在現(xiàn)在社會，報告的用途越來越大，要注意報告在寫作時具有一定的格式。寫報告的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小編為大家整理的報告范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

企業(yè)案例分析報告篇一

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，它能夠塑造企業(yè)的核心價值觀和員工行為準則，對企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。在我與企業(yè)文化案例進行分析的過程中，我深深認識到了企業(yè)文化對企業(yè)的影響力和重要性。以下是我對企業(yè)文化案例分析的一些心得和體會。

### 第一段：案例背景介紹

案例中介紹了一家知名的科技公司，在創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下，形成了一種特殊的企業(yè)文化。該企業(yè)文化強調(diào)創(chuàng)新、團隊合作和員工成長。每個員工都被鼓勵大膽嘗試新的理念和方法，并且注重團隊合作和知識分享。這種特殊的企業(yè)文化成為了該公司企業(yè)競爭力的重要來源。

### 第二段：企業(yè)文化對員工的影響

該企業(yè)文化對員工的影響深遠。在這種企業(yè)文化下，員工可以盡情發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力，不斷提出新的想法和解決方案。公司提供了培訓和學習的機會，鼓勵員工探索新的科技領(lǐng)域。這種積極的工作氛圍和學習環(huán)境促使員工更加投入和認同公司的價值觀，形成了一支積極向上的團隊。

### 第三段：企業(yè)文化對企業(yè)競爭力的提升

該企業(yè)文化在提高企業(yè)競爭力方面發(fā)揮了重要作用。創(chuàng)新和團隊合作是企業(yè)文化的核心價值觀，可以推動公司不斷推陳出新，保持競爭優(yōu)勢。員工們的積極參與和積極思考，帶來了許多顛覆性的創(chuàng)新，使得公司在市場中獨占一席之地。此外，企業(yè)文化還鼓勵員工獨立思考和主動行動，使得公司的效率和執(zhí)行力得到了大幅提升。

### 第四段：企業(yè)文化與員工滿意度

案例中的企業(yè)文化還帶來了高員工滿意度。員工們對于公司的價值觀和理念高度認同，他們感受到了公司的關(guān)懷和支持，并且有機會在工作中發(fā)展自己的技能和能力。這種積極的工作環(huán)境和發(fā)展機會使得員工對公司有著極高的忠誠度，并且樂于為公司付出更多。

### 第五段：個人體會與建議

通過分析案例，我不禁思考自己所在的公司的企業(yè)文化。作為員工，我深切認識到企業(yè)文化的重要性，它對于公司發(fā)展和個人成長都有著深遠的影響。我建議公司應(yīng)該關(guān)注和改善企業(yè)文化，更加注重員工的參與感和歸屬感，鼓勵員工發(fā)揚創(chuàng)新精神，提供更多的學習和成長機會，以提高員工的工作滿意度和忠誠度，從而推動公司的可持續(xù)發(fā)展。

在與企業(yè)文化案例的分析過程中，我意識到企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要推動力。它不僅影響著員工的行為和態(tài)度，還直接關(guān)系到公司的競爭力和創(chuàng)新能力。因此，我們應(yīng)該認真對待企業(yè)文化，注重員工的參與感和發(fā)展機會，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

企業(yè)案例分析報告篇二

隨著我國加入wto，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的'人認為沒有什么用，想學的沒有學到;也有人反映培訓方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。

(1)雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應(yīng)當從以下幾方面進行考慮。

(2)針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理;其次要確保培訓內(nèi)容多樣性。培訓內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容;第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務(wù)輪換、參觀考察等。

(3)總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結(jié)合;上級管理者要支持和參與培訓工作;選擇和培訓好教員;培訓內(nèi)容要有針對性;培訓方法要與培訓對象和培訓內(nèi)容相結(jié)合;理論和實踐要結(jié)合。

企業(yè)案例分析報告篇三

企業(yè)文化是指企業(yè)內(nèi)部的共同價值觀、共同信仰、共同行為規(guī)范的集成體，是企業(yè)的精神靈魂和組織行為的引導和約束。通過對企業(yè)文化案例的分析，我深刻體會到了企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性和影響力。以下是我的心得體會。

首先，企業(yè)文化能夠塑造企業(yè)形象和品牌，提升企業(yè)競爭力。以蘋果公司為例，他們倡導的企業(yè)文化是創(chuàng)新、品質(zhì)和用戶至上。這種文化深入到蘋果公司的每個角落，從產(chǎn)品研發(fā)到銷售和售后服務(wù)，都凸顯出品質(zhì)和創(chuàng)新。這樣的企業(yè)文化使得蘋果成為全球知名的科技巨頭，樹立了卓越的企業(yè)形象和品牌，并在市場上取得了競爭優(yōu)勢。

其次，企業(yè)文化能夠凝聚員工團結(jié)向心力，提高工作效率。例如，亞馬遜公司以“顧客至上、追求卓越”為企業(yè)文化核心，鼓勵員工奮發(fā)向上，追求卓越，提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。亞馬遜一直以來都注重培養(yǎng)員工的價值觀和使命感，通過內(nèi)訓和培訓等方式加強員工的團隊合作意識和責任感，提高了員工的滿意度和工作效率，從而使得亞馬遜成為全球最大的電商平臺之一。

第三，企業(yè)文化能夠吸引和留住人才，形成核心競爭力。谷歌公司以“不作惡、創(chuàng)造一流、想象力小組”為企業(yè)文化準則，積極鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力，在工作中不斷創(chuàng)新和突破。這種激勵創(chuàng)新的企業(yè)文化吸引了大量的優(yōu)秀人才，谷歌成為全球最具吸引力的雇主之一。他們注重員工的個人發(fā)展和成長，并提供良好的工作環(huán)境和福利待遇，使得員工對企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感，減少員工流失，形成了谷歌獨特的核心競爭力。

此外，企業(yè)文化能夠創(chuàng)造企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和社會責任感。比如，宜家以“為了眾人的幸福生活”為企業(yè)文化目標，致力于打造美麗、實用且環(huán)保的產(chǎn)品。宜家的企業(yè)文化旨在提供健康、高品質(zhì)的生活方式和產(chǎn)品，提高人們的生活質(zhì)量。宜家通過踐行企業(yè)社會責任，積極參與公益慈善，幫助改善社會和環(huán)境，樹立了良好的社會形象，并且在員工中營造了一種奉獻精神和團隊合作的氛圍。

最后，企業(yè)文化是一個動態(tài)的過程，需要不斷調(diào)整和完善。文化的建設(shè)是一個長期的過程，需要企業(yè)領(lǐng)導層的引領(lǐng)和全員的共同參與。企業(yè)文化的建設(shè)不能一蹴而就，需要通過各種培訓、溝通和獎勵機制等手段不斷鞏固和完善。只有切實將企業(yè)文化融入到企業(yè)的日常運營和管理中，才能夠形成企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

總之，企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的影響是全方位和深遠的。它能夠提升企業(yè)品牌形象和競爭力，凝聚員工向心力，吸引和留住人才，創(chuàng)造內(nèi)部凝聚力和社會責任感。因此，企業(yè)應(yīng)該注重企業(yè)文化的建設(shè)，不斷完善和創(chuàng)新，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

企業(yè)案例分析報告篇四

瑞士是舉世聞名的鐘表王國，它所生產(chǎn)的勞力士、歐米茄、梅花、雷達、浪琴、天梭等手表，無一不是享譽全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財富的象征。然而，80年代初期誕生的斯沃政(swatch)全塑電子手表，卻突然在一夜之間打破了它們的一統(tǒng)天下，迅速成為瑞士乃至全球鐘表業(yè)的佼佼者。如今，斯沃棋手表已經(jīng)成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發(fā)揮計時作用，而是代表了一種觀念、一種時尚、一種藝術(shù)和一種文化。

一)、請出“怪人”赫雅克

自70年代中期開始，瑞士鐘表業(yè)陷入了戰(zhàn)后以來的最嚴重危機。日本生產(chǎn)的精工、西鐵城、卡西歐等電子表和石英表以其走時準確、造型新穎、物美價廉等優(yōu)點迅速占領(lǐng)了世界鐘表市，對瑞士傳統(tǒng)的機械鐘表工業(yè)形成強烈沖擊，嚴重威脅著瑞士個世紀以來在世界鐘表業(yè)建立起來的霸主地位。在不到10年時間里，瑞土的鐘表出口下降了將近60%，1/2的鐘表企業(yè)被迫倒閉，從業(yè)人員由19萬人銳減至3萬多人。統(tǒng)計顯示，瑞士在世界鐘表市場的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下。

為了重振雄風，奪回瑞士這個鐘表王國在世界鐘表市場的霸主地位，瑞士銀行家們請出了具有傳奇色彩的尼古拉?赫雅克。赫雅克是個“腦子里每一秒鐘就有一個新念頭”的怪人，是位“時刻什么都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國人，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年業(yè)，他一直是瑞士、德國、美國和法國經(jīng)濟的幕后高參。每天，他坐鎮(zhèn)位于瑞士蘇黎世的大本營內(nèi)，運籌帷幄，各種建議不時飛向世界各地，從而使一個個面臨危機陷入破產(chǎn)的企業(yè)起死回生。1985年，赫雅克終于從幕后走到前臺，受命出任瑞士鐘表公司的主帥，擔負起拯救“生命垂危”的瑞士鐘表業(yè)的重任。

出山之后，赫雅克為瑞士鐘表業(yè)開出的第一個處方是：降低生產(chǎn)成本、提高工廠自動化程度、嚴格企業(yè)管理制度、開拓銷售市場。在他的帶領(lǐng)下，瑞士鐘表業(yè)在保護傳統(tǒng)的機械鐘表品牌的同時，大膽創(chuàng)新，積極開發(fā)和不斷改進新型電子手表。經(jīng)過幾年的慘淡經(jīng)營，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產(chǎn)品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手表，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風靡全球，以其走時準確、造型新穎、價格低廉、經(jīng)久耐用而深受廣大消費者，特別是世界各國青少年的喜愛。到1988年，斯沃琪的營業(yè)額就超過了西鐵城和精工，“逼得日本人節(jié)節(jié)后退”。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個國家和地區(qū)，成了新生活、新潮流、新時尚、新觀念的象征。

企業(yè)案例分析報告篇五

去年下半年,一家大型副食品企業(yè)開始爭奪本地區(qū)腌菜市場份額。

為擴大市場,它使用電視廣告和極具有競爭力的價格策略。

在該地區(qū)市場上,這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價很快從6.80元降到3.85元,這個價格是低于成本的。

這對原有的占該地區(qū)主要市場份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成劇烈的競爭壓力,這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜,現(xiàn)在則必須同銷售額達幾千萬元的大企業(yè)展開較量。

分析：

1.這家小企業(yè)對價格競爭應(yīng)做出如何反應(yīng)?

