在日常的學(xué)習(xí)、工作、生活中，肯定對(duì)各類(lèi)范文都很熟悉吧。那么我們?cè)撊绾螌?xiě)一篇較為完美的范文呢？這里我整理了一些優(yōu)秀的范文，希望對(duì)大家有所幫助，下面我們就來(lái)了解一下吧。

家族企業(yè)利弊談?wù)撐钠?/h3>

我先把pwc的推理路徑簡(jiǎn)述一番：在過(guò)往的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，經(jīng)濟(jì)家（因?yàn)槿狈?shù)據(jù)）不摻和關(guān)于家族企業(yè)是否有先進(jìn)性的辯論。這時(shí)，人們基于富不過(guò)三代的經(jīng)驗(yàn)性判斷、輔以家族企業(yè)通常管理混亂等事實(shí)，得出現(xiàn)代企業(yè)比家族企業(yè)有先進(jìn)性的結(jié)論。到了最近20年，經(jīng)濟(jì)家一統(tǒng)計(jì)，卻發(fā)現(xiàn)上市公司里家族控股的企業(yè)無(wú)論是財(cái)務(wù)指標(biāo)還是估值都比公眾持股的企業(yè)更優(yōu)異。這個(gè)研究從最初的美國(guó)，擴(kuò)展到歐洲、亞洲乃至非洲國(guó)家，得到的結(jié)論基本一致（這個(gè)過(guò)程用時(shí)近20年）。沿著這個(gè)思路，pwc指出全球有很多巨無(wú)霸仍是家族企業(yè)（如福特、沃爾瑪、希爾頓以及諸多日本韓國(guó)巨頭）并以此駁斥富不過(guò)三代的觀點(diǎn)。再基于這些年全球家族企業(yè)數(shù)量飆升（主要在亞洲、非洲和阿拉伯國(guó)家），且在采訪(fǎng)這些企業(yè)主時(shí)，這些企業(yè)主表現(xiàn)了對(duì)先進(jìn)管理體系的重視和對(duì)科技的敏感，pwc得出未來(lái)是家族企業(yè)的時(shí)代的結(jié)論。

pwc的報(bào)告，從本質(zhì)是賣(mài)方報(bào)告，是基于事實(shí)說(shuō)故事的銷(xiāo)售圖冊(cè)，要攻擊它顯然是找了軟柿子捏。但有軟柿子不捏實(shí)在手癢，這里分條指出它的謬誤：

（1）pwc首先誤導(dǎo)性的使用了經(jīng)濟(jì)家的結(jié)論。經(jīng)濟(jì)家研究的對(duì)象是上市公司，而非民營(yíng)企業(yè)。且經(jīng)濟(jì)家的結(jié)論是：上市公司中，創(chuàng)始人持有較大股權(quán)的比完全公眾持股的業(yè)績(jī)更好；創(chuàng)始人家族持有則略差于創(chuàng)始人持股；創(chuàng)始年代越久，該優(yōu)勢(shì)越不明顯；持股過(guò)多或過(guò)少都趨于無(wú)效。這些結(jié)論本質(zhì)是對(duì)管理者和股東利益共生的分析。另外因?yàn)樯鲜泄竟_(kāi)透明，選舉制和股東壓力的存在，家族企業(yè)的管理制度先進(jìn)性是和公眾持股公司在同一個(gè)水平的。上市的家族企業(yè)與未上市的不具有可比性；

（2）如果說(shuō)上市的過(guò)程拔高了家族企業(yè)的管理水平，解決了家族企業(yè)管理混亂的問(wèn)題，它在一定程度上也解決了富不過(guò)三代的問(wèn)題。富不過(guò)三代的問(wèn)題主要產(chǎn)生于管理層換代時(shí)無(wú)人可選，或第二三代上任后濫權(quán)亂投。經(jīng)濟(jì)家研究發(fā)現(xiàn)的是創(chuàng)始家族持股有益企業(yè)價(jià)值，而不是家族成員盤(pán)踞高管職位有益。事實(shí)上，據(jù)我經(jīng)驗(yàn)看來(lái)，上市公司中很少有創(chuàng)始家族多位成員盤(pán)踞高管職位的情況，出現(xiàn)這種情況時(shí)該公司很難有長(zhǎng)足發(fā)展，很容易變成仙股；

