在日常的學習、工作、生活中，肯定對各類范文都很熟悉吧。范文書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇范文呢？這里我整理了一些優(yōu)秀的范文，希望對大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。

人員分析的推薦語篇一

【關鍵詞】維度 報表 指標優(yōu)化

教學測量與教學評價是教學活動的有機組成部分。教學測量與教學評價作教學活動，擔負了診斷教學、激勵師生、調控教學過程的任務。這些評價通常是學習者學過程中歷次考試數據的分析與對比，以報表圖表的報告形式展現給管理者及師生。如何采集、保存海量的考試數據；如何從多視角分析、對比這些數；如何快速、體系化制作統(tǒng)計分析報告。這些問題已成為影響教學評價工作的瓶頸。

以教學測量與教學評價中考試分析報告生成為研究對象，根據目前大數據分析的研究，將元數據模型、數據立方體、多維度數據分析報表模型、數據挖掘算法相結合，設計實現了一個大數據分析的通用考試統(tǒng)計分析報告生成系統(tǒng)。

一、適用于大數據分析的教學測量評價數據的存儲結構

系統(tǒng)采用三層數據庫結構把不同類型，不同層次的考試信息分布在不同層次的數據庫上，以解決數據集中所帶來的海量數據問題、基礎編碼冗余及針對性問題。其中：頂層公共庫（top公共庫），用于存放各類型、各層次考試的基本信息，以及跨不同類型及層次考試的統(tǒng)計數據。第二層公共庫用于存放某種類型的考試基礎數據、統(tǒng)計數據。第三層為考次庫用于存放某次考試的試卷、成績等數據。

二、報表技術

表就是用表格、圖表等格式來動態(tài)顯示數據，可以用公式表示為：“報表 = 多樣的格式 + 動態(tài)的數據”。

報表可分為如下幾類：列表式：表內容按照表頭順序平鋪式展示，便于查看詳細信息。一般基礎信息表可以用列表式體現。多用于展示客戶名單、產品清單、物品清單、訂單、發(fā)貨單等單據或當日工作記錄，當日銷售記錄等記錄條數比較少的數據。摘要式：使用頻率最高的一種報表形式，多用于數據匯總統(tǒng)計。如按人員匯總回款額、客戶數等；按日期分組匯總應收額、回款額等。.摘要式報表和列表式報表唯一的差別是多了數據匯總的功能。矩陣式：主要用于多條件數據統(tǒng)計。如：按照客戶所有人和客戶所屬地區(qū)兩個值匯總客戶數量。矩陣式報表只有匯總數據，但是查看起來更清晰，更適合在數據分析時使用。

表的繪制方式，大致可以分為sql畫布方式，cell單元格方式和兩者結合型：sql畫布方式報表工具的特點是將報表水平分割成若干個區(qū)域，在各個區(qū)域上放置報表組件，報表組件位置可以是任意的，各組件可以互相重疊。畫布式報表工具的優(yōu)點 是可以做到可視化數據綁定，組件位置自由。缺點是插入列、組件對齊困難，畫表格線經常出現線與線之間的錯開現象。這種報表只是很好的解決了"報"的問題， 但對于"表"的問題依然存在。cell單元格式報表工具，是將報表看作是由一系列連續(xù)的單元格組成的區(qū)域。要改變報表組件（一般是文本或圖形）的位置，只能通過改變行高列寬方式進行，組件之間 不能重疊，單元格可以合并。單元格式報表工具的優(yōu)點是畫線，插入列，多行列標題繪制非常方便，但格子中的動態(tài)數據綁定，往往需要手寫公式來進行。這種報表 只是很好的解決了"表"的問題，但對于"報"的問題依然存在。

兩者結合型報表工具，融合上面兩種報表工具的優(yōu)點，使用戶可以可視化地動態(tài)綁定數據，也可以象excel一樣來畫線，從而大大提高了報表設計的效率。

三、基于維度的報表設計、生成方法

維度：用于確定參與統(tǒng)計計算的對象范圍

屬性：用于統(tǒng)計計算的對象屬性

指標：維度+屬性+統(tǒng)計方法

數據字典：描述屬性的存儲信息、維度定義信息

維度和屬性，從概念上講是截然不同的東西；從實現上講（表字段）有交 叉。例如分數字段，在進行平均成績統(tǒng)計時是屬性；在進行一分一檔統(tǒng)計時 是維度。維度和屬性要分別定義。