答：面對這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價格競爭,這個家庭企業(yè)不應(yīng)該與其針鋒相對,打價格戰(zhàn)。

因為與實力強大的公司競相降價只會削減這個家庭企業(yè)的利潤,甚至使其破產(chǎn),即使降價也決不能低于生產(chǎn)成本,必須謹慎控制。

2.這個家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略?

答：因為小企業(yè)不具備財務(wù)上的.實力與大企業(yè)進行廣告戰(zhàn),因此應(yīng)該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產(chǎn)品的價格不可能低于大企業(yè)，在廣告內(nèi)容上應(yīng)突出非價格的優(yōu)勢。

比如,產(chǎn)品的口味獨特,銷售渠道暢通,購買方便等。

3.該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競爭背景下生存?

答：在激烈的市場競爭中,家庭企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建自身的非價格方面的優(yōu)勢。

比如,高質(zhì)量,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

針對縫隙市場進行一對一營銷。

如果競爭對手的價格低于生產(chǎn)成本,家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān)《反不正當競爭法》等法律來保護自己。

此外,家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關(guān)系,建立起顧客忠誠,創(chuàng)造良好的商譽,以此在激烈的市場競爭中生存。

企業(yè)案例分析報告篇六

企業(yè)案例分析是現(xiàn)代商業(yè)教育中不可或缺的一環(huán)，可以幫助我們了解不同企業(yè)在面臨不同問題時所采取的應(yīng)對策略，以及對企業(yè)經(jīng)營理念和營銷戰(zhàn)略的反思和深化。經(jīng)過學習和研究，我認為深入的企業(yè)案例分析不僅是一項學習任務(wù)，也是一項非常有價值的研究和實踐任務(wù)，有助于提升個人的管理和領(lǐng)導能力。

第二段：企業(yè)案例分析的價值

企業(yè)案例分析是通過研究各種實際情況，以發(fā)現(xiàn)并理解一個企業(yè)的經(jīng)驗和權(quán)益，從而對這些企業(yè)的業(yè)務(wù)過程和成功/失敗戰(zhàn)略進行深入研究。通過這種方式，我們能夠獲得更多的有用信息，幫助我們更好地理解企業(yè)在商業(yè)生態(tài)環(huán)境中的成功或失敗原因，以及在這個過程中的所取得的學習和提升。

第三段：我的個人案例分析心得

在對企業(yè)案例進行詳細研究時，我發(fā)現(xiàn)了很多有用的關(guān)于企業(yè)管理和運營的智慧和經(jīng)驗。首先，在分析案例時，我們必須充分考慮企業(yè)所面臨的外部環(huán)境，并且是從客觀的角度來看待這個問題，避免過于主觀地影響我們的分析結(jié)果。其次，我們需要深入了解這個企業(yè)的運營過程，理解這個企業(yè)所追求的價值觀和商業(yè)文化。最后，我們還需要有獨到的思考和洞察力，以便給出可行的建議和方案。

第四段：個人案例分析心得的應(yīng)用

通過我的學習和個人案例分析實踐，我相信我已經(jīng)對企業(yè)管理和運營有了更深入的了解。我可以將這些智慧和經(jīng)驗應(yīng)用到我的個人和職業(yè)生活中，與團隊一起管理和推動項目，有效地管理和激勵員工，以及更好地理解和應(yīng)對面臨的挑戰(zhàn)。同時，這些研究和經(jīng)驗可以應(yīng)用于我將來的創(chuàng)業(yè)計劃，為我的創(chuàng)業(yè)提供更嚴謹?shù)闹С趾椭笇А?/p>

第五段：總結(jié)

總的來說，企業(yè)案例分析是我們從坐在課堂上學習經(jīng)濟學和管理學到實際應(yīng)用和實踐的過程，我們通過對不同企業(yè)的案例進行深入分析，不僅能夠了解不同企業(yè)之間的差別，也能對自身的經(jīng)營理念和行為進行提升和調(diào)整。我相信通過持續(xù)的研究和實踐，我將不斷提升自己的領(lǐng)導和管理能力，實現(xiàn)個人和職業(yè)的成功。

企業(yè)案例分析報告篇七

大部分人都把雙擊公司看成一個從事在線廣告業(yè)務(wù)的企業(yè)。但是雙擊公司首席執(zhí)行官凱文·若昂(kevinryan)說，事實上公司總利潤的75%來源于技術(shù)和數(shù)據(jù)的銷售。

若昂對公司在過去五年中實現(xiàn)的驚人的增長頗為自豪

——每過一年，雙擊的收入就增加一倍。

盡管如此，由于近期公司預(yù)測第四季度網(wǎng)上廣告收入將不會出現(xiàn)去年那樣暴漲的情況，而且伴隨著節(jié)假過后商業(yè)的周期性衰退，明年第一季度廣告收入還將繼續(xù)降低，雙擊公司的股票在年底也遭受了沉重的打擊。

像許多其它的電子商務(wù)企業(yè)一樣，雙擊公司的股票也呈直線下降的態(tài)勢——在沒有跡象表明反彈勢頭的情況下，公司的股票價格在20年底縮水90%，跌至為52周以來的最低點11美元。

若昂還是堅持自己的看法：“我們?nèi)匀豢梢灶A(yù)見電子商務(wù)不可阻擋的增長能力。但是，增長的速度在某一點上不得不減緩下來。我始終對電子商務(wù)的前景充滿信心。”

若昂解釋說，公司減少了在電視和廣播上的花費，同時也削減了在網(wǎng)絡(luò)上的支出。

他認為，這種全面的減速在未來的幾個月里將引發(fā)行業(yè)內(nèi)部的兼并重組熱潮。10月，為了得到創(chuàng)造網(wǎng)(netcreations)公司1500萬的電子郵件客戶市場，雙擊公司不惜用1.91億美元的股票對其進行收購。這項購并曾因涉及個人隱私數(shù)據(jù)權(quán)敏感問題而遭到媒體的圍攻，但收購工作最終在年第四季度得以完成。

“在接下來的6個月里，將會有很多的兼并發(fā)生。”若昂說，“但是那些賺錢的公司面臨的壓力比不賺錢的公司要少很多。”

戴爾計算機公司：不打算做到無所不能

今年早些時候，邁克爾·戴爾在奧斯汀(austin)舉行的客戶見面會上宣稱，戴爾計算機公司收入的50%來自網(wǎng)上交易。

從1994年戴爾公司的網(wǎng)站建立至今，公司每天的網(wǎng)上銷售收入已經(jīng)增長到5000萬美元，當之無愧的成為網(wǎng)上計算機系統(tǒng)銷售的最大商家。戴爾如今被視為電子商務(wù)業(yè)界的全球領(lǐng)導者之一。

《財富》評出的500家美國最大的公司中，大部分都是戴爾的企業(yè)客戶。

10月，公司發(fā)布了戴爾交易市場(dellmarketplace)，利用它，供應(yīng)商可以輕松登錄互聯(lián)網(wǎng)。當人們對戴爾公司是否會放棄硬件業(yè)務(wù)、重組成一個服務(wù)型的公司產(chǎn)生疑問的時候，戴爾的回答很是耐人尋味——公司會繼續(xù)提供那些“有意義”的服務(wù)。

“我們并不打算做到無所不能?！贝鳡栒f。

3com公司：改弦瞄準寬帶產(chǎn)品和無線上網(wǎng)設(shè)備

在去年的轉(zhuǎn)型期間，3com公司剝離了流行的pda業(yè)務(wù)，同時也退出了調(diào)制解調(diào)器和網(wǎng)絡(luò)路由器市場。

在隨后的重組過程中，3com公司主要將業(yè)務(wù)集中于寬帶產(chǎn)品、針對消費者和中小企業(yè)的無線上網(wǎng)裝置以及針對那些提供通信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的公司的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備。

主管公司b2b全球商務(wù)發(fā)展的經(jīng)理威廉·科克說，開展在線電子商務(wù)也是3com公司的一個重要方向。他說，目前3com公司的顧客已超過2000，他們使用3com公司的電子商務(wù)產(chǎn)品，包括英邁(ingrammicro)，技術(shù)數(shù)據(jù)(techdata)，全通(all-tel)，迅跑(sprint)等。

明年3com公司打算以其系列產(chǎn)品進一步投身于b2b互聯(lián)網(wǎng)交易市場。

科克說:“我們目前面臨的困難主要是行為和文化上的障礙?！?/p>

psi網(wǎng)絡(luò)：兩年半收購了76家公司

2000年的電子商務(wù)并不令人興奮，有些公司雖然成績不錯，但更多的企業(yè)卻面對難以逾越的障礙。psi網(wǎng)絡(luò)公司企業(yè)市場部高級副總裁羅伯特·里伊(robertleahy)說，為了給那些想在網(wǎng)上從事商業(yè)活動的客戶提供一步到位的服務(wù)，psi網(wǎng)絡(luò)正在進行一項價值41億美元的收購。

但是公司的虧損一直在增加。第三季度公司的損失高達14億美元，而收入不過是3億5200萬美元。

在過去兩年半的時間里，psi網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)收購了76家公司。為收購ixc通信公司(ix

ccommunications)，梅特媒體光纜網(wǎng)絡(luò)公司(metromediafibernetwork)和通信公司(viatel)，psi網(wǎng)絡(luò)公司付出了10億美元以上的代價。到目前為止，公司控制的光纜長度總共在100萬英里以上。