（3）富不過(guò)三代的現(xiàn)象并沒(méi)有消失，甚至有可能在加速。在上市公司中，經(jīng)濟(jì)家的統(tǒng)計(jì)顯示家族管理人換代會(huì)使得企業(yè)價(jià)值流失平均60%，這已是上市公司投資者和媒體輿論多方監(jiān)督下的優(yōu)異成績(jī)了。至于沒(méi)有什么監(jiān)督的民營(yíng)企業(yè)、想來(lái)不會(huì)更好，這從巴菲特收購(gòu)企業(yè)專(zhuān)門(mén)針對(duì)民企換屆可見(jiàn)一斑。另外，福布斯富豪榜過(guò)去30年的變化也充分說(shuō)明了遺產(chǎn)傳承方式的富豪越來(lái)越不入流。時(shí)至今日，依靠傳承的富豪多在傳統(tǒng)行業(yè)，如超市（沃爾瑪）、糖果（mars）、化工（koch）。想來(lái)在這些行業(yè)里，只要照規(guī)矩辦事、價(jià)值毀滅并不容易；

（4）發(fā)展中國(guó)家脫貧乃至崛起是過(guò)去20多年的國(guó)際大趨勢(shì)，（這段時(shí)間里有幾十億人脫離了貧困線(xiàn)）。這些國(guó)家發(fā)展經(jīng)濟(jì)，靠的自然主要是民營(yíng)企業(yè)，而又有幾家民營(yíng)企業(yè)不是家族企

業(yè)？所以說(shuō)pwc指出的全球家族企業(yè)數(shù)量飆升，其實(shí)不過(guò)是國(guó)際化進(jìn)程的必然結(jié)果。試觀不同國(guó)家上市企業(yè)中家族控股的比例，越發(fā)達(dá)的國(guó)家越小，即可知道目前的現(xiàn)象并非可持續(xù)的趨勢(shì)。在未來(lái)，要不發(fā)展中國(guó)家繼續(xù)發(fā)展，家族企業(yè)逐漸上市、稀釋股權(quán)、或在更激烈的競(jìng)爭(zhēng)中消亡或被吞并。要不就是這些國(guó)家停滯發(fā)展，家族企業(yè)比例保持原樣。

（5）另外，發(fā)展中國(guó)家的家族企業(yè)往往是第一代，還沒(méi)有遇到交接問(wèn)題，甚至因?yàn)榈谝淮莻€(gè)人控股，這些企業(yè)都算不得是家族企業(yè)。至于管理混亂的問(wèn)題，在貿(mào)易保護(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更亂的情況下，也不是大問(wèn)題；

（6）pwc的采訪(fǎng)與問(wèn)卷調(diào)查問(wèn)題等于是問(wèn)“你聰明嗎？”、“你勤奮嘛？”、“你意識(shí)到網(wǎng)絡(luò)和科技重要性嘛？”，等等?；卮甬?dāng)然是yes、yes和yes。比如，pwc的統(tǒng)計(jì)顯示中國(guó)和羅馬尼亞的家族企業(yè)自覺(jué)最懂得電子化的重要性，而加拿大和英國(guó)排倒數(shù)。這和實(shí)際的企業(yè)擁有網(wǎng)站和自媒體的比例是幾乎相反的。這現(xiàn)象，就好像是透明國(guó)際統(tǒng)計(jì)的腐敗體感指數(shù)，和實(shí)情總是相反，蓋因人越是沒(méi)有的東西才越覺(jué)得重要?？傊?，問(wèn)卷調(diào)查是種解讀起來(lái)“隨心所欲”的東西。 ---

我并不認(rèn)為家族企業(yè)是投資者需要回避的標(biāo)的。就像經(jīng)濟(jì)家統(tǒng)計(jì)的一樣，創(chuàng)始家族持股的企業(yè)往往是更好的投資。這個(gè)規(guī)律，如果用在整體收購(gòu)民企上，則需做調(diào)整。在這問(wèn)題上，我想巴菲特顯然把其他投資者遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在了后面。于此，從家族企業(yè)的利與弊說(shuō)起最易梳理。