屬性，從概念上講與維度信息無關。他們都是對事物的某種特性的量化描述。任何事物的不同特性之間不具有函數關系（一個特性無法決定另一個特 性），否則這些特性應當合并。屬性在系統(tǒng)中不應有重復存儲，換句話說任何屬性只能唯一地存儲在系統(tǒng)的某一個表的某一列中。

屬性與維度在實現上存在一定的相關性。由于關系數據庫的局限，在數據結構設計時，不得不將信息分別存儲在不同的數據表中。例如成績信息我們根據考次、科目維度信息將不同的考次、科目的成績存儲在了不同的表中。

我們認為報表的行與列及表頭是觀察與分析數據的維度；行列的交叉點上的單元格代表了若干維度的所確定的數據集及其上的集聚計算（我們稱數據集及其上的集聚計算為指標）。根據維度可以確定指標，用戶只需要了解業(yè)務中維度的概念，無需了解數據集的概念及數據的存儲結構就可以完成報表的設計生成。這大大提高了本系統(tǒng)的可用性、易用性。

四、結束語

人員分析的推薦語篇二

“‘2009數據?統(tǒng)計分析報告會’對路、適用、解渴、過癮！”

這是數據雜志北京部分讀者對統(tǒng)計媒體服務企業(yè)的一次專項活動的評價。

“五一”前夕，數據雜志社組織100多家企業(yè)近200人進行了一次別開生面的專項服務活動――“2009數據?統(tǒng)計分析報告會”。活動著眼企業(yè)讀者現實所需，以企業(yè)統(tǒng)計分析為主題，先后請國家xxx北京調查總隊副總隊長邢志宏和北京市發(fā)改委經濟與社會發(fā)展研究所投資消費研究部主任劉秀如，分別就北京市一季度經濟形勢和如何進行統(tǒng)計分析寫作作精彩報告，并就讀者關心的問題進行面對面溝通與互動，報告會引起讀者的濃厚興趣和廣泛認可。

■ 緣起

“數據雜志是企業(yè)統(tǒng)計人的家園，企業(yè)統(tǒng)計的需求就是我們的責任?！睌祿s志社副總編云霞介紹，數據雜志社自2009年年初就開始籌辦“2009數據?統(tǒng)計分析報告會”，邀請統(tǒng)計分析的行家里手，結合統(tǒng)計工作實際，就統(tǒng)計分析報告寫作作專題講座準備，用實實在在的行動來回報廣大讀者的支持和幫助。

■ 主講

“統(tǒng)計分析寫作是統(tǒng)計人的看家本領”。主持人數據雜志社總編張雪原一語道出了報告會的主旨和要義。在聽眾們的熱切期待和掌聲中，國家xxx北京調查總隊副總隊長邢志宏首先開講。邢志宏結合一季度北京經濟狀況及發(fā)展走勢，分別以餅圖、柱狀圖、曲線圖等專業(yè)圖表作演示，從統(tǒng)計視角揭秘“數據背后的故事”。

邢志宏介紹，從近10年來的季度統(tǒng)計數據看，北京經濟曾出現過兩次低谷，分別在1997年的一季度和2002年的一季度，經濟增長分別為和。今年一季度，北京經濟增長，可以說近10年來是國際經濟形勢對北京經濟沖擊最大的一次。

邢志宏表示，從目前的情況分析，北京經濟已出現企穩(wěn)跡象。一季度，北京經濟增長速度為，好于預期。從數據上看，雖然1至2月經濟形勢還非常嚴峻，但3月已有回暖跡象。工業(yè)方面，降幅已在放緩；服務業(yè)的14個業(yè)態(tài)中，有13個業(yè)態(tài)出現增長；財政收入3月份出現的增長。此外，從就業(yè)形勢的穩(wěn)定、消費者和企業(yè)家信心指數的提升以及旅游業(yè)降幅的縮小等方面都可以看出，北京經濟最壞的時刻很可能已經過去。但是否就此判斷北京經濟已出現拐點，關鍵還要看第二季度數據。如果二季度啟動內需的作用不足以彌補外需不足帶來的影響，全市經濟仍會處于低谷狀態(tài)。所以，現在關鍵是落實內需的一攬子計劃，鞏固內需的基礎。