此外，psi網(wǎng)在9個互聯(lián)網(wǎng)主機中心上又花費了8億美元。里伊說，到今年年底，還要再增加4個互聯(lián)網(wǎng)主機。

psi網(wǎng)絡(luò)公司今年早些時候進行了一系列收購，其中最重要的交易之一是——接手總部設(shè)在休斯敦的系統(tǒng)集成商國際梅特默公司。這筆交易在使得psi網(wǎng)規(guī)模增加一倍的同時，也使它的電子商務(wù)應(yīng)用技術(shù)得到加強。psi還宣稱，自己將減緩花錢的速度，并且剝離梅特默公司的部分業(yè)務(wù)。

psi網(wǎng)絡(luò)公司擁有10萬個以上的客戶，包括政府機關(guān)，教育機構(gòu)和信息服務(wù)公司，同時對600多家因特網(wǎng)服務(wù)提供商提供整體的撥號上網(wǎng)服務(wù)。

和大部分依靠強大的電信巨頭扶持起來的競爭者不同，psi網(wǎng)絡(luò)公司至今保持著獨立性。

“我們從來不會說自己高不可攀，”里伊說，“但我們更愿意說我們是非賣品，真的。”

展望將來，psi網(wǎng)絡(luò)公司面臨的最核心的問題依然是盈利能力?！霸诮裉斓氖袌錾希僖矝]有人會對收入增長感興趣了，”里伊說，“他們只想看到利潤?！?/p>

企業(yè)案例分析報告篇八

隨著企業(yè)競爭的加劇，越來越多的企業(yè)開始注重通過案例分析來提高自身的競爭力。本文以個人在參與企業(yè)案例分析過程中的心得體會為基礎(chǔ)，對企業(yè)案例分析進行探討。

段落二：企業(yè)案例分析的意義

企業(yè)案例分析能夠幫助企業(yè)進行自身的診斷，為企業(yè)發(fā)展提供指導和參考；同時，還能夠幫助企業(yè)了解行業(yè)中其他企業(yè)的優(yōu)劣勢和行業(yè)現(xiàn)狀，為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略提供參考。企業(yè)案例分析還能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題和潛在風險，預(yù)測市場走向和趨勢，規(guī)避風險，提高自身的競爭力。

段落三：企業(yè)案例分析的方法和步驟

企業(yè)案例分析的方法和步驟包括收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、制定計劃、實施計劃和監(jiān)控計劃。在實施過程中，要注意數(shù)據(jù)的準確性和真實性，要選擇能夠代表性很強的案例進行分析，并且要在整個過程中保持客觀和中立的態(tài)度。

段落四：企業(yè)案例實踐的一些體會

在實踐企業(yè)案例分析的過程中，我感到最重要的是保持開放的心態(tài)和積極的行動。了解了關(guān)于所分析企業(yè)的歷史、市場、競爭、戰(zhàn)略、管理和技術(shù)等方面的基本情況之后，要對企業(yè)進行綜合分析，分析企業(yè)的利弊得失，以及行業(yè)的競爭力。同時，也需要根據(jù)分析結(jié)果制定相應(yīng)的計劃，并且要在實施過程中保持監(jiān)控和調(diào)整，確保計劃可以順利實施并且達到預(yù)期效果。

段落五：總結(jié)

企業(yè)案例分析是企業(yè)發(fā)展過程中一個很重要的環(huán)節(jié)，在實踐過程中要保持開放的心態(tài)、積極的行動和嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。分析完成之后，還需要按照計劃進行實施，并且不斷進行監(jiān)控和調(diào)整，確保達到預(yù)期的目標。企業(yè)案例分析可以幫助企業(yè)提高自身的競爭力，發(fā)現(xiàn)問題和風險，規(guī)避風險，提高自身在市場上的地位。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中要不斷探討和實踐企業(yè)案例分析的方法和步驟。

企業(yè)案例分析報告篇九

請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間?

希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。

美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎?

希臘員工：沒有做聲。(認為是命令)

15天過后，

美國老板：你的報告呢?

希臘員工：明天完成。(實際上需要30天才能完成。)

美國老板：你可是同意今天完成報告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書。

(1)在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

(2)在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關(guān))，而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式的管理)。15天過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認為延遲些時間沒有問題)。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

(3)因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的'移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5

某民營企業(yè)的老板通過學習有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

請根據(jù)所學習的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

(2)案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。

(3)要使得激勵有效，應(yīng)當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。

企業(yè)案例分析報告篇十

電子商務(wù)出現(xiàn)后，人們更關(guān)心商務(wù)模式，對電子商務(wù)模式的研究有很多理論模型，但獲得業(yè)內(nèi)一致認同的分類方法是把企業(yè)與消費者作為劃分標準，分別劃分出企業(yè)對企業(yè)(b2b),企業(yè)對消費者(b2c)和消費者對消費者的電子商務(wù)模式。下面是b2c商務(wù)模式關(guān)于當當網(wǎng)成功案例分析。

當當網(wǎng)由李國慶和俞渝創(chuàng)立，李國慶先生目前任當當網(wǎng)ceo，俞渝女士目前任當當網(wǎng)董事長。二人是夫妻，聯(lián)手創(chuàng)業(yè)，早已在業(yè)內(nèi)傳為佳話。

李國慶畢業(yè)于北大，兩次創(chuàng)業(yè)，均以出版為主體。在圖書出版領(lǐng)域摸爬滾打了，很了解中國傳統(tǒng)的圖書出版和發(fā)行方面的所有環(huán)節(jié)。俞渝是紐約大學學金融mba畢業(yè)的，在華爾街做融資，有過幾個很成功的案例。她在美國生活了整整10年，投資者非常信任她，又有共同語言。

，李國慶和俞渝邂逅，然后在紐約結(jié)婚，當當?shù)墓适乱簿烷_了頭。兩人從談戀愛開始，就經(jīng)常一起思考，一起聊亞馬遜的商業(yè)模型與傳統(tǒng)貿(mào)易手段的根本區(qū)別。后來夫婦倆常探討在圖書這個行業(yè)中間賺錢最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是什么，有著多年圖書出版運營經(jīng)驗的李國慶說肯定是出版社和讀者的直接聯(lián)系。于是他們一起去找風險投資商，說服了idg、lchg(盧森堡劍橋集團，該集團公司擁有歐洲最大的出版集團)共同投資，目標鎖定在憑借發(fā)達國家現(xiàn)代圖書市場的運作模式和成熟的管理經(jīng)驗，結(jié)合當今世界最先進的計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，用來推動中國圖書市場的“可供書目”信息事業(yè)，及“網(wǎng)上書店”的門戶建設(shè)，成為中國最大的圖書資訊集成商和供應(yīng)商。

當當網(wǎng)[1]是國內(nèi)領(lǐng)先的b2c網(wǎng)上商城，由國內(nèi)著名出版機構(gòu)科文公司、美國老虎基金、美國idg集團、盧森堡劍橋集團、亞洲創(chuàng)業(yè)投資基金(原名軟銀中國創(chuàng)業(yè)基金)共同投資成立。11月，當當網(wǎng)正式開通。當當網(wǎng)在線銷售的商品包括圖書音像、服裝、孕嬰童、家居、美妝和3c數(shù)碼等幾十個大類，在庫圖書超過90萬種，百貨超過105萬種。當當網(wǎng)的注冊用戶遍及全國32個省、市、自治區(qū)和直轄市。，當當網(wǎng)的活躍用戶數(shù)達到1570萬，訂單數(shù)達到5420萬。當當網(wǎng)于美國時間12月8日在紐約證券交易所正式掛牌上市，是中國第一家完全基于線上業(yè)務(wù)、在美國上市的b2c網(wǎng)上商城。當當取得成功的原因有以下幾點因素：

一、信息技術(shù)的飛速發(fā)展給中國帶來了電子商務(wù)的春天。互聯(lián)網(wǎng)的普及，網(wǎng)上購物給用戶提供方便的途徑，只要簡單的網(wǎng)絡(luò)操作，足不出戶，即可以送貨上門，并且有完善的售后服務(wù)，在向當當這樣的地方購買商品，都能實現(xiàn)送貨上門，貨到付款，使網(wǎng)上垢污的安全性得到了保障，這些都是顧客熱中于網(wǎng)上購物和網(wǎng)絡(luò)銷售快速增長的原因。

二、當當網(wǎng)采用網(wǎng)上銷售出版物，他已經(jīng)不是傳統(tǒng)出版物的補充，而是出版行業(yè)的重要的發(fā)展方向。

三、一個商店非常關(guān)鍵的能力是商品的結(jié)構(gòu)，有多少種可以買的東西，有多少種可以賣的東西，這些東西是否價廉物美，當當是賣音像、圖書、碟，講究的是品種，當當賣的信息產(chǎn)品，當當要做的是給顧客更多的選擇!比如說：一本菜譜書，你是給讀者5個選擇還是給讀者50個選擇，還是500個選擇，含金量是不一樣的。

四、低價戰(zhàn)略是網(wǎng)上銷售的第一驅(qū)動力，而當當網(wǎng)的低價格來源于當當網(wǎng)和出版社之間的良好的戰(zhàn)略合作。當當網(wǎng)具有非常強大便利的搜索工具，可以針對特定的書籍進行全文檢索，并且可以提供相關(guān)的客戶的資料，這樣就給顧客選擇圖書帶來巨大的便利。1、網(wǎng)上購物可以實現(xiàn)重點產(chǎn)品的重點陳列，給單位的銷售起到了很大的推動作用。2、當當網(wǎng)巨大的人流量給，在網(wǎng)上展示、推廣產(chǎn)品起到很大的宣傳作用。3、低價在很大的程度上取決于網(wǎng)絡(luò)的成本的優(yōu)勢。

五、智能比價系統(tǒng)：當當網(wǎng)的智能比價系統(tǒng)，通過互聯(lián)網(wǎng)適時查詢所有網(wǎng)上銷售圖書音像商品的信息。一旦發(fā)現(xiàn)有其他的網(wǎng)站的是商品比當當網(wǎng)價格還低，當當網(wǎng)將自動調(diào)低當當網(wǎng)同類商品的價格，保持與對手至少10%的價格優(yōu)勢。

