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如家酒店發(fā)展戰(zhàn)略 如家酒店戰(zhàn)略目標(biāo)篇一
雙匯集團(tuán)簡(jiǎn)介..........................................................................................................................第一部分 戰(zhàn)略分析........................................................................................................一、宏觀環(huán)境分析.................................................................................................................（一）政治—法律環(huán)境..............................................................................................................（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境..........................................................................................................................（三）社會(huì)-文化環(huán)境................................................................................................................（四）、技術(shù)環(huán)境........................................................................................................................二、肉制品消費(fèi)分析............................................................................................................三、肉制品行業(yè)環(huán)境分析...................................................................................................（一）生豬養(yǎng)殖行業(yè)：規(guī)?；B(yǎng)殖是大趨勢(shì)。......................................................................（二）生豬屠宰及肉制品深加工行業(yè)，面臨整合機(jī)遇。......................................................四、雙匯主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析...............................................................................................（一）我過國內(nèi)屠宰及肉制品加工行業(yè)較大的企業(yè)分析。..................................................（二）雙匯、雨潤(rùn)、金鑼主要產(chǎn)品比較分析。....................................................................五、雙匯集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)分析.............................................................................................（一）雙匯集團(tuán)旗下子公司分析。........................................................................................（二）雙匯集團(tuán)主要產(chǎn)品分析................................................................................................（三）雙匯發(fā)展模式分析........................................................................................................六、雙匯集團(tuán)swot矩陣分析.......................................................................................（一）機(jī)會(huì)(o)..........................................................................................................................（二）威脅(t)...........................................................................................................................（三）優(yōu)勢(shì)（s）.....................................................................................................................（四）劣勢(shì)（w）.....................................................................................................................第二部分 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)............................................................................................一、企業(yè)發(fā)展愿景....................................................................................................................二、企業(yè)發(fā)展使命....................................................................................................................三、企業(yè)短期目標(biāo)....................................................................................................................四、具體戰(zhàn)略目標(biāo)....................................................................................................................第三部分 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施............................................................................................一、雙匯集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略.............................................................................................（一）堅(jiān)持以人為本，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，實(shí)施“一抓二改造三推進(jìn)”的戰(zhàn)略方針。.............（二）整合資源，走規(guī)?；l(fā)展道路。................................................................................（三）圍繞農(nóng)字做文章，做大做強(qiáng)肉類產(chǎn)業(yè)，走農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化道路。................................（四）“以人為本”做品牌，持續(xù)創(chuàng)新強(qiáng)品牌，走品牌戰(zhàn)略發(fā)展道路。.............................（五）以主營(yíng)業(yè)務(wù)為核心，采取多樣化發(fā)展策略。............................................................二、雙匯集團(tuán)短期發(fā)展戰(zhàn)略.............................................................................................（一）聚焦主業(yè)、完善產(chǎn)業(yè)鏈、適時(shí)向上游延伸。............................................................（二）誠信經(jīng)營(yíng)，注重食品安全，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。................................................................（三）大規(guī)模投資加速行業(yè)整合，完善產(chǎn)業(yè)鏈。................................................................（四）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，順應(yīng)世界肉制品消費(fèi)趨勢(shì)。............................................................（五）積極實(shí)施品牌營(yíng)銷、不斷通過創(chuàng)新新產(chǎn)品、增加產(chǎn)品附加值。............................雙匯集團(tuán)簡(jiǎn)介
雙匯企業(yè)在1958年7月漯河市冷倉成立，1994年8月 以漯河肉聯(lián)廠為核心組建并成立雙匯集團(tuán)?，F(xiàn)在，雙匯集團(tuán)是以肉類加工為主的大型食品集團(tuán)，總部位于河南省漯河市，是國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)。目前總資產(chǎn)100多億元，員工65000人，年產(chǎn)肉類總產(chǎn)量300萬噸，是中國最大的肉類加工基地，在2010年中國企業(yè)500強(qiáng)排序中列160位。
雙匯集團(tuán)旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包裝、雙匯物流、雙匯養(yǎng)殖、雙匯藥業(yè)、雙匯軟件等。雙匯集團(tuán)在全國18個(gè)省市建有現(xiàn)代化的肉類加工基地和配套產(chǎn)業(yè)，在31個(gè)省市建有200多個(gè)銷售分公司和現(xiàn)代化的物流配送中心，在日本、新加坡、韓國、菲律賓等國建立辦事機(jī)構(gòu)，每天有8000多噸產(chǎn)品通過完善的供應(yīng)鏈配送到各地。
雙匯集團(tuán)率先把冷鮮肉的“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈配送、冷鏈銷售、連鎖經(jīng)營(yíng)”模式引入國內(nèi)，大力推廣冷鮮肉的品牌化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)熱鮮肉、冷凍肉向冷鮮肉轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)銷售向連鎖經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，改變傳統(tǒng)的 “沿街串巷、設(shè)攤賣肉”舊模式，開創(chuàng)了中國肉類品牌。
第一部分 戰(zhàn)略分析
一、宏觀環(huán)境分析
（一）政治—法律環(huán)境
農(nóng)牧業(yè)政策環(huán)境較為有利。為解決肉類工業(yè)的原料供應(yīng)問題，國家在發(fā)展農(nóng)牧業(yè)方面采取了一系列政策措施。主要包括：繼續(xù)實(shí)施生豬調(diào)出大縣獎(jiǎng)勵(lì)；繼續(xù)實(shí)施動(dòng)物防疫補(bǔ)貼政策；繼續(xù)扶持畜禽標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模養(yǎng)殖；建立草原生態(tài)保護(hù)補(bǔ)助獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；扶持豬、牛、羊等主要牲畜的生物育種，促進(jìn)品種改良等多種專項(xiàng)措施。同時(shí)，在加大農(nóng)村農(nóng)業(yè)投入、改革農(nóng)村金融服務(wù)、完善農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)政策、扶持農(nóng)民專業(yè)合作組織等相關(guān)領(lǐng)域，還采取了多項(xiàng)綜合性政策措施，為保障肉類工業(yè)的原料供應(yīng)創(chuàng)造了有利的政策環(huán)境。
按照食品安全管理理念，建立以風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、預(yù)警分析為基礎(chǔ)的肉類食品安全
3目前國內(nèi)冷鮮肉市場(chǎng)份額占比在 10%左右，部分一線城市份額達(dá)到30%。與內(nèi)地具類似消費(fèi)習(xí)慣的香港其冷鮮和冷藏豬肉消費(fèi)比重在從1982 年27%提升至2002 年的57%，同期冷鮮和冷藏牛肉的比重也從42%提升78%。目前全國縣城以上區(qū)域冷鮮肉比例為約10%，發(fā)達(dá)地區(qū)冷鮮肉占比較高，一線城市一般在15-30%，個(gè)別地區(qū)（如杭州市區(qū)）已經(jīng)達(dá)到50-60%。根據(jù)按照香港的發(fā)展軌跡，冷鮮肉市場(chǎng)將迎來快速發(fā)展時(shí)期，而政策的推動(dòng)將成為冷鮮肉市場(chǎng)快速發(fā)展的催化劑。
對(duì)于肉制品消費(fèi)，我國生產(chǎn)的深加工肉制品主要集中于高溫肉制品及基本的深加工肉制品。中式肉制品主要品種有腌臘、醬鹵、熏烤、干制、油炸、灌腸和中式火腿等，基本上以生肉制品或高溫肉制品為主。西式肉制品以培根、火腿和灌腸為主，其中高溫制品約占40％，低溫制品約占60％，估算中目前國內(nèi)低溫肉制品總產(chǎn)量約為370萬噸，占肉類制品產(chǎn)量的33%，占肉類總產(chǎn)量的4.8%。發(fā)達(dá)國家肉制品占肉類總銷量的比重一般在40%，其中又以低溫肉制品為主角，這與目前我國低溫肉制品不足5%的占比相距甚遠(yuǎn)?？晒烙?jì)隨著人們生活水平的提高及健康飲食觀念的強(qiáng)化，低溫肉類制品在肉類制品的比例將從目前的33%提升至50%以上。
三、肉制品行業(yè)環(huán)境分析
（一）生豬養(yǎng)殖行業(yè)：規(guī)?；B(yǎng)殖是大趨勢(shì)。
1、我國豬肉產(chǎn)量居世界第一，未來將逐步進(jìn)入低速發(fā)展期，增速在2-3%左右。
根據(jù)聯(lián)合國糧農(nóng)組織的數(shù)據(jù)，我國是全球最大的肉類及深加工肉制品生產(chǎn)國。在肉類消費(fèi)中，豬肉消費(fèi)已經(jīng)占據(jù)世界產(chǎn)量的一半，根據(jù)發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，隨著人均收入水平上不斷上升，肉類消費(fèi)的增速將逐漸放緩?？紤]目前農(nóng)村居民豬肉消費(fèi)僅城鎮(zhèn)居民的2/3，而且最低收入家庭肉類花費(fèi)不到最高收入家庭肉類消費(fèi)的1/4,豬肉消費(fèi)市場(chǎng)還有擴(kuò)大的空間，預(yù)計(jì)未來我國豬肉產(chǎn)量增速能夠維持在2-3%左右。