“一季度北京房地產交易增長的回暖勢頭備受關注。一季度商品房交易量大增屬于“乍暖還寒”，投資性消費需求尚未進場，房地產市場仍處于調整期?！北本┦邪l(fā)發(fā)委經濟與社會發(fā)展研究所投資消費研究部主任劉秀如以北京市房地產形勢分析為例進行了她的統(tǒng)計分析寫作的報告。

劉秀如指出，“房地產產業(yè)政策效應較為遲滯，針對單一調控目標密集使用‘組合拳’，容易造成市場周期調整步伐過快。如果從u形發(fā)展轉變?yōu)関形反彈，對北京房地產產業(yè)的健康和北京經濟長遠發(fā)展都不利?！眲⑿闳缯J為，北京房地產調整包括房屋質量與綜合配套水平提升、住宅產業(yè)化、開發(fā)模式革新等諸多方面，需要較長時間完成盤整。

劉秀如結合房地產形勢指出，統(tǒng)計分析要本著客觀、中立的態(tài)度，做一個理性的第三方；要盡可能預測客觀走勢，兼顧政府、開發(fā)商、消費者、公眾等群體的態(tài)度；要以政府統(tǒng)計數據為基本依據，以建委數據、中介機構等調查數據為補充數據，從總體上考量房地產態(tài)勢。

■ 共鳴

時鐘已過10點，報告會后半場進入互動。豐臺區(qū)xxx靳立華、北京現代汽車有限公司統(tǒng)計負責人王永梅、北京同仁堂連鎖藥店有限責任公司財務負責人黃麗萍等分別就統(tǒng)計分析報告的數據運用、出現統(tǒng)計口徑不一致如何解決、執(zhí)行新會計報表后與統(tǒng)計數據的銜接等問題與臺上嘉賓進行了對話交流。

人員分析的推薦語篇三

我入職至今工作已經滿一年了。時光飛逝，在緊張、忙碌而又充實的工作中，在公司領導和同事們的幫助下。工作中有進步也有需要提升地方。下面就我入職一年來的工作，做出如下總結：

一、助理工作

前期協(xié)助企劃經理處理展館開館的相關事務，制作培訓課件，對講解員進行相關培訓。禮儀培訓，相關展品的背景介紹，整個流程的相關介紹;與經理對接，積極做好合同，展館介紹以及其他日常事務;每天提前到場查看當天的工作進展狀況。配合施工人員對展館的布置，燈光對位，畫的擺放等，和施工方協(xié)商保證開業(yè)前展館布置的順利進行;開業(yè)后，主動積極承擔講解。完成相關任務。

二、拓展招聘渠道

三、招聘工作

發(fā)布招聘信息：對日常的招聘崗位進行分析，包括：崗位工作內容、任職資格、崗位梳理等方面。對以上這些入職條件進行分析后，根據崗位的情況，選擇相應的人群，從而選擇相應的招聘渠道，找到合適的人員。與用人部門進行溝通，了解招聘需求。根據用人部門的要求選擇合適的招聘渠道，對人員進行簡歷篩選，面試，復試，招聘合適的人才。建立有效的人才庫。對有用的人才及時儲備，以便臨時招聘用工時選用。在專業(yè)人才急需的情況下，采取各種方法吸引優(yōu)秀的人才。公司實力的競爭除了資金外，人才的競爭也是至關重要的。如有到人才市場等招聘場所，了解其相關信息。掌握最新的行業(yè)動態(tài)。如有合適的人員順便招聘。

來到公司招聘的崗位有涉及到專業(yè)技術人員，如土建工程師;高級管理人員，如進出口財務經理;對相關的專業(yè)知識有所欠缺，針對這一問題，主動搜集相關崗位的信息學習，以提升自己的專業(yè)技巧。目前，有平面設計師崗位因薪酬，專業(yè)等原因未能按要求的時間完成。此項工作正在進行中。可以對專業(yè)對口，經驗豐富，設計能力較強的人員工資可相應提升;拓展招聘渠道，積極收集合適的簡歷;注意對已有意向的人員，針對其實際情況，吸引并留住人才。

四、員工關系工作

新上崗員工的入職辦理方面，熟悉入職辦理流程。在新員工入職的當天，帶領新員工熟悉公司的熟悉各個部門，積極了解其近期上崗的工作心態(tài)，對其進行人文關懷。對于有離職意向的員工，了解其原因。對其進行心理疏導，使其能夠感受到公司對他的關注，以便盡好的服務于公司。與各部門人員進行良好的溝通，處理好臨時事務。

