人的記憶力會(huì)隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補(bǔ)記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。

員工離職問原因篇一

就需要企業(yè)績效考核要及時(shí)的跟進(jìn)，作為一家正在成長的企業(yè)，員工不太會(huì)計(jì)較這些東西，不過對已經(jīng)非常完善的企業(yè)，績效考核就顯得非常重要和必要。要讓員工感覺到干多干少不一樣，干好與干壞不一樣。

其實(shí)很多企業(yè)有很好的規(guī)劃，也有很好的前景，可是員工并不知道。好的前景一定要及時(shí)與員工分享，讓員工感覺到在企業(yè)工作是有前途的。

這一點(diǎn)也是非常關(guān)鍵的。很多員工做這份工作只是因生活所迫。稍有不如意，就會(huì)離開企業(yè)，甚至?xí)x開這個(gè)行業(yè)。還有很多人認(rèn)為服務(wù)行業(yè)是伺候人的行業(yè)，沒有地位。

很多企業(yè)裝修的時(shí)候?qū)陀迷O(shè)施非常的重視，可對員工設(shè)施卻不舍得投入。現(xiàn)在很多員工從小生活的環(huán)境非常安逸，讓員工吃好、睡好、玩好、學(xué)好，員工才能干好。所以，一塵不染的工作環(huán)境與良好的休息環(huán)境也是留人的好的方法。比如企業(yè)員工宿舍離工作地點(diǎn)距離近，方便員工上下班。宿舍內(nèi)空調(diào)，暖氣，網(wǎng)線，及洗衣機(jī)等一應(yīng)俱全。員工就餐用自助餐式等。

其實(shí)，給出高于同行業(yè)水平的工資，減少同等配比的人員，優(yōu)化組合，避免人浮于事，就可以讓你的人力資源在終端市場有先機(jī)優(yōu)勢。合理避免你的劣勢，化劣勢為優(yōu)勢資源。

好多員工經(jīng)常說的一句話就是，我辭職的真正原因就是受不了領(lǐng)導(dǎo)的“臭脾氣”，多大的領(lǐng)導(dǎo)呀，天天吹牛。這一點(diǎn)對于管理者也是非常的委屈，管理者認(rèn)為我做的一切都是為了企業(yè)好，也是為了讓員更快的成長，為什么他們不理解呢？員工工作做的不到位，管理者難到就不能說幾句嗎？很多管理者說，做工作我不怕得罪人，我會(huì)問他們一句，不得罪人就不能工作了嗎？所以說如何和員工進(jìn)行有效的溝通，這是需要技巧和方法的。比方說員工在工作中執(zhí)行不能到位，在管理與批評過程中，有的人沒有任何的技巧，結(jié)果很傷員工的自尊，有的可能會(huì)引起員工的仇恨心。

員工離職問原因篇二

從上圖來看，因人際關(guān)系及其他原因離職者，所占比例較少;不適應(yīng)企業(yè)文化者占到10%，缺少發(fā)展空間者占到20%，一般分析來看，這些原因的真實(shí)性比較高;而占到20%的個(gè)人原因，其實(shí)沒有太多的實(shí)際意義，只是其他因素的借口而已;高達(dá)40%的薪酬福利因素，有一定的真實(shí)性，一定程度上說明了公司的薪酬福利不盡人意，至少在現(xiàn)有及要離職的員工那里是這樣子。但薪酬福利也并一定是真正的離職原因。

現(xiàn)在從一個(gè)人要加入一家公司來看，選擇是否成為一家公司的一員，大多數(shù)人應(yīng)該是經(jīng)過認(rèn)真分析，深思熟慮的，當(dāng)然除了個(gè)別因生活所迫，不得已看到工作即接受者。

而最終選擇的決定一般來講是依據(jù)以下幾項(xiàng)：

1、工作內(nèi)容是否自己有興趣、擅長的;

2、公司的情況如知名度、規(guī)模、管理模式等;

3、發(fā)展空間職位發(fā)展空間有無、平臺大小等;

4、匯報(bào)對象的情況是否有助于自己職業(yè)提升及未來發(fā)展;

5、工作環(huán)境工作地點(diǎn)給個(gè)人可能帶來的滿足感，辦公區(qū)域的舒適度等;

6、人際關(guān)系同事是否容易溝通等;

7、薪資福利是否超過自己的心里底線等等......