2、養(yǎng)殖區(qū)域分布集中，重點(diǎn)區(qū)域是大型企業(yè)擴(kuò)張規(guī)模的爭(zhēng)奪之地。我國前 7 個(gè)省份豬肉產(chǎn)量占比50%，養(yǎng)豬農(nóng)戶的地點(diǎn)品主要分布于華南及
67我們根據(jù)中投證券研究所的資料，2009年各大肉制品企業(yè)收入比較如下圖。
從2009年各大肉制品企業(yè)收入比較圖可以看出，國內(nèi)肉制品行業(yè)前三強(qiáng)（雙
匯、雨潤(rùn)、金鑼）領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)比較明顯，下面我們就主要以雨潤(rùn)和金鑼作為雙匯的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析，其他品牌就不做分析。2009年雙匯和雨潤(rùn)產(chǎn)量比較如下圖。
從2009年雙匯和雨潤(rùn)產(chǎn)量比較圖可以看出，雙匯在各個(gè)肉類業(yè)務(wù)上皆高于雨潤(rùn)，其中在屠宰、冷鮮肉、冷凍肉業(yè)務(wù)方面雨潤(rùn)與雙匯的差距較小，在高溫肉制品和低溫肉制品業(yè)務(wù)方面，雙匯遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于雨潤(rùn)，特別是高溫肉制品業(yè)務(wù)，雨潤(rùn)幾乎沒有產(chǎn)量。
2009年國內(nèi)前三大企業(yè)屠宰量比較如下圖。
從2009年前三大企業(yè)屠宰量比較圖可以看出，雨潤(rùn)目前的屠宰產(chǎn)能有2500 萬頭/年左右在行業(yè)內(nèi)規(guī)模最大，雙匯和金鑼屠宰產(chǎn)能相當(dāng)，差不多1800萬頭/年。在行業(yè)內(nèi)第二、三位。
我們根據(jù)雙匯、雨潤(rùn)和金鑼三大企業(yè)的肉制品收入比較，各業(yè)務(wù)產(chǎn)量比較，屠宰量比較。看以看出，雙匯在各個(gè)肉類業(yè)務(wù)上皆高于雨潤(rùn)和金鑼，雙匯肉制品收入最高，特別是肉制品深加工業(yè)務(wù)收入遠(yuǎn)高于雨潤(rùn)和金鑼。雨潤(rùn)目前的屠宰產(chǎn)能有2500 萬頭/年左右在行業(yè)內(nèi)規(guī)模最大，而產(chǎn)能利用率較低，在屠宰量、鮮凍肉方面略低于雙匯；而在肉制品深加工方面甚至低于金鑼，肉制品深加工較為落后。金鑼總體業(yè)務(wù)收入居于行業(yè)第三，其中屠宰量和雙匯相當(dāng)，位居行業(yè)第二位，肉制品深加工業(yè)務(wù)高于雨潤(rùn)，居于行業(yè)第二位，不過與雙匯差距較大。產(chǎn)能利用效率高于雨潤(rùn)。
（二）雙匯、雨潤(rùn)、金鑼主要產(chǎn)品比較分析。
三大企業(yè)在產(chǎn)品上，各自保持著在不同產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì),并互相滲透.雙匯以火腿腸(高溫肉制品)、雨潤(rùn)以低溫肉(制品)、金鑼以屠宰鮮(凍)肉。.1、火腿腸:雙匯國內(nèi)市場(chǎng)占有率雙匯以29.6％的市場(chǎng)綜合占有率高居排行榜之首，雨潤(rùn)以１６％的市場(chǎng)綜合占有率居第二位，金鑼近年來火腿腸市場(chǎng)占有率較低。
2、低溫肉制品:雨潤(rùn)國內(nèi)市場(chǎng)占有率第一,其次是雙匯與金鑼。雨潤(rùn)能夠保持優(yōu)勢(shì)在于它有渠道優(yōu)勢(shì),它較早注意到低溫肉這種小銷售半徑產(chǎn)品一定要做終端,起步早,品類齊全,質(zhì)量上乘這些優(yōu)勢(shì)使其擁有與終端談判的雄厚實(shí)力,這個(gè)渠道
0蒙古、河北、湖北、湖南、浙江、江西、江蘇、上海、廣東、山東等省市建設(shè)了18個(gè)加工基地。
3、雙匯商業(yè)
雙匯商業(yè)連鎖有限公司是以經(jīng)營(yíng)雙匯冷鮮肉和肉制品為主，雙匯商業(yè)采用“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈運(yùn)輸、冷鏈銷售、連鎖經(jīng)營(yíng)”的肉類營(yíng)銷模式，集工業(yè)、商業(yè)、物流業(yè)于一體的“橫向一體化，縱向一條龍”的新型肉類經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)。目前在國內(nèi)建有近400家雙匯連鎖店，是河南連鎖十強(qiáng)、全國連鎖百強(qiáng)企業(yè)。雙匯連鎖店的定位是一個(gè)“以生鮮肉為核心商品的專業(yè)食品店”，同時(shí)還圍繞“一日三餐”配置商品，調(diào)味料、糧油和速凍食品的銷售量在河南的市場(chǎng)占有較大份額。隨著消費(fèi)轉(zhuǎn)型，牛奶、面包、休閑小食品和各種飲料的銷售占比也逐漸提升。在未來的經(jīng)營(yíng)中，我們將繼續(xù)加強(qiáng)與家庭廚房相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，開發(fā)與引進(jìn)周轉(zhuǎn)率高的即食性商品。
4、雙匯養(yǎng)殖、雙匯藥業(yè)、雙匯軟件現(xiàn)階段發(fā)展規(guī)模比較小，目前對(duì)雙匯集團(tuán)的影響力較小。
（二）雙匯集團(tuán)主要產(chǎn)品分析
雙匯產(chǎn)品主要分為冷鮮產(chǎn)品、低溫產(chǎn)品、中高溫產(chǎn)品，其他產(chǎn)品、美食diy幾大類。
1、冷鮮產(chǎn)品主要包括冷鮮肉、肉丁、排骨，豬蹄、豬肚、以及冷鮮產(chǎn)品。
2、低溫產(chǎn)品主要包括早餐腸、煙熏火腿、培根、牛肉火腿、脆皮熱狗腸、臺(tái)灣烤香腸、德士香腸。
3、中高溫產(chǎn)品主要包括豬肉風(fēng)味香腸、精制雞肉腸、新味王中王、甜玉米香腸、潤(rùn)口香腸、香脆腸、q趣香腸、普通王中王風(fēng)味產(chǎn)品。
4、其他產(chǎn)品主要包括神童蓋寶高鈣片補(bǔ)鈣系列。
5、美食diy是雙匯集團(tuán)公司在網(wǎng)上介紹各種菜品的烹飪、制作流程。
（三）雙匯發(fā)展模式分析
雙匯發(fā)展模式可以簡(jiǎn)單概括為品牌+渠道+產(chǎn)能=規(guī)模化。
1、品牌——“雙匯”
2上看，整個(gè)集團(tuán)的肉制品產(chǎn)能已經(jīng)超過了后10位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總和，集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)之一就是要保持這個(gè)優(yōu)勢(shì)。
六、雙匯集團(tuán)swot矩陣分析
（一）機(jī)會(huì)(o)
1、產(chǎn)業(yè)發(fā)展市場(chǎng)空間廣闊?！笆晃濉蹦┢冢覈司鵪dp超過4000 美元，肉類消費(fèi)需求正處在穩(wěn)步增長(zhǎng)階段，特別是農(nóng)村的肉類消費(fèi)市場(chǎng)，還有較大的增長(zhǎng)空間?！笆濉睍r(shí)期，國家將繼續(xù)堅(jiān)持?jǐn)U大內(nèi)需的方針，為肉類加工業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的市場(chǎng)條件。
2、城鎮(zhèn)化加速催生消費(fèi)潛力，保障和改善民生有利于擴(kuò)大消費(fèi)需求。當(dāng)前，我國正處于工業(yè)化和城鎮(zhèn)化的加速期，市場(chǎng)空間廣闊，內(nèi)需潛力很大。2012年，國家把擴(kuò)大內(nèi)需的重點(diǎn)更多放在保障和改善民生、加快發(fā)展服務(wù)業(yè)、提高中等收入者比重上，有利于改善人民生活水平和質(zhì)量，將進(jìn)一步激發(fā)消費(fèi)潛力。消費(fèi)需求穩(wěn)步增長(zhǎng)、消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)未變，有利于食品行業(yè)的快速發(fā)展。
3、肉類行業(yè)的整頓整合，帶來發(fā)展的新機(jī)遇。2011 年的“3.15”事件，促使國家和各地加大了淘汰小型屠宰企業(yè)和對(duì)私屠濫宰的打擊力度，有利于加快肉類行業(yè)工業(yè)化、規(guī)?；倪M(jìn)程。根據(jù)國家《食品工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》，“十二五”期間原則上不再新建年屠宰20 萬頭以下的生豬屠宰企業(yè)，限制年產(chǎn)量3000 噸以下的西式肉制品加工企業(yè)，淘汰落后生豬屠宰產(chǎn)能50%，大中城市和發(fā)達(dá)地區(qū)力爭(zhēng)淘汰80%左右，提高“冷鮮肉”比重，提高行業(yè)集中度。截止目前全國3 萬多家屠宰企業(yè)已淘汰2556 家，巨大的清理和整頓空間，為大型肉類企業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈、擴(kuò)大規(guī)模、提高市場(chǎng)占有率提供了政策支撐和發(fā)展空間，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)由成本、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向品牌競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。
4、農(nóng)牧業(yè)政策環(huán)境較為有利。為解決肉類工業(yè)的原料供應(yīng)問題，國家在發(fā)展農(nóng)牧業(yè)方面采取了一系列政策措施。同時(shí)，在加大農(nóng)村農(nóng)業(yè)投入、改革農(nóng)村金融服務(wù)、完善農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)政策、扶持農(nóng)民專業(yè)合作組織等相關(guān)領(lǐng)域，還采取了多項(xiàng)綜合性政策措施，為保障肉類工業(yè)的原料供應(yīng)創(chuàng)造了有利的政策環(huán)境。
5、食品安全保障能力提升。為確保食品質(zhì)量安全，國家明確提出要大力推進(jìn)
4151617低溫肉類制品在肉類制品低溫肉制品的加工工藝最大化保有肉蛋白質(zhì)的原性,肉質(zhì)鮮嫩適口;低溫殺菌保證了營(yíng)養(yǎng)成分和原有的風(fēng)味;肉類原料與多種調(diào)料和輔料的充分結(jié)合,從而產(chǎn)生多種受人喜愛的風(fēng)味;低溫肉制品品種非常豐富,適應(yīng)各種飲食習(xí)慣人群的需求。目前我國低溫肉制品不足5%，可估計(jì)隨著人們生活水平的提高及健康飲食觀念的強(qiáng)化，低溫肉的消費(fèi)比例將大大增加。因此，低溫肉制品代表了肉制品的發(fā)展主流，是國內(nèi)外肉制品產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢(shì)。
第二部分 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)
一、企業(yè)發(fā)展愿景
做中國最大、世界領(lǐng)先的肉類供應(yīng)商。做大做強(qiáng)雙匯,引領(lǐng)國內(nèi)肉類行業(yè)發(fā)展方向；實(shí)施國際化戰(zhàn)略,雙匯國際化；實(shí)施持續(xù)改進(jìn),建百年雙匯。
二、企業(yè)發(fā)展使命
開創(chuàng)中國肉類品牌，走出一條“建設(shè)規(guī)模大、科技含量高、綜合利用資源能力強(qiáng)、效益好、污染少，產(chǎn)加銷一條龍，科工貿(mào)一體化”的可持續(xù)發(fā)展之路，促進(jìn)中國肉類產(chǎn)業(yè)升級(jí)。
三、企業(yè)短期目標(biāo)
發(fā)展目標(biāo)是進(jìn)一步做大、做強(qiáng)、做專、做精、做久雙匯，使雙匯成為中國最大、世界領(lǐng)先的肉類供應(yīng)商。在“十二五”末，肉類總產(chǎn)量將達(dá)到600萬噸，銷售收入將突破1000億元，雙匯集團(tuán)將發(fā)展成為具有世界競(jìng)爭(zhēng)力的國際化大型食品企業(yè)集團(tuán)。
四、具體戰(zhàn)略目標(biāo)
(一)公司將更追求效益,朝中高端產(chǎn)品轉(zhuǎn)變。一方面,提高低溫肉制品比重,預(yù)計(jì)2015年有望達(dá)到40%;另一方面,力推前十大品牌,加大高盈利產(chǎn)品占比,預(yù)計(jì) 2012年前十大品牌銷量能達(dá)到肉制品總銷量的60%。
(二)突破市場(chǎng),堅(jiān)定屠宰業(yè)務(wù)放量思路。過去,公司提出“走精細(xì)分割以賺取差額利潤(rùn)”發(fā)展方針,但尷尬的是,產(chǎn)品無法放量、產(chǎn)能利用率低。2012年,公司堅(jiān)定 了屠宰放量思路,放低身價(jià),加大白條肉銷售占比,爭(zhēng)取完成“5329”目標(biāo)。與此相應(yīng)，9202122公司開發(fā)新產(chǎn)品能力強(qiáng)，能很快推出高附加值產(chǎn)品，豬肉價(jià)格大幅上漲的時(shí)候，仍然保持盈利。肉制品盈利能力受成本影響不大，因?yàn)楣緝?nèi)部消化能力較強(qiáng)，公司可以保持產(chǎn)品價(jià)格在合理的范圍之內(nèi)，為消費(fèi)者帶來實(shí)惠。進(jìn)而保持消費(fèi)者對(duì)公司的忠誠，提高公司品牌的美譽(yù)度，為公司的發(fā)展創(chuàng)造更大的動(dòng)力。
如家酒店發(fā)展戰(zhàn)略 如家酒店戰(zhàn)略目標(biāo)篇二
如家酒店集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃書
第一章 環(huán)境分析
如家酒店集團(tuán)創(chuàng)立于2002年，2006年10月在美國納斯達(dá)克上市，作為中國酒店業(yè)海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎(chǔ)，以成為“大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務(wù)理念和民族品牌形象。如家酒店集團(tuán)旗下?lián)碛腥缂铱旖菥频?、和頤酒店兩大品牌，經(jīng)過8年的發(fā)展，現(xiàn)已在全國30多個(gè)省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有簽約酒店達(dá)850多家，開業(yè)酒店660多家，遍布全國154個(gè)城市，形成了遙遙領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的最大的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系，是目前中國開業(yè)酒店數(shù)量最多的經(jīng)濟(jì)型酒店。
多項(xiàng)國家級(jí)的榮譽(yù)桂冠，見證了如家的品質(zhì)和品牌。如家于2002年榮獲“中國飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)”稱號(hào)，2005年榮獲“中國飯店集團(tuán)十大影響力品牌”及“未來之星”稱號(hào)。同時(shí)自06年起蟬聯(lián)多屆中國酒店“金枕頭”獎(jiǎng)的“中國最佳經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌”，并榮獲 “2009年中國杰出雇主(上海)”企業(yè)稱號(hào)。2006年更成功在美國納斯達(dá)克上市，成為中國酒店行業(yè)海外上市第一股，成為中國自主創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店最具影響力的品牌。07年10月如家以3.4億元人民幣的價(jià)格成功收購居于經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店行業(yè)前列的七斗星100%股權(quán)，進(jìn)一步加強(qiáng)和鞏固了如家作為國內(nèi)最大的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店企業(yè)的行業(yè)地位。2009年6月5日，在北京由interior design和hotels雜志社聯(lián)合主辦的“2009中國年度酒店獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)典禮中，如家酒店集團(tuán)憑借絕對(duì)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入“2009中國年度酒店獎(jiǎng)酒店管理集團(tuán)10強(qiáng)”，在所有參與評(píng)選的經(jīng)濟(jì)型酒店中穩(wěn)居第一，這也是如家酒店集團(tuán)連續(xù)兩年獲此殊榮。2009年，酒店業(yè)權(quán)威雜志《hotels》通過對(duì)全球酒店2008年經(jīng)營(yíng)狀況和業(yè)務(wù)拓展情況的深度分析，在其官方網(wǎng)站上公布了全球酒店業(yè)300強(qiáng)2008年度的最新排名。如家酒店集團(tuán)名列第21位，成功躍入全球酒店集團(tuán)50強(qiáng)。如家是一個(gè)年輕，充滿活力而又積極向上的團(tuán)隊(duì)。在如家這個(gè)騰飛而又廣闊的舞臺(tái)上，每一位致力于酒店業(yè)發(fā)展的人員都可以充分展露才華，成就事業(yè)，實(shí)現(xiàn)人生的最大目標(biāo)與價(jià)值，與如家共創(chuàng)美好未來，為使如家“成為大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者”而共同奮斗，共鑄明日輝煌！