五、個人能力分析

優(yōu)勢：親和力較好;具備一定的溝通、組織協(xié)調能力;能虛心接受聽取別人的意見，認同海天集團的企業(yè)文化;具備一定的人力資源管理知識及經驗。反應靈活，能較好的控制自己的情緒，工作認真負責，有責任心。

劣勢：鍛煉自己為人處事的能力，加強團隊的配合和凝聚力。作為人力資源專員，對各大模塊的掌握有待提升，壓力大的時候加強對情緒的調整。

提升措施：充分學習公司的相關制度、文件，有助于個人和企業(yè)遠景的統(tǒng)一;反省自己，針對工作中的不足進行改進;深入學習人力資源相關專業(yè)知識;針對工作中進展不順利的問題，理清思路重新整理。

人員分析的推薦語篇四

回首_年的我的銷售歷程，經歷許多沒有接觸的事物和事情;見識了很多從未見識過新鮮事。似乎從一開始，在 _年希望帶來的一切都是新發(fā)展、新要求，擺在我的眼前，昂首只能選擇前進?？傮w觀察，x_對我取得長足進步;不論與客戶的談判，還是銷售經驗與新客戶的接洽工作，都在不斷進步中。

下面是我對公司的品牌推廣提出一些個人見解：

理想中我的品牌戰(zhàn)略：首先，我司是專業(yè)生產汽車制動泵類配件，制動泵是我們的最強的一項，因此在制動泵方面，盡量使用自己的品牌;其次，一些大型經銷商會堅持用他們自己的品牌結合我們的產品打入市場，但是我方仍應想方設法將品牌進入產品中;再者，品牌的打響是靠穩(wěn)定的質量在市場的推廣而建立的，就好比國內大多數消費者認識的優(yōu)質品牌仍以國外品牌為主導，人們知道喝飲料首選什么、什么牌子，買運動鞋看的更多是什么牌子，手機要買那個牌子，電器產品還是這個牌子的質量更好些，就連買本土轎車都得先看看廠商的國際合作伙伴是日本的還是歐美的，由于那些名牌的質量優(yōu)越，人們就會潛意識的相互之間宣傳;另外，我們公司如今外協(xié)采購外銷的規(guī)模在逐漸增大，針對外協(xié)產品我們應該杜絕用自己的品牌而影響自己品牌專業(yè)制造制動汽車配件的形象，我們考慮的是長遠的戰(zhàn)略眼光;最后，對企業(yè)的不斷宣傳可以提高品牌的知名度以及品牌的長遠效益。

隨著公司規(guī)模的不斷壯大、市場格局的深化穩(wěn)定和產品技術含量的節(jié)節(jié)提升，如何有效拓展世界各地的市場份額應是我們的首要問題;如今我們在美國設立分公司，緊接著我們有在伊朗成立分公司的想法，其一切都是為了贏取更多的市場份額和對當地以及周邊市場的有效管理;我們也不能忘記crm(客戶關系管理)的推動，有效地管理好每個區(qū)域的客戶與我們之間的友好和長期合作的關系炙手可熱，我們要掌握產品優(yōu)勢的主動權去獲取市場而非等客戶來找我們!

1、東歐地區(qū)：目前俄羅斯市場仍是空白，由于國家政策以及關稅、運費等問題，對于我們來說，如何進一步努力的降低產品成本來提高價格競爭力是進軍俄國市場的首要問題;出現一點危機的市場是立陶宛，由于價格問題，我們在和一個大客戶出貨時候產生了分歧，若能在20_年順利解決價格問題，銷售份額將有保持或者提升;東歐市場較好的是波蘭市場，目前雖然只有兩個客戶，但是20_年的銷售額有望達到18萬美元(卡瑪斯外協(xié)為主);東歐市場另一福田是土耳其市場，雖然_年跟我司貿易的客戶不如以往那么多，但是市場前景較好，尤其是大客戶的鎖定以及小客戶的推動，有望我司產品在該地區(qū)取得更大發(fā)展;