六、好的信譽，優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。

七、傳統(tǒng)模式下的網(wǎng)上促銷：在基于傳統(tǒng)模式的前提下，推出一系列的活動：比如說全場主打活動、當當?shù)陸c新品秀、當當?shù)陸c特價大賣場商品1元起、天降奇緣，酷評大獎贏手機。

八、網(wǎng)上運作模式：借鑒亞馬遜運作模式，但不是實行完全的拿來主義。亞馬遜最主要的優(yōu)勢是龐大且可供使用者搜尋的書目資料庫，美國有完善的書記批發(fā)商授權(quán)系統(tǒng)，但是中國沒有類似的全國書目庫。因此，俞渝和李國慶花了兩年多的時間自行建立書目庫。

九、當當還有一個成功經(jīng)驗就是對業(yè)務(wù)細節(jié)的控制。雖然當當誕生在資本瘋狂的年代，大多數(shù)網(wǎng)站ceo們散盡千金，睥睨傳統(tǒng)。然而當當成立之初，就嚴格內(nèi)省，學習傳統(tǒng)。有關(guān)錢財方面，進行了嚴格的預(yù)算控制。當當?shù)睦峡傄虼艘脖粐倚侣劤霭媸饒D書發(fā)行司司長王俊國等贊為實力派ceo。

十一、當當網(wǎng)在線支付平臺上，開通了paypal實時倒款業(yè)務(wù)。此業(yè)務(wù)為國內(nèi)購物網(wǎng)站第一家!此舉也讓當當網(wǎng)在海外業(yè)務(wù)拓展及購物國際化的方向中，又大大領(lǐng)先了一步。paypal在線支付及實時倒款功能，是當當網(wǎng)專門為非大陸地區(qū)用戶提供的安全、方便、快捷的信用卡支付手段。包括港、澳、臺、北美、歐洲及其他海外地區(qū)，用戶只要用任何“萬事達卡”和“visa卡”，均可通過paypal與當當網(wǎng)帳戶進行實時對接，可以做到“即刻付款即刻到帳”。極大的方便了海外用戶的購物樂趣，突破了目前國際信用卡國內(nèi)支付的技術(shù)瓶頸!paypal與當當網(wǎng)的技術(shù)對接是絕對安全，絕對值得信賴的。

十二、成功的領(lǐng)導者：俞渝和李國慶這對夫妻搭檔共同締造了中國互聯(lián)網(wǎng)的春天，創(chuàng)造了他們自己的孩子-——當當網(wǎng).俞渝的治理名言：“像總裁一樣思考，像秘書一樣工作?！闭疚桓撸腥钟^，同時關(guān)心細節(jié)的實施?！扒啻菏且槐咀o照，年輕人要敢闖敢做，只要輸?shù)闷?，就去試試?！己玫男抛u和資本的駕馭能力。

通過對以上當當網(wǎng)的成功案例，我覺得大型購物網(wǎng)站一定要擁有以下幾點:要擁有良好的用戶體驗;產(chǎn)品展示要有營銷的效果;支付要方便快捷;送貨要快。

此外，還網(wǎng)站產(chǎn)品規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)惠力度、宣傳推廣策略、網(wǎng)站內(nèi)部管理等等，也是影響b2c網(wǎng)站運營成功的非常重要的因素。盈利模式是影響網(wǎng)上零售商店經(jīng)營效益的核心因素，網(wǎng)店基本條件與社會環(huán)境是其經(jīng)營的客觀基礎(chǔ)，管理策略與經(jīng)營細節(jié)則是網(wǎng)店經(jīng)營的主觀條件，這五大要素協(xié)同作用，共同促成網(wǎng)上零售商店經(jīng)營成功;其中盈利模式、基本條件、管理策略是現(xiàn)階段網(wǎng)上零售經(jīng)營的關(guān)鍵成功因素。

在未來，當當網(wǎng)要在電子商務(wù)網(wǎng)站發(fā)展下去，必須要用其本身優(yōu)勢，品牌、價格和物流的結(jié)合，在原來具有優(yōu)勢的網(wǎng)上書店和網(wǎng)上百貨的業(yè)務(wù)下進一步發(fā)展b2c與現(xiàn)今行業(yè)巨頭競爭，只有這樣才能在激烈的電子商務(wù)網(wǎng)站的競爭中獲得成功。

企業(yè)案例分析報告篇十一

企業(yè)案例分析是現(xiàn)今商學教育非常重要的一部分，通過對實際案例的研究分析，能夠幫助我們加深對企業(yè)管理、市場營銷等方面的理解和認識，在實際工作中更加得心應(yīng)手。在進行企業(yè)案例分析時，需要借助大量的數(shù)據(jù)資料和實地考察來獲取具體的信息，以便為企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢提供支持。

第二段：案例背景

筆者在進行企業(yè)案例分析時，選擇了一家國內(nèi)最大的母嬰產(chǎn)品銷售企業(yè)。該企業(yè)成立于2010年，目前主要銷售母嬰用品、玩具、圖書、衣服等產(chǎn)品。在十年的經(jīng)營過程中，企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，產(chǎn)品線逐漸完善，渠道不斷拓展，與各大電商平臺有著良好的合作關(guān)系。但隨著市場競爭的不斷加劇和消費者越來越多元化的需求，企業(yè)也面臨著各種問題和挑戰(zhàn)。

第三段：分析過程

筆者選擇對該企業(yè)的市場營銷策略和品牌建設(shè)進行分析。在分析過程中，首先進行了大量的市場調(diào)研和競爭分析，掌握了行業(yè)市場的規(guī)模、增速以及競爭對手的產(chǎn)品種類、價格、營銷策略等信息，同時還考察了該企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)、價格、品牌知名度以及客戶滿意度等方面的數(shù)據(jù)信息。通過對以上數(shù)據(jù)的分析，筆者發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在市場營銷方面存在一定的問題，如品牌知名度較低、品質(zhì)優(yōu)勢不夠明顯、價格策略不夠靈活等。

第四段：思考和建議

在分析的基礎(chǔ)上，筆者給出了一些改善建議，以幫助該企業(yè)在競爭激烈的市場中獲得更好的發(fā)展。首先，企業(yè)需要注重品牌建設(shè)，提升品牌知名度和美譽度，讓消費者更好的認識和信任該品牌。其次，企業(yè)需要優(yōu)化產(chǎn)品品質(zhì)和設(shè)計，讓產(chǎn)品在功能性和美觀性上更具競爭力。此外，企業(yè)還要關(guān)注消費者的需求變化，調(diào)整產(chǎn)品價格和銷售策略，為消費者提供更好的購物體驗。

第五段：總結(jié)

企業(yè)案例分析是一項非常重要的工作，在分析時需要掌握嚴謹?shù)姆椒ê退季S，同時也需要與實際情況結(jié)合，給出有實效性的建議。通過這次分析，筆者深刻認識到企業(yè)營銷策略和品牌建設(shè)對企業(yè)成長和競爭優(yōu)勢的重要性，相信這次分析對我今后在工作中的應(yīng)用會有很大的幫助。

企業(yè)案例分析報告篇十二

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了20xx多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠;其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的`培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

(2)顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為20xx多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

企業(yè)案例分析報告篇十三

一個企業(yè)不能創(chuàng)新，將無法立足于激烈的市場競爭中。近年來創(chuàng)新一直備受企業(yè)推崇尤其是科技型中小型企業(yè)，幾乎每個企業(yè)都有或多或少的創(chuàng)新，我所能列舉出來的具有代表性的創(chuàng)新企業(yè)有：百度(中國)、樂酷天(日本)、河南雙匯投資發(fā)展公司(中國)、尤妮佳(日本)、騰訊控股(中國)、發(fā)那科(日本)、寶潔(美國)、比亞迪(中國)等。本文選擇以比亞迪公司為例進行案例分析報告。比亞迪公司見證了中國中小企業(yè)的迅速成長歷程比亞迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的時間，已經(jīng)由一個員工只有20人的電池生產(chǎn)小企業(yè)發(fā)展成為員工總數(shù)超過17萬人，擁有it、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的世界級高新技術(shù)企業(yè)。比亞迪用較短的時問完成了西方企業(yè)百年的成長之路，見證了改革開放最前沿的深圳企業(yè)的成長歷程。希望通過對比亞迪的案例分析為中小企業(yè)提供可以參考的創(chuàng)新發(fā)展路徑。

1比亞迪公司簡介

比亞迪從起步到擁有it、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的成長路徑以及企業(yè)的整體布局。從下圖中看到三大產(chǎn)業(yè)群表現(xiàn)為遞進而又并列的關(guān)系：所謂遞進關(guān)系主要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的先后階段，體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和整合，體現(xiàn)前一個產(chǎn)業(yè)鏈為后一個產(chǎn)業(yè)鏈提供的技術(shù)儲備和發(fā)展模式借鑒;所謂并列關(guān)系體現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)的相互平衡和支撐以及各項業(yè)務(wù)之間的聚合效應(yīng)。貫穿三大產(chǎn)業(yè)群成長、發(fā)展和壯大的是企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)。比亞迪新聞發(fā)言人王建均說：”比亞迪的高速發(fā)展，得益于技術(shù)、市場和生產(chǎn)流程的全方位創(chuàng)新”。比亞迪在開發(fā)、經(jīng)營、管理、人才培養(yǎng)等一系列問題上的創(chuàng)新大大縮短了和同樣行業(yè)一般企業(yè)成長的時間、縮短了與世界先進企業(yè)的距離，在較短時間內(nèi)完成了由一個小企業(yè)到擁有世界先進技術(shù)和管理水平的成功企業(yè)的轉(zhuǎn)身。它是我國許多成功的中小企業(yè)的代表和典型。

圖1比亞迪產(chǎn)業(yè)群分布

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，和中國許多企業(yè)一樣，在發(fā)展的過程中，面臨風云多變的國際國內(nèi)環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展進程中內(nèi)在的瓶頸制約，比亞迪從以來遭遇了成長進程中最大的困難，銷量和利潤持續(xù)下滑。20凈利潤同比下滑33.5%至25.23億元，2011年凈利潤更是同比下滑45%至13.84億元，副總裁夏治冰離職，經(jīng)銷商退網(wǎng)、汽車營銷部門大幅裁員，企業(yè)陷入危機。格雷納的企業(yè)成長階段理論認為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后會遇到危機和障礙，克服之企業(yè)就能進入一個新的發(fā)展階段。目前比亞迪的困境考驗著企業(yè)賴以生存發(fā)展的核心創(chuàng)新系統(tǒng)、企業(yè)價值觀和管理理念，如何克服障礙走出困境，使企業(yè)進入新的發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展是企業(yè)面臨的新課題，這也為我們?nèi)孓q證分析中小企業(yè)成長提供了很好的案例。