總之，因人而異，畢竟每個(gè)人的需求都是有些差異的。但，最終不同的人依據(jù)自己個(gè)性化的需求選擇了自己的雇主。

工作一段時(shí)間后，這一段時(shí)間可能是二天，二個(gè)周，二個(gè)月，或是二年不等。員工可能就發(fā)現(xiàn)了自己的需求并未得到滿足。如果反差很大，可能二天、二個(gè)周、或二個(gè)月內(nèi)就會(huì)閃人;如果反差不是那么大，員工可能會(huì)安心的繼續(xù)工作下去。

如果新的需求與期望得不到滿足，繼續(xù)隨著時(shí)間遷移，當(dāng)初員工認(rèn)為吸引自己加入這家公司的因素，一項(xiàng)一項(xiàng)變得沒有了吸引力，那最終會(huì)糾結(jié)到薪資福利上面，認(rèn)為自己所有一切的付出，與回報(bào)相比是不對等，不值當(dāng)?shù)?，那么離職就變成了一種解脫式的選擇。這種離職，其實(shí)員工對這家公司已經(jīng)屬于“心死的狀態(tài)”。

常常聽到一些hr同仁講，我們薪酬福利太差了，所以留不住員工。其實(shí)真得不然，人是經(jīng)濟(jì)人不假，但追求除了金錢之外，還有許多其他東西，所以古往今來會(huì)有國內(nèi)外許多名家研究員工的需求，諸如目前用得較多的馬斯洛需求理論。

當(dāng)員工與公司之間已經(jīng)有了厚厚的堅(jiān)冰之時(shí)，也就到了二者互相道別的時(shí)刻。但作為hr，我們有責(zé)任也有義務(wù)知道堅(jiān)冰的成因，并能學(xué)會(huì)在堅(jiān)冰形成之前，利用其形成所需要的時(shí)間予以防范，多些溫暖與關(guān)愛，消融初冰。

員工離職問原因篇三

您好!

我因?yàn)橹T多個(gè)人原因，經(jīng)過深刻冷靜的思考后，鄭重的向公司高層提出辭職要求。

首先，在貴公司工作的這幾個(gè)月以來，我收獲良多，在領(lǐng)導(dǎo)以及同事的幫助下使我掌握了很多非本專業(yè)的知識，開闊了眼界，增長了閱歷。

其次，公司的工作氣氛很好，同事們工作都很努力，領(lǐng)導(dǎo)也很體諒下屬。使我在公司感受到了家的溫暖。

在過去的xx的時(shí)間里，我在公司里工作的很開心，感覺公司的氣氛就和一個(gè)大家庭一樣，大家相處的融洽和睦，同時(shí)在公司里也學(xué)會(huì)了很多東西。并在公司的過去xx里，利用公司給予良好學(xué)習(xí)時(shí)間，學(xué)習(xí)了一些新的東西來充實(shí)了自己，并增加自己的一些知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。我對于公司xx多的照顧表示真心的感謝!

無奈之下提出辭職，客觀原因是我家將遠(yuǎn)遷至xx市xx區(qū)，工作上班實(shí)在是不方便，每天將近xx小時(shí)的路程，如果再遇到惡劣天氣以及交通堵塞，實(shí)在是很難保證上班的時(shí)間。而且如果加夜班、晚班，歸家路途也有諸多不便。除了客觀原因外，主觀原因則是我覺得自己的能力有限，也許是天資愚鈍，我對于公司的工作操作方式很難跟上節(jié)奏，因此為了不再給領(lǐng)導(dǎo)添加負(fù)擔(dān)與麻煩、拖同事們的后腿，我特此提出辭職。

最后，祝公司生意興隆，發(fā)展越來越好。

此致

敬禮!