2、西歐地區(qū)：意大利和德國市場在_年發(fā)展穩(wěn)定，希望通過新廠房的規(guī)模和展會、拜訪等品牌推廣，贏取更多的客戶和更大的市場份額;英國市場目前只有一個客戶，但是由于助力器和硅油離合器水泵問題，今年貿易額不僅一般而且助力器的退貨給我造成較大損失;此外經過_年對西歐市場的了解，發(fā)現該市場要求質量高，價格要適中，在西班牙、法國新車較多，即使開發(fā)新產品，市場的持續(xù)能力也不高;基于此，我個人認為西歐地區(qū)市場策略，如何鎖定關鍵大客戶成了首要任務，比如說意大利的lpr，如果我們的產品能夠達到他們的性能要求，就應當全力配合客戶，從長遠利益角度考慮，率先占領市場份額，然后推動價格的提升;

3、現行和客戶的聯(lián)系過程是：前期談判工作(郵件交流、核對詢價單和報價、價格的確認和所寄樣品的確認、產品標識、付款方式的選擇。)

4、非洲片區(qū)：單分開南非市場，我們非洲市場仍不理想;目前銷售區(qū)域仍是集中在埃及和突尼斯，建立貿易關系的有3家，_年有銷售來往的只有兩家，其中一家埃及大客戶因為付款方式無法達成一致而取消大約30萬美元的訂單;但是埃及另一客戶的貿易額由去年的一萬多美金增大到近7萬美金;突尼斯客戶的貿易額也由去年的六千多增到一萬美金;隨著我司產品在市場的布局成熟與質量的提高，堅信能在北非市場有更大份額;

5、南非片區(qū)：目前南非市場客戶共計5家，由代理x公司負責管理銷售區(qū)域，我司監(jiān)督;目前主要區(qū)域在約翰內斯堡，然后在德班和開普敦各有一客戶;現行主導銷售產品是制動分泵;銷售額由去年的不到8萬美金，增加到今年的18萬余美金;初步預計20_年銷售額達到28萬美金，并向30 萬發(fā)出挑戰(zhàn);

6、中東市場：_年有貿易來往的中東客戶(阿聯(lián)酋、伊朗、以色列)共計11個客戶;_年公司產品銷售額5萬余美元，外協(xié)產品銷售額 12萬余美元，在業(yè)績上都高于去年的產值;隨著伊朗市場的不斷拓展，我司起亞pride總泵和分泵將以主打產品進入該市場，同時爭取通過明年的展會或者拜訪，擴充日本車系列產品在中東迪拜以及周邊國家的市場份額;對于客戶所寄和給的新樣品，我認為我司應該首先對其進行篩選，不能是汽車配件的樣品我們就接受，如果數量、市場、利潤不是很理想，就立即放棄，過多精力的分散，其結果必定是得不償失。

人員分析的推薦語篇五

中農金瑞人力資源分析報告

第一部分:人力資源現狀綜述

一、整體綜述

1、 整體人員結構

2、年齡、學歷水平

二、各部門人員分析

1、管理人員

2、銷售部

3、財務部

第二部門:人力資源管理現狀診斷

綜合概述

一、公司人力資源管理方面存在的問題

1、公司對人力資源沒有足夠的認識

2、公司管理層未形成參與人力資源管理的理念

3、組織結構

4、人力資源規(guī)劃

5、工作分析

6、員工培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

7、績效考核存在的問題

8、企業(yè)文化

為了更好地完善公司的人事制度改革，協(xié)助公司走向規(guī)范化、科學化管理之路，完善管理體制及調動員工積極*。2015年9月27日進行了人力資源管理方面進行調查分析。

本報告分為兩大部分，第一部分分析公司人力資源現狀；第二部分著重分析公司在人力資源管理方面存在的問題。

第一部門人力資源狀況綜述

一、整體概述

1、整體人員結構

根據公司前期提供的人員情況表分析，公司現有員工161人，其中，轉正人員115人，未轉正人員45人，外聘1人；中高層管理人員6人，占4%；銷售部28人，占17%；質檢部8人，占5%；辦公室7人，占4%；保衛(wèi)科14人，占9%；財務部6人，占4%；食堂7人，占4%；生產處76人，占47%。商貿部5人，占2%，農化、工會、安環(huán)共6人，占4%，公司人員結構如圖1-1所示:

2、年齡、學歷水平

整體來看，公司的年齡結構較合理，年富力強；*、學歷來講，生產處以中專高中為主，后勤以大專為主。如圖1-1和1-2所示:

圖1-1:

圖1-2

二、各部門人員分析

1、管理人員

管理人員包括中高層管理者及副職待遇在內的15人。25-30歲3人， 30-35歲3人，35-40歲3人，40歲以上7人；本科學歷1人，?？?人，中專10人；結構缺陷是管理人員教育層次偏低，較多人是技術出身從事管理，缺乏*的管理方面的訓練。

