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快遞保價的法律規(guī)定篇一
文/《商界》記者曹一方
中國快遞行業(yè)的格局可謂三分天下：一是以聯(lián)邦快遞、ups為首的外資陣營，其主要占據(jù)國際業(yè)務，運營規(guī)范但價格很高。二是中國郵政ems主導的國企陣營，其擁有法規(guī)政策優(yōu)勢，郵局網(wǎng)點無所不及，價格較高。三則是野蠻生長、低價靈活、競爭慘烈，2008年在全國14億件的業(yè)務量中占了近70%的民企陣營——
1993?揭竿而起
一切始于1993年。
深圳，24歲的港商王衛(wèi)創(chuàng)立順豐，趁著鄧公南巡后珠三角的各種貨物涌進香港走向世界的黃金發(fā)展期，以私人挾帶快件的方式往返奔波于深港兩地。
北京，日本歸來的陳平聚了7個人，在不到10平方米的大學宿舍里，創(chuàng)立了宅急送的前身——雙臣快運，以送烤鴨、幫人搬家和洗抽油煙機為生。
與此同時，杭州某工廠，20歲出頭的浙江桐廬人聶騰飛和淳安人詹際盛，點燃了華東民營快遞的星星之火。那時只為出人頭地的他們，絕想不到這點星星之火，此后竟會成為中國快遞業(yè)內(nèi)最強大的勢力集群。他們自己也將隨之成為華東民營快遞的領(lǐng)軍人，而他們的家鄉(xiāng)桐廬也會被譽為“民營快遞之鄉(xiāng)”。
還在工廠當小工、為未來焦慮的聶騰飛和詹際盛，從詹際盛的弟弟詹際煒的工作中，摸到了一扇改變命運的門。
詹際煒當時的工作是代人去火車站拿貨，再運到杭州市區(qū)的客戶手中。聶騰飛和詹際盛發(fā)現(xiàn)，杭州很多貿(mào)易公司的報關(guān)單需要送到上海，若通過郵政來投遞，最快也需要三四天。為了不耽誤貨物出關(guān)，這一過程往往時間緊迫，報關(guān)單第二天就必須要達到上海。杭州的貿(mào)易公司普遍為此頭痛。
由此，兩人萌生了一個可以被稱之為“快遞雛形”的想法——幫助這些貿(mào)易公司把報關(guān)單在第二天就送到上海。
聶騰飛和詹際盛雙雙從工廠辭職，創(chuàng)辦了申通公司，聶騰飛任總經(jīng)理。當時杭州到上海的火車晚上八九點出發(fā)，次日凌晨三四點到，票價15元。兩人商定：聶騰飛白天在杭州拉業(yè)務和接單，每份報關(guān)單收100元，晚上坐火車到上海，第二天凌晨詹際盛在上?；疖囌窘討?，再把報關(guān)單投遞到上海市區(qū)。
兩人管這種業(yè)務叫“代人出差”。這種前所未有的業(yè)務一經(jīng)推出，大受杭州貿(mào)易公司們的歡迎。即使起步階段每天只有一單的業(yè)務量，100元的價格減去15元的車票，75元的高毛利，也讓申通得以生存壯大。第一年，在奔波的艱辛中，申通賺了近2萬元。
1994～1997?烽火連城
在聶騰飛對未來的謀劃中，上海是申通的發(fā)展重鎮(zhèn)，其潛力遠遠超過杭州。也許由于清楚詹際盛絕非等閑之輩，擔心上海分部的地位超過杭州總部，不到一年，聶騰飛派遣自己老婆的哥哥陳德軍取而代之坐鎮(zhèn)滬上。
當時杭州的市場蛋糕很大，申通一家也吃不完，回到杭州的詹際盛想到：與其受制于人，何不另起爐灶？
1994年10月，杭州天目山路一間不到5平方米的小門店，詹際盛和弟弟詹際煒打起了“天天快遞”的招牌。白天，詹家兩兄弟一邊拿著廣告?zhèn)鲉紊l(fā)于杭州各個寫字樓，一邊接下顧客的報關(guān)單。晚上，他們按天輪流乘火車去上海，再于凌晨穿梭在上海的各條馬路尋找投遞點。這般艱辛不言而喻。
詹際盛至今難忘，開業(yè)一個月后的一次艱辛經(jīng)歷——他凌晨3點達到上海，匆匆趕到東大名路378號上海遠洋集團，結(jié)果對方還沒上班，大門緊閉。11月的天氣寒意襲人，又冷又餓的他哆嗦著找到路邊，一個賣燒餅的小販。他買了個燒餅站在烤爐旁，一邊與小販聊天，一邊取暖。為了能在爐邊站得更久，他竟然一連吃了6個燒餅。
江浙人天生就是做生意的料，他們愿意為了賺錢而遠走他鄉(xiāng)。聽聞聶騰飛和詹際盛都當了老板，有的鄉(xiāng)親便投奔而來。這伙江浙人一合計：如果大家分散到各個城市，就可以把滬杭的線狀業(yè)務，變成區(qū)域乃至全國的網(wǎng)狀業(yè)務，如此一來兩家公司的業(yè)務量將呈幾何級數(shù)的增長。唯一的問題是如何分配利益。申通和天天的辦法是：向總部交納幾百元的押金就可以開網(wǎng)點。寄件網(wǎng)點獨占快件的收入，并負擔運費，而收件網(wǎng)點義務無償?shù)嘏伤涂旒１热绾贾菥W(wǎng)點把一份快件100元的收費全部納入自己腰包，再花15元的火車票把快件送到上海，上海則必須接收杭州的快件，并無償?shù)匕阉偷奖镜厥占耸掷?。反之從上海到杭州亦是如此。至?5年來，這一規(guī)定一直被華東民營快遞軍團奉為根本法則，也是民營快遞快速擴張的經(jīng)典模式。這種模式看似簡單，卻蘊含著不可低估的擴張狼性——
民營快遞本身就是一個技術(shù)門檻極低的行業(yè)，只需要吃得苦、跑得路。許多社會中下層的人都具備這樣的素質(zhì)，而對于他們來說，“只需幾百元就可以自己當老板”絕對是夢寐以求的事情。
最關(guān)鍵之處在于，他們可以獨占從本地發(fā)出的快件收入，減去運費所得的高毛利，使他們能夠很容易地扎根下來。由于客戶量和業(yè)務量直接關(guān)系到自己的腰包，這種利益分配規(guī)則更能夠充分調(diào)動他們開拓業(yè)務的積極性。
一時間，華東民營快遞業(yè)群雄并起，一個個敢打敢拼的桐廬人和淳安人，虎狼般闖進了一個個陌生的城市。
1995年，申通開拓了寧波、金華和東陽，而天天則奔赴紹興；1996年，申通進軍南京、蘇州兩大重鎮(zhèn)，而天天出兵上海。1997年，申通沖出華東，闖進北京、廣州、武漢、成都和青島，而天天則選擇了深耕華東，一連搶占了南京、無錫、寧波、嘉興、鎮(zhèn)江和慈溪等地。申通和天天由此形成的網(wǎng)絡優(yōu)勢差異，使得聶騰飛和詹際盛不計前嫌地開始攜手——你送不到的由我來送。
天地一時無比開闊。
1998～2003?亂世狼煙
1998年，王衛(wèi)的順豐已經(jīng)在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路貨運通道上，順豐的市場份額已經(jīng)占到了70%！
北京的陳平也開始向全國發(fā)力，宅急送一口氣在上海、廣州、沈陽、成都等7個城市開設分公司。
申通卻遭遇變故，聶騰飛在一場車禍中英年早逝，申通上?？偨?jīng)理陳德軍接過權(quán)杖。
而詹際盛仰仗著華東地區(qū)發(fā)達的鐵路網(wǎng)，把天天的業(yè)務做得如火如荼。他把總部遷到上海，同時規(guī)范開設網(wǎng)點的制度，形成了初步的加盟體系，加盟商必須使用總部統(tǒng)一的面單，總部從一張面單中向加盟商收1元，扣去成本3毛，凈賺7毛。
至此，民營快遞陣營已經(jīng)涇渭分明地分為三種路數(shù)：順豐采取所有網(wǎng)點直營的模式，價格高但速度快，主攻中高端市場；宅急送也為網(wǎng)點直營，價格和速度相對順豐較低，主要業(yè)務為小件包裹；申通、天天等華東軍團則手握加盟模式的擴張利刃，以低成本支撐低價格，競爭最為慘烈。
如果說順豐和宅急送的出拳還有套路，那么華東軍團的風格就是靈活。更直白的說法是，只要管用，什么招都能使。