申請人：xx

日期：20xx年x月x日

員工離職問原因篇四

好多員工的真正原因就是受不了領(lǐng)導(dǎo)的“臭脾氣”。這一點(diǎn)對于管理者也是非常的委屈，管理者認(rèn)為我做的一切都是為了企業(yè)好，也是為了讓員更快的成長，為什么他們不理解呢?員工工作做的不到位，管理者難到就不能說幾句嗎?能說，但是要講究有效的溝通方法，不然適得其反。

很多企業(yè)在制度設(shè)定時(shí)只考慮到企業(yè)的利益，很少考慮到員工感受和想法。比如：員工請休假經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)員工不滿意，甚至?xí)袉T工請假撒謊的情況。原來批準(zhǔn)事假與病假的決定權(quán)在管理者的手里，這樣的制度只能導(dǎo)致員工不停地去撒謊和巴結(jié)管理者，所以說制度與流程不合理會(huì)極大地影響到員工的積極性。

這就需要企業(yè)績效考核要及時(shí)的跟進(jìn)，作為一家正在成長的企業(yè)，員工不太會(huì)計(jì)較這些東西，不過對已經(jīng)非常完善的企業(yè)，績效考核就顯得非常重要和必要。要讓員工感覺到干多干少不一樣，干好與干壞不一樣。

其實(shí)很多企業(yè)有很好的規(guī)劃，也有很好的前景，可是員工并不知道。好的前景一定要及時(shí)與員工分享，讓員工感覺到在企業(yè)工作是有前途的。

很多企業(yè)裝修的時(shí)候?qū)陀迷O(shè)施非常的重視，可對員工設(shè)施卻不舍得投入。現(xiàn)在很多員工從小生活的環(huán)境非常安逸，讓員工吃好、睡好、玩好、學(xué)好，員工才能干好。所以，一塵不染的工作環(huán)境與良好的休息環(huán)境也是留人的好的方法。比如企業(yè)員工宿舍離工作地點(diǎn)距離近，方便員工上下班。宿舍內(nèi)空調(diào)，暖氣，網(wǎng)線，及洗衣機(jī)等一應(yīng)俱全。

這一點(diǎn)也是非常關(guān)鍵的。很多員工做這份工作只是因生活所迫。稍有不如意，就會(huì)離開企業(yè)，甚至?xí)x開這個(gè)行業(yè)。還有很多人認(rèn)為服務(wù)行業(yè)是伺候人的行業(yè)，沒有地位。

工作時(shí)間太長，工作量太大，經(jīng)常性的加班加點(diǎn)導(dǎo)致身體吃不消。很多員工不樂意加班，加班沒有任何的加班費(fèi)及補(bǔ)休制度。

企業(yè)的文化不好，或員工之間競爭太大，就會(huì)導(dǎo)致員工彼此不信任、相互打壓、彼此冷落，員工忍受不了這樣的環(huán)境，工作的不開心。所以離開。

職責(zé)不明確，會(huì)造成問題處理不及時(shí)甚至沒人處理，影響工作效率，也會(huì)影響工作質(zhì)量。大家對企業(yè)沒有責(zé)任感的時(shí)候，企業(yè)會(huì)止步不前。改善無非就是確認(rèn)責(zé)任人，做到獎(jiǎng)罰有人，獎(jiǎng)罰分明。

實(shí)際上，影響員工流動(dòng)的因素是多種多樣的，但如何才能有效防止和解決員工流動(dòng)問題，不妨看看下面的對應(yīng)措施。

營造好的文化氛圍是一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨(dú)樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗(yàn)的，也才是有價(jià)值的。

1、建立完善的競爭機(jī)制，鼓勵(lì)員工通過正當(dāng)競爭上崗。2、對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時(shí)又還沒有更高一層級的崗位空缺時(shí)，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情。3、給員工提供足夠多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

1、用人不疑、疑人不用。2、別說員工的不是，尤其是在背后。3、別輕言承諾，但一旦承諾，風(fēng)雨不改。 4、敢于承擔(dān)責(zé)任，更敢于為員工承擔(dān)責(zé)任。5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優(yōu)秀，而是我沒給員工足夠的支持。 6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當(dāng)小偷。

1、首先，調(diào)查清楚同行薪酬水平。2、對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。3、獎(jiǎng)懲分明、重獎(jiǎng)重罰。

1、把離職后的.員工也當(dāng)成一種財(cái)富、一種資源。2、員工離職后，常打打電話，歡迎他?；丶铱纯础?、別說“好馬不吃回頭草”。

員工離職問原因篇五

員工離職原因 今天給大家

總結(jié)

