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hrbp與hr有什么區(qū)別
隨著對人力資源戰(zhàn)略價值的認識程度提高，HRBP的概念受到越來越多得關注。本文分析了國內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式的現(xiàn)狀及問題，對基于HRBP的人力資源管理新模式進行研究，并探討傳統(tǒng)人力資源管理模式如何成功向HRBP模式轉型。
關鍵詞：HRBP;戰(zhàn)略人力資源管理
一、研究的背景
隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，市場競爭的不確定性和復雜程度越來越高，人力資源管理的角色發(fā)生了轉變——由行政事務性管理向支持組織發(fā)展的戰(zhàn)略性管理轉變。自1997年美國密歇根大學教授戴維·尤里奇(Dave Ulrich)提出人力資源部門的四種新角色，即業(yè)務伙伴、行政事務專家、員工支持者和變革推動者，人力資源業(yè)務伙伴(以下簡稱HRBP)這一概念成為熱議的話題。近幾年一些國內(nèi)外知名企業(yè)已對HRBP的管理模式進行了探索和實踐，如IBM、惠普、華為、聯(lián)想和阿里巴巴等，但對于國內(nèi)多數(shù)傳統(tǒng)型企業(yè)來說，HRBP仍是一個新興事物。如何成功實施HRBP，使人力資源管理更有效地支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是今天人力資源管理領域面臨的新挑戰(zhàn)。
二、傳統(tǒng)人力資源管理模式的缺陷
傳統(tǒng)人力資源管理是基于職能業(yè)務模塊的組織模式，即按照工作內(nèi)容簡單劃分為招聘管理、薪酬管理、培訓管理、績效管理等業(yè)務模塊，每一模塊都同時承擔著政策制定、體系建設等策劃性工作，以及繁雜、重復性高的行政事務工作。這種工作模式已經(jīng)逐漸無法滿足企業(yè)發(fā)展對人力資源管理的要求。
(1)阻礙戰(zhàn)略人力資源管理水平的提升
人力資源管理者由于忙于應對各種日常事務，無法有充足的時間和精力去研究企業(yè)真正戰(zhàn)略需求，更無法為業(yè)務部門提供所需的差異化的人力資源服務，使人力資源管理水平仍停留在人事管理階段。
(2)影響日常事務的處理效率及質量
人力資源管理者要兼顧管理政策、制度規(guī)范的制定與實施，又要充當“救火隊員”的角色，及時解決各種突發(fā)事件和企業(yè)內(nèi)部存在的矛盾，還要面對廣大員工提供各種人力資源相關的日常服務，這導致人力資源的管理效率和質量難以提高，同時也是造成員工對人力資源管理不滿意的主要原因。
(3)對業(yè)務部門的人力資源支持不夠
面對企業(yè)不同業(yè)務發(fā)展對人力資源提出的各種要求，人力資源管理者往往由于對業(yè)務了解不足，難以主動發(fā)揮專業(yè)價值，提供個性化的專業(yè)解決方案，導致業(yè)務部門對人力資源管理的認可度不高。
三、構建基于HRBP的人力資源管理模式
本文依據(jù)由尤里奇提出的人力資源部門四種新角色演變而來的“三駕馬車”理論，對人力資源管理模式進行重構，打破傳統(tǒng)的業(yè)務職能劃分方式，以人力資源業(yè)務伙伴(HRBP)、體系建設專家、共享服務平臺三大領域對人力資源管理業(yè)務模式進行重構(如圖1)，實現(xiàn)人力資源價值真正融入業(yè)務、有效發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理的重要作用。
圖1基于HRBP的人力資源管理模式
在這種管理模式中，HRBP是核心組成部分，充當著人力資源部與業(yè)務部門溝通的橋梁，一方面幫助人力資源部理解業(yè)務需求并提供解決方案;另一方面幫助業(yè)務部門制定戰(zhàn)略計劃，及時發(fā)現(xiàn)組織、人員結構目前存在的問題，參與業(yè)務部門的領導力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設。HRBP主要扮演四種角色：1)戰(zhàn)略伙伴——負責基于組織戰(zhàn)略目標設計并推行支撐措施;2)運營經(jīng)理——負責HR政策制度和流程規(guī)范的推行實施并保持高效運轉;3)HR解決方案提供者——負責針對業(yè)務問題提供完整的解決方案;4)員工關系管理者——負責調(diào)解組織內(nèi)部各層矛盾，維持員工與組織穩(wěn)定和諧的關系。