2比亞迪成長路徑

比亞迪的發(fā)展路徑是企業(yè)成長的軌跡，反映了企業(yè)的成長定位、成長方向和戰(zhàn)略。

第一階段：初創(chuàng)(1995—)，這是企業(yè)的起步階段。主要開展電池零部件的進出口業(yè)務(wù)、電池的裝配、電池關(guān)鍵零部件生產(chǎn)等，這一階段規(guī)模小、經(jīng)營單一。

第二階段：成長(1997—)

，這是企業(yè)迅速成長、快速擴張的階段。表現(xiàn)為生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品種類、地域空間、經(jīng)營利潤的快速擴張。到，比亞迪已經(jīng)躋身為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，在鎳鎘電池領(lǐng)域，比亞迪全球排名第一，鎳氫電池排名第二，鋰電池排名第三。

第三階段：跨行業(yè)擴張(2003—)，這一階段比亞迪抓住了中國汽車市場的大好時機，進軍汽車產(chǎn)業(yè)，成為中國成長最快的主流汽車企業(yè)。

第四階段：調(diào)整(2010年至今)，從2010年開始，比亞迪進入調(diào)整期，大幅減少了營銷人員，在經(jīng)營模式、品牌、組織結(jié)構(gòu)、人才管理等方面進行了優(yōu)化調(diào)整。

根據(jù)上述四個階段，我們將比亞迪的成長路徑用圖2描繪出來：比亞迪的成長是一條向上的曲線，曲線的斜率代表企業(yè)不同階段的擴張速度。企業(yè)初創(chuàng)階段速度較慢，隨著能量積累進入成長階段，擴張發(fā)展速度加快，而后企業(yè)通過創(chuàng)新開拓新的成長空間繼續(xù)保持高速發(fā)展態(tài)勢，進入調(diào)整期后發(fā)展速度大幅下降。

圖2比亞迪發(fā)展路徑

3比亞迪創(chuàng)新路徑

貫穿比亞迪成長壯大的是企業(yè)的自主創(chuàng)新模式，如圖3所示。

圖3比亞迪自主創(chuàng)新模式

3.1創(chuàng)新模式的目標和方向

不斷地發(fā)現(xiàn)、滿足和創(chuàng)造客戶需求，最大限度實現(xiàn)創(chuàng)新要素在市場上的商業(yè)價值是比亞迪持續(xù)創(chuàng)新的目標和方向。比亞迪公司對公司發(fā)展歷程進行反思和總結(jié)得出了的一種理論：袋鼠理論。相比狼性法則，袋鼠理論則更受比亞迪的青睞。首先，狼隱含燥性，而袋鼠則更穩(wěn)健。通過踏實地打造自己的長腿，袋鼠起跳得高且遠;其次，相比較狼的兇猛，袋鼠則通過育袋，穩(wěn)妥地培養(yǎng)小袋鼠(新的產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品)，并由此達到了企業(yè)的發(fā)展與傳承;最后，狼更強調(diào)對競爭對手的進攻，而袋鼠則習慣自我賽跑。在自己的跑道上，通過自我完善與進步，快速拉開與競爭對手的距離。

回顧比亞迪的成長歷程，在實際市場打拼中，奔跑速度才是生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而不是頻繁地進攻。通過自我的奔跑，不損失“一兵一卒”就可以甩掉、打擊競爭對手，這才是戰(zhàn)略的上策。

3.2創(chuàng)新模式的基礎(chǔ)和起點

在企業(yè)的初創(chuàng)階段以及產(chǎn)品的開發(fā)模式上，以成功的技術(shù)、產(chǎn)品、制造工藝以及發(fā)展模式為”范本“進行研究、消化、模仿、復制和借鑒，減少創(chuàng)業(yè)風險，最大化提高企業(yè)創(chuàng)業(yè)效率。模仿學習借鑒是一條最快的創(chuàng)業(yè)捷徑。創(chuàng)造了銷售奇跡的f3車型就是比亞迪對一汽豐田花冠車的模仿。僅僅模仿是不可能帶來銷售奇跡的，模仿基礎(chǔ)上的創(chuàng)新是企業(yè)核心和關(guān)鍵。比亞迪模仿的創(chuàng)新點是發(fā)現(xiàn)客戶特殊需求并滿足客戶特殊需求，將被模仿者的商業(yè)價值發(fā)揮到最大。f3車型一方面滿足了客戶群對豐田花冠車型的喜愛，一方面又大大降低了成本，符合客戶的消費能力，從而熱銷。

模仿創(chuàng)新是中小企業(yè)成長擴張路徑中可以學習和借鑒的模式。

3.3創(chuàng)新模式的戰(zhàn)略

比亞迪汽車產(chǎn)品以中低端為主，尤其是第一款產(chǎn)品f3最具代表性。f3針對中低端消費群體的家用車市場，目標客戶定位于25-45歲的小企業(yè)主、公務(wù)員等首次購車族，他們具有消費理性、注重實惠的特點。比亞迪的目標市場選擇是基于對中國消費者特征的深刻分析。針對目標消費者的需求，比亞迪汽車必須具備兩個特征：超低價格和還不錯的質(zhì)量。這就要求比亞迪的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售過程必須實現(xiàn)腰斬成本、同時又保證質(zhì)量。比亞迪模式正是為了達到這個目標，實行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

邁克爾·波特在20世紀80年代提出的五力分析模型理論對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生深遠影響，其中的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是比亞迪一直貫穿和執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略。邁克爾·波特認為企業(yè)的競爭，不只在原有競爭對手中進行，還包括上游的供貨商、下游經(jīng)銷商、潛在的行業(yè)新進入者等，當企業(yè)有降低市場交易費用的推動力時，企業(yè)就會縱向整合資源，向上下游發(fā)展、擴張、延伸。比亞迪運用“垂直整合”在企業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)70%零部件及專用儀器設(shè)備的自主設(shè)計、研發(fā)及生產(chǎn)，最大限度地利用了資源，節(jié)省了成本，造就了比亞迪產(chǎn)品性價比優(yōu)勢。成本優(yōu)勢是企業(yè)整合資源、向上下游企業(yè)擴張的主要動力;也是企業(yè)進行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等創(chuàng)新的總的指導戰(zhàn)略。

3.4比亞迪主要創(chuàng)新模塊

3.4.1技術(shù)創(chuàng)新

“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本“，在比亞迪的創(chuàng)新模式中，技術(shù)創(chuàng)新是核心，是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的持續(xù)性動力。經(jīng)過艱苦努力，依靠主創(chuàng)新，比亞迪在傳統(tǒng)汽車先進發(fā)動機、先進自動變速器和純電動汽車方面，攻克多項技術(shù)難關(guān)，掌握了一批核心技術(shù)，打破了國外技術(shù)封鎖和壟斷，改善了國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)缺失的困境。比亞迪先后投入十幾億人民幣，自主研發(fā)和生產(chǎn)節(jié)能減排效果顯著的渦輪增壓加缸內(nèi)直噴發(fā)動機，以及節(jié)能的雙離合自動變速器。

，比亞迪研發(fā)的1.5ti渦輪增壓、缸內(nèi)直噴、分層燃燒、可變氣門正時、全鋁發(fā)動機實現(xiàn)量產(chǎn)，年產(chǎn)量可達15萬臺，雙離合變速器年產(chǎn)量可達20萬輛。與同等排量的傳統(tǒng)發(fā)動機相比，這種綠色環(huán)保的先進發(fā)動機，結(jié)合比亞迪自主研發(fā)并生產(chǎn)制造的6速手自一體dct雙離合變速器，可節(jié)油20%，減排15%。在新能源汽車領(lǐng)域，比亞迪自主創(chuàng)新、自主研發(fā)的雙模電動汽車、純電動汽車、電動大巴，也走在了世界前列。

3.4.2流程創(chuàng)新

傳統(tǒng)的汽車制造企業(yè)，自動化程度都很高，特別是沖壓、焊接等工藝環(huán)節(jié)大都由機器人來完成，因此，需要的員工數(shù)量相對較少。然而，比亞迪卻采取截然不同的方法。針對目標市場需求所開發(fā)的產(chǎn)品的屬性決定了生產(chǎn)工藝。比亞迪的目標市場是中國市場的金字塔中低端，控制成本是其主要目標，因此，在這個目標的引導下，比亞迪解剖傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)工藝，發(fā)揮其模具設(shè)計與制造以及我國低廉勞動力的優(yōu)勢，重塑生產(chǎn)鏈，用大量低廉的勞動力代替先進的機器設(shè)備，從而實現(xiàn)了極低的生產(chǎn)成本。一是自己生產(chǎn)加工零部件和生產(chǎn)設(shè)備。模具設(shè)計與制造是比亞迪的強項，f3的許多零部件都是比亞迪自己制造的，沒有依靠任何的配套廠，甚至很多生產(chǎn)設(shè)備都是比亞迪自己制造的。二是用低廉勞動力代替先進設(shè)備。比亞迪開創(chuàng)了獨特的人工和機器分解協(xié)同的半自動生產(chǎn)線，在比亞迪的工廠里，很少看到機器人，進口的先進設(shè)備也比其它廠家要少，看到最多的是工人。有人把這種方法總結(jié)為“人海戰(zhàn)術(shù)”做透產(chǎn)業(yè)鏈，或“人+夾具=機器手”模式。這種工藝模式大大降低了固定資產(chǎn)投入，降低了風險，同時，折舊成本相應(yīng)也非常低，從而降低了生產(chǎn)運營成本。