誤區(qū)一：企業(yè)規(guī)章混亂，沒有法律意識 首先我們來思考一個(gè)問題：企業(yè)人事需要懂法律嗎？ 表現(xiàn)及影響：每家企業(yè)的勞動(dòng)人事，都會(huì)遇到法律坑。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)每年平均會(huì)遇到 23 件法律事務(wù)，其中超過四分之一是勞動(dòng)人事爭議。

在法律意識上的不足，往往導(dǎo)致了企業(yè)的規(guī)章制度混亂，甚至連勞動(dòng)合同都是滿滿的法律坑。

在招聘過程中，這些情況往往容易讓求職者心存顧慮，擔(dān)心自己的合法權(quán)益無法得到長期的保障，因而企業(yè)難以招到合適的人才。

由于企業(yè)自認(rèn)為握有錄用員工的主動(dòng)權(quán)，常常忽視了招聘過程中的法律風(fēng)險(xiǎn)，即使成功引進(jìn)人才，其實(shí)對于企業(yè)的正常運(yùn)營和用工管理，也已經(jīng)埋下了隱患。

問題根源：以上問題的根源，主要在于企業(yè)在招聘過程中缺乏了基本的法律意識，對企業(yè)用工、勞動(dòng)合同、公司規(guī)章等很多方面的細(xì)節(jié)缺乏法律專業(yè)性的審查。

優(yōu)化建議：法律問題是嚴(yán)肅而又專業(yè)的。由招聘信息的發(fā)布開始，就存在男女平權(quán)、地區(qū)歧視、學(xué)歷限定、婚育狀況等法律問題，一不小心就容易觸雷。例如 2013 年，一名安徽女孩應(yīng)聘話務(wù)員，不料招聘單位要求應(yīng)聘者必須是“南京市戶籍”。隨后，這名女孩決定維權(quán)。在法院的調(diào)解下，女孩獲賠 1.1 萬元，而被告單位也在法庭上作出道歉。

更不用說之后的面試、入職環(huán)節(jié)，存在許多典型的法律風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)告知義務(wù)，禁止擔(dān)保義務(wù)等。這些都對企業(yè)的招聘提出了更高的要求，每家企業(yè)、每個(gè) hr 都需要清晰掌握每個(gè)法律坑，并基于每家企業(yè)實(shí)際情況，采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，必要時(shí)尋找律師或法律服務(wù)平臺的幫助（全國每小時(shí)就有一家企業(yè)簽約找大狀）。

這樣，才能夠避免出現(xiàn)勞動(dòng)人事風(fēng)險(xiǎn)，避免每年支出十幾萬、幾十萬甚至幾百萬的員工賠償；即使發(fā)生勞動(dòng)爭議的仲裁、訴訟，也可以讓公司處于不敗之地。

誤區(qū)二：臨時(shí)抱佛腳,沒有人才儲(chǔ)備 我們先思考一個(gè)問題：企業(yè)是需要的時(shí)候招人，還是不需要也招人？ 表現(xiàn)及影響：成功企業(yè)的招聘經(jīng)驗(yàn)，大都是提前進(jìn)行人力資源規(guī)劃和儲(chǔ)備，而不少中小民營企業(yè)，對待招人還停留在什么時(shí)候需要什么時(shí)候招，不提前進(jìn)行人才規(guī)劃，更談不上儲(chǔ)備。

出現(xiàn)緊急用人時(shí)再去招聘，認(rèn)為招人就像買衣服或買菜一樣方便，表面上看隨用隨招，可以節(jié)約成本，實(shí)際上趕到緊急用人時(shí)再招，一是比較匆忙，容易降低用人標(biāo)準(zhǔn)，匆忙招聘進(jìn)來的人不一定合適，如離職又帶來新的人才波動(dòng)，導(dǎo)致企業(yè)招人進(jìn)入惡性循環(huán)。

而另一方面，招聘工作需要時(shí)間，不像買衣服一樣，能馬上到位，一般主管級以上人才招聘周期大概要 3 到 4 個(gè)月，人員青黃不接對公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)將會(huì)帶來很大影響。

問題根源：以上問題的根源，是因?yàn)槠髽I(yè)在招聘方面重執(zhí)行，輕規(guī)劃，缺少前瞻性、戰(zhàn)略性思考，沒有提前進(jìn)行人力資源規(guī)劃和儲(chǔ)備。