2001年，申通在全國已擁有100多家網(wǎng)點，年營業(yè)額逼近億元大關(guān)，而天天的網(wǎng)點也達到
了58家。然而華東軍團的日子并不好過，業(yè)內(nèi)無序的價格血戰(zhàn)已經(jīng)傷及它們的筋骨。以滬杭線為例，申通和天天起家時100元的價格在2001年已經(jīng)殺到了22～25元，一些后來的小公司、黑快遞甚至十幾元都在做。
到2003年申通在全國有500多個網(wǎng)點，1萬多投遞員之時，申通各地的諸侯們再也撐不下去了，投遞員有底薪，還要上保險，加上公司各種開支，如果一味低價，無異于自殺。據(jù)說很多申通的地方諸侯竟然一度被價格戰(zhàn)逼得發(fā)不起投遞員的工資。
窮極則變。申通變陣的邏輯很簡單：發(fā)不起工資，干脆就不發(fā)。以前“加盟商雇用投遞員”的模式變?yōu)椤耙患壖用松淘侔l(fā)展二級加盟商”。
按照業(yè)內(nèi)的稱呼，一級加盟商為大酋長，負責省市一級。二級加盟商為小酋長，受大酋長管轄，負責城市里某片區(qū)或某幾條街道。小酋長雖然沒有之前的基本工資，反而還要向大酋長繳押金，但他們的身份已經(jīng)從員工變?yōu)槔习?，可以把自己做的業(yè)務全部收入囊中，如果做得很不錯，所得收入將比以前更多。
新模式不僅大幅降低了公司和大酋長的成本，而且還極大地激發(fā)了小酋長的積極性。新模式迅速在申通、天天等華東民營快遞的網(wǎng)絡中鋪開。由于小酋長掌握了終端定價權(quán)，可以在自己的一畝三分地內(nèi)向客戶靈活地報價，價格血戰(zhàn)變得更為混亂、慘烈。
低價和狠折是業(yè)內(nèi)常規(guī)的競爭手段，不賺錢甚至賠點本也不算稀奇。對于大多來自社會中下層、正值年輕氣盛的快遞從業(yè)人員來說，真實的拳腳相向甚至刀光劍影，似乎比其他方式可以更痛快地一分高下。
有時，兩個不同門派的小酋長為了爭奪一個片區(qū)或一棟寫字樓，不惜打架斗毆，甚至導致幾十人的群架進而驚動警察。少數(shù)競爭尤為慘烈的地區(qū)，殺紅了眼的小酋長們竟然還會在倉庫里存放幾十把砍刀。
2004～2007?敗走滬上
2004年的順豐剛剛打了一場漂亮的非典反擊戰(zhàn)，正以50%的增長速度向前沖刺。
順豐的主要利潤區(qū)廣東省正是非典的重災區(qū)，許多人不再出門，而選擇快遞，使順豐的業(yè)務量突然井噴。非典也使得航空公司的生意非常蕭條，航空運價大幅下跌。順豐趁勢租下5架737全貨機，成為國內(nèi)第一家使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。
在價格戰(zhàn)中殺得你死我活的華東軍團，只能眼睜睜地看著順豐的飛機劃過天空，翱翔于中高端市場，與外資陣營的高手過招。
而北京的宅急送，情況更為不妙——剛經(jīng)歷了一場“削藩集權(quán)”的內(nèi)耗，又在盲目擴張時遭遇華東軍團新模式掀起的價格戰(zhàn)，其利潤率陡降20%，并首度報虧。陳平也因焦慮過度，患上神經(jīng)官能癥，一下瘦了18斤。
2004年儼然成為民營快遞發(fā)展史上的一道分水嶺。
這一年，有兩個重要人物相繼來到上?？疾焓袌觥．斔麄儼l(fā)現(xiàn)“僅上海到昆山一線，每天的快遞總量能達到1萬單”時，兩人產(chǎn)生了截然不同的感想——一個積極，一個消極。
兩人之后的命運是：兩種感想引出兩條相反方向的命運曲線，繞了一個大圈子后，最終還是交匯于一個共同的終點。
積極的一個，是東道（dds）快遞的創(chuàng)始人郜偉?？吹饺A東這塊市場大蛋糕，他忍不住拿起了刀叉。消極的一個，則是小紅馬快遞的創(chuàng)始人曹杰。他明顯地感到，小紅馬絕然拼不過華東軍團，以及華南的順豐。
華東軍團和順豐能夠迅速擴張的一個很重要的原因是，他們的大本營——經(jīng)濟發(fā)達的長三角和珠三角擁有龐大的城市群，絕佳的地理優(yōu)勢促成了一張具有強大盈利能力的局域網(wǎng)絡，能為華東軍團和順豐的全國擴張輸血給養(yǎng)。
而京城同城快遞出身的小紅馬，在華北地區(qū)僅有京津一線可以仰仗，其全國網(wǎng)絡基本是與各
地的快遞公司合作而搭建的。
由于小紅馬上海的合作伙伴不穩(wěn)定，生生死死地更換頻繁，而且時常有私拆郵件的現(xiàn)象。上海網(wǎng)點收發(fā)量僅次于北京，其地位至關(guān)重要，而曹杰在上海恰好有一支做電子商務配送的百人團隊。在其他各地合作伙伴的強烈要求下，曹杰不得不將這支頗具盈利能力團隊轉(zhuǎn)改成快遞網(wǎng)點，以配合全國網(wǎng)絡。
欲在華東軍團的心臟地帶興風作浪的小紅馬團隊，很快遭到華東軍團小酋長們的圍堵，一切努力就像把一顆石頭投進了大海。
一方面，小紅馬的價格一度低至虧本的3票10元，但都難以打開上海市場的局面；另一方面，由于其他各地合作伙伴的貨件發(fā)到上海的時間不
一、地點各異，他們不得不每天四五趟地奔波于上海市的東南西北。
既要服務好客戶，又要服務好合作伙伴，小紅馬的上海部隊只能無奈地疲于奔命。與之形成反差的是，華東各個軍團的上?？偛棵刻熘恍枰蜷_電腦，看看當天的業(yè)務量，就能根據(jù)面單利潤算出當日盈利。市場競爭的壓力大部分都由成千上萬的大小酋長們幫其分擔。不到一年，淪為資金黑洞的上海小紅馬，最終逃不過被撤掉的命運。
2008～2009?混沌亂象
2008年對于北京的民營快遞業(yè)，是灰暗的一年。在同行的沖擊下，兩面曾經(jīng)風光的旗幟——小紅馬和宅急送都在這一年失去了色彩。
退守北京后的小紅馬隨即在大本營遭遇了華東軍團的低價沖擊。2006年小紅馬北京同城快遞的報價是：三環(huán)之內(nèi)10元，四環(huán)之內(nèi)15元，業(yè)務量大的商務區(qū)，打折下來也有10元。而申通、天天等華東公司在北京的同城快遞已經(jīng)殺到了三四元的超低價，而且這些公司的業(yè)務員對于客戶如狼似虎的搶奪，已經(jīng)讓小紅馬難以招架。
2008年10月，曹杰將小紅馬在北京的業(yè)務，分區(qū)域打包賣給仍希望繼續(xù)做快遞的老員工，并承諾一年的品牌過渡期，一年之后再宣布小紅馬退出，以減小對接盤者的負面影響。幾乎與此同時，陳平黯然離開苦心經(jīng)營15年的宅急送。他在宅急送最后的日子里，一度力圖將公司主營業(yè)務從“包裹和大件”轉(zhuǎn)向“小件和郵件”。要知道，同樣的價格，宅急送要送一個較重的包裹，而順豐、申通和天天只送一封很輕的信函。光從運送工具來看，同行只需一輛單車就可以送二三十封信函，而宅急送則需要發(fā)動汽車來搬運一兩個大件和包裹。但宅急送的轉(zhuǎn)型已經(jīng)為時已晚。在速度上，直營網(wǎng)絡已相當成熟的順豐，其限時快遞服務無人能出其右。它在廣東、北京和長三角的“當日達”業(yè)務正如日中天。在網(wǎng)絡廣度和價格上，申通和天天等華東的公司已經(jīng)不給外人留下半點空間。面對這樣一張密不透風的大網(wǎng)，連聯(lián)邦快遞和ups等外資快遞巨頭都望而興嘆，只得局限于國外快遞業(yè)務，更何況風光不再的宅急送。
2009年，滬杭線的價格已經(jīng)下殺到8～10元，最夸張的還有自殺性的5元低價。東道快遞的郜偉就是在這般酷烈的背景下，在前面兩次失敗后，于3月第三次挺進華東，他激昂地號稱“丟家舍口，親自帶著東道干部大軍開赴上海，通宵達旦的指揮華東戰(zhàn)役”。