第二章 環(huán)境分析
一、外部環(huán)境分析
（一）一般外部環(huán)境分析：pest分析
1、政治因素
經(jīng)濟(jì)型酒店，也稱為有限服務(wù)酒店，最早于上世紀(jì)70年代出現(xiàn)和成型于美國速八（super8）模式。經(jīng)濟(jì)型酒店之所以“經(jīng)濟(jì)”就在于取消或者壓縮了餐飲、娛樂和商務(wù)等方面的投資與服務(wù)，而關(guān)注于圍繞酒店的核心需求──住宿和早餐，設(shè)施和服務(wù)項(xiàng)目的減少，使得經(jīng)濟(jì)型酒店的價(jià)格降低成為可能。因此，經(jīng)濟(jì)型酒店成為因公出行的首選。面對(duì)肆虐的金融風(fēng)暴，各地經(jīng)濟(jì)受到不同程度影響，同時(shí)各地經(jīng)濟(jì)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)都促使人們目光聚集于當(dāng)?shù)氐穆糜谓?jīng)濟(jì)之上。
在此背景下，部分地方政府出臺(tái)優(yōu)惠政策促進(jìn)酒店業(yè)發(fā)展，國務(wù)院也于2009年12月1日正式發(fā)布《國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見》，放寬旅游市場(chǎng)準(zhǔn)入，鼓勵(lì)旅游業(yè)的發(fā)展?！兑庖姟返某雠_(tái)，促進(jìn)旅游業(yè)的發(fā)展，同樣也推動(dòng)了酒店業(yè)的增長(zhǎng)，為酒店的規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)提供絕佳的實(shí)際。
2、經(jīng)濟(jì)因素
從金融危機(jī)肆虐之日起，全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都不容樂觀，即便中國仍保持著高于30年來的平均增速的速度平穩(wěn)發(fā)展，但其仍對(duì)國內(nèi)酒店業(yè)產(chǎn)生重大影響：
第一，客房出租率普遍下滑，餐飲需求尤其是高檔餐飲需求開始縮減；第二，許多國內(nèi)酒店類上市公司（集團(tuán)類）在這場(chǎng)危機(jī)面前，除了股價(jià)重挫、融資告急外，業(yè)績(jī)顯示也不容樂觀；第三，商務(wù)旅行消費(fèi)明顯減少，高檔酒店首當(dāng)其沖，同時(shí)在經(jīng)濟(jì)型或者中低端酒店有明顯下降下降；第四，酒店投資商資金緊張，許多已開工的酒店項(xiàng)目進(jìn)程放緩，而未開工的項(xiàng)目被取消。
而對(duì)如家自身而言，07年如家年報(bào)報(bào)虧1520萬元，大部分的媒體和公眾開始質(zhì)疑如家，當(dāng)08年首季如家再次報(bào)虧且高達(dá)5030萬元時(shí)，幾乎所有媒體和公眾開始一邊倒，進(jìn)而引發(fā)行業(yè)拐點(diǎn)論。實(shí)際上，金融危機(jī)對(duì)外向型經(jīng)濟(jì)的城市影響偏大，如上海、廣州、北京、深圳等，而內(nèi)陸城市、二三線城市受到的影響非常小。如家自2007年就開始實(shí)施了二三線城市戰(zhàn)略，現(xiàn)在來看是非常正確的選擇。因此，如家在2009年交出了不俗的答卷。
3、社會(huì)因素
酒店業(yè)的未來風(fēng)云莫測(cè)，客戶的選擇標(biāo)準(zhǔn)也在不斷改變。經(jīng)濟(jì)型酒店是為老百姓提供的一個(gè)基本住宿的場(chǎng)所，它本身的消費(fèi)面就很廣且基于其合理的價(jià)格，相對(duì)消費(fèi)能力，接受的消費(fèi)能力的寬度也非常大。一方面，由于金融危機(jī)的沖擊，大家在消費(fèi)方面會(huì)比較保守，或者是公司支出在減少過程當(dāng)中，更多普通旅客、商務(wù)人士開始傾向于選擇經(jīng)濟(jì)實(shí)惠環(huán)境尚佳的經(jīng)濟(jì)型酒店，即經(jīng)濟(jì)型酒店會(huì)受益于部分原來高星酒店的住客；另一方面，整個(gè)商務(wù)活動(dòng)在大量增加，同時(shí)老百姓生活習(xí)慣在改變，對(duì)于眾多崇尚簡(jiǎn)約的人群（如學(xué)生）舒適的條件、便捷的交通、事宜的價(jià)格和方便的網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂成為他們選擇或者偏好經(jīng)濟(jì)型酒店的原因。
4、技術(shù)因素
從如家創(chuàng)始之初，出身it業(yè)的創(chuàng)辦人即意識(shí)到將酒店服務(wù)與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)打造如家信息化管理系統(tǒng)，提高管理效率和管理決策水平。因此，總部為每一家加盟酒店安裝擁有自主產(chǎn)權(quán)的中央預(yù)訂系統(tǒng)、構(gòu)建客戶關(guān)系管理信息系統(tǒng)、共享采購平臺(tái)信息資源，利用erp實(shí)施對(duì)企業(yè)資源的系統(tǒng)化管理。對(duì)如家、對(duì)客戶it技術(shù)為雙方提供更加便捷的對(duì)話方式。隨著如家不斷擴(kuò)張，it技術(shù)綜合運(yùn)用的優(yōu)勢(shì)將日益凸顯。
盡管it技術(shù)的能量不可小視，但僅這一方面的技術(shù)優(yōu)勢(shì)還不足以支撐如家龐大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，因此各方技術(shù)的綜合運(yùn)用與協(xié)同發(fā)展才是如家得以飛速發(fā)展的真正原因。
（二）產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析：五力競(jìng)爭(zhēng)模型分析
五力分析模型是邁克爾·波特(michael porter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。
1、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力
但凡企業(yè)要順利經(jīng)營(yíng)就必須構(gòu)造一條完整的利益鏈條，上有供應(yīng)商下游消費(fèi)者。因此，供應(yīng)商議價(jià)能力的強(qiáng)弱能夠直接影響到企業(yè)利潤(rùn)的多寡。倘若供應(yīng)商抬高價(jià)格，企業(yè)又無法從消費(fèi)者身上得到補(bǔ)償，那么供應(yīng)商就限制了下游企業(yè)的利潤(rùn)率，削弱了下游企業(yè)的獲利能力。
2005年10月，如家采購平臺(tái)正式使用，并建立其供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(scm)：通過該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息貫通，使操作流程和信息系統(tǒng)緊密配合、數(shù)據(jù)流與物流緊密配合，實(shí)現(xiàn)整體供應(yīng)鏈可視化，管理信息化，整體利益最大化，管理成本最小化，從而提高酒店運(yùn)營(yíng)水平。
具體而言，如家的供應(yīng)商主要包括：酒店用具的提供商，酒店設(shè)施的供應(yīng)商和其他原料的供應(yīng)商。如家的酒店用具擁有固定的供應(yīng)商，并通過供應(yīng)商的物流網(wǎng)絡(luò)配送至各酒店。長(zhǎng)期的合作關(guān)系和大批量的采購有利于提高如家的議價(jià)能力，有效控制成本。即便如家在酒店的外觀設(shè)計(jì)和設(shè)備使用方面存在同一標(biāo)準(zhǔn)，但各地簽約酒店還是必須根據(jù)總部要求在當(dāng)?shù)貙で笤O(shè)備供應(yīng)商，相對(duì)酒店用品的供應(yīng)，如家在這方面討價(jià)還價(jià)的能力不如前者占據(jù)優(yōu)勢(shì)，并受到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展及消費(fèi)水平的制約。而其他原料的采購包括餐飲原料和酒店日常用品的采購，這樣的采購均可通過簽約酒店與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的長(zhǎng)期合作及大量采購實(shí)現(xiàn)共贏。
2、購買者的討價(jià)還價(jià)能力
顧客——購買者的討價(jià)還價(jià)能力取決于購買者的規(guī)模大小 轉(zhuǎn)換成本的高低，是否容易找到替代品 產(chǎn)品的差異化程度 對(duì)供應(yīng)商各類信息的掌握情況。
對(duì)于酒店行業(yè)而言，消費(fèi)者并不具有議價(jià)能力，除能通過酒店內(nèi)的促銷活動(dòng)或針對(duì)會(huì)員的折扣，普通消費(fèi)者很難獲得正式的議價(jià)機(jī)會(huì)。
3、潛在進(jìn)入者的能力
在進(jìn)入者，可能是一個(gè)新辦的企業(yè)，也可能是一個(gè)采用多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的原從事其它行業(yè)的企業(yè)，潛在進(jìn)入者會(huì)帶來新的生產(chǎn)能力，并要求取得一定的市場(chǎng)份額。這些新進(jìn)入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場(chǎng)地位。新進(jìn)入者加入該行業(yè)，會(huì)帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來對(duì)市場(chǎng)占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使產(chǎn)品價(jià)格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會(huì)導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。
基于如家較高的市場(chǎng)占有率和網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣度，潛在進(jìn)入者對(duì)如家的威脅力不算是最大。針對(duì)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店而言，要做到經(jīng)濟(jì)、快捷、方便誠信，對(duì)一個(gè)剛剛進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)來講，具有較大難度。而如家目前的發(fā)展規(guī)模即便是采用多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)力型企業(yè)在短期內(nèi)與其爭(zhēng)鋒可能性也較小，故個(gè)人認(rèn)為相對(duì)于已存在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和替代者，潛在進(jìn)入者對(duì)于如家的競(jìng)爭(zhēng)不強(qiáng)。
4、替代品的替代能力
對(duì)于兩種物品，如果一種物品價(jià)格的上升引起另一種物品需求的增加，則這兩種物品被稱為替代品。替代品與產(chǎn)品本身具有替代效應(yīng)，而兩者間功能差別的大小決定了兩者間替代能力的強(qiáng)弱，對(duì)于服務(wù)業(yè)而言，可認(rèn)為所提供服務(wù)質(zhì)量的區(qū)別對(duì)兩者的替代能力存在影響。
如家的相關(guān)替代品為高檔星級(jí)酒店、當(dāng)?shù)匦⌒吐灭^或招待所、家庭旅館或民宿。
高檔星級(jí)酒店高昂的消費(fèi)水準(zhǔn)對(duì)于許多商務(wù)旅客而言是無法承受的，而兩者的服務(wù)水平存在較大差異，因此高檔星級(jí)酒店對(duì)其替代能力較弱。小型旅館或招待所可分為兩類：一類是價(jià)格低廉但環(huán)境服務(wù)及其低劣，此類替代品對(duì)如家的替代作用幾乎為零，另一類是環(huán)境服務(wù)較好，價(jià)格較為合理，周圍環(huán)境及交通狀況都可同如家媲美的，可能在當(dāng)?shù)貢?huì)與如家形成競(jìng)爭(zhēng)，有較強(qiáng)替代，但其替代能力僅限于當(dāng)?shù)?，由于其不存在連鎖機(jī)構(gòu)，故對(duì)如家整體的替代效應(yīng)有限。家庭旅館或民宿已經(jīng)逐漸成為部分旅游城市住宿業(yè)的主要力量，許多景區(qū)提供特色民宿，作為當(dāng)?shù)芈糜翁厣又?，價(jià)格優(yōu)惠，民宿主人熱情好客，頗受游客歡迎，但民宿對(duì)商務(wù)型住客缺少吸引，而家庭旅館的管理規(guī)范性、經(jīng)營(yíng)誠信度都存在問題，所以同樣可以得出其對(duì)如家的替代能力弱的結(jié)論。綜上，替代品對(duì)如家的替代能力較弱。
5、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力
這種競(jìng)爭(zhēng)力量是企業(yè)所面隊(duì)的最強(qiáng)大的一種力量，這些競(jìng)爭(zhēng)者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃，運(yùn)用各種手段（價(jià)格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔(dān)保、廣告、銷售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新等）力圖在市場(chǎng)上占據(jù)有利地位和爭(zhēng)奪更多的消費(fèi)者，對(duì)行業(yè)造成了極大的威脅。
近幾年來，如家的競(jìng)爭(zhēng)壓力主要來自以下兩個(gè)方面：
（1）在經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)內(nèi)，如家也算是后來者。但如家的成功吸引了更多投資者將資金投入中國大眾住宿業(yè)。近年來，中國各城市大大小小的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店四處圈地?cái)U(kuò)張，在各城市落地生根。即便是同一城市，也會(huì)許多相同品牌的酒店互相競(jìng)爭(zhēng)。因此，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度可窺一斑，而很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力相當(dāng)，強(qiáng)化了對(duì)抗程度。
（2）經(jīng)濟(jì)型酒店在一線城市已接近飽和，各經(jīng)濟(jì)型酒店都在長(zhǎng)三角、珠三角及京津地區(qū)投放大量資金，建立各自的營(yíng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)。而即便存在資金等限制，各競(jìng)爭(zhēng)者都對(duì)二三線城市的巨大市場(chǎng)覬覦已久。而經(jīng)營(yíng)模式的近似使如家的成功模式易于移植。競(jìng)爭(zhēng)者互相模仿，營(yíng)銷手段趨同，也是行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加?。?/p>
二、內(nèi)部環(huán)境分析
（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)（bcg矩陣）分析 高 低
明星類 問號(hào)類 現(xiàn)金牛 瘦狗類
高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低
相對(duì)市場(chǎng)份額
1、明星類業(yè)務(wù)（高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額）
它是指處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。
如家酒店集團(tuán)的如家快捷酒店連鎖即屬于此類業(yè)務(wù)。如家快捷酒店連鎖目前處于高速發(fā)展的時(shí)期，８年間，已在全國30多個(gè)省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有簽約酒店達(dá)850多家，開業(yè)酒店660多家，遍布全國154個(gè)城市，形成了遙遙領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的最大的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系，是目前中國開業(yè)酒店數(shù)量最多的經(jīng)濟(jì)型酒店。在如家中央預(yù)訂系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的輔助下，如家酒店的入住率也穩(wěn)定在較高的水平。因此，不難推測(cè)，如家將繼續(xù)其快速的擴(kuò)張與發(fā)展，最終發(fā)展為現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)，為如家酒店集團(tuán)帶來豐厚的收入。