優(yōu)化建議：1)人力資源部根據(jù)企業(yè)年度發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)、組織發(fā)展需要及企業(yè)人才現(xiàn)狀盤點(diǎn)情況，年初進(jìn)行人力資源規(guī)劃，明確為什么招人？招多少人？招哪些崗位？每個(gè)崗位多少人？以此確定年度招聘計(jì)劃目標(biāo)。

2)招聘工作常年不懈的開展，做到未雨綢繆，根據(jù)預(yù)判（如某方面業(yè)務(wù)量突增用人、人才團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定更換等），提前儲(chǔ)備一些合適的候選人簡歷或備選人才，建立人才數(shù)據(jù)庫。

3)企業(yè)日常用人時(shí)，可通過輪崗、掛職、實(shí)習(xí)等方式，提前對核心管理和業(yè)務(wù)骨干人才的后續(xù)梯隊(duì)人才進(jìn)行儲(chǔ)備和培養(yǎng)，以減少因?yàn)楹诵膷徫蝗瞬烹x職對企業(yè)帶來的負(fù)面影響。

誤區(qū)三：跟著感覺走,用人標(biāo)準(zhǔn)不清晰 用人需求和標(biāo)準(zhǔn)不明確，是目前中小民營企業(yè)招聘中存在的較為常見和嚴(yán)重的問題。

我們先一起思考幾個(gè)問題：是招領(lǐng)導(dǎo)喜歡的人還是企業(yè)需要的人？招德才兼?zhèn)?、完美、高大上的人還是認(rèn)可并適合企業(yè)的人？人才要高配還是低配？ 表現(xiàn)及影響：不少中小民營企業(yè)沒有明確的組織架構(gòu)，部門職能分工不清晰，沒有針對性的崗位說明書，即使有，也是流于形式，實(shí)際做的工作與崗位說明書描述不一致，崗位勝任力就更談不上了。

即使人才進(jìn)來了，但入職后發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作與招聘描述上差別較大，最后還是離職流失，或者是人才入職后，發(fā)現(xiàn)人才具備的能力與崗位偏差比較大。

還有種情況是，招人跟著老板的感覺走，老板喜歡高學(xué)歷、高文憑的，就把高學(xué)歷、高文憑作為硬條件一刀切；老板喜歡高大上的外資或海歸人才的，外企或留學(xué)背景作為第一考慮因素；老板追求完美的，就把既高大上又德才兼?zhèn)渥鳛檎腥藰?biāo)準(zhǔn)，對于人才的要求并不是按企業(yè)實(shí)際出發(fā)的。

靈活多變是很多中小民營企業(yè)的優(yōu)勢，但如不加以有效的引導(dǎo)，也會(huì)給招聘工作帶來很大問題。

干才是第一位的，人力資源部跟在老板后面疲于奔命，事倍功半，嚴(yán)重影響了招聘效率，增加了招聘成本。

另外，也有的企業(yè)，老板一個(gè)用人標(biāo)準(zhǔn)、用人部門負(fù)責(zé)人一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，人力資源部自身也有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之間有矛盾，于是人才就這樣不知不覺在幾個(gè)用人標(biāo)準(zhǔn)間輾轉(zhuǎn)后流失，有些即使勉強(qiáng)過關(guān)被錄用，后面還是因?yàn)椴煌I(lǐng)導(dǎo)用人標(biāo)準(zhǔn)不同，導(dǎo)致人才流失。

如人力資源部看中，用人部門不太愿意要的，雖然勉強(qiáng)錄用了，試用期轉(zhuǎn)正時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)不予通過導(dǎo)致人才流失，浪費(fèi)了很多人力物力。

最后的結(jié)果是人員走馬燈似的換，不停地進(jìn)進(jìn)出出，既造成了很大的人力成本浪費(fèi)，也嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。

問題根源：以上問題產(chǎn)生的根源，是因?yàn)橹行∶駹I企業(yè)用人需求和標(biāo)準(zhǔn)不清晰，沒有事先明確和達(dá)成共識。

優(yōu)化建議：1)首先明確組織職能分工、擬招聘崗位的職責(zé)和需要的核心能力，以此作為崗位用人標(biāo)準(zhǔn)確定的主要依據(jù)。

2)人力資源部事先與老板溝通，明確公司用人的理念及不同崗位用人標(biāo)準(zhǔn)，立足企業(yè)實(shí)際，而不完全是領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人喜好，確定用人標(biāo)準(zhǔn)。