家族企業(yè)的弊端比較明顯，就是任人唯親和責(zé)權(quán)不清。責(zé)權(quán)不清是初創(chuàng)企業(yè)追求低法律和道德成本的一個(gè)側(cè)面。因?yàn)榻⒁?guī)章制度、嚴(yán)格定義責(zé)權(quán)需要太多冗繁的手續(xù)，初創(chuàng)企業(yè)能免就免。這些往往就成了事后的禍端，且不多說(shuō)。任人唯親的最為眾人所詬病處，是交接權(quán)利時(shí)過(guò)度偏向家族成員。不過(guò)，我認(rèn)為，在大多數(shù)國(guó)家、行業(yè)里，權(quán)利交接給子女并不是家族企業(yè)的主要弊端（我并不否定其存在）。之所以這么說(shuō)，是因?yàn)槿藗兺吖懒斯芾韨鹘y(tǒng)企業(yè)的難度和低估了利益驅(qū)使的主觀能動(dòng)性。沃爾瑪在沃頓管理期間，啟用了大量沒(méi)有文憑的年輕店員去開(kāi)新店、當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，此法解決了小公司招人難的問(wèn)題，也降低了請(qǐng)店長(zhǎng)的成本。類(lèi)似的，高盛在擴(kuò)張國(guó)際業(yè)務(wù)時(shí)也往往啟用新人，多數(shù)事半功倍。巴菲特對(duì)這個(gè)道理顯然也很明白，如他相信華盛頓郵報(bào)的交際花graham在接手丈夫遺產(chǎn)后也可以維持增長(zhǎng)，比如他購(gòu)買(mǎi)家族企業(yè)時(shí)盡量啟用該家族的第二三代作高管。當(dāng)然，如果該企業(yè)所處并非傳統(tǒng)行業(yè)，需要特殊的技能和天才的管理人，或追求較高的增長(zhǎng)率，那便要作二話(huà)。總的說(shuō)來(lái)，家族企業(yè)的終期風(fēng)險(xiǎn)不在權(quán)利交接，而在于一個(gè)錯(cuò)誤的決定很容易走到死。這是無(wú)關(guān)乎管理人是第一代還是第幾代的。在現(xiàn)代公司，一個(gè)外來(lái)的ceo，倘若做的好，可以連任十年、二十年甚至更久。但他一旦錯(cuò)了，那就可以中途開(kāi)除，避免問(wèn)題擴(kuò)大。而家族企業(yè)則沒(méi)有這樣的機(jī)制預(yù)防問(wèn)題的擴(kuò)大化。當(dāng)然，事實(shí)上，現(xiàn)代公司也常常無(wú)法提前終止錯(cuò)誤戰(zhàn)略。否則公眾持股的通用汽車(chē)、柯達(dá)等也不會(huì)一個(gè)錯(cuò)誤延續(xù)20年了。資本市場(chǎng)通過(guò)股票投票和定價(jià)機(jī)制左右企業(yè)，其效率取決于市場(chǎng)參與者的素質(zhì)。但哪怕市場(chǎng)平均素質(zhì)很高，倘若一個(gè)公司的股民全是粉絲，它就仍然會(huì)將錯(cuò)誤延續(xù)到死。要改變這種狀況，就需要更主動(dòng)的投資者參與決策（如逼蘋(píng)果分紅的icahn）、和更可上規(guī)模的賣(mài)空機(jī)制來(lái)鼓勵(lì)反方意見(jiàn)（一般股票可融券的比例很小，空方無(wú)法影響長(zhǎng)期股價(jià)，進(jìn)而給決策層施加壓力），等等。

家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，主要是起步成本低和凝聚力強(qiáng)，這在發(fā)展中國(guó)家尤其明顯。不用多說(shuō)，如在中國(guó)、尤其是早些年，家族式的管理模式填補(bǔ)了契約精神缺乏和法律體制不健全的空白。而就算是發(fā)達(dá)國(guó)家，由于大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)根本耗不起創(chuàng)始

