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物流配送例子 物流配送問(wèn)題篇一

導(dǎo)語(yǔ)：一旦自然災(zāi)害的發(fā)生就會(huì)使得國(guó)內(nèi)車企在物流配送體系方面的軟肋再一次暴露無(wú)遺。大家跟著yjbys兇案比以前來(lái)看看相關(guān)的考試案例知識(shí)吧。

事實(shí)上，國(guó)內(nèi)的汽車物流發(fā)展并沒(méi)有跟上國(guó)內(nèi)整車迅速發(fā)展的步伐，盡管中國(guó)汽車物流發(fā)展的過(guò)程 已進(jìn)入從整車物流為主向零部件入廠物流以及零部件售后物流方向延伸，形成了一主兩重(以整車物流為主，以零部件入廠/售后物流為重)的現(xiàn)代汽車物流的新格 局，但中國(guó)的汽車物流發(fā)展水平較西方發(fā)達(dá)國(guó)家，差距還是比較明顯的。國(guó)際上一般以物流成本占gdp比重來(lái)衡量一個(gè)國(guó)家的物流發(fā)展水平，比重越低越先進(jìn)，而 目前中國(guó)物流方面的成本占中國(guó)gdp的21.3%，遠(yuǎn)高于日本的12%和美國(guó)的9.9%。除了物流成本的居高不下之外，在今年雪災(zāi)暴露出的問(wèn)題則主要是運(yùn) 輸方式單一和物流管理缺乏技術(shù)性和系統(tǒng)性。這種把所有雞蛋放在一個(gè)籃子的做法和并不科學(xué)的物流管理體系在突發(fā)性災(zāi)難的發(fā)生可能會(huì)使這個(gè)平時(shí)并不是什么大問(wèn) 題的問(wèn)題瞬間變成企業(yè)的災(zāi)難。而上海大眾和上海通用在今年的雪災(zāi)中卻順利過(guò)關(guān)，為此，一位汽車物流專業(yè)人士說(shuō)，上海大眾和上海通用之所以能夠在1月發(fā)生冰 雪災(zāi)害受到影響較小甚至“安然無(wú)恙”，很大的原因是其專業(yè)的物流配送體系，上汽集團(tuán)與荷蘭tnt公司合資組建的安吉物流公司為上海大眾、上海通用提供物流 服務(wù)，并為其在整車物流、零部件入廠以及售后物流等方面提供一體化、網(wǎng)絡(luò)化的物流管理方案。

冰雪災(zāi)害中，眾多車企表現(xiàn)出來(lái)的物流配送系統(tǒng)的問(wèn)題暴露出了物流配送體系中的短處。運(yùn)輸方式的單一導(dǎo)致過(guò)度依靠公路系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)輸?shù)谋姸嘬嚻笤诖?雪封路時(shí)寸步難行，吃盡苦頭。因此，適當(dāng)分散自己的運(yùn)輸方式如同分散自己的投資一樣，風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)是最小的。只是，我們并不能總是進(jìn)行“頭痛治頭，腳痛治腳” 般的短期救火，國(guó)內(nèi)眾多物流配送體系在災(zāi)難面前屢屢“撂挑子”，有其深層次的原因。有業(yè)內(nèi)人士指出，物流的關(guān)鍵在于配送，要解決我國(guó)汽車廠商的困惑，必須 發(fā)展適合我國(guó)國(guó)情的汽車物流配送。

中國(guó)汽車市場(chǎng)的消費(fèi)不僅存在明顯的區(qū)域差異，對(duì)于整車廠的不同車型，在不同的時(shí)間、不同地區(qū)的銷量也有很大的差別。因此，合理地在某些區(qū)域設(shè)置 配送中心，對(duì)于提高運(yùn)輸效率、降低運(yùn)輸成本和風(fēng)險(xiǎn)，提高整車物流的響應(yīng)能力有著重要的意義。優(yōu)化配送中心布局一方面提高了物流效率，但另一方面也加大了物 流管理的難度，這對(duì)目前第三方物流企業(yè)普遍采取的粗放的管理模式提出了挑戰(zhàn)，因?yàn)閲?guó)內(nèi)眾多的汽車物流公司仍舊停留在手工操作和經(jīng)驗(yàn)決策階段。