2、現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)（低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額）
又稱厚利產(chǎn)品，其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其它產(chǎn)品提供資金。對(duì)于這一象限內(nèi)的銷售增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷型人物。
3、問號(hào)類業(yè)務(wù)（高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額）
它是處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說明在市場(chǎng)營(yíng)銷上存在問題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場(chǎng)局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對(duì)問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對(duì)其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中。對(duì)問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。
4、瘦狗類業(yè)務(wù)
也稱衰退類產(chǎn)品，其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。
（二）企業(yè)資源與核心競(jìng)爭(zhēng)力
如家酒店連鎖于2002年6月由中國資產(chǎn)最大的酒店集團(tuán)——首都旅游國際酒店集團(tuán)、中國最大的酒店分銷商——攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建。公司借鑒在歐美完善成熟的經(jīng)濟(jì)型酒店模式，為商務(wù)和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產(chǎn)品，倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念。其核心競(jìng)爭(zhēng)力可以概括為：標(biāo)準(zhǔn)化的管理輔之以it技術(shù)的支持，用溫馨的服務(wù)與干凈的環(huán)境為顧客打造如家一般的經(jīng)濟(jì)型酒店。
1、物化資源
目前，如家擁有簽約酒店800余家，已開業(yè)門店660家，遍及全國154個(gè)大中城市，并計(jì)劃在2010年新增160家簽約酒店。在“如家”的經(jīng)濟(jì)型連鎖模式之下，旗下每家酒店的平均客房數(shù)量為120間，每間酒店均設(shè)有免費(fèi)停車場(chǎng)、無線上網(wǎng)區(qū)等功能性設(shè)施。能夠?yàn)轭櫩吞峁┐碉L(fēng)機(jī)、24小時(shí)熱水、早餐等服務(wù)。
2、人力資源 連鎖企業(yè)做大的特點(diǎn)就是可復(fù)制?？蓮?fù)制必須首先標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化和可視化。為保證連鎖模式的成功率，從2004年以來“如家”逐漸制定和完善出了16本標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)，并定期進(jìn)行考試，另外為了保證該標(biāo)準(zhǔn)能夠適應(yīng)經(jīng)濟(jì)型酒店需求的新變化，每6個(gè)月還會(huì)針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)進(jìn)行討論。而且目前“如家”在各個(gè)分店推行kpi（關(guān)鍵業(yè)績(jī)考評(píng)）管理，通過銷售、成本、客源和客源結(jié)構(gòu)來對(duì)分店業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，并且將店長(zhǎng)每天的工作也“標(biāo)準(zhǔn)化”。
在人力資源開發(fā)和管理上，“如家”更加注重吸引和開發(fā)符合企業(yè)自身要求的人才系統(tǒng)。這一人才系統(tǒng)，將總部、分店店長(zhǎng)、資深店長(zhǎng)、店助、城市/區(qū)域總經(jīng)理等等各個(gè)層面的員工納入了公司的培訓(xùn)、開發(fā)和考核機(jī)制。例如，“如家”管理學(xué)院，作為酒店管理人才的培訓(xùn)基地，為培養(yǎng)企業(yè)培養(yǎng)符合“如家”企業(yè)文化的管理人員；為各層次員工設(shè)計(jì)和規(guī)劃各自的職業(yè)路徑等。
3、文化資源
如家借鑒在歐美完善成熟的經(jīng)濟(jì)型酒店模式，為商務(wù)和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產(chǎn)品，倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念。如家的企業(yè)文化不僅為顧客帶來如家般的感覺，也為員工創(chuàng)造如家般的工氛圍。企業(yè)文化得到顧客、員工、股東、合作伙伴的認(rèn)同，為如家快速穩(wěn)健的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
如家的愿景：成為大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者！
如家的經(jīng)營(yíng)理念：把快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務(wù)、真心的關(guān)愛獻(xiàn)給每一位賓客和同事。
如家的使命：
為賓客營(yíng)造干凈溫馨的“家”
為員工提供和諧向上的環(huán)境
為伙伴搭建互利共贏的平臺(tái)
為股東創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的回報(bào) 為社會(huì)承擔(dān)企業(yè)公民的責(zé)任 如家的服務(wù)理念：
convience 便捷：便捷的交通，讓顧客入住如家從此差旅無憂。
warmth 溫馨：親切的問候和照顧，讓顧客仿佛置身溫馨的家庭氛圍。
comfort 舒適：注重每一個(gè)細(xì)節(jié)，專業(yè)服務(wù)為顧客帶來舒適的住宿感受。value 超值：貼心的價(jià)格，高品質(zhì)的服務(wù)，選擇如家，超值就是這么簡(jiǎn)單。
4、技術(shù)資源
如家的市場(chǎng)定位是經(jīng)濟(jì)型酒店，介于星級(jí)賓館和低檔旅店之間。這一中間市場(chǎng)屬于薄利型，除了擁有好的服務(wù)和地理位置外，還需要先進(jìn)的it系統(tǒng)支持, 才有利可圖。
在如家創(chuàng)建連鎖快捷酒店的商業(yè)模式同時(shí)，就已經(jīng)在考慮未來it技術(shù)在這個(gè)商業(yè)模式以及商業(yè)戰(zhàn)略中的應(yīng)用。對(duì)如家酒店集團(tuán)而言，“it不僅僅是一門藝術(shù)，更是要以實(shí)現(xiàn)商業(yè)戰(zhàn)略為最終目的。”因此如家專注于酒店管理信息系統(tǒng)的開發(fā)。在連鎖系統(tǒng)管理上，“如家”在2005年投資500萬元開發(fā)了中央管理系統(tǒng)，使得總部能夠在第一時(shí)間了解全國分店的運(yùn)營(yíng)情況。另外，以互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心為基礎(chǔ)，開發(fā)出了中央客源系統(tǒng)，來進(jìn)一步加強(qiáng)酒店獲取訂單的能力，這一預(yù)訂中心也已經(jīng)發(fā)展成為僅次于攜程和e龍之類的國內(nèi)客房預(yù)定渠道。
目前如家擁有四大信息系統(tǒng)平臺(tái)——銷售平臺(tái)、管理平臺(tái)、中央采購平臺(tái)以及酒店內(nèi)部管理信息平臺(tái)。四大平臺(tái)包括囊括了中央預(yù)訂系統(tǒng)（crs）、物業(yè)管理系統(tǒng)（pms）、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(crm)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（scm）、企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（erp）五大信息系統(tǒng)，成為如家高速發(fā)展的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，為其管理運(yùn)營(yíng)提供強(qiáng)大的技術(shù)支持。1.中央預(yù)訂系統(tǒng)（crs）
中央預(yù)訂系統(tǒng)（crs）全稱為central reservation system，是一種接收傳送客房預(yù)定信息的電腦網(wǎng)絡(luò)，幫助如家總部向各主要酒店分銷渠道展示如家的產(chǎn)品、系統(tǒng)管理各分銷渠道, 實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化管理。
通過中央預(yù)訂系統(tǒng)，能為顧客提供自助服務(wù)預(yù)訂業(yè)務(wù)，酒店客人可以通過網(wǎng)站進(jìn)行客房預(yù)訂、信息查詢及修改和積分查詢等工作，為顧客與管理者提供了極大地便利。因此，無論你身在何處，只要撥打如家800電話或者網(wǎng)上預(yù)訂，就能當(dāng)場(chǎng)得到目標(biāo)店的房間信息和預(yù)訂反饋，這保證了如家較高的入住率。毋庸置疑，中央預(yù)定系統(tǒng)便是保證如家酒店客流的關(guān)鍵！2.物業(yè)管理系統(tǒng)（pms）
一個(gè)好的酒店物業(yè)管理系統(tǒng)可以提升酒店的管理水平，使酒店的日常運(yùn)作更加方便快捷。將計(jì)算機(jī)的強(qiáng)大功能與如家的酒店管理思想相結(jié)合，是如家物業(yè)管理系統(tǒng)發(fā)展的方向。重視現(xiàn)代化的管理，重視細(xì)致周到的服務(wù)是如家酒店發(fā)展的趨勢(shì)。如家通過提高酒店物業(yè)管理從而提高經(jīng)濟(jì)效益與管理水平。
3.客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(crm)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)crm（customer relationship management）是一種旨在健全、改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理系統(tǒng)。它整合了客戶、公司、員工等資源，對(duì)資源有效地、結(jié)構(gòu)化地進(jìn)行分配和重組，便于在整個(gè)客戶關(guān)系生命周期內(nèi)及時(shí)了解、使用有關(guān)資源和知識(shí)；簡(jiǎn)化、優(yōu)化了各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，使得公司和員工在銷售、服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中，能夠把注意力集中到改善客戶關(guān)系、提升績(jī)效的重要方面與核心業(yè)務(wù)上，提高員工對(duì)客戶的快速反應(yīng)和反饋能力；也為客戶帶來了便利，客戶能夠根據(jù)需求迅速獲得個(gè)性化的產(chǎn)品、方案和服務(wù)。4.供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（scm）
供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是基于協(xié)同供應(yīng)鏈管理的思想，配合供應(yīng)鏈中各實(shí)體的業(yè)務(wù)需求而創(chuàng)建的管理信息系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)有助于優(yōu)化精簡(jiǎn)工作流程，提高工作效率，使酒店各部門及相關(guān)企業(yè)可以實(shí)時(shí)共享信息，消除由于信息不連通所造成的誤差，以便降低整體構(gòu)建供應(yīng)鏈的成本，加快資金流動(dòng)，保持穩(wěn)定持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。保障供應(yīng)鏈上的各類實(shí)體的良好合作關(guān)系和共榮關(guān)系，進(jìn)而提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力，圍繞酒店的核心商業(yè)價(jià)值，降低運(yùn)營(yíng)成本及風(fēng)險(xiǎn)，提高自身的綜合實(shí)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。
5.企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（erp）
企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（erp）即enterprise resource planning，是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的現(xiàn)金管理思想，全面地集成了如家所有資源信息，并為管理層提供決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺(tái)，主要包括計(jì)劃管理、物料管理、采購管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理和成本管理六大職能。erp系統(tǒng)的全面管理功能，能夠?yàn)槠髽I(yè)最大程度發(fā)揮各種資源效用以及優(yōu)化資源配置起著重要作用。其效益主要體現(xiàn)在改變企業(yè)資源的調(diào)度空間與方法、增加部門間的溝通與協(xié)調(diào)、形成價(jià)值管理的生存思想和規(guī)范項(xiàng)目管理的運(yùn)作方式四個(gè)方面。erp系統(tǒng)管理范圍更大，能夠更加靈活和“柔性”地開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，實(shí)時(shí)地影響市場(chǎng)需求，經(jīng)一步提高企業(yè)的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力?？傊?，erp的運(yùn)用能夠有效地提升如家的管理效率，極大地?cái)U(kuò)展業(yè)務(wù)管理的范圍及深度。
5、網(wǎng)絡(luò)資源
高速發(fā)展中的如家還在快速擴(kuò)張中壯大自身的實(shí)力，從第一家如家誕生在北京之日起，如家已經(jīng)沿著從北京到上海，從上海到沿海，從沿海到全國的擴(kuò)張路徑，走到今天，在全國30多個(gè)省，擁有簽約酒店達(dá)850多家，開業(yè)酒店660多家，遍布全國154個(gè)城市。如家通過收購、加盟的手段進(jìn)一步擴(kuò)張，編織起一張足以覆蓋全國大中城市及旅游景區(qū)的網(wǎng)絡(luò)。并打算逐步打開國門，進(jìn)軍海外市場(chǎng)。
6、企業(yè)管理資源
從季琦到孫堅(jiān)，如家從來不缺優(yōu)秀的管理者。即便是店長(zhǎng)，如家也相當(dāng)重視對(duì)其職業(yè)化及經(jīng)營(yíng)管理能力的培養(yǎng)。為如家積攢了豐富的企業(yè)管理資源，幫助其贏得多項(xiàng)榮譽(yù)。? 2003年2月，如家酒店連鎖榮獲2002年“中國飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)”。
? 2004年7月，如家作為唯一的經(jīng)濟(jì)型酒店，獲得2004中國飯店業(yè)民族品牌先鋒。
? 2006年4月，如家在第三屆中國酒店『金枕頭』獎(jiǎng)評(píng)選中獲得“中國最佳經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌”，同時(shí)ceo孫堅(jiān)先生獲得“年度最佳經(jīng)理人大獎(jiǎng)”。
? 2006年5月 5月，如家榮獲中國旅游飯店業(yè)協(xié)會(huì)主辦的“2006中國經(jīng)濟(jì)型酒店品牌先鋒”。? 2006年10月，如家成功登陸納斯達(dá)克，成為中國第一個(gè)海外上市的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。
? 2007年4月 如家再獲第四屆“中國酒店『金枕頭』獎(jiǎng)”，榮獲年度“中國最佳經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌”。同時(shí)如家也是所有經(jīng)濟(jì)型酒店品牌中唯一一家獲得『金枕頭』獎(jiǎng)主榜單中品牌。