人分裂或和管理層打官司，家族模式仍然比隨便幾個(gè)朋友在一起創(chuàng)業(yè)更穩(wěn)定。只不過(guò)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)更激烈，任人唯親的弊端就會(huì)更突顯，所以穩(wěn)定的企業(yè)卻往往難以發(fā)展或擴(kuò)大。我們經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)歐洲那些傳承了三四代的家族式小企業(yè)，他們的管理人會(huì)告訴你、他們很滿(mǎn)足于維持現(xiàn)在的規(guī)模，去享受生活。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)描述的則是另一回事—西方小企業(yè)在逐漸消失。結(jié)合兩點(diǎn)，我傾向于認(rèn)為他們對(duì)現(xiàn)狀的滿(mǎn)足更多的是一種對(duì)自己能力的自適應(yīng)?；蛘哒f(shuō)，能做到年增長(zhǎng)30%卻選擇20%的人、那叫享受生活，而維持0%增長(zhǎng)率的多半不是。

在發(fā)達(dá)國(guó)家仍然適用的家族企業(yè)優(yōu)勢(shì)，主要是兩點(diǎn)，一是人員變動(dòng)少、團(tuán)隊(duì)合作阻力就更小，二是決策更傾向于長(zhǎng)期利益最大化。如果一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)人員經(jīng)常變動(dòng)，兵不識(shí)將、將不識(shí)兵，那么就可能會(huì)有摩擦損耗，比如開(kāi)會(huì)時(shí)互相揣摩心理而耽誤時(shí)間等。當(dāng)然，現(xiàn)代的企業(yè)管理方法和大學(xué)教育方式是在試圖解決這些問(wèn)題的，至于其有效性則因公司文化和成員結(jié)構(gòu)而異。第二點(diǎn)優(yōu)勢(shì)、決策的長(zhǎng)期利益最大化，這來(lái)自于主人翁心態(tài)。上市公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)制度，因?yàn)橥鶝](méi)有投資者積極的參與選舉（這里我自首），從董事這個(gè)層級(jí)就常常是不合格的。不合格的董事來(lái)推薦高管，再加上管理層都沒(méi)有長(zhǎng)期的大比例的對(duì)該公司的投資，自然容易滋生兩種極端心理---推高股價(jià)在期權(quán)上賺一筆走人的心理，以及穩(wěn)拿工資絕不冒進(jìn)的保守心理。當(dāng)高管的大半身家放在公司里，這兩種極端心理就不那么容易出現(xiàn)。用巴菲特的話(huà)說(shuō)，這叫“吃自己做的飯”。這是家族持股的上市公司的最主要優(yōu)勢(shì)。

巴菲特在收購(gòu)企業(yè)時(shí)，也抓住了這個(gè)優(yōu)勢(shì)—他往往要求對(duì)方保留20%的股權(quán)。這樣雖不能讓創(chuàng)始家族為伯克希爾賣(mài)命，但20%也非無(wú)關(guān)痛癢，尤其是對(duì)沒(méi)有投資經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)始家族。他們會(huì)擔(dān)心另外80%的錢(qián)拿去投資會(huì)不會(huì)做不好，所以常常再投入伯克希爾，如此把自己家族綁在了伯克希爾的戰(zhàn)車(chē)上。又因?yàn)榘头铺睾兔⒏褡?zhèn)、可以對(duì)絕對(duì)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略糾偏，所以錯(cuò)誤戰(zhàn)略走到底的概率略有下降。（我觀察，一般他會(huì)在3-5年的糟糕業(yè)績(jī)后介入，也有時(shí)是10年。）又因?yàn)樗笃煜缕髽I(yè)利潤(rùn)上繳或支付10%的利息再投資，那些不盈利的項(xiàng)目或錯(cuò)誤的決定、往往不會(huì)擴(kuò)大。至于家族企業(yè)常有的責(zé)權(quán)不清和任人唯親問(wèn)題，自然在收購(gòu)?fù)瓿珊筇烊坏耐呓饬恕?/p>