體系建設專家如同咨詢機構，根據(jù)業(yè)務需求制定和設計政策、流程和專業(yè)的解決方案，為HRBP和共享服務平臺提供技術支持。共享服務平臺通過資源整合，提供高效的HR標準服務，幫助HRBP從繁復的事務性工作中解脫出來。
其具體建設思路如下：
(1)培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的HRBP，促進組織轉型
首先必須建立一支既懂業(yè)務又懂人力資源的HRBP團隊，方法有兩種，一是從人力資源從業(yè)者中選拔既精通人力資源專業(yè)知識，又理解業(yè)務背景的人才，并通過在崗實踐提升業(yè)務敏銳度;另一種是從業(yè)務主管中選拔具備管理經(jīng)驗的人才，并對其進行系統(tǒng)的人力資源專業(yè)知識培訓。如果對于HR管理成熟度不高的中小型企業(yè)，可先從思想上樹立人力資源業(yè)務伙伴的概念，一方面提高人力資源部門員工能力，一方面選拔人力資源部門能力最強的員工到重視和支持人力資源工作的業(yè)務部門去進行HRBP試點。等服務模型慢慢建立起來，專業(yè)化程度得到提升之后再做進一步考慮。
實施HRBP模式關鍵要做好與業(yè)務部門的溝通，幫助業(yè)務部門領導理解并接受HRBP角色的作用。此外，為保持HRBP的中立性，建議將HRBP崗位歸屬于人力資源部統(tǒng)一管理，但辦公地點常設在業(yè)務部門，以便與業(yè)務部門保持緊密的溝通和聯(lián)系，同時定期參加人力資源部門工作會議進行反饋與匯報。
(2)建立共享服務平臺，應對事務性工作
有共享服務平臺的支持，才能使HRBP從行政事務性工作中解脫出來，以更多的精力來了解業(yè)務部門、參與組織戰(zhàn)略，否則HRBP的設置不但無法達到應有的效果，反而降低現(xiàn)有人力資源管理的效率。共享服務平臺可從建立人力資源管理信息系統(tǒng)(E-HR)入手，以全新的技術來提供人力資源標準服務，服務提供形式以網(wǎng)絡平臺自助服務、電話和郵件為主，輔以個性化的人工專業(yè)服務。不僅降低了管理成本，更提升了共享服務的效率和滿意度，為管理模式轉型打下良好基礎。在共享服務平臺建設期間，可以通過在HRBP或體系建設專家中設立過渡性崗位，負責專職承擔事務性工作，并根據(jù)共享服務平臺建設進程，逐步實現(xiàn)人員轉移。
(3)打造體系建設專家團隊，提供專業(yè)支持
體系建設專家是人力資源政策制度、流程方案的設計者、管控者和技術支持，具備精通的專業(yè)知識和豐富的管理經(jīng)驗。體系建設專家的工作過程要與HRBP要保持充分的溝通，將HRBP反饋的業(yè)務需求作為政策方案制定與優(yōu)化的輸入，并指導HRBP進行推廣實施。
四、結束語
從業(yè)界實踐經(jīng)驗來看，HRBP管理模式實施通常遵循一套系統(tǒng)的規(guī)律(表1)。
表1HRBP管理模式實施最佳實踐經(jīng)驗
實施階段實施重點內(nèi)容
建立基礎階段1)初步建立業(yè)務伙伴、體系建設專家、共享服務平臺的角色
2)加快建設人力資源信息系統(tǒng)和自助服務平臺
持續(xù)優(yōu)化階段1)持續(xù)優(yōu)化三種角色
2)提升事務性流程的精益化運作水平
3)提升體系建設專業(yè)水平
4)實現(xiàn)更加集成的HR門戶系統(tǒng)
追求卓越階段1)致力于關鍵人力資本解決方案
2)全球標準化的人才管理流程以及IT系統(tǒng)集成
綜上所述，基于HRBP的人力資源管理組織模式，彌補了傳統(tǒng)人力資源管理模式的缺陷，提升了人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略價值，有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。隨著企業(yè)發(fā)展的需要以及對人力資源部門職能的進一步深化改革，HRBP將在企業(yè)的發(fā)展中起到越來越重要的作用。
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