? 2007年5月，如家獲得全球酒店業(yè)界權(quán)威獎(jiǎng)項(xiàng)——“五星金鉆”獎(jiǎng)。如家酒店連鎖在多個(gè)連鎖酒店參選品牌中脫穎而出，獲得年度“中國先鋒品牌酒店連鎖”，同時(shí)如家酒店連鎖ceo孫堅(jiān)先生榮獲“中國酒店業(yè)十大領(lǐng)軍人物”稱號(hào)。
? 2007年5月 5月，如家再次榮獲中國旅游飯店業(yè)協(xié)會(huì)主辦的“中國經(jīng)濟(jì)型酒店品牌先鋒”。? 2008年3月 如家商標(biāo)被評(píng)為中國馳名商標(biāo)。? 如家酒店集團(tuán)榮膺荷蘭crf集團(tuán)主持評(píng)選的“2009中國杰出雇主”。
? 如家酒店集團(tuán)ceo孫堅(jiān)先生入圍“中國改革開放30年經(jīng)濟(jì)百人榜”并榮獲“中國改革開放30年社會(huì)服務(wù)業(yè)十大領(lǐng)軍人物”稱號(hào)。
第三章 戰(zhàn)略指導(dǎo)思想與目標(biāo)定位
1997年，中國第一家經(jīng)濟(jì)型酒店——錦江之星梅隴店正式對(duì)外營(yíng)業(yè)。僅僅3個(gè)月，入住率就達(dá)到了90%，錦江之星一舉成名，由此成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店的鼻祖，開始了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑之路。2002年，如家涉足經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域，重點(diǎn)發(fā)展三星以下的賓館作為連鎖加盟店，開始了跟隨之路。在跟隨之路上如家并不是一味地模仿，而是在借鑒先行者經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，不斷嫁接自己的優(yōu)勢(shì)資源，建立模板，規(guī)模復(fù)制，經(jīng)過5年的布局，完成了從跟隨到領(lǐng)跑的過程，成功超越了錦江之星的“老大”地位。2006年10月，如家成功登陸納斯達(dá)克，成為中國第一個(gè)海外上市的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。如家的成功上市引起了國外投資者的極大關(guān)注，紛紛把資本注入經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)。如家作為一家具有龐大運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的告訴發(fā)展的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，應(yīng)當(dāng)充分利用這個(gè)發(fā)展的絕好時(shí)機(jī)，確定戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和目標(biāo)定位，以指導(dǎo)和規(guī)劃公司的長(zhǎng)期發(fā)展。
一、戰(zhàn)略指導(dǎo)思想
（一）戰(zhàn)略目標(biāo)
中國大眾住宿業(yè)有一個(gè)非常好的發(fā)展空間。在中國經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域是本土品牌未來真正能夠創(chuàng)建成為主導(dǎo)品牌的領(lǐng)域，甚至未來還有向亞洲其它區(qū)域發(fā)展的空間和可能性。
如家的戰(zhàn)略目標(biāo)是真正能建立一個(gè)本土品牌，品牌的概念扎扎實(shí)實(shí)的去做，用五到十年的時(shí)間打造出強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)型民族酒店品牌。探索中國經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展途徑，如家將以顧客滿意為基礎(chǔ)，以成為”大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者”為愿景，以中華民族賓至如歸的”家”文化服務(wù)理念打造民族經(jīng)濟(jì)型酒店品牌形象。
（二）戰(zhàn)略范圍
集中在現(xiàn)有城市，鞏固完善已有簽約酒店業(yè)務(wù)，立足一線城市，以二線城市為發(fā)展方向，向中西部主要城市群階梯式推進(jìn)。2011年底前，完成如家酒店在中國開店1000家店的計(jì)劃。
（三）戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 1.標(biāo)準(zhǔn)化程度高: 2006年，如家就已經(jīng)非常系統(tǒng)地建立了16本標(biāo)準(zhǔn)的酒店經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)，被稱為《如家圣經(jīng)》，規(guī)定全國如家連鎖酒店按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)顧客，同時(shí)還建立了嚴(yán)格的“培訓(xùn)考核系統(tǒng)”和“質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)”。
2.經(jīng)營(yíng)成本低：
公司遵循“為顧客提供基本服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)思想，奉行斤斤計(jì)較的成本管理理念，采取刪繁就簡(jiǎn)去掉多余裝飾，減少中間環(huán)節(jié)、優(yōu)化內(nèi)部管理三項(xiàng)措施，保證低廉成本，提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的服務(wù)。3.覆蓋范圍廣：
經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋國內(nèi)154個(gè)城市、800余家簽約酒店、660多家開業(yè)酒店，使公司具備了加快發(fā)展的基礎(chǔ)條件。
技術(shù)支持 : 如家在經(jīng)營(yíng)過程中投入大量資金研發(fā)適應(yīng)其經(jīng)營(yíng)模式的酒店信息管理信息系統(tǒng)，利用it技術(shù)提高管理效率與決策水平。
（四）戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)估
在完成了確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃兩個(gè)步驟之后，戰(zhàn)略規(guī)劃工作進(jìn)入第三個(gè)階段：評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。如何評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？具體來說有五個(gè)步驟： 第一步是對(duì)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的背景情況進(jìn)行評(píng)估 第二步是有關(guān)商業(yè)機(jī)會(huì)的評(píng)估 第三步是對(duì)戰(zhàn)略方案本身的評(píng)估 第四步是和財(cái)務(wù)相關(guān)的，即有關(guān)財(cái)務(wù)情況的評(píng)估 第五步是對(duì)戰(zhàn)略的可操作性進(jìn)行評(píng)估
二、目標(biāo)定位
如家快捷酒店連鎖將其定位為三星以下的賓館連鎖加盟，將目標(biāo)客戶群鎖定為白領(lǐng)一族、商務(wù)旅客和普通游客。以簡(jiǎn)單整潔的環(huán)境與相對(duì)經(jīng)濟(jì)的價(jià)格吸引顧客。通過快速擴(kuò)張、增加門店數(shù)量與便捷的服務(wù)搶占市場(chǎng)。到 2011年，完成開設(shè)1000家簽約酒店的目標(biāo)，并以標(biāo)準(zhǔn)化的管理、低成本的運(yùn)營(yíng)、高水準(zhǔn)的服務(wù)保證其盈利能力，保持中國經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)跑位置，進(jìn)軍國際市場(chǎng)，打造經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的民族品牌。
第四章 戰(zhàn)略選擇
企業(yè)的分類是一個(gè)動(dòng)態(tài)范疇，既與企業(yè)發(fā)展的層次和水平密切相關(guān)，也與企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境密不可分。企業(yè)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式和執(zhí)行戰(zhàn)略的具體途徑可以使多種多樣的。因此產(chǎn)生了諸多戰(zhàn)略選擇及組合。個(gè)人認(rèn)為如家公司選擇以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略應(yīng)為基礎(chǔ)，以橫向一體化戰(zhàn)略與市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略為手段的綜合性戰(zhàn)略。
一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢(shì)、特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先地位，從而以行業(yè)最低價(jià)格為其產(chǎn)品定價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
經(jīng)濟(jì)型酒店生存發(fā)展的關(guān)鍵在于控制成本，提供標(biāo)準(zhǔn)化價(jià)格低廉的客房。目前，各地如家連鎖酒店雙人標(biāo)準(zhǔn)間房?jī)r(jià)均在160～210之間。并通過供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)和采購平臺(tái)共同構(gòu)建完整的價(jià)值鏈體系，這樣的酒店結(jié)構(gòu)有利于節(jié)約大量的投資成本、人員開銷成本和日常維護(hù)成本?？梢灶A(yù)見，如家的未來依然必須建立在低成本的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，進(jìn)一步整合供應(yīng)鏈上下端的有利資源，深入發(fā)掘資源優(yōu)勢(shì)，保證其成本控制優(yōu)勢(shì)。
二、差異化戰(zhàn)略：
如家的成功吸引了諸多投資者的注意力，將投資者的目光及資金都引向中國龐大的大眾住宿業(yè)市場(chǎng)。中國的土地上各種經(jīng)濟(jì)型酒店遍地開花，即便它們的發(fā)展不及如家那么令人矚目，但發(fā)展勢(shì)頭正勁，搶占市場(chǎng)的能力不容忽視。故對(duì)如家而言，開發(fā)新的產(chǎn)品，實(shí)施差異化戰(zhàn)略，是如家酒店集團(tuán)未來的發(fā)展趨勢(shì)。
三、橫向一體化戰(zhàn)略：
橫向一體化是指獲得同行的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。它是指企業(yè)意在兼并處于同一生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段的企業(yè)為其長(zhǎng)期活動(dòng)方向，以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速發(fā)展的一種戰(zhàn)略。橫向一體化能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、擴(kuò)張生產(chǎn)能力的目的。
企業(yè)要發(fā)展壯大，擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)最直接、快速的方式就是收購、兼并。2007年10月22日，如家快捷以3.4億元的價(jià)格收購排名位列經(jīng)濟(jì)型酒店十強(qiáng)的七斗星商旅酒店100％的股權(quán)。并因此將在全國18個(gè)城市新增加26家連鎖酒店。不難預(yù)見，如家要發(fā)展必須實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略，運(yùn)用收購、兼并或加盟的方式整合行業(yè)內(nèi)的品牌。鞏固其在中國內(nèi)地經(jīng)濟(jì)型酒店中“霸主”地位，保持市場(chǎng)占有率。
四、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略：
從如家快捷建立之初將總部設(shè)于上海到現(xiàn)今遍布全國的酒店布局，顯而易見，如家是以長(zhǎng)三角為戰(zhàn)略基地，環(huán)渤海、珠三角為兩翼，向中西部主要城市群階梯式推進(jìn)的市場(chǎng)戰(zhàn)略。東部沿海地區(qū)的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略布局已初步實(shí)現(xiàn)，正向中西部地區(qū)擴(kuò)展。及時(shí)快速的市場(chǎng)開發(fā)是如家迅速成長(zhǎng)、積累并不斷擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)的必然選擇。簡(jiǎn)言之，市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要方式，均衡區(qū)域在如家今后的成長(zhǎng)中將成為不可忽視的戰(zhàn)略選擇。
第五章 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃
在公司確立了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略管理的過程并沒有結(jié)束，而是必須將戰(zhàn)略從思想層面轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行動(dòng)。戰(zhàn)略的實(shí)施將由上至下的影響企業(yè)的所有部門和功能領(lǐng)域。根據(jù)如家公司的實(shí)際情況，從促進(jìn)公司發(fā)展的角度出發(fā)，個(gè)人認(rèn)為戰(zhàn)略實(shí)施主要包括以下幾個(gè)方面：核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)、產(chǎn)業(yè)縱深發(fā)展和合橫向發(fā)展、投融資計(jì)劃、人力資源開發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化的建設(shè)。
一、核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)
核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是企業(yè)通過管理整合而形成的，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠更加顯著地實(shí)現(xiàn)顧客看重價(jià)值需求的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的動(dòng)態(tài)能力，核心競(jìng)爭(zhēng)力通常表現(xiàn)為企業(yè)的技術(shù)能力和管理能力或者兩者的有機(jī)結(jié)合。一個(gè)企業(yè)若要有長(zhǎng)足發(fā)展，就要要培養(yǎng)和保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就如家而言，必須高度重視三個(gè)要素：成本控制和服務(wù)質(zhì)量。
（一）成本控制
成本是指企業(yè)按照顧客的需求提供服務(wù)所需付出的代價(jià)。按照財(cái)務(wù)的計(jì)算方法，成本主要包括以下三個(gè)方面：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本、管理成本、財(cái)務(wù)成本。在收入一定的情況下，以能夠滿足甚至超越顧客的期望為前提，企業(yè)的成本越低越好。故如家應(yīng)在保證服務(wù)質(zhì)量與管理效率的前提下，充分利用各方物態(tài)資源降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本，改進(jìn)管理機(jī)制與財(cái)務(wù)制度減少管理成本和財(cái)務(wù)成本，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，爭(zhēng)取更多客戶的青睞。
（二）服務(wù)質(zhì)量
