在日常學(xué)習(xí)、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。相信許多人會覺得范文很難寫？下面是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

給公司管理的建議書篇一

尊敬的xx總：

您好!

上次我們交流之后，我對公司的業(yè)務(wù)范圍，以及財務(wù)狀況，有了一個初步的了解，現(xiàn)就xx總提出的三個方面，謹慎的提出我的幾點建議：

首先，我不是非常的了解公司當前的.資產(chǎn)負債率，當然，如果傳統(tǒng)的融資模式已經(jīng)考慮過了，那么，我們現(xiàn)在可以考慮項目擔保的融資模式，目前我接洽的并且關(guān)系非常親近的融資機構(gòu)有瑞橋擔保，新華信托，華夏銀行加州支行等。對于反擔保措施的考慮上，不是大的問題，我們最近才做了一個1000萬的擔保貸款，擔保公司和銀行的合作業(yè)務(wù)之中，我們可以利用擔保公司的需求，借我們的項目，去實現(xiàn)這個融資，比如，擔保公司也需要從銀行融資出去，他們的主要業(yè)務(wù)，就是對外放息，我們與擔保公司合作，貸出的資金，各用一半或者是各用一部分，這就是擔保公司的需求，在這樣的合作模式之下，反擔保措施，就會成為一個形式化的東西，當然，這樣就要求項目必須可靠，對于還款的保障必須嚴格。目前，就我了解的公司狀況來說，不必走信托渠道去融資，一個原因，是規(guī)模不能達到信托的要求，再者是信托融資成本過高。

方案

，作為財務(wù)管理崗位應(yīng)和公司

領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)

，我會認為，是相對準確有效的。

建議人：xxx

xxxx年xx月xx日

給公司管理的建議書篇二

尊敬的××總：您好!在進入公司工作的這段時間里，非常感謝您和同事對我的關(guān)心與幫助。

在回顧自己工作歷程的同時，也進行了一次自我總結(jié)。

我先后在不同的幾個崗位從事工作，這也使我對公司有了更全面的了解，因此我覺得規(guī)范公司的管理制度，明確工作標準，優(yōu)化工作流程，再輔以貼心的企業(yè)文化凝聚人心，打造高效率的團隊。

執(zhí)行并持續(xù)改善公司的內(nèi)部管理，應(yīng)該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結(jié)合，約束和激勵雙管齊下，解決人心的問題。

有鑒于此，提出我個人認為公司目前存在的問題，

一、溝通不暢，執(zhí)行力不足。

部門溝通不暢、脫節(jié)以及工作和布置的任務(wù)偏差、不能按時完成、工作效率不高，在于執(zhí)行力不強，究其原因在于標準、監(jiān)督以及責任心的問題;工作中的積極性與責任心在于企業(yè)凝聚力的打造，即人心的凝聚問題。

如果各個部門主管以及公司管理層都無法凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的隊伍，那么整個公司的執(zhí)行力就只能是空談。

二、整頓各部門的工作范圍、工作制度以及各部門之間的工作流程。

對主管責任、權(quán)利清晰定義，對各崗位工作職責明確定位，對各部門之間的分工協(xié)作清晰界定。

如果工作流程及規(guī)章制度不清晰流暢、不嚴謹，便會出現(xiàn)各自推諉責任的弊病，任務(wù)布置下去沒有效果，還是不可能有執(zhí)行力和凝聚力。

三、建立有效的績效考核制度及薪酬制度。

要由過去的“用人管人”向“用制度管人”進行轉(zhuǎn)變;從“以人為本”向以“執(zhí)行為本”轉(zhuǎn)變，兩者兼容。

實行統(tǒng)一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。

四、進一步加強企業(yè)文化建設(shè)。

它的管理作用主要是通過精神引導(dǎo)彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素。

培養(yǎng)企業(yè)的共同價值觀，逐漸通過價值觀形成對員工的行為規(guī)范，形成企業(yè)較強的凝聚力，最終對企業(yè)績效發(fā)揮作用，并成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源動力。

內(nèi)部管理改進方案和措施建議現(xiàn)在房地產(chǎn)市場的競爭越來越激烈，公司要想在殘酷的市場競爭中占有一席之地，需要改變原有的管理模式，具體內(nèi)容如下：

一、強化辦公室工作職責。

一是強化員工責任意識。

牢固樹立“辦公室工作無小事”的思想，對待工作認真負責，細而又慎，以小促大，推動全局工作;追求工作效率.二要強化學(xué)習(xí)意識。

辦公室工作人員要把學(xué)習(xí)作為一種政治責任、一種精神追求、一種生活方式，端正學(xué)習(xí)態(tài)度，以學(xué)習(xí)開拓視野、提高修養(yǎng)、增長才干、推動工作;要注意學(xué)用結(jié)合，努力把學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化為推動工作取得新突破的實際能力。

三是提高綜合協(xié)調(diào)能力。

辦公室工作要講求協(xié)調(diào)方法和成效，與各有關(guān)方面深入對接，保證公司各個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)暢通、工作有序推進;加強溝通聯(lián)系，通報重要事宜，協(xié)調(diào)各科室之間關(guān)系，突出服務(wù)意識，做到多通氣、多商量、多換位思考，統(tǒng)籌兼顧，妥善處事，爭取科室的理解和支持，使上情下達、下情上傳的渠道更加暢通，確保各項工作目標任務(wù)圓滿完成。