1-3

1-4

2、銷售部

銷售部包括業(yè)務員和內勤共28人(包括2位正副經理)，占公司的17%。22-27歲(含)9人，27-32歲8人，32-37歲6人，37歲以上5人，公司的業(yè)務人員32歲以下的市場人員占60%。公司這樣的年齡結構在市場開拓與發(fā)展進程中，充分發(fā)揮出了年輕人的沖勁和經驗豐富的老員工的穩(wěn)重，兩者相得益彰。業(yè)務人員的年齡和學歷結構分別如圖1-5及1-6所示 圖

1-5

1-6

3、財務部

財務部包括總監(jiān)、副經理共7人，占公司的4%。23-28歲5人，28歲以上2人，本科學歷1人，?？?人，中專1人。這種年齡結構的優(yōu)勢在于年青

人擁有更多新知識、掌握更多新技術、新技能，如計算機輔助設計技能，劣勢是較為缺乏經驗豐富的*人員。

第二部分 人力資源管理現狀診斷

綜合概述

總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，由于公司剛剛起步及企業(yè)文化等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結構不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發(fā)展。

一、公司人力資源管理方面存在的問題

1、公司對人力資源沒有足夠的認識

公司管理層缺乏戰(zhàn)略*人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結合起來規(guī)劃。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務*結合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門設置和人員配備工作。

在人力資源投入方面，公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀，表現為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊。 一、是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門設置和人員配備，各類人員的*知識、技能培訓； 二、是在對員工輕培訓重市場，說多做少。

2、公司管理層未形成參與人力資源管理的理念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有直接部門經理的一項日常*工作，但目前公司管理層對此認識不足。公司管理層除辦公室因兼管人事工作而不得不管外，其他部門經理少有人力資源管理意識，難能主動將部門經理工作與人力資源管理結合考慮問題。由于缺乏人力資源管理意識，公司各部門經理極少將人力資源管理理念貫徹于日常

管理之中。

3、組織結構

企業(yè)組織結構應為企業(yè)戰(zhàn)略服務，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術、任務類型*質、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結構應通盤考慮相關因素的系統(tǒng)作用，并對相關因素的變動進行設計、調整。依此設計思想衡量，公司在進行組織結構設計的時候沒有樹立的思想，未能根據企業(yè)所處環(huán)境、技術、戰(zhàn)略、任務類型*質、人員情況等因素的變化隨時進行組織結構調整。表現為:公司體制尚未明確定*；部門職能界定不清、崗位職責界定不清，部門協(xié)調機制不健全、部門之間缺乏交流和合作等。

4、人力資源規(guī)劃

1、缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀

人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，隨著公司戰(zhàn)略目標的改變，不斷地進行調整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境適應能力更強，更具有競爭力，從而保*企業(yè)目標的實現。但從公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 [頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳"，依據職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。

2、 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

首先，公司尚未能根據公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。相關政策規(guī)劃缺失或不明確，導致具體措施不能落實，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調動員工積極*。

5、工作分析

現代人力資源管理的基礎*工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。

1、對工作分析的重要*缺乏認識

公司在理論上不清楚工作分析的基礎*作用，實踐上未利用(也無法利用)工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎*工作，更沒有認識到工作分析是一項科學*、技術*很強的工作，因此公司從未進行過規(guī)范、科學的工作分析。

2、缺乏對部門職責的科學界定

部門職責是工作分析的基礎之一，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。公司只對幾個部門制定了比較粗略的部門職責，缺乏科學*?？梢?，公司應重新科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。

3、對工作職責的描述不明確

首先，公司原有的崗位職責描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權力、責任、義務，在實際工作中已經發(fā)生了責任不明，遇到問題相互推諉的現象。

6、員工培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

培訓開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現有人力資源和提高人員素質 的基本途徑。培訓開發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應看成是積累智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的

學習型組織。對員工進行培訓開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重要因素。

我們發(fā)現公司目前在培訓和發(fā)展方面存在如下問題:

(1)培訓缺乏系統(tǒng)* ，公司尚未建立人力資源培訓體系。

(2)缺乏對培訓的戰(zhàn)略認識 。培訓作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經營戰(zhàn)略需求和當前的業(yè)務需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。