3)人力資源部將公司用人標(biāo)準(zhǔn)，與用人部門事先溝通并達(dá)成共識。

4)明確人力資源部、用人部門和老板在招聘流程中各自的權(quán)利和責(zé)任，事先明確分工，以減少摩擦和內(nèi)耗。

5)提升人力資源部人員的專業(yè)性，做好老板的左膀右臂功能，做好參謀，將人力資源工作由被動(dòng)接受變?yōu)橹鲃?dòng)影響。

6)走出用人標(biāo)準(zhǔn)理念誤區(qū)：德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才永遠(yuǎn)是緊缺的，不一定能找到。在德才不能兼?zhèn)涞那闆r下，企業(yè)要根據(jù)自身不同發(fā)展階段、業(yè)務(wù)發(fā)展需要、行業(yè)特點(diǎn)、崗位特點(diǎn)、企業(yè)文化、區(qū)域人才市場狀況等綜合確定用人標(biāo)準(zhǔn)，并可動(dòng)態(tài)調(diào)整，如可以有的崗位選擇高配，有的崗位選擇低配。

7)事先確定好企業(yè)用人底線和原則，并嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，用人底線和原則盡量不要經(jīng)常變。

誤區(qū)四：說招聘就招聘,政策支持不到位 我們先思考一個(gè)問題：人才招不到，僅僅是招聘人員的問題還是整個(gè)公司的問題？ 表現(xiàn)及影響：有不少中小民營企業(yè)人力資源部門人員的流失率很高，而流失的一個(gè)最主要原因通常是招聘沒做好。

在老板的概念里，招不來人，就是人力資源部的問題，不行就換人。而在幫企業(yè)做咨詢診斷的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的招聘問題，表象在招聘，根源卻在其他。

首先現(xiàn)在的招聘形勢早已不是買方市場，而是賣方市場。對于你真正想要的緊缺人才，市場上其他企業(yè)也需要。

對于求職者而言，就是進(jìn)行比較選擇再?zèng)Q定去哪家的問題。所以，招聘要做的就是把企業(yè)作為一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行營銷，營銷是否成功，就是企業(yè)提供的職位及綜合待遇與其他企業(yè)比是否有競爭力，這里面可以比較的因素包括：公司品牌及影響力、行業(yè)領(lǐng)域、薪資福利、人才培養(yǎng)體系、職位晉升空間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化、所在區(qū)域、辦公環(huán)境等。

以上方面，一般情況下，企業(yè)擁有的優(yōu)勢越多，企業(yè)的核心競爭力越強(qiáng)。反之，如果企業(yè)沒有任何優(yōu)勢，那招人難的問題就很難從根本上解決。所以，吸引求職者的內(nèi)在因素是企業(yè)的綜合實(shí)力，是企業(yè)的勢和老板的勢。

需要說明的是，在人才爭奪大戰(zhàn)中，與大企業(yè)比，中小民營企業(yè)并不是完全沒有優(yōu)勢。我咨詢服務(wù)過的一家初創(chuàng)企業(yè)，做區(qū)塊鏈和大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，剛成立 6 個(gè)月，企業(yè)還處于虧損狀態(tài)，也不知名，就吸引到了十幾位來自阿里巴巴、華為、ibm 等知名企業(yè)的中高管和核心技術(shù)人才加盟，很多人還是降薪過來的，為什么？ 因?yàn)檫@家企業(yè)擁有明確的業(yè)務(wù)發(fā)展前景規(guī)劃、相對清晰的組織分工、健全的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制、人性化的管理風(fēng)格，以及富有創(chuàng)業(yè)激情的工作氛圍。

問題根源：如果企業(yè)招聘有問題，根源一般不只是招聘。只有跳出招聘看招聘，深入分析企業(yè)的優(yōu)勢和不足，這樣才能找到問題根源，制定出有效的招聘策略。