出征前有人提醒他：華東競爭慘烈就像攀登喜馬拉雅山，用強行軍的方式登頂氧氣（錢）消耗很大，必須備足氧氣（3億元以上用三年的時間）。而實際東道快遞進入華東只攜帶了不足3000萬元。
東道這次的價格屠刀低得嚇人：同城2元，省內(nèi)5元，跨省8元。而其他快遞公司一般分別收5元、10元和15元。然而，這般低價根本不足以讓東道在短期具備造血供氧的能力，反而是一直在放血。
很快，東道便缺氧（錢）了。資金鏈緊繃，使東道被迫挪用代收貨款周轉(zhuǎn)，但窟窿還是漸漸大得填不上。就在周轉(zhuǎn)不靈、瀕臨倒閉的時候，郜偉發(fā)出《告員工書》，要求每個員工，上
至他本人下至每個派件員，每人每月拿出三分之一工資來拯救東道，等東山再起時返還。但是，一切已經(jīng)于事無補。
2009年10月1日，民營快遞的達摩斯克利之劍——新《郵政法》正式實施。新法將郵政專營的標準設置為“同城快遞50克以下、異地快遞100克以下”，這無疑是奪走了民營快遞最豐厚的一塊蛋糕。
如果嚴格按照新法執(zhí)行，大多數(shù)公司不但會經(jīng)營困難，甚至還會面臨倒閉。時下新法“專營”的細則還未出臺，各個民營快遞老板的反對之聲不絕于耳。民營快遞與政策的博弈，經(jīng)歷了多年的模糊與混沌后，終于打開了天窗，進入白熱化的階段。
就在新法正式實施的前夕，小紅馬高調(diào)宣布正式退出快遞市場。
11月，東道出現(xiàn)“窒息”，其上海、江蘇、浙江和安徽所有網(wǎng)點停止運營。2010年1月23日，東道徹底倒閉，郜偉被拘。東道的客戶們聞風集體追繳千萬貨款，導致廣州崗頂?shù)貐^(qū)交通崩潰，引起公眾關(guān)注。
兩條命運曲線最終交于一個悲哀的終點。
而與之形成反差的是，2009年末，順豐第一架自購飛機起航，這家低調(diào)而穩(wěn)健的公司一直為業(yè)內(nèi)仰視。詹際盛的天天在全國已有150多家一級加盟商，每天業(yè)務量有40多萬件；而陳德軍的申通更是擁有600多家一級加盟商，每天業(yè)務量有90多萬件。照每件免單賺7毛估算，天天總部每天進賬近30萬元，而申通更是達到60多萬元。
成王敗寇的江湖已不再是從前那個兩三萬元、四五人、一間小門面就能打拼做大的江湖，塵埃終將落定，曙光注定升騰。
快遞保價的法律規(guī)定篇二
談我國民營快遞保價制度
保價作為快遞公司降低風險和減少理賠糾紛的重要制度,由于自身存在的一系列缺陷而導致受眾度不高,尤其是2012年12月31日通過的《快遞市場管理辦法》取消了對未保價快件賠償限額的規(guī)定,把保價制度置于尷尬的地位。但是,快遞新規(guī)的實施仍有難度,快遞理賠程序仍需要保價制度予以簡化,保價制度仍具有其存在的合理性。我們應從統(tǒng)一保價費率標準、提升保價服務質(zhì)量、加強監(jiān)管等各方面同時入手來完善保價制度。
論文關(guān)鍵詞 民營快遞 保價 合理性
上世紀80年代,快遞產(chǎn)業(yè)進入我國,并以其方便快捷的服務逐步融入民眾的生活。近幾年來,隨著網(wǎng)絡購物、電視購物的風靡,民眾對快遞的需求越來越高,尤其是在節(jié)假日各大網(wǎng)站推出各種促銷活動致使快遞量激增以致爆倉,但隨之而來的收費不合理、物品丟失、損壞等問題也日漸凸顯?？爝f員在高峰期往往忙碌得連吃飯的時間都沒有,不少快遞員為了盡快完成任務,往往忽視了工作的質(zhì)量,有的在收件時沒有開包檢查,有的將快件隨意擺放不予看管,有的派送快件時直接將其余快遞丟在車上。收件、運輸、派件的每一個環(huán)節(jié)稍有疏忽就會出現(xiàn)貨物毀損、丟失的情況,隨之而來的是一系列的快遞理賠糾紛。面臨快遞費幾十甚至上百倍的高額的賠償金,保價成為快遞公司規(guī)避風險的重要方式。
一、我國民營快遞保價制度現(xiàn)狀分析
(一)我國當前民營快遞保價制度基本情況
保價是一種加收費用并以消費者自愿選擇為原則的快遞服務,費用往往按保價金額比例收取,針對保價的快件,快遞公司結(jié)合保價金額和損失比例進行賠償,而未保價的快件往往以不超過郵費三倍的金額進行賠償。這對于未保價的消費者而言簡直就是霸王條款,更是對消費者賠償請求權(quán)的踐踏!令人欣慰的是,2012年12月31日通過的《快遞市場管理辦法》(以
下簡稱快遞新規(guī))對于2008年出臺的《快遞市場管理辦法》中對于未保價物品以郵費三倍作為賠償限額的規(guī)定進行了修改,明文規(guī)定了快遞企業(yè)應按照與用戶的約定進行賠償,沒有約定且未保價的按照《中華人民共和國郵政法》、《中華人民共和國合同法》等相關(guān)法律規(guī)定賠償.這意味著對于沒有事先約定賠償事項的未保價快件,如果雙方對賠償不能達成補充協(xié)議的情況下,需按照交付或應當交付時貨物到達地的市場價格計算.然而,在今年3月1日快遞新規(guī)實施后,各快遞公司并沒有取消快遞詳情單背后格式條款中關(guān)于未保價貨物按郵費倍數(shù)作為賠償限額的規(guī)定。顯然,這屬于《合同法》第40條規(guī)定的格式合同無效的情形?？爝f公司對于《合同法》和快遞新規(guī)相關(guān)規(guī)定的熟視無睹不免讓我們擔心他們對于未保價貨物不會按照相關(guān)規(guī)定進行賠償,相比之下保價仍是目前更好的選擇。
(二)保價制度存在的合理性
從快遞行業(yè)的發(fā)展來看,目前快遞新規(guī)的實施仍有難度。一方面,對于未保價快件毀損、丟失的賠償金額按照交付或應當交付時貨物到達地的市場價格計算,一旦貨物信息不準確仍會引發(fā)糾紛,貨物的市場價格以及賠償比例的確定雙方也很難達成一致。如果取消保價制度,會引發(fā)更多快遞理賠糾紛,如此一來,消費者要么嫌麻煩放棄維權(quán),要么尋求維權(quán)部門的幫助或者訴諸法院,消費者權(quán)益受損以及浪費行政、司法資源的狀況仍無法改善。另一方面,快遞保價制度本是快遞公司規(guī)避風險的重要方式,尤其是對于貴重物品的賠償,如果取消保價制度,那么快遞公司為了減少風險只能對運輸快件的貨物進行更嚴格的限制,消費者郵寄不了貴重物品,快遞公司也無法將市場擴展到這類消費者,這對于消費者和快遞公司來說都是一項損失。
保價制度既能方便消費者維權(quán),避免快遞丟失、損壞后消費者由于維權(quán)手續(xù)繁雜而自認倒霉,又為快遞公司減少了風險,同時還減少維權(quán)機構(gòu)調(diào)查市價的工作,提高了維權(quán)機構(gòu)的工作效率,有效地節(jié)約了行政、司法機關(guān)資源?？梢?快遞行業(yè)中的保價制度仍有其存在的合理性。
二、保價制度運行過程中的缺陷
目前,民營快遞中的快遞保價在我國消費者中受眾度并不高,這還得從保價制度實行中出現(xiàn)的一系列問題說起:
(一)消費者對快遞保價制度不熟悉
快遞行業(yè)相關(guān)制度不僅需要通過媒體、網(wǎng)絡進行宣傳,也需要與客戶聯(lián)系最密切的快遞員的宣傳。然而,在我國民營快遞行業(yè)中,快遞員的職業(yè)素養(yǎng)參差不齊,快遞企業(yè)入行門檻非常低,只要應聘者有交通工具即可上崗,尤其是在高峰期快遞公司急需快遞員時,往往只要求應征者持證件并繳納一定押金即可。而對于快遞員的專業(yè)培訓也是草草了之,這對導致快遞員沒有真正按照快遞公司的規(guī)定提供合格的服務!