對(duì)于公眾持股的上市公司，人們嘗試過(guò)給高管發(fā)期權(quán)或限制性股票的方式來(lái)打造同舟共濟(jì)的激勵(lì)政策。它們效果不太凸顯，根因是不太和邏輯、尤其是期權(quán)。因?yàn)闊o(wú)論你給高管多少股權(quán)，他對(duì)該公司的占比仍然是較低的。他有足夠的機(jī)動(dòng)力在幾天內(nèi)賣(mài)光自己的股權(quán)，甩手辭職。既然有隨時(shí)不干的自由，就無(wú)法確保股東和管理層長(zhǎng)期利益的一致。這對(duì)于創(chuàng)始家族則要困難的多，尤其在英美。這是因?yàn)橐粊?lái)市場(chǎng)的流動(dòng)性并不很高，二來(lái)他們的買(mǎi)賣(mài)必須盡早昭告天下，造成他們還未賣(mài)多少股價(jià)就跌了。這種流動(dòng)性的缺乏在某種意義上綁住了他們。

現(xiàn)在，人們又為積極行動(dòng)派投資者（如icahn）鼓掌，認(rèn)為他們的介入可以解決管理層的利益不一致問(wèn)題。我的觀點(diǎn)是，他們的貢獻(xiàn)正比于市場(chǎng)有效性。如果市場(chǎng)是好大喜功的，那么積極行動(dòng)派只會(huì)加速或擴(kuò)大這一特性。畢竟，這些投資者往往自己并不對(duì)股票進(jìn)行控股，而只是購(gòu)買(mǎi)一小部分股權(quán)，再通過(guò)游說(shuō)和媒體攻勢(shì)來(lái)集結(jié)零散的力量做到同盟性的控股。這就使得他有了一如上段中討論的管理層一般的機(jī)動(dòng)性。在長(zhǎng)期，因?yàn)槲覀兛梢约僭O(shè)市場(chǎng)傾向于有效多于無(wú)效，行動(dòng)派投資者會(huì)是一股正面的力量。不過(guò)我想，在極端情況下，他們是有可能成為負(fù)面的力量的。對(duì)此，我們?nèi)孕栌^察。

家族企業(yè)利弊談?wù)撐钠?/h3>

第一，他們依賴(lài)無(wú)形資產(chǎn)獲得成功。這些無(wú)形資產(chǎn)，如家族關(guān)系、感情、政商關(guān)系、創(chuàng)始人的價(jià)值理念，是很難跨時(shí)代傳承的。華人企業(yè)中最嚴(yán)重的問(wèn)題是新舊斷層，現(xiàn)在大陸企業(yè)子女不愿意接班的情況也很普遍。許多創(chuàng)一代在經(jīng)營(yíng)企業(yè)獲得財(cái)富后的第一件事情就是破壞家庭，甚至造成事業(yè)和家庭難以為繼。他們跟家族成員之間缺乏溝通能力，不懂得如何化解歧義、分享愛(ài)，不懂得如何用正式和非正式的制度去傳遞無(wú)形資產(chǎn)。通常走出“富不過(guò)三代”怪圈的華人家族企業(yè)都有很好的家族治理，他們知道如何溝通，如何談事情、做決策。只有做好這一點(diǎn)，才能可能基業(yè)長(zhǎng)青，這值得企業(yè)家用很長(zhǎng)時(shí)間去練習(xí)。

第二，他們重視文化的作用，或許是傳統(tǒng)文化的訓(xùn)育，或者是宗教信仰的引導(dǎo)。目前中國(guó)企業(yè)家缺乏信仰，我們或許可以看到他們燒香拜佛，但至于他們是否與家人分享就不得而知了。我和合作者在丹麥曾經(jīng)調(diào)查過(guò)3000個(gè)非上市企業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于宗教信仰較弱的企業(yè)家，宗教信仰更堅(jiān)定的企業(yè)家更注重保證家人和后代的生活，更愿意選擇家族成員作為企業(yè)繼承人，更清楚自己企業(yè)的價(jià)值，更愿意進(jìn)行節(jié)能減碳方面的投入并認(rèn)為能從中獲益。這項(xiàng)結(jié)果能說(shuō)明企業(yè)價(jià)值與企業(yè)家價(jià)值取向的關(guān)系，雖然機(jī)制我們還不清楚，但有理由認(rèn)為，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)注重文化價(jià)值的培養(yǎng)。