優(yōu)化建議：1)調(diào)整觀念：招聘是系統(tǒng)工程，一定要跳出招聘看招聘，不能簡單將招聘定義為人力資源部的事。

2)人才是靠吸引的，梳理公司在人才吸引方面的核心競爭力，如分析用工市場情況、企業(yè)的勢、老板的勢，并以此確定招聘員工的策略和標(biāo)準(zhǔn)。

3)完善人才激勵(lì)體系，加強(qiáng)對人才的吸引力，招人方面的政策支持要明確（如引進(jìn)人才的薪資待遇方面是引領(lǐng)型還是跟隨型？ 4)明確用人部門在人才招聘和管理中的責(zé)任，與人力資源部招人工作進(jìn)行利益捆綁。

5)招聘其實(shí)是對公司的營銷，要樹立營銷的觀念，變被動(dòng)為主動(dòng)。

誤區(qū)五：人力資源是成本,老板應(yīng)該重點(diǎn)抓業(yè)務(wù) 我們先思考一個(gè)問題：企業(yè)經(jīng)營的根本，是產(chǎn)品還是人？ 表現(xiàn)及影響：有很多中小民營企業(yè)的創(chuàng)始人，是做市場、產(chǎn)品或技術(shù)出身的，他們對業(yè)務(wù)非常精通和熱衷，對管理不是很擅長，或者興趣不大，認(rèn)為招人就是人力資源部的事，而且人力資源部的事大多是花錢的事，不能為企業(yè)創(chuàng)造效益，老板的精力應(yīng)該放在為企業(yè)創(chuàng)造效益的市場或產(chǎn)品、技術(shù)方面。

通常持這種傳統(tǒng)理念的企業(yè)，受老板的觀念影響，其他中高管團(tuán)隊(duì)也大多是重業(yè)務(wù)、輕管理，人力資源部地位比較低，沒有專職人員或即使有，但專業(yè)化能力不足，進(jìn)而又進(jìn)一步弱化了人力資源管理的地位。

一個(gè)對人才和人力資源管理工作不重視的企業(yè)，很難有很好的運(yùn)營管理水平。即使業(yè)務(wù)大發(fā)展時(shí)企業(yè)盈利狀況良好，但企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和健康程度一般是堪憂的。

反觀一些優(yōu)秀企業(yè)，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊、阿里早已推行人力資源“三支柱”模式，已經(jīng)把人力資源部作為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴，作為推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略變革和業(yè)務(wù)目標(biāo)落地的核心推動(dòng)者，他們是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者。

小米創(chuàng)世人雷軍說“創(chuàng)業(yè)成功最重要的因素是什么?最重要的是團(tuán)隊(duì)，其次才是產(chǎn)品，有好的團(tuán)隊(duì)才有可能做出好產(chǎn)品?！薄罢胰耸莿?chuàng)始人最重要的工作”。

小米創(chuàng)立初期，雷軍用 70%以上的時(shí)間去找人，小米前 100 名員工都是雷軍親自面談，有的候選人竟然一談就是 10 多個(gè)小時(shí)。

問題根源：很多企業(yè)招人難問題的深層次原因，是還沒有把招聘工作放到老板真正重視的戰(zhàn)略地位，還沒有把人才真正當(dāng)作資源，還沒有充分認(rèn)識到，人才經(jīng)營也是在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值！優(yōu)化建議：1)調(diào)整觀念：企業(yè)經(jīng)營的表象是產(chǎn)品，背后是人，經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人。經(jīng)營人才也是在經(jīng)營企業(yè)價(jià)值。

2)專業(yè)的事讓專業(yè)的人來做，配置專業(yè)的人力資源管理人員，或通過外部咨詢專家輔導(dǎo)方式，逐步提升企業(yè)人力資源管理者的專業(yè)化程度。

3)企業(yè)老板要拿出一定的時(shí)間精力，抓團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從選人、育人、用人、留人各個(gè)方面，把握人才梯隊(duì)建設(shè)的大方向。

以上是中小民營企業(yè)在招人方面常見的誤區(qū)和問題，當(dāng)然不僅限于上述內(nèi)容。企業(yè)只有深層次認(rèn)真審視自身招聘存在的根源性問題，才能更好的去解決和優(yōu)化。因?yàn)槟苷业絾栴}的根源，問題也就解決了一半。

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