消費者在寄件時,不少快遞員圖方便沒有履行告知義務,既不提醒消費者注意快遞單背后的格式條款內(nèi)容,也沒有詢問對方是否保價,這就導致消費者對快遞行業(yè)中的保價制度十分陌生。
(二)快遞保價收取費用標準不一
我國民營快遞沒有對保價費率做出統(tǒng)一的規(guī)定,不少消費者都是在寄件時臨時了解保價費率后沒有做出充分的思考就倉促做出不保價的決定。目前我國順豐快遞的保價費率為千分之五,申通、中通、圓通、韻達的保價費率均為百分之三。這意味著一件價值1000元的快件在大多數(shù)快遞公司的保價就到達30元,超過了一般的快遞費,更別說價值更高的貴重物品。面臨高昂的保價費,不少消費者選擇了不保價或者降低了保價金額,這讓他們承擔了不必要的風險。且保價金額由寄件人自己填寫,保價與市價是否相符也值得商榷。
(三)消費者對保價仍有顧慮
快遞行業(yè)入行門檻低導致行業(yè)中出現(xiàn)監(jiān)守自盜的情況,這就導致消費者對快遞員的不信任。目前,不少消費者認為保價金額寫在快遞單正面會讓分揀、運輸人員看到物品價值,尤其對于貴重物品他們可能起歹心據(jù)為己有,況且近來手機變磚頭的事時有發(fā)生。
此外,針對貴重物品的賠償,不少消費者即使保價也未必如愿獲賠。由于保價金額是由消費者自己填寫,快遞公司事先沒有對快件進行價值評估,因此,如果理賠金額過高,有的快遞公司會以保價信息不準確等各種理由拒絕理賠。
(四)快遞員對特殊物品缺乏估價能力
對于需要辨認真假比如玉器這類貨物,快遞員很難辨別,這也就給了詐騙分子可趁之機。如果快遞公司對這類貨物一律按照保價金額賠償,損失費用可想而知,而在每個收件處配備估值保價人顯然成本太高。
四、完善保價制度的必要措施
雖然保價制度在過去的運行過程中出現(xiàn)了一系列的問題,但這些問題并不是無法解決的,保價制度的完善需要在整個快遞行業(yè)中針對具體問題“對癥下藥”。
(一)擴大保價制度受眾度
1.宣傳保價制度?？爝f公司應對完善后的保價制度進行宣傳,不僅通過媒體、網(wǎng)絡,并且嚴格要求快遞員必須提醒保價事項,是否選擇保價欄不能簡單的以在相關(guān)項下打鉤這種無法辨認字跡的方式為準,必須讓寄件人簽字確認是否保價。對于貴重物品,要向消費者詳細說明保價制度并建議保價,讓消費者充分權(quán)衡利弊。
2.合理設置、適用保價費。不少消費者面臨參差不齊的保價費用望而卻步,可見統(tǒng)一并降低民營快遞行業(yè)的保價費率勢在必行。況且保價費用本不應該作為快遞公司的收益項目,而且快遞保價費率的降低必然使更多的消費者選擇這一服務項目。因此,筆者建議將民營快遞全行業(yè)的保價費統(tǒng)一為目前順豐所采用的費率即保價金額的千分之五,并在保價制度逐步完善之后再統(tǒng)一降低費率。
保價費的使用也應統(tǒng)一作出規(guī)定,要嚴格禁止快遞公司將保價費據(jù)為己有。應將一部分收取的保價費用于建設保價信息系統(tǒng),培養(yǎng)專業(yè)的保價估值人員,并將剩余的保價費納入專項理賠基金,?？顚Ｓ?并由專門的理賠機構(gòu)進行管理。
3.增強民眾維權(quán)意識。消費者對于保價制度的不熟悉歸根到底還是維權(quán)意識的薄弱,如果消費者關(guān)注相關(guān)權(quán)益保護的法律法規(guī)和行業(yè)規(guī)則,并且具有強烈的維權(quán)意識,就不會在貨物丟失后理賠如此艱難。因此,應采取措施增加消費者的維權(quán)觀念,增強民眾的法律意識,并幫助消費者樹立風險防范意識,不要為了節(jié)省保價費用而承擔理賠難的風險,學會用法律武器來維護自身的合法權(quán)益。
(二)建立完整的民營快遞保價信息系統(tǒng)
要使保價制度得到消費者的認可,最重要的是消除消費者對于保價的顧慮,尤其是要避免快遞員監(jiān)守自盜以及快遞公司以報價信息不準確或者是丟失物品價值無法確認等理由拒絕賠償。首先應取消在快遞單注明保價金額的做法,而是將保價金額納入電子系統(tǒng),且只有消費人本人和理賠機構(gòu)可以查詢。要使保價制度更加規(guī)范,更重要的是要建立完整的民營快遞保價信息系統(tǒng)。具體說來就是將快件的貨物種類、數(shù)量、保價與否、保價金額等信息納入電子系統(tǒng),一方面供消費者查詢寄件相關(guān)信息,另一方面可在發(fā)生理賠事項時作為賠償金額的參考。當然,信息納入時就要求收件員在收件時對寄件人提供的信息進行核實,保證錄入信息與寄件實際情況相符。
針對不同客戶,快遞公司可分兩種情況采取不同的措施:
1.對于網(wǎng)絡購物、電視購物群體,由于商品的價格、數(shù)量等重要信息可以從交易單中查詢,可將此類寄件的信息作為《合同法》312條規(guī)定的當事人對貨物毀損、滅失的賠償額未約定情形下的參考要素。商品信息對于將來發(fā)生快件毀損、丟失的賠償金額具有重要的參考價值,快遞公司可以要求賣家提供商品的價格、數(shù)量等重要信息,并且提供商品發(fā)票復印件來證實相關(guān)信息的真實性,然后快遞公司將相關(guān)內(nèi)容錄入相應的訂單信息內(nèi),相關(guān)商品價值一目了然。這樣理賠時也可以減少糾紛和理賠程序。
2.對于一般郵寄群體,進行保價時可以要求寄件人提供相關(guān)商品的發(fā)票原件或者復印件,錄入發(fā)票中記錄的商品價格、數(shù)量等信息。如果寄件人無法提供發(fā)票或者其他相關(guān)貨物信息證明,則應在檢查包裹時詳細記錄貨物種類、數(shù)量,避免包裹丟失快遞公司以寄件人所填寫的保價信息不準確為由拒絕理賠。尤其是對于無法提供貨物價值證明的貴重物品,快遞公司應設立專門接收該類寄件的收件處,并且配備專門的估值保價人員,對該類寄件進行全程跟蹤,降低貨物丟失、毀損的風險。
(三)加強各級監(jiān)督,明確各方責任
在快遞行業(yè)內(nèi)部,要加強對快遞員的專業(yè)培訓,嚴格把關(guān),保證收件、運輸、派件的每一環(huán)節(jié)都有明確責任人,以工作質(zhì)量來作為快遞員的收益標準。嚴厲禁止快遞員“順手牽羊”,對這類人員一旦發(fā)現(xiàn)則計入行業(yè)人員管理系統(tǒng),永不錄用!同時,相關(guān)部門要出臺專門的保價制度行業(yè)規(guī)范,并加強對快遞行業(yè)的監(jiān)督,督促快遞公司規(guī)范保價制度的施行。
五、結(jié)語
快遞保價制度的完善還有很長的路要走,只有在法規(guī)完善、快遞行業(yè)統(tǒng)一規(guī)范并提升服務質(zhì)量以及消費者維權(quán)意識的上升中逐步改善目前快遞保價制度的缺陷,相信保價制度會在各方的共同努力下在給消費者帶來保障的同時得到消費者更多的認可
快遞保價的法律規(guī)定篇三
快遞未保價，丟失怎么賠？
昨日，福州一女子價值千元的快件被快遞公司弄丟,多次索賠未果,甚至得到了“一分錢也不賠”的答復。據(jù)了解，該女子在寄快遞時僅填寫收件人姓名、地址、聯(lián)系方式，沒填物品信息，也未選擇保價，最終快遞公司僅賠24元，也就是3倍郵資。那么未保價的快遞丟失該怎么賠償呢？接下來，就讓小編帶您來了解相關(guān)問題。
一、未保價快遞丟失賠償金額不受3倍郵資的限制
過去我們經(jīng)常能看到一些幾千甚至幾萬元的快遞物品因為消費者未購買保價，丟失后只能得到幾百塊或者幾十塊錢賠償荒唐局面。這是根據(jù)《中華人民共和國郵政法》第四十七條的規(guī)定“未保價的給據(jù)郵件丟失、損毀或者內(nèi)件短少的，按照實際損失賠償，但最高賠償額不超過所收取資費的三倍”。
然而該法第四十五條第二款規(guī)定：“郵政普遍服務業(yè)務范圍以外的郵件的損失賠償，適用有關(guān)民事法律的規(guī)定?！薄多]政法》第五十九條的規(guī)定，快件的損失賠償，適用有關(guān)民事法律的規(guī)定，即《合同法》和《快遞市場管理辦法》的相關(guān)規(guī)定。
因此，消費者應當注意，不超過3倍郵資的限制只適用于郵政普遍服務業(yè)務范圍內(nèi)的郵件損失賠償，不適用于快遞賠償，也就是說，快遞未購買保價的賠償金額不受3倍郵資的限制。