(3)缺乏對培訓的需求分析。 公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標、崗位工作內容及其標準、績效考核的結果中去發(fā)現企業(yè)的培訓需求。公司未對員工績效進行分析，不能根據員工績效考核的結果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產生偏差的主要原因、次要原因和偶然*因素。

(4)缺少評估和反饋環(huán)節(jié) 。由于公司沒有建立科學的培訓效果評估體系，在一個培訓周期或培訓項目結束后，就無法對培訓的效果進行科學的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓的真正作用。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓工作缺乏借鑒意義。

(5)缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃。 公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導，沒有為員工設計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素較大，既未起到對員工的激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利。

7、績效考核存在的問題

(1)績效考核標準不明確

公司績效考核的基礎*工作薄弱，沒有建立詳細、完整、規(guī)范的績效考核

及其實施管理制度，現有的是百分考核制度，致使績效考核工作的信度和效度不高。

(2)績效考核缺乏有效*

① 公司目前尚未形成績效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待。表現為:

第一，未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的控制機制。要實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，必須對目標進行層分解。每個部門根據企業(yè)總目標制定部門目標，每個員工根據部門目標制定個人目標。因此，員工個人目標的完成情況決定了其所在部門的目標完成情況，各個部門的目標完成情況又決定了企業(yè)總目標的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈:員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效，而企業(yè)整體績效的實現過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現過程。因此，通過對績效的層控制，最終實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

第二，未將績效考核與整個績效管理工作結合成有機整體。即事前沒有從工作分析尋求和制定績效考核的依據和標準，事后沒有利用績效考核結果去改進員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓的依據去發(fā)展員工的能力。 第三，績效考核結果沒有得到充分利用。將績效考核的結果只限于用于薪酬的發(fā)放，而運用完之后，就一直將考核結果束之高*，既不向員工反饋，幫助其改進工作，又不作為企業(yè)高層管理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據。

第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入細致的、有力的反饋*機制，每個月績效考核結束后，各部門只是簡單做一下總結，但下個月卻不對績效改進的過程進行控制。結果使績效考核流于形式，卻不能實現提高員工

和部門績效的目的。

第五，缺乏投訴機制。如果員工對自己績效考核結果有疑問，公司沒有建立投訴機制，員工無法為自己申辯，致使員工對績效考核產生消極的態(tài)度。同時，也喪失了對績效管理體系反饋*的機會。

(3)績效考核缺乏公平*

通過對公司績效考核制度的進一步審視，可以從中找到一些原因: ① 績效考核指標的設定不具體。職能部門人員的考核完全依據本人的工作職責完成情況來考核，但對任務完成情況沒有具體的界定，如工作任務完成的數量、質量、成本、時限等，完成情況如何全憑直接部門經理的主觀判斷，打多少分由部門經理決定，所以員工覺得考核不公正。另外，對于那些不能在一個月的周期內完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進行考核。 ② 考核主體單一。公司對員工的考核都是由直接部門經理單獨執(zhí)行的，所采集的員工績效方面的信息難免不充分、不全面，難以對員工做出全面、公正的評價。另外，如果部門經理個人的偏見、喜好或感情親疏等因素摻雜入考核當中，就會對考核結果構成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導致考核的不公平，甚至會引發(fā)上下級關系的緊張。

8、企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)管理層倡導、培植并身體力行的結果，它通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對形成企業(yè)內部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作用。

從公司目前的情況看來，企業(yè)文化建設存在的主要問題有:

第一:公司上下尚末形成企業(yè)文化立業(yè)的共意、共識。表現在，從上至下，

企業(yè)文化意識程度依次遞減只有管理層對企業(yè)文化的重要*具有一定認識，員工倒認為與己無關或關系不大，認為是公司管理層的事情。

第二:缺乏企業(yè)文化建設。企業(yè)文化建設及其形成依賴于反復的倡導、訓練、灌輸和強化。要真正形成公司先進的企業(yè)文化，離不開公司人力資源管理各方面職能工作的配合。

21世紀企業(yè)之間的競爭是人才的競爭。公司目前正處在成長階段，隨著公司一步步成長，規(guī)模不斷擴大，業(yè)務范圍闊大，所面臨的問題與挑戰(zhàn)必將更多。 基于公司目前人力資源管理的現狀，尤其是在工作分析、績效考核、薪酬管理和員工培訓與發(fā)展方面存在著較大的問題，公司要想在市場競爭日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地，對公司人力資源管理進行改革刻不容緩!