第三，他們不只看三年五年的發(fā)展規(guī)劃，更去思考三十年、五十年的戰(zhàn)略，能看到那些別人看不到的價(jià)值。過(guò)去的三十年，中國(guó)大陸處于經(jīng)濟(jì)快速騰飛的階段，許多企業(yè)家能夠抓到一些眼前的機(jī)會(huì)就迅速成功，并且拿出一些理由認(rèn)為不必注重長(zhǎng)遠(yuǎn)，但這很可能是將來(lái)失敗的原因。中國(guó)人往往想把企業(yè)做大，但不注重第四度空間——時(shí)間。東南亞，甚至日本都很注重把企業(yè)做扎實(shí)，做長(zhǎng)久。近一百年來(lái)中國(guó)政治上變動(dòng)很大，但在兩次世界大戰(zhàn)影響到的地方，依然有一些企業(yè)持續(xù)做下來(lái)了。法國(guó)溫德?tīng)栦撹F公司被收歸國(guó)有三次，但每次戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束就買(mǎi)回來(lái)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)；東南亞經(jīng)濟(jì)環(huán)境混亂，華人作為少數(shù)民族遭到不少排華風(fēng)潮，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)得很成功。經(jīng)營(yíng)環(huán)境中有一些惡劣的因素需要克服，但不能把這些作為不把眼光放遠(yuǎn)的理由。中國(guó)目前并未經(jīng)歷真正的蕭條，失敗會(huì)使得驕傲的企業(yè)家學(xué)會(huì)謙卑，學(xué)會(huì)真正地經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

如果我們根據(jù)家族對(duì)某企業(yè)持股情況是控制地位還是分散，經(jīng)營(yíng)管理層由家族成員主導(dǎo)還是職業(yè)經(jīng)理人分類(lèi)，企業(yè)的治理模式可能有四類(lèi)：家族控股，家族經(jīng)營(yíng)；分散持股，家族經(jīng)營(yíng)；家族控股，職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)；分散持股，職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)。

前三類(lèi)都可以算作家族企業(yè)治理的范疇，其中第三種情況在華人企業(yè)中比較少見(jiàn)，但在日本很普遍；第四種是典型的英美公司治理模式，但這種模式可能在世界大多數(shù)國(guó)家都是不適用的。當(dāng)企業(yè)擁有很多在市場(chǎng)難以交易的特殊資產(chǎn)，如創(chuàng)始人才能、政商關(guān)系等，企業(yè)采取家族控股方式是更有優(yōu)勢(shì)的。

在現(xiàn)今中國(guó)，因?yàn)檎莆罩匾Y源，很多民營(yíng)企業(yè)依附政商關(guān)系起家，政商關(guān)系是很多企業(yè)的特殊資產(chǎn)；中國(guó)作為新興市場(chǎng)，管理者才能，尤其是創(chuàng)始人才能往往具有特殊性；中國(guó)是關(guān)系型社會(huì)，但比起日本社會(huì)相對(duì)穩(wěn)定的關(guān)系結(jié)構(gòu)，中國(guó)社會(huì)的關(guān)系更易改變。這些因素決定了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的公司治理方式與英美主流模式有很大差異。

西方傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，家族意味著關(guān)懷，企業(yè)則以利潤(rùn)為導(dǎo)向。事實(shí)上，商業(yè)家族內(nèi)部的關(guān)系除了關(guān)懷，更摻雜了金錢(qián)；而成功的企業(yè)不應(yīng)僅僅聚焦于金錢(qián)，而應(yīng)該體現(xiàn)關(guān)懷：企業(yè)家與員工之間的關(guān)懷，員工之間的關(guān)懷。理想的情況是，把家族的關(guān)懷和理念擴(kuò)展到企業(yè)里，但家族事務(wù)在家族平臺(tái)上處理，公司事務(wù)在現(xiàn)代治理模式中處理，這樣可能成為非常成功的家族企業(yè)。