二、未保價快遞丟失可按合同法原價賠償
2013年新的《快遞市場管理辦法》規(guī)定，在快遞服務過程中快件丟失的，寄件人和快遞公司有約定賠償金額的應按約定賠償，沒有約定的但購買保價的快件按照保價金額賠償。對于未購買保價的快件，按照《中華人民共和國郵政法》、《中華人民共和國合同法》等相關(guān)法律規(guī)定賠償。因此，未購買保價的快遞丟失可以按照合同法的規(guī)定賠償。
根據(jù)《合同法》規(guī)定，承運人對運輸過程中貨物的毀損、滅失承擔損害賠償責任；貨物的毀損、滅失的賠償額，當事人有約定的，按照其約定；沒有約定或約定不明確的，按照交付或應當交付時貨物到達地的市場價格計算。因此，如果消費者有證據(jù)能夠證明所投寄的貨物價值，即使沒購買保價也應獲原價賠償。
三、小編提醒
為保護寄件安全和自身的合法權(quán)益，消費者在寄快遞時首先應當選擇信譽較好的快遞企業(yè)。其次在寄快遞時應仔細閱讀快遞運單背書條款的有關(guān)規(guī)定，了解有關(guān)賠償規(guī)定，并且根據(jù)運單填好物品相關(guān)信息，如果快遞物品屬于一些較為貴重的物品最好選擇購買保價。
最后，應當保存好運單等相關(guān)證據(jù)，當發(fā)生類似快遞丟失情況時，應先與快遞公司協(xié)商，在協(xié)商不成功的情況下，盡快以保留相關(guān)憑證向您所在的消費者保護協(xié)會投訴或者委托律師向法院起訴，以更好地保護您的權(quán)益。
快遞保價的法律規(guī)定篇四
民營快遞編年戰(zhàn)史
發(fā)表由 lzq0702 589 天之前(2010-03-30)分類: 商業(yè) | 標簽: 民營 快遞 聯(lián)邦快遞 ups 順豐
來源：龍源期刊網(wǎng) 時間：2010-03-30 一個混雜著親情、友情與規(guī)則的嚴酷江湖；一片充斥著攻謀伐略、刀光劍影與悲歡宿命的熱血戰(zhàn)場；一股生于草莽，歷經(jīng)險阻，但終將奔騰入海的歷史潮流。
中國快遞行業(yè)的格局可謂三分天下：一是以聯(lián)邦快遞、ups為首的外資陣營，其主要占據(jù)國際業(yè)務，運營規(guī)范但價格很高。二是中國郵政 ems主導的國企陣營，其擁有法規(guī)政策優(yōu)勢，郵局網(wǎng)點無所不及，價格較高。三則是野蠻生長、低價靈活、競爭慘烈，2008年在全國14億件的業(yè)務量中占了近70％的民企陣營——
1993·揭竿而起
一切始于1993年。
深圳，24歲的港商王衛(wèi)創(chuàng)立順豐，趁著鄧公南巡后珠三角的各種貨物涌進香港走向世界的黃金發(fā)展期，以私人挾帶快件的方式往返奔波于深港兩地。
北京，日本歸來的陳平聚了7個人，在不到10平方米的大學宿舍里，創(chuàng)立了宅急送的前身——雙臣快運，以送烤鴨、幫人搬家和洗抽油煙機為生。
與此同時，杭州某工廠，20歲出頭的浙江桐廬人聶騰飛和淳安人詹際盛，點燃了華東民營快遞的星星之火。那時只為出人頭地的他們，絕想不到這點星星之火，此后竟會成為中國快遞業(yè)內(nèi)最強大的勢力集群。他們自己也將隨之成為華東民營快遞的領(lǐng)軍人，而他們的家鄉(xiāng)桐廬也會被譽為“民營快遞之鄉(xiāng)”。
還在工廠當小工、為未來焦慮的聶騰飛和詹際盛，從詹際盛的弟弟詹際煒的工作中，摸到了一扇改變命運的門。
詹際煒當時的工作是代人去火車站拿貨，再運到杭州市區(qū)的客戶手中。聶騰飛和詹際盛發(fā)現(xiàn)，杭州很多貿(mào)易公司的報關(guān)單需要送到上海，若通過郵政來投遞，最快也需要三四天。為了不耽誤貨物出關(guān)，這一過程往往時間緊迫，報關(guān)單第二天就必須要達到上海。杭州的貿(mào)易公司普遍為此頭痛。
由此，兩人萌生了一個可以被稱之為“快遞雛形”的想法——幫助這些貿(mào)易公司把報關(guān)單在第二天就送到上海。
聶騰飛和詹際盛雙雙從工廠辭職，創(chuàng)辦了申通公司，聶騰飛任總經(jīng)理。當時杭州到上海的火車晚上八九點出發(fā)，次日凌晨三四點到，票價15 元。兩人商定：聶騰飛白天在杭州拉業(yè)務和接單，每份報關(guān)單收100元，晚上坐火車到上海，第二天凌晨詹際盛在上?；疖囌窘討侔褕箨P(guān)單投遞到上海市區(qū)。
兩人管這種業(yè)務叫“代人出差”。這種前所未有的業(yè)務一經(jīng)推出，大受杭州貿(mào)易公司們的歡迎。即使起步階段每天只有一單的業(yè)務量，100元的價格減去15元的車票，75元的高毛利，也讓申通得以生存壯大。第一年，在奔波的艱辛中，申通賺了近2萬元。
1994—1997·烽火連城
在聶騰飛對未來的謀劃中，上海是申通的發(fā)展重鎮(zhèn)，其潛力遠遠超過杭州。也許由于清楚詹際盛絕非等閑之輩，擔心上海分部的地位超過杭州總部，不到一年，聶騰飛派遣自己老婆的哥哥陳德軍取而代之坐鎮(zhèn)滬上。
當時杭州的市場蛋糕很大，申通一家也吃不完，回到杭州的詹際盛想到：與其受制于人，何不另起爐灶?
1994年10月，杭州天目山路一間不到5平方米的小門店，詹際盛和弟弟詹際煒打起了“天天快遞”的招牌。白天，詹家兩兄弟一邊拿著廣告?zhèn)鲉紊l(fā)于杭州各個寫字樓，一邊接下顧客的報關(guān)單。晚上，他們按天輪流乘火車去上海，再于凌晨穿梭在上海的各條馬路尋找投遞點。這般艱辛不言而喻。
詹際盛至今難忘，開業(yè)一個月后的一次艱辛經(jīng)歷——他凌晨3點達到上海，匆匆趕到東大名路378號上海遠洋集團，結(jié)果對方還沒上班，大門緊閉。11月的天氣寒意襲人，又冷又餓的他哆嗦著找到路邊，一個賣燒餅的小販。他買了個燒餅站在烤爐旁，一邊與小販聊天，一邊取暖。為了能在爐邊站得更久，他竟然一連吃了6個燒餅。
江浙人天生就是做生意的料，他們愿意為了賺錢而遠走他鄉(xiāng)。聽聞聶騰飛和詹際盛都當了老板，有的鄉(xiāng)親便投奔而來。這伙江浙人一合計：如果大家分散到各個城市，就可以把滬杭的線狀業(yè)務，變成區(qū)域乃至全國的網(wǎng)狀業(yè)務，如此一來兩家公司的業(yè)務量將呈幾何級數(shù)的增長。
唯一的問題是如何分配利益。申通和天天的辦法是：向總部交納幾百元的押金就可以開網(wǎng)點。寄件網(wǎng)點獨占快件的收入，并負擔運費，而收件網(wǎng)點義務無償?shù)嘏伤涂旒?。比如杭州網(wǎng)點把一份快件100元的收費全部納入自己腰包，再花15元的火車票把快件送到上海，上海則必須接收杭州的快件，并無償?shù)匕阉偷奖镜厥占耸掷?。反之從上海到杭州亦是如此?/p>
至今15年來，這一規(guī)定一直被華東民營快遞軍團奉為根本法則，也是民營快遞快速擴張的經(jīng)典模式。這種模式看似簡單，卻蘊含著不可低估的擴張狼性——
民營快遞本身就是一個技術(shù)門檻極低的行業(yè)，只需要吃得苦、跑得路。許多社會中下層的人都具備這樣的素質(zhì)，而對于他們來說，“只需幾百元就可以自己當老板”絕對是夢寐以求的事情。
最關(guān)鍵之處在于，他們可以獨占從本地發(fā)出的快件收入，減去運費所得的高毛利，使他們能夠很容易地扎根下來。由于客戶量和業(yè)務量直接關(guān)系到自己的腰包，這種利益分配規(guī)則更能夠充分調(diào)動他們開拓業(yè)務的積極性。
一時間，華東民營快遞業(yè)群雄并起，一個個敢打敢拼的桐廬人和淳安人，虎狼般闖進了一個個陌生的城市。
1995年，申通開拓了寧波、金華和東陽，而天天則奔赴紹興t1996年，申通進軍南京、蘇州兩大重鎮(zhèn)，而天天出兵上海。1997年，申通沖出華東，闖進北京、廣州、武漢、成都和青島，而天天則選擇了深耕華東，一連搶占了南京、無錫、寧波、嘉興、鎮(zhèn)江和慈溪等地。
申通和天天由此形成的網(wǎng)絡優(yōu)勢差異，使得聶騰飛和詹際盛不計前嫌地開始攜手——你送不到的由我來送。
天地一時無比開闊。
1998—2003·亂世狼煙
1998年，王衛(wèi)的順豐已經(jīng)在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路貨運通道上，順豐的市場份額已經(jīng)占到了70％!