對(duì)于服務(wù)業(yè)而言，服務(wù)質(zhì)量無疑是衡量產(chǎn)品優(yōu)劣的基本因素。對(duì)于如家公司而言，早在2006年已出臺(tái)《如家圣經(jīng)》控制酒店運(yùn)營(yíng)與服務(wù)的標(biāo)注化程度。要求各門店及時(shí)收集并反饋客戶建議，加強(qiáng)顧客跟蹤、回訪，完善客戶關(guān)系管理信息系統(tǒng)，以便提升服務(wù)質(zhì)量。針對(duì)服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)不可能用一部精確的儀器去測(cè)量，或用公式進(jìn)行計(jì)算，而是取決于在很大程度上客戶的主觀感受。因此，作為服務(wù)提供方有必要在不損害自身利益的情況下，一切為了客戶的利益為出發(fā)點(diǎn)，為客戶提供完整貼心的服務(wù)。毫不夸張地說，服務(wù)質(zhì)量是如家的生存之本，是培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力需要解決的重要問題之一，容不得半點(diǎn)差錯(cuò)。如家唯有不斷的提高服務(wù)質(zhì)量，滿足和超越顧客的期望，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和顧客的“雙贏”。
二、產(chǎn)業(yè)縱深發(fā)展和橫向發(fā)展
縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟是產(chǎn)業(yè)縱向整合的一種有力手段。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，基于產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟也是企業(yè)應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革、行業(yè)環(huán)境變化的一種反應(yīng)。立足如家酒店集團(tuán)目前的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和目標(biāo)定位，縱深發(fā)展的方向是：整合價(jià)值鏈上游資源，實(shí)施前向一體化，重發(fā)發(fā)揮采購平臺(tái)功能，降低供應(yīng)商的議價(jià)能力和討價(jià)還價(jià)的可能，進(jìn)一步降低成本，提高運(yùn)營(yíng)效率。橫向發(fā)展是倚靠珠三角、長(zhǎng)三角，輻射內(nèi)陸城市，構(gòu)建如家連鎖網(wǎng)點(diǎn)，開發(fā)新市場(chǎng)，保證市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)盈利能力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
（一）基于供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的前向一體化
作為經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)軍者，如家擁有不可比擬門店數(shù)目和簽約酒店規(guī)模，與其供應(yīng)商也形成規(guī)模供應(yīng)、長(zhǎng)期供應(yīng)的合作關(guān)系。但應(yīng)定期更新供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)，選取最優(yōu)資源采購方案，在不影響酒店服務(wù)質(zhì)量的條件下，減少成本，保證執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，保有核心競(jìng)爭(zhēng)力。
（二）兼并收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)，構(gòu)筑如家王國
如家橫向一體化的道路應(yīng)由保持新店增長(zhǎng)率開始。維持快速擴(kuò)張，著重吸納中西部地區(qū)加盟者，采用標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式，整合行業(yè)內(nèi)部資源，構(gòu)筑規(guī)模龐大的如家王國。以高市場(chǎng)占有率獲取更大的發(fā)展空間和更強(qiáng)的盈利能力?？刂埔痪€、二線城市門店數(shù)量的比例，完善門店分布格局，以期憑借有限的力量，在規(guī)模化的發(fā)展道路上急速前進(jìn)，積累并不斷擴(kuò)大發(fā)展優(yōu)勢(shì)。
三、投/融資計(jì)劃
如家的迅速擴(kuò)張離不開大量的資金支持，倘若資金不足，將影響成體戰(zhàn)略的實(shí)施，導(dǎo)致公司發(fā)展遭遇瓶頸，所以如家若想長(zhǎng)期健康穩(wěn)定的發(fā)展就必須進(jìn)行融資或計(jì)劃地將利潤(rùn)投入到企業(yè)后續(xù)的運(yùn)營(yíng)周期中，以獲取資金支撐。
如家的成功運(yùn)營(yíng)使不少投資公司看好其未來發(fā)展形勢(shì)，以及在納斯達(dá)克成功上市，使其融資的阻礙較小，便于取得有關(guān)方面的資金支持，故如家應(yīng)重視資本運(yùn)作，以便滿足融資需求。
就投資而言，除吸引新資金的投入，更應(yīng)該注重公司內(nèi)部資金的循環(huán)。建立可行的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)機(jī)制，加強(qiáng)公司的財(cái)務(wù)管理，在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，減少留存收益，將更多資金投入到運(yùn)營(yíng)中，開發(fā)新的門店，做強(qiáng)已有的門店，使所獲利潤(rùn)能夠增值，實(shí)現(xiàn)效用最大化，增強(qiáng)公司的整體實(shí)力。
四、人力資源開發(fā)計(jì)劃
人，作為一種戰(zhàn)略資源受到越來越多重視，在戰(zhàn)略管理中，制定適宜的人力資源開發(fā)計(jì)劃也漸漸成為不可或缺的一部分。人力資源管理者在制定、實(shí)施戰(zhàn)略的過程中發(fā)揮的作用也在愈發(fā)重要了。如家自2002年成立以來即進(jìn)入了快速的發(fā)展期：2002年，如家只有5家酒店，員工人數(shù)僅為200多人；至2004年，如家擁有35家酒店，員工人數(shù)為1,500人；2005年，如家擁有80家酒店，3,600位員工；到2011年，如家的目標(biāo)是要在全國的150多個(gè)城市發(fā)展到1000家酒店，屆時(shí)員工總數(shù)將達(dá)到從未有過的規(guī)模。面對(duì)如家的高速發(fā)展,如何配合好企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，怎樣確保企業(yè)的人力資源需求?人才的選、用、育、留就是人力資源部門要面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從以下幾點(diǎn)來具體實(shí)施人力資源開發(fā)計(jì)劃：
（一）從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，引入專業(yè)人力資源
在招聘方面，如家每年都會(huì)挑選各高校酒店管理專業(yè)學(xué)生進(jìn)入如家，為如家注入新鮮血液。根據(jù)人才戰(zhàn)略的推行，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，確定所需崗位，再依據(jù)崗位特征甄選人才。這樣才能真正做到人職匹配、職務(wù)與組織匹配。進(jìn)而發(fā)揮人力資源的最大效用，達(dá)成發(fā)展目標(biāo)。
另外應(yīng)為員工設(shè)置明確的職業(yè)發(fā)展路徑，一旦有內(nèi)部空缺出現(xiàn)，給那些表現(xiàn)出色、具備向上一級(jí)職位發(fā)展?jié)撃艿膯T工提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，讓員工充滿工作動(dòng)力。
（二）建立和完善統(tǒng)一協(xié)調(diào)的人才培訓(xùn)體系，加速內(nèi)部人力資本增值
人力資本增值的途徑，是培養(yǎng)與培訓(xùn)。進(jìn)一步說，人力資本增值速率或速度基本上取決于組織對(duì)其員工的培訓(xùn)體系和培訓(xùn)效果，包括培訓(xùn)的目標(biāo)、方式、以及資金的投入等方面。
培訓(xùn)應(yīng)伴隨著員工的整個(gè)職業(yè)生涯，在員工進(jìn)入之初不僅應(yīng)對(duì)其進(jìn)行上崗培訓(xùn)，了解工作內(nèi)容，同時(shí)應(yīng)該向其灌輸企業(yè)文化，企業(yè)的核心價(jià)值觀等重要內(nèi)容，并服人員等，都要進(jìn)行職業(yè)道德的培養(yǎng)，樹立客戶和市場(chǎng)的意識(shí)，切實(shí)保障客戶的權(quán)益。這也是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。
其次，要重視對(duì)員工工作能力和專業(yè)技能的培訓(xùn)，建立完善統(tǒng)一協(xié)調(diào)的培訓(xùn)和考核體系，并建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。如家管理學(xué)院，是定位于企業(yè)大學(xué)的如家式酒店管理人員的培訓(xùn)基地。如家管理學(xué)院通過向外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)的人員傳授經(jīng)濟(jì)型酒店的管理方法、介紹如家公司的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)和流程，并訓(xùn)練實(shí)際操作能力來培養(yǎng)出合格的酒店管理人員。如家課定期招募一批學(xué)院進(jìn)入如家管理學(xué)院，通過集中學(xué)習(xí)、輪崗培訓(xùn)、在崗實(shí)習(xí)和考核選撥出合格的學(xué)員分配到各酒店。而人員的選派可設(shè)立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制或作為獎(jiǎng)勵(lì)，以此激勵(lì)員工。與此同時(shí)，建立多元的激勵(lì)機(jī)制，包括薪酬激勵(lì)、成就激勵(lì)和機(jī)會(huì)激勵(lì)。在這種機(jī)制或制度設(shè)計(jì)中還應(yīng)充分考慮到兩個(gè)方面的內(nèi)容，一是各類激勵(lì)中激勵(lì)因子的構(gòu)成與確定，如培訓(xùn)、晉升、交流、表彰、休假以及其它福利等；二是知識(shí)、能力、業(yè)績(jī)以及其它要素在各項(xiàng)激勵(lì)類型中的比例與權(quán)重構(gòu)成。
再次，每個(gè)部門的各項(xiàng)工作進(jìn)行分類整理，建立知識(shí)管理的目錄結(jié)構(gòu)。同時(shí)建立文檔積累制度，確保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和優(yōu)秀的營(yíng)銷方法與技術(shù)整理成材料，予以分類存檔，以便供企業(yè)員工共享，促進(jìn)員工間的交流學(xué)習(xí)。健全企業(yè)的知識(shí)體系，從中尋求企業(yè)知識(shí)的更新與業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
（三）設(shè)立科學(xué)評(píng)價(jià)體系，完善績(jī)效考核體系和薪酬體系
在人力資源管理實(shí)踐，以上三者的關(guān)系可概括為在科學(xué)、完整、有效的評(píng)估體系的基礎(chǔ)上，合理考核員工績(jī)效，并通過薪酬予以回饋和激勵(lì)，促進(jìn)員工提高績(jī)效水平。針對(duì)如家公司的實(shí)踐情況，應(yīng)在以下幾方面建立和完善評(píng)價(jià)與績(jī)效考核體系。
首先，完善科學(xué)測(cè)評(píng)指標(biāo)。依據(jù)《如家圣經(jīng)》的要求將崗位分類，分別設(shè)計(jì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，輔之以相應(yīng)品德等方面的考評(píng)因素，建立以知識(shí)能力與業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向、為核心的公司內(nèi)部人才評(píng)價(jià)體系。建立涵蓋員工崗位培訓(xùn)規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的各類業(yè)績(jī)、知識(shí)、能力測(cè)評(píng)指標(biāo)。
其次，完善現(xiàn)有的績(jī)效考核機(jī)制，設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估績(jī)效，向員工提供反饋，以激勵(lì)、糾正、保持員工的績(jī)效。將員工的現(xiàn)實(shí)利益與公司的利益相結(jié)合，將員工的福利制度和保障制度與公司的業(yè)績(jī)相結(jié)合，讓員工形成與公司共興共損的意識(shí)，建立與績(jī)效相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰制度。同時(shí)，在績(jī)效考核中發(fā)現(xiàn)的問題要及時(shí)向員工進(jìn)行反饋，不斷改進(jìn)和完善員工的工作。
再次，依據(jù)績(jī)效考核，和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，給與員工相應(yīng)報(bào)酬。薪酬的設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮績(jī)效考核的結(jié)果。一方面保證滿足生活需求的基本工資，另一方面，充分考評(píng)員工后，發(fā)放績(jī)效工資、成就工資，使得薪資具有激勵(lì)作用。并輔之以福利發(fā)放，為員工構(gòu)建完整的薪酬管理體系。
五、企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化被定義為在組織的各個(gè)層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運(yùn)作方式。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。任何組織想繼續(xù)生存和獲得成功，一定要有健全的核心價(jià)值觀，作為所有政策和行動(dòng)的前提。
如家公司作為一個(gè)服務(wù)型企業(yè)，結(jié)合中國的傳統(tǒng)“家”文化和西方先進(jìn)的管理制度，塑造具有公司特色的企業(yè)文化。其中，“家”文化體現(xiàn)在客戶服務(wù)方面，是指員工要熱情地對(duì)待客戶，給客戶以周到的服務(wù)，營(yíng)造一種充滿如家一般的氛圍；在內(nèi)部管理方面，強(qiáng)調(diào)員工人際交往能力，促成員工之間家人般的情感，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，執(zhí)行力。西方的管理之度主要是指有明確的制度和標(biāo)準(zhǔn)，如何提高服務(wù)質(zhì)量，滿足客戶需求，真正打造“如家”酒店；在內(nèi)部管理中，就是要有制定先進(jìn)的管理制度，引入合理的管理機(jī)制，將員工管理做到策略化、制度化、規(guī)范化。
第六章 保障措施
在確定并實(shí)施公司戰(zhàn)略的同時(shí)，還要建立一系列的保障措施，從提高戰(zhàn)略可操作性的角度最大程度地來保障戰(zhàn)略的實(shí)施。針對(duì)如家酒店的實(shí)際情況，我們認(rèn)為主要可以從以下幾個(gè)方面來保障:
一、建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控機(jī)制
風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控主要是依靠對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的誘發(fā)因素或風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)或階段性的調(diào)查、反饋，并結(jié)合專家評(píng)估或數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法來預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、發(fā)生的時(shí)間、作用的對(duì)象，以及所能帶來的危害和其它連鎖反應(yīng)等。通過調(diào)查分析及如家酒店集團(tuán)自身的監(jiān)控，對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤和預(yù)測(cè)，進(jìn)行定性與定量的分析，從而達(dá)到及時(shí)防范、減少損失的目的。因此，應(yīng)逐步探索和建立起一套有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，通過對(duì)聯(lián)盟運(yùn)作的有效監(jiān)管來及時(shí)地發(fā)現(xiàn)合作各方的異常行為，特別是那些有損整個(gè)聯(lián)盟形象的不合理行為，并對(duì)此做出快速、有效的響應(yīng)，以保證整個(gè)戰(zhàn)略的順暢實(shí)施。
二、建立技術(shù)、服務(wù)保障體系