“人工+機具”的工序是比亞迪結(jié)合自身特點對生產(chǎn)流程的再造，具有獨創(chuàng)性。將產(chǎn)品的整條生產(chǎn)線分解成若干個車間，每個車間又分解成若干個簡單、易操作的工序，每個工序可以由“人工+機具”來完成。

3.4.3營銷創(chuàng)新

比亞迪的營銷策略主要有“一個品牌四個銷售網(wǎng)絡(luò)”的分網(wǎng)渠道管理策略;準確市場細分，集中一個省銷售再鋪開策略;從二、三線市場人手，繼而轉(zhuǎn)攻一線市場和高端市場戰(zhàn)略。

比亞迪整合汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游，將供應(yīng)鏈上的一個個環(huán)節(jié)進行分解，納入到比亞迪自己的制造體系當中，至少70%的零部件由公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn)。這種產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合模式，極大地增強了比亞迪的競爭力。首先，它形成了規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，使其能夠以較低的價格來控制投入產(chǎn)出比，提高了資源利用率，并且減少企業(yè)賦稅。其次，它增強了競爭力，削弱了供應(yīng)商和顧客的議價能力;同時也縮短了產(chǎn)品設(shè)計和更新周期，降低了公司和客戶之間的溝通成本。在這個過程中，比亞迪掌握了更多的核心技術(shù)，通過改善產(chǎn)品制造的各個環(huán)節(jié)來提升產(chǎn)品的質(zhì)量，擁有全方位的質(zhì)量控制力，實現(xiàn)成本與品質(zhì)的“雙贏”。再次，整合模具制造、電子技術(shù)等方面的優(yōu)勢，提升了生產(chǎn)效率;自行研發(fā)生產(chǎn)設(shè)備和零部件，降低了設(shè)備采購成本;大量采用非專利技術(shù)，降低了專利應(yīng)用成本，以及新產(chǎn)品開發(fā)風險。這種自上而下的垂直整合能力，使比亞迪從設(shè)計到組裝再到零部件的制造中獲得了更多的超額利潤。而且，這種相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展可以充分利用比亞迪原有的技術(shù)、資金、人才、管理信息系統(tǒng)等資源，打破了進入新產(chǎn)品領(lǐng)域的壁壘，降低了成本。

3.4.4跨行業(yè)移植

考慮到電池制造行業(yè)將進入行業(yè)發(fā)展的成熟期，而比亞迪的電池制造也將達到頂峰，要想保證企業(yè)繼續(xù)高速增長，需要進行業(yè)務(wù)拓展，實施多元化經(jīng)營。比亞迪認為汽車行業(yè)在我國正處于快速成長期，雖然涉及領(lǐng)域頗多，但是基于中國目前的工業(yè)體系已經(jīng)沒有什么特殊的壁壘，其中大量涉及的磨具，都需要人工來完成，我國企業(yè)成本優(yōu)勢明顯，“技術(shù)密集+勞動力密集”模式能很好地發(fā)揮作用。201月23日，比亞迪以2.7億元收購西安秦川汽車有限責任公司77%的股份，這使得比亞迪成為繼吉利之后國內(nèi)第二家民營轎車生產(chǎn)企業(yè)。7萬元的比亞迪f3不斷被拿來與10萬元以上的花冠比較，由于性價比優(yōu)勢明顯，受到了用戶的廣泛歡迎。比亞迪年實現(xiàn)利潤11.28億元，同比增長113%。其中，汽車業(yè)務(wù)成功實現(xiàn)盈利1.16億元，該業(yè)務(wù)2006年的銷售收入達32.3億元，同比增長幅度達到414%。年1月，比亞迪f3單月銷量突破10000輛。這是本土品牌以單一車型首次跨入“萬輛俱樂部”。

將在手機電池的研發(fā)生產(chǎn)過程中形成的模式完全移植到汽車生產(chǎn)上并靈活地運用，為比亞迪帶來了巨大的成功。

綜上所述，歸納比亞迪的創(chuàng)新模式為：以創(chuàng)造客戶需求，實現(xiàn)創(chuàng)新要素商業(yè)價值為目標，以模仿創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)新模式的起點和基礎(chǔ)，根據(jù)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，圍繞技術(shù)創(chuàng)新這個核心不斷進行企業(yè)的各項創(chuàng)新的模式。

4比亞迪成長路徑的制約因素及其啟示

比亞迪在發(fā)展的過程中，公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，取得了很多令人矚目的成就，但是其成長路徑也存在著一些不足。

(1)集權(quán)式架構(gòu)弊端。比亞迪組織結(jié)構(gòu)采用扁平的事業(yè)部制，王傳福身兼比亞迪集團總裁和董事長，一人管理20多個事業(yè)部，權(quán)利過于集中。集權(quán)式家族管理架構(gòu)帶來人員臃腫，用人唯親等弊端。

(2)技術(shù)研發(fā)投入成本制約。最近幾年，比亞迪員工成本占營業(yè)收入比重逐年上升，但研究與開發(fā)成本占營業(yè)收入比重卻逐年下降，技術(shù)投入不足。

(3)缺乏品牌優(yōu)勢。非標準化和半自動化生產(chǎn)線無法滿足高端產(chǎn)品的精益的工藝要求;模仿和改造過的模仿產(chǎn)品不具備品牌優(yōu)勢;與世界級企業(yè)的競爭中，在核心技術(shù)的研發(fā)上還有差距。

(4)銷售及分銷成本太大。對銷量的盲目追求使得銷售網(wǎng)絡(luò)擴張?zhí)?、銷售人員成本太大;經(jīng)銷商競爭加劇、壓力太大。以上分析得到啟示：針對從2010年以來發(fā)展過程中遇到的問題，比亞迪需要痛定思痛，進行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、發(fā)展思路調(diào)整;進行管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、財務(wù)創(chuàng)新及品牌創(chuàng)新等;改變集權(quán)式家族管理的模式，用人唯賢;減少人員開支、增加技術(shù)研發(fā)投入、致力于技術(shù)的更新和質(zhì)量的保證;自主研發(fā)，掌握核心技術(shù)，打造真正屬于自己的品牌，這樣才能提高競爭力、才能走出困境。

企業(yè)案例分析報告篇十四

中國現(xiàn)代商業(yè)史上永遠的痛——索尼與聯(lián)想的人性觀察

當我們站在歷史的角度遠觀遐視，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，從根本上偏離了商業(yè)性價比的軌道;人們所推崇的風流人物柳傳志，遠不是一個富有遠見和胸懷寬廣的商業(yè)領(lǐng)袖。沒有“中國芯”的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。

——題記

美國的微軟、英特爾、戴爾等一系列高科技公司，締造了美國今天經(jīng)濟體系的繁榮，同樣我們當今公司的商業(yè)模式，將決定中國的未來。對中國人未來前途的關(guān)心，讓我不能不關(guān)心時下作為中國高科技公司旗幟的聯(lián)想公司和商業(yè)領(lǐng)袖的代表柳傳志。撥開迷霧，令我驚訝地發(fā)現(xiàn)，原來聯(lián)想的商業(yè)模式就是“一次作秀的大會”、“一次投機”，而遠不是一次向著性價比的進軍。從人性的角度，對比聯(lián)想與索尼，讓我有了更多的發(fā)現(xiàn)。

聯(lián)想vs索尼：一樣的創(chuàng)業(yè)元老

深秋初冬的聯(lián)想熱流

1984年深秋，已經(jīng)能夠感受到初冬的寒冷。中科院計算所高級工程師王樹和、柳傳志、張祖祥等11人創(chuàng)辦計算機公司剛剛一個月，對公司何去何從，一籌莫展。一天夜深人靜，王樹和與柳傳志，在連通兩家的路上，送來送去，兩人絞盡腦汁，苦思出路。哲人說，“散步得來的思想是自己的?！睅讉€小時的往來反復，兩個人終于想出一線生機：“開發(fā)銷售倪光南的聯(lián)想式漢卡!”

次日清晨，王、柳興沖沖找到張祖祥。張也說想出了一個辦法。柳傳志說：“大家都別說，咱們模仿三國孔明、周瑜、魯肅在手掌心對‘火’字的辦法，各自寫一張紙條?！比龔埣垪l同時打開，分別寫的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!

倪光南是救星。倪光南當時已經(jīng)是國內(nèi)第一流的計算機專家，在中科院和電子界聲譽甚隆，多少中國和國外名牌的公司高薪相聘，均被謝絕，他肯來這剛剛起步的小公司嗎?三人懷著忐忑的心情拜訪倪光南的‘南陽臥龍崗草廬’，懇請倪出山。倪光南一介書生，他正有意在中國的公司開發(fā)聯(lián)想漢卡系列，以實現(xiàn)自己懷壁報國之志。第一次見面他們情投意合。柳傳志還不放心。于是，又協(xié)同張祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次傾吐了如何重視倪光南之情，又一次表達了對倪光南這個人才的渴望。倪光南太太開始還不是太同意，后來，勉強答應(yīng)了。

倪光南是個不關(guān)心焦點之外問題的技術(shù)迷，沒有估價自己握有的核心技術(shù)的價值，更沒有在股份分配上的具體要求。除了提出“不做官、不接待記者、不赴宴會”的條件外，一口允諾出任公司總工程師。

倪光南的加盟，無疑給初創(chuàng)的計算機公司帶來了熱流。此后的3年內(nèi)，以倪光南為主連續(xù)研制出8種型號的‘聯(lián)想漢卡’，更新了3個版本，形成了一套功能齊全的“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”。聯(lián)想公司因聯(lián)想漢卡而得名。組裝機接聯(lián)想漢卡系統(tǒng)，由此在國內(nèi)漸成氣候。

日本戰(zhàn)后廢墟上的家國夢想

歷史上的偉大商業(yè)領(lǐng)袖被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物，年輕的井深大就有這種天分。1946年1月，他的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記錄在一個長達10頁被稱為“創(chuàng)業(yè)計劃書”的文件上。計劃書講，“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富于獻身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實現(xiàn)?！边@句話，已成為索尼文化的精髓。在當時日本從未有過的慘淡的形勢下，井深的理想主義是不同尋常的。