北京的陳平也開始向全國發(fā)力，宅急送一口氣在上海、廣州、沈陽、成都等7個城市開設分公司。
申通卻遭遇變故，聶騰飛在一場車禍中英年早逝，申通上?？偨?jīng)理陳德軍接過權(quán)杖。
而詹際盛仰仗著華東地區(qū)發(fā)達的鐵路網(wǎng)，把天天的業(yè)務做得如火如荼。他把總部遷到上海，同時規(guī)范開設網(wǎng)點的制度，形成了初步的加盟體系，加盟商必須使用總部統(tǒng)一的面單，總部從一張面單中向加盟商收1元，扣去成本3毛，凈賺7毛。
至此，民營快遞陣營已經(jīng)涇渭分明地分為三種路數(shù)：順豐采取所有網(wǎng)點直營的模式，價格高但速度快，主攻中高端市場；宅急送也為網(wǎng)點直營，價格和速度相對順豐較低，主要業(yè)務為小件包裹；申通、天天等華東軍團則手握加盟模式的擴張利刃，以低成本支撐低價格，競爭最為慘烈。
如果說順豐和宅急送的出拳還有套路，那么華東軍團的風格就是靈活。更直白的說法是，只要管用，什么招都能使。
2001年，申通在全國已擁有100多家網(wǎng)點，年營業(yè)額逼近億元大關(guān)，而天天的網(wǎng)點也達到了58家。然而華東軍團的日子并不好過，業(yè)內(nèi)無序的價格血戰(zhàn)已經(jīng)傷及它們的筋骨。以滬杭線為例，申通和天天起家時100元的價格在2001年已經(jīng)殺到了22-25元，一些后來的小公司、黑快遞甚至十幾元都在做。
到2003年申通在全國有500多個網(wǎng)點，1萬多投遞員之時，申通各地的諸侯們再也撐不下去了，投遞員有底薪，還要上保險，加上公司各種開支，如果一味低價，無異于自殺。據(jù)說很多申通的地方諸侯竟然一度被價格戰(zhàn)逼得發(fā)不起投遞員的工資。
窮極則變。申通變陣的邏輯很簡單：發(fā)不起工資，干脆就不發(fā)。以前“加盟商雇用投遞員”的模式變?yōu)椤耙患壖用松淘侔l(fā)展二級加盟商”。
按照業(yè)內(nèi)的稱呼，一級加盟商為大酋長，負責省市一級。二級加盟商為小酋長，受大酋長管轄，負責城市里某片區(qū)或某幾條街道。小酋長雖然沒有之前的基本工資，反而還要向大酋長繳押金，但他們的身份已經(jīng)從員工變?yōu)槔习?，可以把自己做的業(yè)務全部收入囊中，如果做得很不錯，所得收入將比以前更多。
新模式不僅大幅降低了公司和大酋長的成本，而且還極大地激發(fā)了小酋長的積極性。新模式迅速在申通、天天等華東民營快遞的網(wǎng)絡中鋪開。由于小酋長掌握了終端定價權(quán)，可以在自己的一畝三分地內(nèi)向客戶靈活地報價，價格血戰(zhàn)變得更為混亂、慘烈。
低價和狠折是業(yè)內(nèi)常規(guī)的競爭手段，不賺錢甚至賠點本也不算稀奇。對于大多來自社會中下層、正值年輕氣盛的快遞從業(yè)人員來說，真實的拳腳相向甚至刀光劍影，似乎比其他方式可以更痛快地—分高下。
有時，兩個不同門派的小酋長為了爭奪一個片區(qū)或一棟寫字樓，不惜打架斗毆，甚至導致幾十人的群架進而驚動警察。少數(shù)競爭尤為慘烈的地區(qū)，殺紅了眼的小酋長們竟然還會在倉庫里存放幾十把砍刀。
2004—2007·敗走滬上
2004年的順豐剛剛打了一場漂亮的非典反擊戰(zhàn)，正以50％的增長速度向前沖刺。
順豐的主要利潤區(qū)廣東省正是非典的重災區(qū)，許多人不再出門，而選擇快遞，使順豐的業(yè)務量突然井噴。非典也使得航空公司的生意非常蕭條，航空運價大幅下跌。順豐趁勢租下5架737全貨機，成為國內(nèi)第一家使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。
在價格戰(zhàn)中殺得你死我活的華東軍團，只能眼睜睜地看著順豐的飛機劃過天空，翱翔于中高端市場，與外資陣營的高手過招。
而北京的宅急送，情況更為不妙——剛經(jīng)歷了一場“削藩集權(quán)”的內(nèi)耗，又在盲目擴張時遭遇華東軍團新模式掀起的價格戰(zhàn)，其利潤率陡降 20％，并首度報虧。陳平也因焦慮過度，患上神經(jīng)官能癥，一下瘦了18斤。
2004年儼然成為民營快遞發(fā)展史上的一道分水嶺。
這一年，有兩個重要人物相繼來到上?？疾焓袌?。當他們發(fā)現(xiàn)“僅上海到昆山一線，每天的快遞總量能達到1萬單”時，兩人產(chǎn)生了截然不同的感想——個積極，一個消極。
兩人之后的命運是：兩種感想引出兩條相反方向的命運曲線，繞了一個大圈子后，最終還是交匯于一個共同的終點。
積極的一個，是東道(dds)快遞的創(chuàng)始人郜偉?？吹饺A東這塊市場大蛋糕，他忍不住拿起了刀叉。消極的一個，則是小紅馬快遞的創(chuàng)始人曹杰。他明顯地感到，小紅馬絕然拼不過華東軍團，以及華南的順豐。
華東軍團和順豐能夠迅速擴張的一個很重要的原因是，他們的大本營——經(jīng)濟發(fā)達的長三角和珠三角擁有龐大的城市群，絕佳的地理優(yōu)勢促成了一張具有強大盈利能力的局域網(wǎng)絡，能為華東軍團和順豐的全國擴張輸血給養(yǎng)。
而京城同城快遞出身的小紅馬，在華北地區(qū)僅有京津一線可以仰仗，其全國網(wǎng)絡基本是與各地的快遞公司合作而搭建的。
由于小紅馬上海的合作伙伴不穩(wěn)定，生生死死地更換頻繁，而且時常有私拆郵件的現(xiàn)象。上海網(wǎng)點收發(fā)量僅次于北京，其地位至關(guān)重要，而曹杰在上海恰好有一支做電子商務配送的百人團隊。在其他各地合作伙伴的強烈要求下，曹杰不得不將這支頗具盈利能力團隊轉(zhuǎn)改成快遞網(wǎng)點，以配合全國網(wǎng)絡。
欲在華東軍團的心臟地帶興風作浪的小紅馬團隊，很快遭到華東軍團小酋長們的圍堵，一切努力就像把一顆石頭投進了大海。
一方面，小紅馬的價格一度低至虧本的3票10元，但都難以打開上海市場的局面；另一方面，由于其他各地合作伙伴的貨件發(fā)到上海的時間不
一、地點各異，他們不得不每天四五趟地奔波于上海市的東南西北。
既要服務好客戶，又要服務好合作伙伴，小紅馬的上海部隊只能無奈地疲于奔命。與之形成反差的是，華東各個軍團的上?？偛棵刻熘恍枰蜷_電腦，看看當天的業(yè)務量，就能根據(jù)面單利潤算出當日盈利。市場競爭的壓力大部分都由成千上萬的大小酋長們幫其分擔。
不到一年，淪為資金黑洞的上海小紅馬，最終逃不過被撤掉的命運。
2008—2009·混沌亂象
2008年對于北京的民營快遞業(yè)，是灰暗的一年。在同行的沖擊下，兩面曾經(jīng)風光的旗幟——小紅馬和宅急送都在這一年失去了色彩。
退守北京后的小紅馬隨即在大本營遭遇了華東軍團的低價沖擊。2006年小紅馬北京同城快遞的報價是：三環(huán)之內(nèi)10元，四環(huán)之內(nèi)15元，業(yè)務量大的商務區(qū)，打折下來也有10元。而申通、天天等華東公司在北京的同城快遞已經(jīng)殺到了三四元的超低價，而且這些公司的業(yè)務員對于客戶如狼似虎的搶奪，已經(jīng)讓小紅馬難以招架。
2008年10月，曹杰將小紅馬在北京的業(yè)務，分區(qū)域打包賣給仍希望繼續(xù)做快遞的老員工，并承諾一年的品牌過渡期，一年之后再宣布小紅馬退出，以減小對接盤者的負面影響。
幾乎與此同時，陳平黯然離開苦心經(jīng)營15年的宅急送。他在宅急送最后的日子里，一度力圖將公司主營業(yè)務從“包裹和大件”轉(zhuǎn)向“小件和郵件”。要知道，同樣的價格，宅急送要送一個較重的包裹，而順豐、申通和天天只送一封很輕的信函。光從運送工具來看，同行只需一輛單車就可以送二三十封信函，而宅急送則需要發(fā)動汽車來搬運一兩個大件和包裹。
但宅急送的轉(zhuǎn)型已經(jīng)為時已晚。在速度上，直營網(wǎng)絡已相當成熟的順豐，其限時快遞服務無人能出其右。它在廣東、北京和長三角的“當日達” 業(yè)務正如日中天。在網(wǎng)絡廣度和價格上，申通和天天等華東的公司已經(jīng)不給外人留下半點空間。面對這樣一張密不透風的大網(wǎng)，連聯(lián)邦快遞和ups等外資快遞巨頭都望而興嘆，只得局限于國外快遞業(yè)務，更何況風光不再的宅急送。2009年，滬杭線的價格已經(jīng)下殺到8～10元，最夸張的還有自殺性的5元低價。東道快遞的郜偉就是在這般酷烈的背景下，在前面兩次失敗后，于3月第三次挺進華東，他激昂地號稱“丟家舍口，親自帶著東道干部大軍開赴上海，通宵達旦的指揮華東戰(zhàn)役”。
出征前有人提醒他：華東競爭慘烈就像攀登喜馬拉雅山，用強行軍的方式登頂氧氣(錢)消耗很大，必須備足氧氣(3億元以上用三年的時間)。而實際東道快遞進入華東只攜帶了不足3000萬元。
東道這次的價格屠刀低得嚇人：同城2元，省內(nèi)5元，跨省8元。而其他快遞公司一般分別收5元、10元和15元。然而，這般低價根本不足以讓東道在短期具備造血供氧的能力，反而是一直在放血。
很快，東道便缺氧(錢)了。資金鏈緊繃，使東道被迫挪用代收貨款周轉(zhuǎn)，但窟窿還是漸漸大得填不上。就在周轉(zhuǎn)不靈、瀕臨倒閉的時候，郜偉發(fā)出(《告員工書》，要求每個員工，上至他本人下至每個派件員，每人每月拿出三分之一工資來拯救東道，等東山再起時返還。
但是，一切已經(jīng)于事無補。