就技術(shù)而言主要基于個(gè)各信息系統(tǒng)的更新、維護(hù)與開發(fā)，不斷完善企業(yè)內(nèi)部it結(jié)構(gòu)，為保證酒店經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)提供有力支撐。而針對(duì)服務(wù)的保證，主要包括健全《如家圣經(jīng)》，根據(jù)經(jīng)營(yíng)實(shí)際定期更新或更改內(nèi)容，加強(qiáng)酒店服務(wù)體系構(gòu)建，減少服務(wù)中錯(cuò)誤的產(chǎn)生，提高服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量。
三、建立人力資源保障體系.加緊培養(yǎng)高層次復(fù)合型專業(yè)酒店管理人才
首先,將如家管理學(xué)院建成企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合的一體化人才培養(yǎng)基地。培育與企業(yè)發(fā)展需求相適應(yīng)的儲(chǔ)備人才，使其在掌握扎實(shí)的酒店管理理論知識(shí)的基礎(chǔ)上，又懂得電子商務(wù)與it技術(shù)，從而成為有創(chuàng)新思想的現(xiàn)代化酒店管理復(fù)合型人才。
其次, 要注重管理層人員的素質(zhì)培養(yǎng)與計(jì)算機(jī)技能培訓(xùn)，以保證酒店信息系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部管理決策時(shí)能發(fā)揮效用，提高決策水平，降低企業(yè)決策風(fēng)險(xiǎn)。
再次，與獵頭公司保持長(zhǎng)久聯(lián)系，或鼓勵(lì)員工共同尋找最有利于如家發(fā)展的人才，并積極吸收有用人才。及時(shí)完善崗位信息，更改崗位職責(zé)，確保崗有所用，人盡其才。
如家酒店發(fā)展戰(zhàn)略 如家酒店戰(zhàn)略目標(biāo)篇三
如 家 酒 店 集 團(tuán) c i s 系 統(tǒng) 分 析
班 級(jí)：學(xué) 號(hào)：姓 名：王琳34091 26
一、集團(tuán)簡(jiǎn)介
如家酒店集團(tuán)創(chuàng)立于2002年，2006年10月在美國納斯達(dá)克上市（股票代碼：hmin），作為中國酒店業(yè)海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎(chǔ)，以成為“大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務(wù)理念和民族品牌形象。
如家酒店集團(tuán)旗下?lián)碛腥缂铱旖菥频?、和頤酒店兩大品牌，現(xiàn)已在全國30多個(gè)省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有連鎖酒店500多家，形成了遙遙領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的最大的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系。
如家成立至今，更以敏銳的市場(chǎng)洞察力、完善的人力資源體系、有力的管理執(zhí)行力和強(qiáng)大的資金優(yōu)勢(shì)迅速建立起了品牌、系統(tǒng)、技術(shù)、客源等多個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，如家正用實(shí)際行動(dòng)引領(lǐng)著中國大眾住宿業(yè)酒店市場(chǎng)走向成熟和完善。
二、cis 系統(tǒng)分析
cis是英文corporate identity system的縮寫，意為“企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)”。它是以研究企業(yè)形象為核心，旨在塑造良好的企業(yè)形象和產(chǎn)品形象，并利用各種傳播手段向社會(huì)傳播這種形象，以達(dá)到提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。它包括三個(gè)基本要素，理念識(shí)別系統(tǒng)mi、行為識(shí)別系統(tǒng)bi、視覺識(shí)別系統(tǒng)vi。
下面，我著重從這三方面對(duì)如家酒店集團(tuán)的cis系統(tǒng)進(jìn)行分析：
1、理念識(shí)別系統(tǒng)mi mi是cis運(yùn)作的核心和靈魂。它一般包括組織目標(biāo)、組織精神、組織文化、企業(yè)理念等。
如家的目標(biāo)：成為大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者！
如家的理念：把我們快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務(wù)、真心的關(guān)愛獻(xiàn)給每一位賓客和同事
如家酒店服務(wù)理念：
convience 便捷：便捷的交通，使您入住如家從此差旅無憂。
warmth 溫馨：親切的問候和照顧，讓您仿佛置身溫馨的家庭氛圍。comfort 舒適：我們?cè)谝饷恳粋€(gè)細(xì)節(jié)，專業(yè)服務(wù)為您帶來舒適的住宿感受。
value 超值：貼心的價(jià)格，高品質(zhì)的服務(wù)，選擇如家，超值就是這么簡(jiǎn)單。
mission 使命：為賓客營(yíng)造干凈溫馨的“家”
為員工提供和諧向上的環(huán)境
為伙伴搭建互利共贏的平臺(tái)
為股東創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的回報(bào)
為社會(huì)承擔(dān)企業(yè)公民的責(zé)任
從企業(yè)核心理念到宣傳語——“不同的酒店，一樣的家”，處處都有著賓至如歸的“家”文化的影響。而且，從以上闡述如家酒店的理念識(shí)別系統(tǒng)中可以看出，它不僅將這種文化體現(xiàn)在對(duì)待賓客方面，還兼顧企業(yè)內(nèi)部員工、股東、合作伙伴以及對(duì)社會(huì)的責(zé)任?？梢?，如家酒店集團(tuán)幾乎把所有方面都考慮到了，充分體現(xiàn)了如家酒店集團(tuán)獨(dú)特的精神和企業(yè)文化，這有利于樹立企業(yè)良好的社會(huì)形象，擴(kuò)大其知名度與美譽(yù)度。
如家酒店不同于一般的星級(jí)酒店，考慮到入住的賓客一般是經(jīng)常出差的商務(wù)型顧客和路途勞累的旅游者，他們需要的是家一樣的溫暖，并追求一種便捷的體驗(yàn)，所以如家酒店力圖達(dá)到便捷溫馨。這就是如家酒店的企業(yè)理念。
2、行為識(shí)別系統(tǒng)bi bi是指將企業(yè)理念付諸行動(dòng)的一切行為方式，以完善企業(yè)理念為核心，包括對(duì)外傳播和對(duì)內(nèi)滲透兩方面。
在對(duì)內(nèi)滲透方面，如家酒店集團(tuán)內(nèi)部建立了一套完整而詳細(xì)的管理制度，約束并規(guī)范組織和員工的行為。對(duì)于服務(wù)行業(yè)，產(chǎn)品的提供本身是一項(xiàng)比較難以約束的事。對(duì)此，其管理團(tuán)隊(duì)提出了“像制造業(yè)一樣生產(chǎn)服務(wù)”，主要就是強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化。它需要對(duì)每個(gè)過程、每一道工序，完全能夠進(jìn)行控制和測(cè)量，服務(wù)的過程中，服務(wù)人員每次與客戶接觸，說的每一句話、客戶每個(gè)不同的要求，服務(wù)人員會(huì)遇到不同的情況，達(dá)到這些要求，是很困難的一件事情。但困難并不是不可能克服。
如家力求服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，換個(gè)角度，就可以把服務(wù)像制造產(chǎn)品一樣分解成一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)，能夠保證按照恒定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)重復(fù)下去，才是最為成功之處。而且如家擁有遍及全國100多個(gè)城市的600多家連鎖酒店，為企業(yè)提供全國范圍的商旅住宿資源的選擇、整合與優(yōu)化。并為大客戶提供價(jià)格折扣，還可累積住宿積分，獲得更多優(yōu)惠，如優(yōu)先預(yù)定、延時(shí)退房、預(yù)定保留等。
對(duì)外，如家也致力于各種社會(huì)公益活動(dòng)、公共關(guān)系、營(yíng)銷等。比如迎接世博，推出多項(xiàng)綠色環(huán)?；顒?dòng)；贊助東方衛(wèi)視全程參與“加油！好男兒！”活動(dòng)；舉辦員工運(yùn)動(dòng)會(huì)、技能比拼大賽等活動(dòng)；制定反舞弊政策；制定商業(yè)行為和道德規(guī)范等。如家一直以來都在通過各種行為準(zhǔn)則的制定及實(shí)踐、持續(xù)的媒體活動(dòng)策劃，打造充滿活力、管理高效、熱心公益、注重人文關(guān)懷的形象，使品牌在大眾中的知名度、美譽(yù)度和特色度不斷得到提升，樹立了良好的動(dòng)態(tài)形象。
3、視覺識(shí)別系統(tǒng)vi vi是企業(yè)理念視覺化、具體化的傳達(dá)形式，是企業(yè)精神與行為的外在化視覺形象設(shè)計(jì)，如標(biāo)志形象、標(biāo)準(zhǔn)字體、標(biāo)準(zhǔn)色彩和中心廣告詞等，它使企業(yè)理念更加凝練、簡(jiǎn)潔，使公眾一目了然地產(chǎn)生認(rèn)同感。
如家的logo如圖：
由紅黃藍(lán)三色構(gòu)成，顏色鮮艷、對(duì)比強(qiáng)烈，可識(shí)別性高。小房子樣式的設(shè)計(jì)，home inn的標(biāo)志，“i”做成彎月的樣子，“如家”兩字嵌在房門中，整體logo巧妙而簡(jiǎn)潔，給人溫馨的家的感覺。
店面的設(shè)計(jì)也主要是黃藍(lán)兩色，這樣鮮艷的色調(diào)在城市中很少看到，故而識(shí)別性很高，僅這一點(diǎn)就為其特色度加了不少分。有很多新聞報(bào)道直接用“黃房子”來代替如家，其高識(shí)別度由此可見一斑。
酒店內(nèi)部的設(shè)施亦高度標(biāo)準(zhǔn)化，棕黃色的地板、粉紅色的床單、白色的窗紗、藍(lán)色的窗簾，都意在區(qū)別于其他酒店難以接近的一片白色，營(yíng)造家庭般的感覺。
總體而言，如家的vi設(shè)計(jì)與其理念完好地契合，充分體現(xiàn)了“不同的城市，一樣的家”。在如家的cis設(shè)計(jì)中，自始至終貫穿著賓至如歸的“家”文化，mi、bi、vi三者相互融合，打造出全方位立體的企業(yè)形象。
三、存在的問題 新華網(wǎng)大連5月1日電（記者閆平）5月1日3時(shí)許，吉林省通化市“如家酒店”一號(hào)店起火，到4時(shí)多大火被撲滅。目前已查明有10人死亡，35人受傷，現(xiàn)場(chǎng)情況還在繼續(xù)排查中。初步判斷是樓梯間失火、濃煙上躥，造成該酒店入住的部分人員傷亡。
作為中國酒店業(yè)海外上市第一股，如家酒店集團(tuán)現(xiàn)已在全國覆蓋100多座主要城市，擁有連鎖酒店700多家。然而，如家快捷酒店在快速發(fā)展的過程中，卻忽視了消防安全這一最重要的問題，導(dǎo)致通化市“如家酒店”大火和人員傷亡慘劇。事實(shí)上，如家快捷酒店忽視消防安全由來已久。2008年，沈陽市公安局消防稽查支隊(duì)二大隊(duì)對(duì)如家快捷酒店南京北街店進(jìn)行消防檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)該店存在多處火災(zāi)隱患，因而警方責(zé)令其停業(yè)整改，涉嫌偽造“消防許可”的犯罪嫌疑人也被刑事拘留。2009年，“如家”在江西省南昌市象山北路上新開設(shè)的一家酒店，在沒有取得任何證照，消防也尚未通過驗(yàn)收的情況下大張旗鼓地開門營(yíng)業(yè)接納顧客。2010年11月，鄭州一如家快捷酒店著火，消防部門出動(dòng)4輛消防車滅了火，所幸沒有人員傷亡。
同樣，類似的安全問題在其他一些快捷酒店也不同程度地存在。作為酒店，安全是第一位的，沒有安全作為保障，就是空中樓閣。讓客人在這種連生命安全都無法保障的酒店居住，就是對(duì)客人生命安全的漠視和極不負(fù)責(zé)。
四、解決方案
如家酒店集團(tuán)關(guān)于吉林通化如家酒店失火事件處理：（5月2日）
昨天凌晨的事故和造成的災(zāi)難，令全體如家人上上下下倍感痛心和悲傷。我們?yōu)槭湃サ耐鲮`祈禱，愿他們安息。
生命是第一位的！我們?cè)俅螌?duì)當(dāng)天入住在事發(fā)酒店的所有賓客，特別是受傷和遇難的客人及其家屬表示真誠的歉意和深切的慰問！同時(shí)，集團(tuán)已決定先劃撥人民幣一百萬元成立救災(zāi)基金，立即投入使用，配合政府部門主動(dòng)、妥善地對(duì)受災(zāi)和遇難者及其家屬進(jìn)行安頓和安撫。
集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官宗翔新先生帶領(lǐng)處理小組一行，正在通化積極配合和協(xié)助當(dāng)?shù)毓病⑾赖日块T進(jìn)行調(diào)查取證工作。目前，失火原因及具體責(zé)任尚在認(rèn)定中（該物業(yè)由多家企業(yè)共同租賃）。
事故帶給我們很大的警示，讓我們引以為戒。昨天，集團(tuán)再次向旗下近千家酒店下達(dá)指令，重申賓客安全保障是第一原則，要求酒店再次進(jìn)行各項(xiàng)消防安全檢查，杜絕安全隱患。我們也愿意在相關(guān)政府部門的指導(dǎo)下，繼續(xù)加強(qiáng)消防安全的防護(hù)和舉措，避免類似事故的再次發(fā)生。
如家是負(fù)責(zé)任的企業(yè)，是講求以人為本的企業(yè)。我們將繼續(xù)配合和協(xié)助事故調(diào)查工作，并積極做好一切善后處理工作。
總體來說，如家對(duì)待這件事的態(tài)度是值得肯定的，首先向受害家屬道歉，還成立救災(zāi)基金，并配合政府主動(dòng)安撫受害家屬。但是，這件事暴露的是如家集團(tuán)內(nèi)部的安全管理問題，也就是說如家cis系統(tǒng)中的bi系統(tǒng)存在一定的缺陷和漏洞，要想杜絕安全隱患，避免類似事故的再次發(fā)生，必須對(duì)其bi系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)和完善。
五、建議及意見
針對(duì)上述問題，我斗膽提出自己的一點(diǎn)見解，知識(shí)有限，如有不妥，敬請(qǐng)諒解。如家酒店在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，還應(yīng)該努力做到以下幾點(diǎn)：
mi：在企業(yè)員工的心中樹立“保證賓客的生命安全”的觀念，使員工時(shí)刻謹(jǐn)記。bi：
1、企業(yè)內(nèi)部建立完善的安全管理系統(tǒng)，定期對(duì)酒店設(shè)施進(jìn)行檢查；
2、制定嚴(yán)格的管理制度，要求企業(yè)員工嚴(yán)格執(zhí)行，設(shè)立明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制，以調(diào)動(dòng)員工的積極性；
3、設(shè)立意見箱和公告牌，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的員工信息溝通，及時(shí)了解員工的動(dòng)態(tài)，解決員工存在的問題，增加集體凝聚力；
4、為員工提供教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，教育包括職業(yè)道德、人格作風(fēng)、服務(wù)態(tài)度、公關(guān)禮儀等，以提高員工的素質(zhì)，開發(fā)員工的潛能；
5、請(qǐng)專業(yè)的消防人員為所有員工講解有關(guān)消防專業(yè)的知識(shí)，必要時(shí)做一些消防演習(xí)，培養(yǎng)員工處理危機(jī)的能力，盡量將損失降到最低；
6、為酒店配置最先進(jìn)的消防設(shè)備，由專業(yè)人員定期檢查，確保一切正常，把酒店入住賓客的安全放在第一位；
7、建立賓客反饋系統(tǒng)，及時(shí)了解賓客的想法，對(duì)酒店設(shè)施、服務(wù)等方面的滿意度，以便及時(shí)作出改進(jìn)。
六、總結(jié)
隨著社會(huì)的發(fā)展，全國乃至全世界有越來越多的星級(jí)酒店，而如家酒店能在這么多的競(jìng)爭(zhēng)者中遙遙領(lǐng)先，其鮮明的企業(yè)形象起到了至關(guān)重要的作用，即cis系統(tǒng)發(fā)揮作用。一般的星級(jí)酒店，設(shè)施齊全，富麗堂皇，入住率卻不高，而如家快捷酒店卻很受歡迎，這使我感覺不可思議，出于好奇，我決定搜集資料，分析，找出原因。這就是我做如家酒店集團(tuán)cis系統(tǒng)分析的緣由。
cis 是將企業(yè)的理念、行為、視覺形象融為一體的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、視覺化的科學(xué)管理體系，是企業(yè)在運(yùn)行中得到公眾辨認(rèn)、評(píng)價(jià)和認(rèn)同的依據(jù)。上述針對(duì)如家酒店集團(tuán)的cis系統(tǒng)進(jìn)行分析，有可借鑒之處，所謂“金無足赤，人無完人”，企業(yè)也一樣，也有不足之處。
由于本人知識(shí)有限，能力不夠，對(duì)于如家酒店所存在的問題提的幾點(diǎn)建議，僅供參考，如有不足，請(qǐng)老師指出。