盛田昭夫受到了感召。兩個人經(jīng)過3個月的默契，決定成為合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19萬日元(合6萬美元)出自盛田的父親久作工門。后來公司數(shù)度財政困難，久作工門數(shù)度解囊，每次都獲得股票，盛田家族曾一度擁有17%的索尼股份。井深強烈的不安分的想象力與盛田實際的洞察力從此有機地結(jié)合在一起，廢墟上的夢想有了雛形。

井深有著成人少有的天真與純粹。他極為專一，不會妥協(xié)，拒絕接受焦點以外的任何東西。在技術(shù)上固執(zhí)己見，性情古怪，在公司經(jīng)營管理上井深則依賴盛田。就是后來干不動技術(shù)了，他能去專心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書，也不干涉盛田的經(jīng)營。在公司的重大問題上，井深堅定地站在盛田一邊。而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何想法，都與井深交流。在井深那里獲得驗證，是他面對外部世界的力量來源。

這是何等的智慧!井伸因為完全交托于盛田，而獲得了專注于技術(shù)焦點的時空;盛田則因為以井深為精神上的依歸，而獲得全力開拓外部疆野的力量源泉。

索尼vs聯(lián)想：創(chuàng)業(yè)元老不一樣的境遇

索尼的沖突少不了，但他們之間有著更深刻的東西當然，性格迥異的兩個人，不可能在什么事情上都保持一致。井深與盛田關(guān)系的不和諧第一次也是最后一次公開暴露出來，是在“單槍三束彩色顯像管”的研制過程中。索尼的彩色顯像管是它最有價值的資產(chǎn)之一。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經(jīng)歷。從1961年就開始，在長達7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損。

盛田非常迫切要減少虧損。盛田領(lǐng)導的財務(wù)人員深入到技術(shù)隊伍中，四處尋找不經(jīng)濟和荒.唐。而井深卻不關(guān)心焦點以外的問題，堅持技術(shù)研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見的擴散著。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會毫不猶豫地叫停。而面對井深大，一種莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動用廣泛的社會關(guān)系籌措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬美元。

井深知道盛田肩膀上的份量，對技術(shù)上每一個小的進展都拉盛田一起來分享。為了早日進入市場，井深大對他的技術(shù)隊伍采取了專橫卻很有效的手段：提前在記者會上公布，顯象管將于1968年10月1日投放市場。對懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊。當首批顯象管從裝配線上下來時，井深對研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是對自己團隊的創(chuàng)造物而驕傲，同樣也為在危機中他與盛田緊張中的信賴而陶醉。

1992年井深大與盛田先后中風，兩個人不能有太多的交流，但依然用簡單的話語和手勢，相互鼓勵。當晚年盛田定居在夏威夷時，井深大就在電話上喊：“盛田!盛田!堅持住!”盛田夫人每次回日本第一個落腳點不是自己的家，而是井深大的身旁。12月，井深大去世，終年89歲。中風的盛田悲痛無以言表，喘著氣“啊”了一聲，眼淚邊奪眶而出。他低著頭，喘息著，綴泣著。盛田夫人代表盛田在追悼會上宣讀了對井深的悼詞：“井深君，請接受我對你衷心的謝意，感謝你給了我如此愉快的一生!我從心底里感激你!”

聯(lián)想裂變：機會主義取得了完勝

索尼的技術(shù)迷確立了索尼公司之魂，因而功德圓滿標柄青史。中國的技術(shù)迷卻爭取不到關(guān)注焦點問題的空間，被迫在非技術(shù)問題上奮起較量，讓人感受到了現(xiàn)代的唐吉珂德戰(zhàn)風車的滑稽和悲哀。

平素待人特別謙虛謹慎，年輕人和他說事，他都會站起來和人家講。直到今天倪光南仍保持著這種謙謙君子作風。這個一心只關(guān)注技術(shù)焦點問題的科學家，把注意力放在了技術(shù)立本上，而危機正向他迫來。

起初，倪光南有理由感受到創(chuàng)造的自由，新生的聯(lián)想公司創(chuàng)立了“技工貿(mào)”的公司戰(zhàn)略，把根基放在了技術(shù)上?？墒堑搅?990年代初，柳傳志慢慢根據(jù)中國國情，理出了“貿(mào)工技”的思路，覺得中國的研究賠錢賺吆喝多，得實利少。倪光南對技術(shù)太癡迷，立項太多，聯(lián)想能力跟不上，技術(shù)無法馬上變成錢。

此時，聯(lián)想漢卡退出市場，聯(lián)想的利潤來源主要依靠代理銷售和生產(chǎn)制造，倪光南感到技術(shù)不被重視，開始與柳傳志發(fā)生爭執(zhí)。1994年他鄭重提出做asics專用芯片，由他出面組織一個研究設(shè)計中心，包括上海復旦大學、長江計算機廠和上海冶金所?；?0萬美元的年薪，聘請留美博士到中國來研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳傳志太多，因而也就不可能付諸實施。當時董事會的其他人不同意做，所以最后還是被否決了。過了不久，倪光南又提出一個程控交換機項目，這是可以一舉改變中國固定電話和移動電話標準的巨大工程，但是柳傳志認為以聯(lián)想的力量根本沒有做這個項目的環(huán)境和能力。

倪光南從來沒有染指覬覦聯(lián)想的權(quán)力之柄的欲望，他也無心去當聯(lián)想的老總。當失去了關(guān)注技術(shù)焦點問題的空間后，他開始在公司經(jīng)營管理上看出了問題，于是向柳傳志發(fā)難，向他絕對服從的組織申訴，開始了唐吉珂德戰(zhàn)風車的滑稽劇。最后的結(jié)果是被免去董事、總工職務(wù)。當重新回目這段歷史，我沒有被柳傳志在抹掉倪光南大會上的痛哭失聲之悲情表演而打動，卻為孤立無援的倪光南院士的平靜而動容。他在被解聘的第二天在接受采訪時，只是向媒體推出了自己的一篇論文斷言“中國的軟件業(yè)將落后十年”。其后，院士又放下架子，不爭一己得失，給董事會寫了一封不要解聘他的工作成果的懇求信：

聯(lián)想董事會:

我接到了您們的解聘通知，請給我申訴的機會并請不要“解聘”我的工作成果。

我在擔任公司總工的十年半里共做了兩件大事：一、繼承在中科院計算所的十年技術(shù)積累，主持開發(fā)了聯(lián)想式漢卡(聯(lián)想漢字系統(tǒng))，于1988年獲得國家科技進步一等獎，它創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益促使公司在1989年底(即成立五年后)，從計算所公司改名為聯(lián)想集團;二、運用在中科院計算所研制8位微機的經(jīng)驗，主持開發(fā)了聯(lián)想系列微機，公司從1989年起在國際市場上推出微機主板和擴展卡，1990年起在國內(nèi)推出聯(lián)想系列微機，在1992和1993年分別推出中國第一臺486和586，于1992年獲得國家科技進步一等獎。1995年6月我被解聘后，在同志們的努力下聯(lián)想微機發(fā)展到了更高的階段。我在任職期間也組織同志們開發(fā)出了幾十項拳頭產(chǎn)品和國家級新產(chǎn)品。希望我的這些工作成果，不要受到牽連。

倪光南

倪光南被清理出門戶，柳傳志獲得了獨立的空間。在的一次會上，柳傳志第一次明確把提倡了十年的“技工貿(mào)”戰(zhàn)略改了一個順序，變成了“貿(mào)工技”。他說，這是他在與倪光南的矛盾發(fā)生后痛定思痛的產(chǎn)物?！敖?jīng)過這么多年的摸爬滾打，我逐漸明白一個道理，自強發(fā)展不是有骨氣就能夠做到的。日本計算機行業(yè)80年代犯過一個錯誤，它以為自己強大到足以跟美國抗衡了，不管國際標準自己單獨來，結(jié)果無法兼容，損失巨大，最后還得回來重新走。我們比較一下美國的硅谷或者臺灣的新竹，許許多多的公司，一項技術(shù)出來，都有別的公司能夠接走繼續(xù)做，深度開發(fā)，我們搞技術(shù)，后邊的事情誰管?所以我們后發(fā)展的國家，要利用手中的市場優(yōu)勢，你想賣產(chǎn)品嗎?我?guī)湍阗u;我這里勞動力成本低，可以加工;然后我再學技術(shù)，從實用技術(shù)到自主開發(fā)，這樣就過來了，我們的技術(shù)也是最符合市場的了，不會無的放矢?！卑粗鴤髦镜倪壿?，微軟沒有必要在巨大的ibm面前發(fā)憤圖強，戴爾更沒有必要再巨人林立的美國開拓疆野，google的年輕才俊沒有必要破土而出了!韓國的三星更沒有可能跑到美國本土上去創(chuàng)立品牌!

1995年，解除倪光南總工和董事職務(wù)時，沒涉及倪光南在聯(lián)想的股份問題。隨著倪光南院士擔心國有資產(chǎn)流失，一種責任感驅(qū)使他接連向上級主管部門反映他感覺到的重要問題。因為他沒有向媒體透露一點點內(nèi)容，所以外界一直就不知內(nèi)情。逆光南的責任感給他自己惹上了禍。其間有話放出來：“如果倪光南停止上告，可以考慮給他股份?！蹦吖饽县M是為五斗米折腰的人?他更珍惜向組織反映情況的權(quán)利。終于，聯(lián)想董事會兩次討論了倪光南的股份問題，并在，正式做出決定，不分給倪光南股份。1992年、1993年聯(lián)想內(nèi)部劃分股份時，倪光南所占的股份和柳傳志一樣多。

這就是聯(lián)想的現(xiàn)實。權(quán)威人物掌控一切，董事會的決定可以無視既成的法律事實。那是一個混沌的時期。從今天的角度來觀察，當初聯(lián)想公司最有價值的資產(chǎn)當屬倪光南的“聯(lián)想式漢卡”，倪光南當仁不讓可以成為聯(lián)想最大的個人股東。這是當初沒有明確的一個既成事實。一個人、一個公司或一個國家，要開拓未來但不能不尊重歷史。承認倪光南的股份，是一個表明聯(lián)想尊重自主知識產(chǎn)權(quán)的歷史性機會，是一個聯(lián)想可以向著性價比進軍的最好表白。