現(xiàn)階段中國(guó)大陸的民營(yíng)企業(yè)，哪怕上市公司，也很難做到現(xiàn)代公司治理，我的觀察是他們有90%的董事會(huì)沒(méi)有真正地運(yùn)作，只是應(yīng)付證監(jiān)會(huì)的監(jiān)管規(guī)定而已。中國(guó)并不是例外，很多東南亞公司都很難引進(jìn)英美治理模式。但確實(shí)有一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，東南亞有一些企業(yè)如此，中國(guó)香港的李錦記也值得學(xué)習(xí)。創(chuàng)始于1888年的李錦記并沒(méi)有上市，但他們有一套完備的家族治理制度能夠妥善解決家族事務(wù)，使其不對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生負(fù)面影響。如果一家創(chuàng)業(yè)能度過(guò)最初的20年，家族與企業(yè)的治理就是很重要的問(wèn)題。在大陸講學(xué)的過(guò)程中，我一直鼓勵(lì)中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家朝這個(gè)方向走，但很多企業(yè)家還很年輕，對(duì)未來(lái)沒(méi)有嚴(yán)肅的思考和長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。

家族企業(yè)利弊談?wù)撐钠?/h3>

第一、排外心理

排外心理主要是對(duì)能力強(qiáng)的新進(jìn)員工，企業(yè)內(nèi)部的家族成員可能打心底就不服氣這些“外人”的存在，于是處處找理由制造障礙，讓新員工難以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不選擇離開(kāi)。吸引不到新的人員加入，企業(yè)便得不到新鮮血液補(bǔ)充，得不到應(yīng)有地發(fā)展而錯(cuò)失良機(jī)。

第二、任人唯親

家族式企業(yè)在人員提拔和重用上側(cè)重任人唯親，難以做到“能者上、平者讓、庸者下”。用人機(jī)制混亂而無(wú)章程從而導(dǎo)致想做事者沒(méi)有機(jī)會(huì)，家族內(nèi)部人比外部員工有明確的優(yōu)越感，從而導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢，員工歸屬感下降。在企業(yè)規(guī)模較小的時(shí)候這種弊病還不是顯現(xiàn)的十分明顯，隨著規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，員工歸屬感的問(wèn)題會(huì)得到無(wú)限放大。

第三、人情管理

家族式企業(yè)常見(jiàn)弊病是重人情而輕制度，這種制度下的結(jié)果會(huì)使企業(yè)的家族內(nèi)部員工關(guān)系十分融洽，為企業(yè)帶來(lái)和諧的利益。但是負(fù)面作用顯現(xiàn)的是工作無(wú)追蹤、難落實(shí)、有獎(jiǎng)勵(lì)、無(wú)懲罰。制度是每個(gè)企業(yè)員工應(yīng)該遵守的準(zhǔn)則。如果只是外部員工遵守而不是所有員工共同遵守，則會(huì)導(dǎo)致利益群體的出現(xiàn)。

第四、濫用權(quán)利

盡管家族成員在企業(yè)中獲得一定權(quán)利，但這些權(quán)利是用在治理公司業(yè)務(wù)中的，并不是用在整治個(gè)人身上，管理企業(yè)要對(duì)事不對(duì)人，不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死”。如果企業(yè)留下的都是一些唯唯諾諾的馬屁精，企業(yè)又會(huì)有怎樣的發(fā)展？

第五、不當(dāng)激勵(lì)

企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，關(guān)鍵是必須吸引并留住更多企業(yè)需要的人才，人力資本最根本的特性是有效的激勵(lì)。但在家族企業(yè)里，普遍存在的問(wèn)題是大多數(shù)家族企業(yè)過(guò)于依賴(lài)組織中的欠缺公平性和合理性的管理制度來(lái)約束員工的工作，甚至存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象。

第六、缺乏企業(yè)文化

家族企業(yè)的家文化體現(xiàn)了中國(guó)傳統(tǒng)文化的突出特征，是中國(guó)家族企業(yè)的核心，同時(shí)也對(duì)家族企業(yè)文化的形成造成了重大影響。企業(yè)文化是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。其主要內(nèi)容是企業(yè)制度、企業(yè)精神和企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，家文化在企業(yè)制度建設(shè)和企業(yè)精神建設(shè)方面很難跟得上現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化的滯后會(huì)嚴(yán)重削弱企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。