2009年10月1日，民營快遞的達摩斯克利之劍——新《郵政法》正式實施。新法將郵政專營的標準設置為“同城快遞50克以下、異地快遞100克以下”。這無疑是奪走了民營快遞最豐厚的一塊蛋糕。
如果嚴格按照新法執(zhí)行，大多數(shù)公司不但會經(jīng)營困難，甚至還會面臨倒閉。時下新法“專營”的細則還未出臺，各個民營快遞老板的反對之聲不絕于耳。民營快遞與政策的博弈，經(jīng)歷了多年的模糊與混沌后，終于打開了天窗，進入白熱化的階段。
就在新法正式實施的前夕，小紅馬高調(diào)宣布正式退出快遞市場。
11月，東道出現(xiàn)“窒息”，其上海、江蘇、浙江和安徽所有網(wǎng)點停止運營。2010年1月23日，東道徹底倒閉，郜偉被拘。東道的客戶們聞風集體追繳千萬貨款，導致廣州崗頂?shù)貐^(qū)交通崩潰，引起公眾關(guān)注。
兩條命運曲線最終交于一個悲哀的終點。
而與之形成反差的是，2009年末，順豐第一架自購飛機起航，這家低調(diào)而穩(wěn)健的公司一直為業(yè)內(nèi)仰視。詹際盛的天天在全國已有150多家一級加盟商，每天業(yè)務量有40多萬件·而陳德軍的申通更是擁有600多家一級加盟商，每天業(yè)務量有90多萬件。照每件免單賺7毛估算，天天總部每天進賬近30萬元，而申通更是達到60多萬元。
成王敗寇的江湖已不再是從前那個兩三萬元、四五人、一間小門面就能打拼做大的江湖，塵埃終將落定，曙光注定升騰。
快遞保價的法律規(guī)定篇五
我國民營快遞公司發(fā)展分析 本人進入快遞行業(yè)自學分析快遞公司發(fā)展[袁樟露]書
【摘要】加入世貿(mào)以來，現(xiàn)代物流配送、國際快遞等成為外商拓寬在華投資領(lǐng)域的手段和新的投資熱點。如何應對國外物流快遞公司的沖擊，挖掘行業(yè)盈利點，成為中國物流快遞業(yè)共同關(guān)注的話題。本文從分析我國民營中小快遞公司的現(xiàn)狀入手，分析其贏利方式存在的問題與國外快遞業(yè)的差距，參考國外大型快遞公司的贏利點并建議采取相應措施。【關(guān)鍵詞】中小型 快遞公司 贏利
我國民營快遞業(yè)的產(chǎn)生是經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)運營需要的產(chǎn)物。民營快遞企業(yè)從誕的那天起，就以獨特的運作模式，提供了傳統(tǒng)郵政根本不能滿足的服務。它以工商、金融、貿(mào)易、海運業(yè)為主要服務對象，以商務文件、小包裹為傳遞內(nèi)容；采取了“門到門”的服務方式，承諾在嚴格規(guī)定的時間內(nèi)完成寄遞任務。正是這種貼身、高效率的服務使民營快遞業(yè)得到了社會越來越多的認可，在一個較短的時間內(nèi)獲得了快速發(fā)展。
一、我國民營中小型快遞公司現(xiàn)狀
（一）起步雖晚，前景光明
我國民營快遞企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀隨著全球經(jīng)濟一體化的進程日益加快，國際貿(mào)易和國內(nèi)貿(mào)易活動亦愈活躍，大量樣品、單證、商務函件、資料的快速傳遞需求不斷擴大，引發(fā)了作為一種先進的運輸服務行業(yè)——快遞業(yè)的興起和發(fā)展。中國經(jīng)濟的持續(xù)高速增長，也拉動了快遞市場急劇擴大。民營快遞大概產(chǎn)生于20 世紀90 年代初期，大量民營快遞企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)。每年的業(yè)務量以60%～120% 的速度遞增，特別是1998 年以來，每年都以120%～200% 的速度遞增，一大批大中型民營快遞企業(yè)如東方萬邦、宅急送、申通、大田等都逐步發(fā)展壯大起來。如北京宅急送公司成立于1994 年，目前發(fā)展到業(yè)務遍布全國1000 多個城市，目前有華北區(qū)、華東區(qū)、華南區(qū)、華西區(qū)四大區(qū)，近300 家分支機構(gòu)，并有數(shù)百家合作公司，年遞增率超過65%。
（二）利潤前景廣闊
目前國際上50家最大零售商業(yè)跨國采購集團當中，有三分之二已進入我國，在我國的采購金額已達到200多億美元；據(jù)專家預測，到2010年，中國物流市場將達到11972億元，每年保持20％的增長速度；速遞市場目前的規(guī)模是200億元，每年的增長在30％以上；而根據(jù)中國加入世貿(mào)的承諾，中國物流業(yè)在2005年底向外資全面開放。如此廣闊的市場前景和誘人的宏觀政策，為中國物流快遞市場的發(fā)展創(chuàng)造了良好的機遇。
（三）業(yè)內(nèi)競爭激烈
國際四大快遞巨頭dhl敦豪國際、fedex聯(lián)邦快遞公司、ups聯(lián)合包裹公司、荷蘭郵政tnt陸續(xù)進入中國市場，并迅速囤積力量，發(fā)展各自的分銷和運輸網(wǎng)絡。dhl不僅穩(wěn)拿中國國際快件市場老大的頭銜，而且揮師中國國內(nèi)快件市場，增設服務網(wǎng)點，最先向中國ems發(fā)起進攻；fedex 及ups在《中美航空協(xié)定》簽署后，立即增發(fā)航班搶灘中國航空；tnt另辟蹊徑開展連鎖經(jīng)營，主力攻占汽車零部件快遞市場。
二、我國快遞業(yè)特點及存在的問題
（一）我國快遞業(yè)呈現(xiàn)的特點
我國經(jīng)濟發(fā)展之迅速，物流業(yè)發(fā)展也相當?shù)目?，就快遞而言，現(xiàn)在國內(nèi)的快遞企業(yè)比較多，主要分為全國派送和市內(nèi)派送兩種速遞公司。市內(nèi)快遞公司數(shù)量特別大，速度也比較快，無論是同城快遞，還是城際快遞，民營快遞企業(yè)都比ems 快50%。因此，無論是全國范圍還是由同城準備向全國范圍方向發(fā)展的速遞公司，都要依靠以下幾點才能達到快速的目的。1．必須建立在航空運輸?shù)幕A(chǔ)上。我國地獄遼闊，要實現(xiàn)最快速度的運輸，僅僅靠公路、鐵路進行是遠遠不夠的，就上海，在江、浙、滬可以以公路為運輸路線，豫、皖等偏近的外圍區(qū)可以采用鐵路運輸，但是如廣州、北京偏遠的地方，為了達到快遞快速的效率就必須建立在航空運輸?shù)幕A(chǔ)上了。
2．空運輸必須與基地的地面中轉(zhuǎn)相配合。由于條件限制，飛機在運送貨物時，只能選擇大城市降落。中小城市盡管有機場，但由于貨物比較零散，而且飛機不能像火車一樣做到站站停，所以要求快遞公司必須根據(jù)自己的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)選擇幾個點，以集散南來北往的貨物，然后再統(tǒng)一分撥、派送，達到提高物流速度、節(jié)約成本的目的。選擇的這幾個點則被稱為物流基地，所以，快遞公司進行航空運輸時，必須以基地的地面中轉(zhuǎn)相配合
3．服務必須做到門到門。實行門對門服務，貼近客戶，手對手交換，上門收件送件，對大客戶還派專人到客戶處提供收發(fā)快件服務，且對寄件、封裝、重量、尺寸、運遞要求沒有過多的限制。服務時間靈活，無論何時只要客戶一個電話，服務人員馬上上門收取快件。
（二）我國快遞業(yè)存在的問題 1．公司繞亂市場
目前，一些小型或私人快遞公司一方面在搶奪快遞市場份額，另一方面擾亂了市場的秩序。這些小公司有相當一部分是沒有營業(yè)執(zhí)照的非法快遞公司。據(jù)估計，目前僅北京、上海、天津、廣州四地就有非法快遞公司3000多家。這些非法的快遞公司僅有三五個人，幾輛自行車，到處攬活。他們以價格便宜、送件靈活而穿梭于城市中的樓宇間，他們在給人們送去方便的同時，也給消費者的利益帶來了巨大的隱患。2．快遞人才匱乏
由于快遞企業(yè)涉及到倉儲、運輸、批發(fā)、商業(yè)和外貿(mào)等行業(yè)，同時由于它的綜合性趨勢，它必然要求快運快遞企業(yè)的高級管理人員不僅要有經(jīng)濟學、管理學、統(tǒng)計學、計算機、心理學等基本知識，更要具備較高的綜合性素質(zhì)，是—種高級專業(yè)化管理人才。而具體崗位服務人員則應該是具備適應某一崗位需要的專業(yè)性人才?？爝f企業(yè)的快遞全過各程是儲、運等經(jīng)濟和技術(shù)管理活動，中間還伴隨著快遞信息管理、合同管理、營銷管理、流通加工、設備管理和財務管理以及內(nèi)部運行管理等業(yè)務管理活動。它要求崗位的服務人員要對經(jīng)營活動的諸要素能夠進行全面的了解，形成專業(yè)化的管理人才，才能更好從事這一崗位服務的要求，提高快運快遞效率，提高企業(yè)效益。
我國快遞業(yè)還處在起步階段，高等教育和職業(yè)教育尚未跟上，人才缺乏，素質(zhì)不高，這在很大程度上制約了我國快運快遞業(yè)的發(fā)展。3．條塊分割嚴重，企業(yè)規(guī)模偏小
長期以來，由于受到計劃經(jīng)濟的影響，我國快運快遞企業(yè)形成多元化的快運快遞格局，除了新興的外資和民營企業(yè)外，大多數(shù)第三方快運快遞企業(yè)是計劃經(jīng)濟時期商業(yè)、物資、糧食、運輸?shù)炔块T儲運企業(yè)轉(zhuǎn)型而來。條塊分割嚴重，企業(yè)缺乏整合，集約化經(jīng)營優(yōu)勢不明顯，規(guī)模效益難以實現(xiàn)。4．功能不全