因此，盡管各個(gè)汽車廠商沒(méi)有必要親自安排運(yùn)力去組織運(yùn)輸，但企業(yè)內(nèi)部具備現(xiàn)代化物流知識(shí)和業(yè)務(wù)能力的專業(yè)人才還是很有必要的，而只有如此，才能

除了物流配送體系的短板外，國(guó)內(nèi)眾多車企在零部件配套體系中所表現(xiàn)出來(lái)的脆弱恐怕也是眾多車企不得不解決的問(wèn)題。

2008年1月在面臨冰雪災(zāi)害時(shí)，上海大眾及上海通用和同處長(zhǎng)江中下游的奇瑞卻有兩種截然不同的反應(yīng)：奇瑞宣布停產(chǎn)，上海“兩大”影響卻并不明顯!

其中很大一部分原因便是上海大眾和上海通用的零配件生產(chǎn)廠商距離本部都比較近，而零配件儲(chǔ)備庫(kù)遍布全國(guó)。但奇瑞似乎就沒(méi)有那么幸運(yùn)了，由于零部件供應(yīng)商遍布全國(guó)各地，因此在因大雪堵路而零部件供應(yīng)無(wú)法準(zhǔn)時(shí)到達(dá)的時(shí)候，奇瑞的停產(chǎn)也就不足為奇了。

眾所周知的是，日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間平均距離大約為95公里，日產(chǎn)汽車公司總裝廠與零部件廠平均距離大約為180公里，而中國(guó)的零部件廠則散布于全國(guó)各地。

一方面，近距離很大程度上降低了物流成本，即使發(fā)生類似雪災(zāi)的情況下，由于距離近的緣故，也可以通過(guò)其他途徑來(lái)解決;另一方面，將這種平均距離近的優(yōu)勢(shì)也可轉(zhuǎn)化為管理上的優(yōu)勢(shì)。

事實(shí)上，冰雪災(zāi)害以及“5·12汶川地震”所暴露出來(lái)的零部件配套體系的問(wèn)題只是國(guó)內(nèi)眾多車企脆弱零部件供應(yīng)問(wèn)題的'冰山一角。

由于歷史的原因，國(guó)內(nèi)的眾多零部件企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于整車發(fā)展水平。寶馬在2004年曾邀請(qǐng)它的十多個(gè)一級(jí)供應(yīng)商來(lái)參觀它在中國(guó)的工廠，極力勸 說(shuō)它們進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。究其原因，便是國(guó)內(nèi)眾多的零部件制造商大多停留在非常低端的重復(fù)制造水平上，無(wú)法達(dá)到寶馬的零部件匹配要求。

一個(gè)非常極端的例子或許能夠說(shuō)明我國(guó)零部件基礎(chǔ)的薄弱：在上世紀(jì)80年代桑塔納引入國(guó)產(chǎn)時(shí)，上海大眾在經(jīng)過(guò)兩年多的時(shí)間后，國(guó)產(chǎn)化才達(dá)到2.7%。

當(dāng)前中國(guó)的零部件行業(yè)處于兩極發(fā)展態(tài)勢(shì)，一部分好的企業(yè)能夠通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)，專注于自己的強(qiáng)項(xiàng)打入市場(chǎng)，并且具備一定的研發(fā)能力，但另外大多數(shù)依舊處于散而小的發(fā)展階段，甚至在破產(chǎn)的邊緣徘徊。

正由于此，國(guó)內(nèi)的零部件行業(yè)才會(huì)出現(xiàn)外資和合資零部件企業(yè)領(lǐng)跑的局面，但合資或是外資零部件廠商畢竟是少數(shù)，這種結(jié)構(gòu)上的不平衡便導(dǎo)致了能夠跟 眾多車企配套、達(dá)到廠商技術(shù)和質(zhì)量要求的零部件制造商始終是少數(shù)，所以國(guó)內(nèi)眾多整車企業(yè)和某種零部件的供應(yīng)商基本上處于一對(duì)一的水平，并沒(méi)有太多備選的余 地。