如家酒店發(fā)展戰(zhàn)略 如家酒店戰(zhàn)略目標(biāo)篇四
如家酒店：中國經(jīng)濟(jì)型酒店的崛起之路
讀完一本書，要寫讀后感，我通常認(rèn)為，這是以另一種思維來解讀這本書。讀者可以選取書中任意一點(diǎn)來解讀，來分析，來有理有據(jù)的想象重啟；也可以通篇解讀，解讀書中各個(gè)方面，只要是讀者在書中能讀出的東西，都可以面面俱到。我打個(gè)比方來說，一本書就是一個(gè)圓，它有360°，我們可以選取其中1°來進(jìn)行分析，還可以把它無限放大，也可以360°，每一度都分析到。總而言之，要有自己的想法，有自己的的思維。感想及體會(huì)，體現(xiàn)的便是一種思維。
《如家酒店：中國經(jīng)濟(jì)型酒店的崛起之路》一書中，以中投顧問的點(diǎn)評(píng)：“如家經(jīng)濟(jì)型酒店增收不增利，并購趨勢(shì)漸明”開篇，講述如家快捷酒店在2011年所取得的各種成績(jī)，以及總結(jié)規(guī)劃如家快捷酒店未來的發(fā)展方向，會(huì)如何擴(kuò)大規(guī)模，如何把如家酒店做得更高端，網(wǎng)絡(luò)化，技術(shù)化，國際化，如家化。
其次就是介紹如家快捷酒店從集團(tuán)簡(jiǎn)介到發(fā)展的整個(gè)歷程，包括打入國際市場(chǎng)，進(jìn)軍高端酒店，收購其他大型酒店。接著講解了如家快捷酒店為什么發(fā)展的如此迅速，如此受世界人民歡迎，對(duì)如家的未來如此自信。書中用很大的篇幅來揭示如家快捷酒店成功的秘訣，這部分也是讓我最感興趣，最受啟示的部分。最后，引出如家快捷酒店的創(chuàng)始人季琦以及后任ceo孫堅(jiān)，讓我們知道了如家的商業(yè)奇才，是如何應(yīng)用他們與眾不同的思維來治理如家的。他們開創(chuàng)了中國經(jīng)濟(jì)型酒店，還讓如家連鎖店在中國遍地開花。他們還在國外開分店，打算把花種到全世界。
他們從大學(xué)畢業(yè)，都到過國外深造?；貋砗?，都各自找到了特別好的工作，而且還做得得心入手，職位更是總經(jīng)理、副總裁之類的。在別人眼里，這樣的人生已經(jīng)很圓滿了！然而，他們卻不滿意所擁有的，他們的骨子里充滿了挑戰(zhàn)，充滿了了激情。所以，他們決然離去，他們組建團(tuán)隊(duì)，踏上了創(chuàng)業(yè)之路。
季琦說：“如果我對(duì)一件事沒有激情，我是不會(huì)去做的?！彼詭еで?，他領(lǐng)著那些各有所長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)成員，創(chuàng)建了攜程。之后，又有了如家。眾所周知，創(chuàng)業(yè)既艱辛又危險(xiǎn)，但季琦卻覺得：創(chuàng)業(yè)比守業(yè)容易得多。因?yàn)樗屑で?，有勇氣，有團(tuán)隊(duì)，有冒險(xiǎn)精神，所以他能創(chuàng)業(yè)成功。
季琦回憶他的創(chuàng)業(yè)之路，那時(shí)的他是那種“試探性的、充滿憧憬的的、抱著摸著石頭過河的心態(tài)”。創(chuàng)業(yè)之初，毛坯房子，沒有獨(dú)立的辦公室，電話線滿地都是，沒有知名度，經(jīng)費(fèi)有限，給員工開不了高新，很多需要的資源會(huì)燒掉很多錢。即使這樣，他及他們都沒有放棄，也沒有回過頭。季琦還這樣描述自己：“我不怕失敗，我是農(nóng)村來的孩子，有什么好怕的呢？經(jīng)歷了那么多年，已經(jīng)跨越了很多東西，對(duì)落差的承受能力會(huì)比一般人強(qiáng)！”作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)中會(huì)遇到很多壓力和挫折，甚至陷入許多想不到的困境中去，這是在預(yù)料之中。所以他很坦然的面對(duì)創(chuàng)業(yè)之苦，也正是這份心態(tài)，他成就了攜程，帶領(lǐng)如家走出重重困境，2001年到2004年三年把如家快捷酒店發(fā)展到41家。
季琦成功了，在享受了創(chuàng)業(yè)之苦的同時(shí)也享受了創(chuàng)業(yè)之樂，他是一個(gè)做事情注重激情和新鮮感的人，他的創(chuàng)業(yè)之樂就像爬山一樣：“一直爬到山頂，感受一覽眾山小，之前出汗的愉悅。快樂就在于過程，這與人生，做企業(yè)一個(gè)道理?！敝笥挚梢韵硎艹晒淼膶庫o，這也是一種幸福。說性格決定成敗，季琦就是做好的例子，他只走未知的路，對(duì)已知道的路子毫無興趣，他的興趣就是挑戰(zhàn)，而他也正好有這份實(shí)力。所以，他要把如家酒店做得更加高檔一點(diǎn)，符合顧客需求，滿足商務(wù)訴求，又親近“下里巴人”。他計(jì)劃把如家打入酒店市場(chǎng)，結(jié)果，不但成功還把如家快捷酒店成了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的先驅(qū)。此時(shí)的季琦，不再想未來如家該怎樣發(fā)展，而是想如家未來的ceo在哪里？
在原ceo季琦確定了百安居中國區(qū)當(dāng)時(shí)的營(yíng)運(yùn)總裁兼華東區(qū)總經(jīng)理孫堅(jiān)為未來如家ceo后，2005年1月，如家正式換帥，季總就從人們視線中消失。由空降ceo繼續(xù)走進(jìn)人們的視線中。孫堅(jiān)先生本身就是一個(gè)傳奇，他把如家也領(lǐng)上了傳奇之路，引起了全世界的關(guān)注。若我之前關(guān)注前任ceo最多的是他的性格，那對(duì)現(xiàn)任ceo，我則關(guān)注最多的是他的策略，他的管理布局，他在如家上的成功秘訣。
孫堅(jiān)先生接管如家后，就正式使用酒店管理平臺(tái)，開通網(wǎng)上預(yù)訂支付系統(tǒng)，相繼又使用如家采購平臺(tái)，還不斷的參加各種評(píng)選活動(dòng)，壯大自己，信譽(yù)傳遍亞洲。短短三年，如家酒店的數(shù)量不但實(shí)現(xiàn)了季琦預(yù)訂的100家，還超了31家，還在美國納斯達(dá)克上市，融資超過一億美元。08年達(dá)到500家，還，如家商標(biāo)被評(píng)為中國馳名商標(biāo)，到2011年，如家集團(tuán)包括如家、莫泰、和頤三大品牌1400多家酒店。還打算未來十年，重點(diǎn)發(fā)展經(jīng)濟(jì)性品牌酒店，為如家三大品牌經(jīng)濟(jì)酒店重塑定位，注重新技術(shù)，新服務(wù)，研發(fā)新的東西來配合客人與時(shí)俱進(jìn)的需求。向三四線城市擴(kuò)張，把如家酒店數(shù)量發(fā)展到5000家，向世界酒店集團(tuán)前三強(qiáng)邁進(jìn)。如家作為大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者，要實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，還很漫長(zhǎng)，而且艱難，但我們依然相信它。畢竟，天下無難事，只要肯攀登。如家有自己的原則，有自己的品牌，一定能成為“中國制造”、“中國創(chuàng)造”、“中國服務(wù)”的典范。
回顧中國30年商業(yè)發(fā)展，中國商業(yè)各有千秋。作為新興產(chǎn)業(yè)的酒店行業(yè)，經(jīng)濟(jì)型酒店如家有太多的東西值得人們深思，研究和學(xué)習(xí)。
如家十年“治家”，把如家做到行業(yè)老大，還蒸蒸日上，引起全世界的關(guān)注。如家“治家”有方，所以才會(huì)成功。如家成功的秘訣有兩個(gè)：第一，品牌=標(biāo)準(zhǔn)化+連鎖化 第二，輕資產(chǎn)的擴(kuò)張
如家快捷酒店的目標(biāo)市場(chǎng)定位在白領(lǐng)一族、商務(wù)客人及普通游客之間，為他們提供方便、舒適和干凈的客房和服務(wù)，舒適和溫馨就是如家的品牌定位。所以就需要服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，客房里趕緊的地板和衛(wèi)生間、雙色浴巾牙刷、免費(fèi)寬帶上網(wǎng)、財(cái)經(jīng)類讀物、柔和的臺(tái)燈、打印洗衣叫車服務(wù)等，還有別家酒店無法模仿的便簽紙，還有十六本標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)手冊(cè)；員工穿著統(tǒng)一，房屋顏色統(tǒng)一，外觀獨(dú)特，標(biāo)志清新。酒店運(yùn)營(yíng)中一切都是標(biāo)準(zhǔn)化管理。連鎖化就是全面質(zhì)量監(jiān)控和質(zhì)量管理，把如家所有酒店統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理，行業(yè)、產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)、營(yíng)銷、人力資源和管理系統(tǒng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理，確保大多數(shù)顧客滿意。如家的標(biāo)準(zhǔn)化，連鎖化和人性化服務(wù)給客人印象深刻以至于今天凡住過如家的顧客在住其他酒店時(shí)，總會(huì)感覺缺了點(diǎn)什么，這就成了如家的獨(dú)特品牌。每一個(gè)行業(yè)，每一種產(chǎn)品都必須要有自己的品牌，才能在今天的中國站住腳，如家的品牌樹立行徑真的值得思考。
如家有一種“如家模式”，打破酒店業(yè)的行規(guī)，就是純租賃物業(yè)經(jīng)營(yíng)酒店。如家所有店面沒有一家自購房產(chǎn)，全部都是房產(chǎn)租賃和特許加盟經(jīng)營(yíng)方式，如家在選址店面，開發(fā)工程裝修酒店的同時(shí)市場(chǎng)推廣，質(zhì)量檢測(cè)，培訓(xùn)員工就在同時(shí)進(jìn)行，整個(gè)團(tuán)隊(duì)分工明確，各部按期完成，三四個(gè)月后就能運(yùn)營(yíng)。如家的這種能力，確實(shí)讓人震驚！真的需要膽識(shí)過人，大智大勇，否則會(huì)死無葬身之地。許多人曾擔(dān)心如家的這種模式很危險(xiǎn)，但事實(shí)證明，通過精細(xì)化和智能化的有效管理，如家不當(dāng)迅速將店面轉(zhuǎn)為新的盈利點(diǎn)，更是為這個(gè)行業(yè)建立了一套難以模仿的標(biāo)準(zhǔn)化體系。
書中還講述了如家的三條啟示錄：第一是產(chǎn)業(yè)的發(fā)展在天作，企業(yè)的發(fā)展在人為；第二是企業(yè)的成功在良好的品牌，而其持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力在不斷創(chuàng)新；第三是根據(jù)本土文化創(chuàng)建全新模式是如家集團(tuán)的重要使命。如家啟示錄在如家員工心中根深蒂固，也在如家表現(xiàn)的淋漓盡致，應(yīng)用的盡善盡美。抓商機(jī)，自創(chuàng)品牌，鞏固中國市場(chǎng)，走出國門，這些都是如家強(qiáng)大的因素，但要走得更遠(yuǎn)更久，就不能離開中國的本土文化，得與中國文化相融合，因?yàn)樵谖镔|(zhì)發(fā)展的今天，人們?cè)诰窈退枷肷系男枨髸?huì)越來越大。
回顧如家十年“治”家歷程：首先，如家關(guān)注顧客的真實(shí)需求，又能看清未來市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，又有一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，還能與時(shí)俱進(jìn)的調(diào)整行業(yè)結(jié)構(gòu)，建立有價(jià)值的創(chuàng)新產(chǎn)品。其次，如家有一群有膽有激情的創(chuàng)業(yè)家，他們用“瘋狗精神”撕開市場(chǎng)；用“奉獻(xiàn)精神”在市場(chǎng)上拼搏；用“主人翁精神”在經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。他們義無反顧的做經(jīng)濟(jì)型酒店。然后巧用戰(zhàn)術(shù)，把酒點(diǎn)從東向西，從沿海到內(nèi)陸建立起來，從圍城到國外，迅速擴(kuò)大如家，最后是it技術(shù)的滲透，通過it 提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，和管理，提升管理效率，是品牌價(jià)值增加，形成經(jīng)濟(jì)型酒店的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如家從創(chuàng)業(yè)到今天，從來沒有離開過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的應(yīng)用。如家讓人們震驚的地方太多，值得人們學(xué)習(xí)的地方更多！這樣的如家，又怎能不成功。
如家快捷酒店能受顧客歡迎，還有兩個(gè)非常重要的因素，一個(gè)是微笑。微笑，讓如家更像家。如家書上說，微笑不需要投資，在座的只要你想笑，不需要花錢；在人與人之間交流互動(dòng)的平臺(tái)上，微笑讓大家有一個(gè)非常好的、親切的環(huán)境。他們就是這樣來感化員工，感化顧客，微笑著關(guān)注和傾聽客戶的意見，微笑著關(guān)心員工，微笑著做慈善。所以如家酒店成為了顧客們的出門在外的另一個(gè)家。另一個(gè)就是把“做人”“助人”作為如家文化的精髓，做人，就是提倡快樂和向上，然后傳給別人，感染別人。四種解釋，一尊重，二守信，三互動(dòng)，四歸屬。在如家酒店中，不管是員工還是領(lǐng)導(dǎo)，“做人”文化消化得很好，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心和幫助員工，員工和員工之間互相幫助。如家酒店是服務(wù)行業(yè)，以服務(wù)為生命，他們是服務(wù)的倡導(dǎo)者，也是服務(wù)的實(shí)踐者。“微笑”“助人”“做人”是原則，只有遵循原則和對(duì)使命負(fù)責(zé)，如家才能走得更遠(yuǎn)。
孫堅(jiān)先生說“相比于酒店的硬件設(shè)施，員工為顧客服務(wù)是流露出的那種自然的感覺，一定不是靠訓(xùn)練出來的。起初可能需要一點(diǎn)訓(xùn)練的手段，但最終一定要用員工能夠感受得到的自然環(huán)境，和來自于企業(yè)的文化?！边@句話我特別贊同，環(huán)境和文化對(duì)人的影響很大，這也啟示許多企業(yè)家，該如何管理員工。在如家內(nèi)部管理方面，我覺得孫總裁比季總裁要細(xì)心得多。如家的標(biāo)準(zhǔn)化，人性化管理不僅僅針對(duì)如家集團(tuán)內(nèi)部，還貫穿在如家發(fā)展的整個(gè)體系歷程中。
如家這種獨(dú)特的模式，獨(dú)特的運(yùn)作系統(tǒng)，獨(dú)特不安分的ceo，致使如家能快速、成功的發(fā)展。它也是一種無法復(fù)制的模式，無法復(fù)制的運(yùn)作體系。如家快捷酒店已經(jīng)擁有這樣的模式，這樣的資源，這樣的基礎(chǔ)，這樣一份默契，未來的日子，如家的發(fā)展會(huì)更加迅速。我也祝福如家快捷酒店在10年順利成為世界酒店集團(tuán)前三強(qiáng)，如家“這朵花”在全世界遍地開花。
最后感謝老師給我們這24本在市場(chǎng)上買不到，在網(wǎng)上我們下不了的關(guān)于行業(yè)領(lǐng)軍人物的電子書，雖然我才讀了《季琦：連續(xù)創(chuàng)業(yè)者和他的漢庭酒店》和《如家酒店：中國經(jīng)濟(jì)型酒店的崛起之路》兩本，但讓我了解到了酒店行業(yè)里我不曾知道的東西。開學(xué)后，我會(huì)接著看完剩下的21本，相信看完后，帶給我的不僅是拓寬視野，而是一種境界的上升，不管是精神還是知識(shí)層面。
如家酒店發(fā)展戰(zhàn)略 如家酒店戰(zhàn)略目標(biāo)篇五
如家酒店集團(tuán)暑期實(shí)習(xí)生招聘簡(jiǎn)章
工作時(shí)間：
暑期兩個(gè)月（2013.6.30-8.30），酒店執(zhí)行綜合工時(shí)制
工作地點(diǎn)：
山西各市（太原、大同、陽泉）如家酒店三大品牌下屬門店
工作崗位：
酒店前臺(tái)、客房、餐廳三大部門輪崗
福利待遇：
包食宿，工資還需商定
需求人數(shù)：
25至30人
招聘條件：
◆ ?？埔陨蠈W(xué)歷，專業(yè)不限，旅游管理與酒店管理優(yōu)先；
◆ 五官端正，普通話標(biāo)準(zhǔn)，身體健康；
◆ 具有良好的服務(wù)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)；
◆ 電腦操作熟練
◆ 需有健康證（公共場(chǎng)所）和酒店指定銀行的儲(chǔ)蓄卡
培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃：
◆ 暑期實(shí)踐目的是：學(xué)習(xí)酒店三大崗位技能，了解酒店三大崗位工作流程及要求
◆ 若實(shí)習(xí)生暑期工作結(jié)束后，在隨后寒暑期仍到如家酒店工作，酒店可優(yōu)先考慮錄用；
◆ 若實(shí)習(xí)生畢業(yè)后到如家工作，可根據(jù)學(xué)生個(gè)人表現(xiàn)不設(shè)試用期工資，直接入職；
◆ 應(yīng)屆畢業(yè)生報(bào)到后，作為運(yùn)營(yíng)培訓(xùn)生在酒店前臺(tái)、客房、餐廳、銷售等崗位輪崗（以前臺(tái)為主）；
◆ 培訓(xùn)后，經(jīng)綜合考核合格（6至8個(gè)月），可正式任命為酒店管理人員，最終培養(yǎng)成為酒店總經(jīng)理。