大多數(shù)快運快遞企業(yè)只能提供單項或分段的快運快遞服務，快運快遞功能主要停留在儲存、運輸和城市配送上，相關(guān)的包裝、加工、配貨等增值服務不多，不能形成完整的快運快遞供應鏈。
三、國內(nèi)與國外快遞的規(guī)模差距
本土企業(yè)的核心競爭力弱。與外資快遞企業(yè)相比，國有和民營快遞企業(yè)在網(wǎng)絡、技術(shù)、人才等方面的差距十分巨大。美國聯(lián)合包裹公司在全球200多個國家和地區(qū)有18萬個服務網(wǎng)點，每天遞送包裹和文件超過1400萬件，擁有8.8萬輛各種投遞車和龐大的空運飛機隊伍，飛機數(shù)量近600架。dhl擁有160,000多名員工，近75,000部作業(yè)車輛，420架飛機，36個轉(zhuǎn)運中心，254個口岸作業(yè)中心，5,000個辦公地點，超過400萬個客戶，覆蓋全球220余個國家和地區(qū)，每年的銷售額增長率高達35％。而我國快遞龍頭中國郵政速遞服務公司（ｅｍｓ），各種投遞車輛僅1.5萬輛，服務網(wǎng)點不足2萬，還沒有形成自己的航空運力和國際投遞網(wǎng)絡，主要依賴民航的商業(yè)航班和各國郵政制定的郵路，由于缺乏統(tǒng)一的指揮協(xié)調(diào)，網(wǎng)絡的效率大受影響。在技術(shù)投入方面的差距更是驚人。僅在電子技術(shù)方面，聯(lián)合包裹在10年內(nèi)就投入了110億美元資金。其全球信息網(wǎng)擁有一個專用衛(wèi)星和50萬英里的通訊網(wǎng)絡，客戶能隨時查詢包裹的位置和狀態(tài)。而我國ｅｍｓ全年總收入還不足66億元。
四、發(fā)展我國民營快遞應采取的措施
（一）強網(wǎng)點建設，擴大品牌知名度
快遞行業(yè)的競爭最終落在網(wǎng)點、服務和品牌這三方面。中國ems(中國郵政)、宅急送、天地快運等領(lǐng)銜的我國速遞業(yè)目前還局限于點到點、戶對戶的單一速遞模式，尤其是眾多私營個體快遞公司，服務范圍更是狹窄，在很大程度上還充當著“跑龍?zhí)住钡慕巧３霈F(xiàn)這種現(xiàn)象雖然與我國速遞企業(yè)的規(guī)模普遍偏小不無關(guān)系，但問題的癥結(jié)主要在于認識上的差距。國際快遞公司在中國開設的網(wǎng)點不但位于業(yè)務量較大或能夠盈利的地區(qū)，而且近年來，dhl、tnt、ups、fedex等分公司和代理點已開始從沿海伸向內(nèi)地，從一級城市向二級城市擴展，這對其品牌和服務營銷至關(guān)重要。作為最早進入中國的國際速遞巨頭，dhl和中方合作伙伴中外運所共同組建的中外運-敦豪國際航空快件有限公司目前已在全國各主要城市開設有56家分公司，覆蓋全國318個城市，成為國內(nèi)擁有速遞服務網(wǎng)絡最大的國際快遞公司，這樣廣闊的服務網(wǎng)點成了其他競爭對手難以快速逾越的屏障。同時dhl還于今年組建了香港轉(zhuǎn)運中心，進一步提升中國快遞服務質(zhì)量和速度。
從2004年初到現(xiàn)在，dhl在亞太區(qū)的投資占其全球投資的近三分之一，而其中對中國的投資超過任何一個亞太區(qū)國家或地區(qū)。國際速遞巨頭不僅重視在中國的速遞網(wǎng)絡建設，而且善于通過全球通訊技術(shù)將中國的速遞網(wǎng)絡納入其全球網(wǎng)絡管理范圍之內(nèi)。對國際速遞巨頭來說，中國國內(nèi)的網(wǎng)絡建設是他們決勝中國市場的關(guān)鍵。
（二）應用先進的信息技術(shù)
將先進的信息技術(shù)和系統(tǒng)應用到快遞業(yè)務操作和服務中，是國際快遞公司奪取成功的又一要素，在dhl上海建成的聯(lián)合快遞中心里，采用了當今世界最先進的操作系統(tǒng)，貨物可以全部自動分揀、直接裝載、就地上機，大大降低了貨機的等待時間，使貨運周期縮短了近一倍。dhl還通過edi技術(shù)系統(tǒng)與海關(guān)對接，使得進口包裹、文件在航班落地前實現(xiàn)清關(guān)，出口貨件在飛機起飛前2小時內(nèi)清關(guān)，大大縮短了清關(guān)和轉(zhuǎn)運時間。另外，在快件服務領(lǐng)域，dhl最早推出全球貨件跟蹤系統(tǒng)用于客戶查詢服務，通過該系統(tǒng)，無論快件走到哪兒，貨件在運送途中的各主要階段都可以被及時跟蹤；客戶每天24小時均可以通過跟蹤查詢，取得對國際貨件的完全控制。四大速遞巨頭還陸續(xù)使用了速遞資料收集器(diad)，這是目前較先進的高科技速遞工具，收貨司機只要用它掃描包裹上的條碼，便完成遞送記錄，從而取代了傳統(tǒng)的紙上遞送記錄，讓收貨人的簽名數(shù)字化
（三）抓住大客戶
中國正日漸成為全球加工工廠，高科技、電信、汽車、電子、石油、能源及化學制品等高成長行業(yè)里的企業(yè)，都將制造總部設到了中國，如通用，微軟等世界500強企業(yè)。這些跨國公司是市場中最有潛力的客戶群，占有80％的國際快遞市場份額，鎖定這些重要客戶，也就贏得了市場。dhl針對這些企業(yè)特點，如運輸時間要求精確，運送的貨物價值較高，安全性方面要求高等，為這些大客戶量身設計有效的供應鏈解決方案。
2004年3月，dhl在上海推出“定時特派業(yè)務”，根據(jù)客戶需求將快件于次日9點或正午12點之前派送到亞洲主要城市。4月，針對快件在運輸途中因意外發(fā)生的損失或丟失，dhl推出“快件價值保險”服務，成為唯一一家提供此類增值服務的快遞公司。5月，總結(jié)多年國際快件的運作經(jīng)驗，在母公司德國郵政高層訪華后，揭開了進軍中國業(yè)務禁區(qū)的序幕——國內(nèi)包裹快遞，這一舉措更深的用意則在于對跨國公司客戶提供在中國快遞市場的“一站式快遞服務解決方案”，即滿足在華跨國客戶通過一個賬號，一張賬單，一個客戶服務熱線就可解決全球性快遞服務的需求。
整合業(yè)務流程，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提供優(yōu)質(zhì)及個性化服務正成為快遞行業(yè)贏得客戶，賺取超額利潤的主要趨勢。
（四）采用分公司的運營管理模式
擁有30多年跨國公司管理經(jīng)驗的國際快遞巨頭，已形成了成熟的公司管理體系和健全的制度，這對在中國開展業(yè)務創(chuàng)造了有利條件。中外運敦豪dhl采用分公司制的公司治理結(jié)構(gòu)，這些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的運作實體，設有市場、銷售、客戶服務、作業(yè)、財務等所有業(yè)務部門，他們充分運用國際管理方法，實行嚴格的全球統(tǒng)一服務標準，并定期接受全球總部嚴格的審計和考核，以提高中國快遞服務的質(zhì)量。這樣保證了統(tǒng)一的服務標準，也使得公司更加接近客戶和市場，從而準確把握市場態(tài)勢，及時應變。到2004年底，dhl已達到56家分公司，其資產(chǎn)回報率連續(xù)3年保持在20%以上，可謂物超所值。
（五）重視人員素質(zhì)的提高
21世紀競爭最終體現(xiàn)在人才的競爭上，這不論任何行業(yè)都得以體現(xiàn)。長期以來，由于中國ems在速遞市場上一直處于壟斷地位，從而養(yǎng)成了ems“以我為主”的“坐商”思想，不是從客戶的需求入手不斷拓展物流服務的范圍，而是依靠傳統(tǒng)郵政業(yè)務吃“老本”而裹足不前，經(jīng)營理念的差距不僅體現(xiàn)在對速遞業(yè)務經(jīng)營范圍的認識上，還體現(xiàn)在對速遞人員素質(zhì)的重視程度上。國際速遞公司早就認識到，速遞業(yè)務作為終端物流服務，速遞人員要直接面對面地與客戶打交道，速遞人員綜合素質(zhì)的高低對企業(yè)開拓新客戶，鞏固老客戶無疑是至關(guān)重要的。他們一直把提高速遞人員的素質(zhì)看得格外重要，每年對員工的培訓投入都在成倍增加，員工的培訓從品德、儀表到對客戶說話的語氣，甚至走路速度等都形成了一套完整的規(guī)范，而國內(nèi)速遞企業(yè)在提高員工素質(zhì)方面，由于重視不夠，投入較少，結(jié)果使得速遞人員的素質(zhì)普遍不高，而且參差不齊，嚴重影響了企業(yè)的形象，削弱了客戶對企業(yè)的忠誠度。
五、結(jié)論
國際快遞巨頭在中國的成功，固然與他們中方的合作伙伴密不可分，但他們在經(jīng)營理念和獲取利潤的方式上非常值得中國快遞公司借鑒，不斷細分市場，將內(nèi)部資源集中到核心競爭力，即知識、信息及服務能力上，通過單一渠道，向客戶提供一整套全面的物流和快遞解決方案，從文件速遞到為客戶管理復雜的供應鏈，這正是快遞公司的價值所在，在快遞市場達到充分競爭后，這將會成為未來持續(xù)增長和盈利的趨勢。
【參考文獻】
[武昌天天快遞負責人；鄒軍華] [隨洲天天快遞負責人；王彪] [武漢天天快遞負責人；鄭世未] [無錫天天快遞集散中心負責人；廖鍵軍] [上海天天快遞總部負責人；[人事部] [武昌申通負責人；陳根水]