只是這種一對(duì)一的平衡很容易發(fā)生不平衡，而2008年上半年的兩場(chǎng)災(zāi)難更是將這種平衡的脆弱性演繹得淋漓盡致。

優(yōu)化自身的物流配送中心，不至于被落后的第三方物流企業(yè)所誤，從而在根本上解決問(wèn)題。

客觀地講，國(guó)內(nèi)脆弱的零部件體系的形成有其歷史原因，并非國(guó)內(nèi)眾多的整車制造商所誤。但零部件作為整車的基礎(chǔ)，如果零部件系統(tǒng)繼續(xù)這樣的態(tài)勢(shì)，恐怕也很難支撐目前以及未來(lái)中國(guó)汽車業(yè)的繁榮。

因此，國(guó)內(nèi)眾多整車廠商在發(fā)展過(guò)程中可以給予零部件廠商適當(dāng)扶持，畢竟兩者是“一榮俱榮，一損俱損”的關(guān)系，而實(shí)際上這樣的幫扶行為也有助于整 車廠商對(duì)零部件制造商的控制，從而形成一個(gè)利益一致的汽車集團(tuán)。豐田作為即將登頂汽車冠軍寶座的整車廠商在這方面便有很好的示范作用。

在上世紀(jì)20年代，日本國(guó)內(nèi)汽車零部件業(yè)發(fā)展剛起步的時(shí)候，豐田便通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的考察和培訓(xùn)進(jìn)行甄選，選擇初期的合作者。而伴隨著國(guó)內(nèi)零部 件企業(yè)的發(fā)展壯大，豐田跟之前的零部件廠商的初期合作也演變成了長(zhǎng)期的合作關(guān)系。同時(shí)，豐田也開(kāi)始對(duì)自己的供應(yīng)商進(jìn)行等級(jí)劃分，對(duì)于自身發(fā)展非常重要的供 應(yīng)商，豐田通過(guò)擁有股份對(duì)這些供應(yīng)商形成了實(shí)際上的控制權(quán)。這種強(qiáng)大的供應(yīng)商合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)也發(fā)展成了豐田的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

汽車整車廠家同零部件企業(yè)協(xié)同發(fā)展或許不是提升中國(guó)零部件發(fā)展水平最快的方法，但卻是最堅(jiān)實(shí)、最可靠的方法，而且，協(xié)同發(fā)展比起零部件廠商孤軍奮戰(zhàn)的效率和速度，自然不可同日而語(yǔ)，更何況我們有很多已有的技術(shù)可供借鑒。

比亞迪在2003年轉(zhuǎn)入汽車業(yè)時(shí)，沒(méi)有人看好比亞迪，認(rèn)為時(shí)機(jī)太晚了，但事實(shí)證明，正確的行動(dòng)，永遠(yuǎn)不晚!同樣，在零部件體系發(fā)展水平至今滯后 整車的情況下，整車制造商如果有協(xié)同零部件企業(yè)發(fā)展的耐心，國(guó)內(nèi)流沙般的汽車基礎(chǔ)也必將被夯實(shí)，而脆弱的供應(yīng)體系也將成為歷史。

結(jié)語(yǔ)

災(zāi)難過(guò)后，留給災(zāi)民的是重建家園，而在災(zāi)難中“輕微受傷”或是基本上完好無(wú)損的汽車企業(yè)更多的是應(yīng)該深思。

舉一個(gè)不恰當(dāng)?shù)睦?，如果?zāi)難位于車企的中心，這些國(guó)內(nèi)的眾多車企又如何處之呢?缺乏應(yīng)急預(yù)案的眾多車企，能否像在應(yīng)急預(yù)案啟動(dòng)狀態(tài)下凜然自若、井然有序地實(shí)施緊急救護(hù)?不管答案如何，有一點(diǎn)能夠肯定的是，應(yīng)急預(yù)案的實(shí)施對(duì)于人的生命的救護(hù)永遠(yuǎn)是有益的。

災(zāi)難發(fā)生時(shí)，應(yīng)急預(yù)案的分量遠(yuǎn)比那幾十頁(yè)的《企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)道》重得多，同樣，災(zāi)難發(fā)生時(shí)企業(yè)所暴露出來(lái)的問(wèn)題也值得眾多車企去深思。

或許，上天已經(jīng)給了我們足夠的時(shí)間來(lái)解決這些問(wèn)題了。怕就怕我們的車企仍在絞盡腦汁深思著如何對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行花樣營(yíng)銷而對(duì)這些問(wèn)題熟視無(wú)睹。但是，似乎這些問(wèn)題更關(guān)乎企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，更應(yīng)該首先解決。

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