一個獨擎自主知識產(chǎn)權(quán)大旗的工程院院士，在聯(lián)想遭到了徹底的失敗。媒體在某些動力的驅(qū)使下更向著強使者一邊倒。一家很有影響的雜志，可以登載2.5萬字的一邊倒文章，刻畫柳傳志“心中永遠的痛”：“失去倪光南的聯(lián)想，就在大家眼前;失去柳傳志的聯(lián)想，無從想象。歷史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走過，而柳傳志今天的聯(lián)想似乎比1995年能夠想象的還要輝煌。正是在這個意義上，聯(lián)想的員工堅決站在柳傳志這一邊，其實，他們是站在聯(lián)想的利益一邊，站在自己的利益一邊。太需要富足的中國人今天終于明白了社會財富至上、企業(yè)利益至上、集體利益至上的道理，這是一個進步。無論如何，企業(yè)向前發(fā)展是眾望所歸。

“中國太缺乏好的企業(yè)，聯(lián)想是中國難得的優(yōu)秀企業(yè);中國太缺乏好的企業(yè)家，柳傳志是中國難得的優(yōu)秀企業(yè)家。正是在這個意義上，國家會站在柳傳志一邊，國家一定會站在現(xiàn)實地為國家創(chuàng)造財富的企業(yè)和企業(yè)家一邊”(劉韌：《柳傳志心中永遠的痛》載《中國企業(yè)家》第二期)。

這家雜志社的總編一激動，竟然直接批評起全社會來：

“中國改革開放，千錘百煉中凝結(jié)而成的像聯(lián)想這樣的企業(yè)奇葩在全國是屈指可數(shù)的。誰都知道聯(lián)想對于國家、對于社會，更不用說對于聯(lián)想的股民和聯(lián)想人自己的價值。同樣的，誰都知道柳傳志對于聯(lián)想的價值。既然都知道，那么，在柳傳志為了聯(lián)想不受傷害而忍辱負重、委曲求全的時候，大家在干什么?社會在干什么?柳傳志心疼并不真正屬于他的聯(lián)想，誰在心疼柳傳志?”(載《中國企業(yè)家》20第二期)。

而中國聯(lián)想的柳傳志與倪光南，卻一個升天一個下地獄，高科技旗幟的公司卻淪落為組裝拼接代理營銷。柳倪之間沖突所影響的，遠遠不是兩個當事人本身。當機會主義取得了完勝，聯(lián)想也就徹底跟自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技之路分道揚鑣了。過程中顯露出來的人性不由得人不回味。

經(jīng)典曲目動人心弦而又光照入微，貝多芬的《英雄》可以永遠覓到知音，商業(yè)史上經(jīng)典的結(jié)盟可以在每個時代讀出新意。精深大與盛田昭夫，51年的時間，相認、相交、甘苦與共，相互欣賞、相互激勵、相互肯定、相互保護，共同打造出20世紀最偉大的公司。他們的關(guān)系構(gòu)成世界商業(yè)史上的奇觀，像一束強烈的陽光，直接使一些陰暗的東西暴露無遺。

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企業(yè)案例分析報告篇十五

當克虜伯先生1872年最早提出合理化建議管理概念之時，西門子也開始了與中國的第一次合作。那一年，西門子為中國帶來了當時世界上最先進的電信技術(shù)。

別具一格的“3i”

在西門子，合理化建議有一個特別的稱呼：“3i”。即：“建議（ideas）、激勵（impulses）、主動性（initiatives）”。3i對合理化建議的幾個要素進行了很好的概括。早在1890年，西門子便有系統(tǒng)地提出了合理化建議管理體系，并且1997年明確成文提出3i項目，目的就是面向員工進行合理化建議的流程管理。

在世界各地，西門子的3i盡管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其組織原則和工作流程卻大體一致，從而使西門子員工合理化建議的管理保持了全球范圍內(nèi)的一致性。

但與德國企業(yè)傳統(tǒng)的合理化建議管理機構(gòu)不同，3i既不是一個自上而下的管理機構(gòu)，也不是近年興起的引進“點子公司”的方式，而是一個介于員工與部門經(jīng)理之間的平衡機構(gòu)，其主要作用在于平衡員工與部門經(jīng)理之間關(guān)于建議的分歧。“3i是保證流程得以實現(xiàn)的重要手段，是第三方的督促者。員工和部門主管之間的平衡需要3i協(xié)調(diào)?！蔽鏖T子（中國）業(yè)務(wù)發(fā)展部3i辦公室專員宋小玲如是說。

多渠道保證

針對西門子龐大的組織構(gòu)架，《中外管理》了解到：西門子采用了多種方式保證員工合理化建議的上傳下達，在基本層面分為直接建議和間接建議。

直接建議的模式為：每一個員工，不管職位如何，在工作周圍，如果發(fā)現(xiàn)一些可以改進的地方，并且對這些地方有一定的思考，不管問題是否是自己的職權(quán)之內(nèi)，員工可以直接接觸相關(guān)主管，相關(guān)主管會盡快判斷并給出答復，如果不能采用，將詳細告知不可為的原因。

而間接建議則是針對西門子龐大的組織機構(gòu)，許多員工的發(fā)現(xiàn)，可能不知道如何向上反映，無法找到直接負責人。那么員工在確認事情確實需要解決并且可以解決的時候，可以提交于3i辦公室，然后由3i出面去找專門的管理者。

此外，當員工的建議有向高層傳達愿望的時候也極為便利，西門子所有員工的聯(lián)系方式是公開的。內(nèi)部網(wǎng)上任何一位員工都可以查找到所有管理層人員的聯(lián)系方式，包括：主管部門、email、手機和辦公室電話。

西門子更加提倡的是直接建議，但是間接建議的道路一直保持著暢通。所以在直接建議的過程中，如果員工覺得自己沒有被采納的建議是對公司有所幫助的，依然可以再去找3i辦公室溝通，這樣可以保證員工正確合理的建議切實地對公司有價值。

在各種渠道都保持暢通的情況下，西門子的每一位員工，都可以確定自己的建議會被主管部門看到并接受到反饋，這就為合理化建議的管理奠定了良好的基礎(chǔ)。

做好經(jīng)理的工作

西門子將合理化建議的支撐要素分為兩部分。首先，當然是員工的參與，其次就是各級經(jīng)理們的支持。動輒幾萬人的企業(yè)，如何保證每一位員工的合理化建議都能夠得到重視并及時反饋，是困擾許多企業(yè)人力資源部門的難題。據(jù)《中外管理》調(diào)查了解：西門子并不像國內(nèi)的許多企業(yè)一樣，分門別類地劃分不同建議的類別。在員工直接建議盛行的西門子內(nèi)部，部門經(jīng)理的作用便顯得至關(guān)重要，因為部門經(jīng)理將對員工針對本部門的合理化建議直接做出判斷。這種類似于“上級主管管理模式”的方式，不僅極具針對性，而且大大縮短了建議從提交到反饋的流程。對于許多大企業(yè)來說，可能是效率最高，且最易實現(xiàn)的。

重獎成就3i

無論實行哪種管理模式，德國企業(yè)對合理化建議的獎勵標準基本是一致的。在采訪中《中外管理》發(fā)現(xiàn)：西門子對于合理化建議的獎勵達到了通行標準的最高水平。

其現(xiàn)金獎勵分為兩部分：一種稱為la（一次性獎），另一種叫經(jīng)濟價值獎。例如：員工建議改進了流程、提高了質(zhì)量、縮短了工時、提高了工作的安全性，甚至在環(huán)保方面做出了貢獻，西門子通常采用一次性獎的方式，最多不超過8000元人民幣。

而經(jīng)濟價值獎，則是根據(jù)員工建議實施之后所帶來的經(jīng)濟價值計算的。西門子有一套完整的計算公式，例如：建議本身所帶來的經(jīng)濟價值、執(zhí)行的成本等等，這些要素都會被綜合考慮進去，最高15萬元人民幣，在德國是15萬歐元。員工的單條建議如果對整個公司各個分集團的類似部門都起到了作用，甚至可以進行累加，但是不超過15萬元。因為西門子內(nèi)部實現(xiàn)了相對獨立的獨立核算，因此獎勵由相關(guān)受益部門發(fā)放，但是采用同一的標準。西門子在中國獎勵金額為建議所帶來的經(jīng)濟附加值的一部分，最高可達25%。

有報告顯示：盡管西門子為此付出了巨額的獎金，但是公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。

誘導員工“有作為”

曾經(jīng)有一個德國實習生，在中國實習時，不到三個月的時間為西門子公司提了46條建議，最終被采納了一條，這條建議獎勵了他400元錢?！皩τ谛姓块T而言，這也許是很痛苦的事情，可是卻能生動地反映出員工的積極性?！币晃晃鏖T子中層管理人員如是說。

西門子對于合理化建議的重視從獎金標準上便可見一斑。獎勵的目的是提高員工的積極性、發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，集眾人之智，謀企業(yè)發(fā)展。因為員工只需要做好本職工作，便可以獲得全額的工資收入，但是獎勵機制的實施，使員工的熱情高漲。宋小玲認為：只要公司有明確的政策和嚴肅的制度支撐獎勵，則員工在“可以作為”的時候，便會更加認真地對待周圍的工作，去發(fā)現(xiàn)自己職責之外的許多問題。

如果說渠道的暢通保證了員工“能作為”，那么重獎之下，員工就會主動地追求“有作為”。企業(yè)中“有作為”的員工越來越多的時候，那企業(yè)的健康快速發(fā)展，就會簡單許多。

三年“保質(zhì)期”

在實際執(zhí)行當中，需要將績效管理的框架模型進行細化，分步進行實施。下面是進行績效管理要經(jīng)過的13個基本步驟：

1、 對比組織戰(zhàn)略目標確定組織要獲得的成果，用績效詞匯表達出來，如質(zhì)量、數(shù)量、成本或者時間等。 2. 確定每個領(lǐng)域要達到的工作成果。

3、 保證要達到的領(lǐng)域成果對組織成果有直接的貢獻。 4. 確定每個領(lǐng)域成果的權(quán)重或優(yōu)先級。 5. 確定測量領(lǐng)域成果的方法，盡量具體。 6. 確定評估的標準。