二、強化服務(wù)意識。

房地產(chǎn)銷售是專業(yè)性極強的服務(wù)行業(yè)，它不僅要求我們的銷售人員在面對客戶的時候，要做到自信、積極主動、熱情大方，還要具備房地產(chǎn)的專業(yè)知識。

至少在客戶的眼中，我們是房地產(chǎn)銷售行業(yè)中的專家，既然是專家，就應(yīng)該解疑答惑，無所不能，并且具有指導(dǎo)意義。

這樣，才會讓客戶有信任感，讓他們放心置業(yè)。

同時，我們還應(yīng)不斷提升工作標準，規(guī)范服務(wù)用語，提高對客戶咨詢問題處理的能力，并對客戶來電咨詢進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計。

進一步整理出公司規(guī)范用語，并可向各部門推行，整體提升企業(yè)形象。

三、加強和提高檔案管理管理水平。

對于檔案資料的管理，公司已經(jīng)制定出明確的檔案管理細則和資料管理員崗位職責，剩下的問題就是如何正確、規(guī)范的執(zhí)行。

目前資料整理收集存在最大的困難就是，檔案資料收集的不及時性和完整性，以及個別項目部的不配合性。

各部門應(yīng)嚴格根據(jù)公司出臺的管理細則，健全歸檔制度，加強檔案室與各部門、項目部之間的協(xié)作，并將項目部資料與公司資料相結(jié)合來進行檔案管理，實行統(tǒng)一的標準分類管理，以規(guī)范公司檔案管理，實現(xiàn)部門檔案與公司檔案的歸口管理。

對于某些不配合的項目部，公司應(yīng)制定相應(yīng)的處罰措施，使檔案管理制度不流于形式。

四、針對于內(nèi)部企業(yè)文化建設(shè)，初步構(gòu)想有如下幾點：

1、建立企業(yè)戰(zhàn)略方針和質(zhì)量方針。

以企業(yè)戰(zhàn)略方針作為企業(yè)全體的共同意愿，以質(zhì)量方針作為所有工作的標準，大力宣傳，讓公司全體人員耳熟能詳，融入到工作理念中。

2、設(shè)立總經(jīng)理信箱，目的在于：廣開言路，讓員工對公司建設(shè)、管理有參與感，有主人翁的感覺。

總經(jīng)理信箱可匿名投遞，總經(jīng)理開放日指在每月的指定日期，開設(shè)談心室，公司任何人員可直接與總經(jīng)理面對面溝通。

對于員工意見，公司一定要及時予以處理，對于好的意見及開創(chuàng)性的建議，給予獎勵;對于投訴和抱怨予以回復(fù)，以安撫民心。

否則，此舉一旦流于形式，會在員工心目中產(chǎn)生負面影響。

3、培養(yǎng)員工一崗多能，完善晉升和激勵機制。

在適當?shù)臅r機，舉辦員工動員大會。

也可考慮開設(shè)培訓(xùn)課程，對全體員工進行心態(tài)和執(zhí)行力的培訓(xùn)。

當然，在進入公司的這段時間里，我也看到了公司在培養(yǎng)人才上作出的努力，有針對性的派員參與各種崗位學(xué)習(xí)，但這只是公司人才計劃的開始。

企業(yè)培訓(xùn)是指企業(yè)或針對企業(yè)開展的一種提高人員素質(zhì)、能力、工作績效和對組織的貢獻，而實施的有計劃、有系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓(xùn)練活動。

目標就在于使得員工的知識、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個人，實現(xiàn)公司和個人的雙重發(fā)展。

首先，企業(yè)可以通過下發(fā)員工培訓(xùn)需求調(diào)查表、座談會等形式，了解員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)意向和崗位意向、工作技能等，然后針對員工的工作能力、崗位需求等情況來制定學(xué)習(xí)培訓(xùn)計劃。

其次，要加強對員工的形勢教育，讓員工認識到，學(xué)習(xí)新技術(shù)，“一崗多能”是員工提高綜合素質(zhì)、增強競爭能力的需要，也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢，從而使員工愿學(xué)、樂學(xué)、刻苦學(xué)。

第三，企業(yè)鼓勵員工“一崗多能”還要建立健全有效的獎勵制度和辦法，深化薪酬制度改革，建立以崗定薪、按績?nèi)〕?、多勞多得、少勞少得的崗位績效管理考核體系，實行員工薪酬水平與崗位職責和貢獻密切掛鉤的收入分配機制;不斷加大對學(xué)有所成員工或工作能力突出的員工的獎勵力度，支持鼓勵更多的員工“一崗多能”，為員工施展才華搭建良好的平臺，提供制度保障。

避免因人才流動給公司帶來影響，構(gòu)建有層次的人才團隊，這樣才能使公司更有序、健康、高效地發(fā)展。

倡議不是管理，管理的關(guān)鍵是行動，落到實處，并使之行之有效。

所以，改善及管理，應(yīng)貫徹到每一個崗位，每一個環(huán)節(jié)，言必行，行必果。

以上只是我個人的看法，希望能為公司的發(fā)展盡綿薄之力。

給公司管理的建議書篇三

尊敬的陳總：

您好!

上次我們交流之后，我對公司的業(yè)務(wù)范圍，以及財務(wù)狀況，有了一個初步的了解，現(xiàn)就陳總提出的三個方面，謹慎的提出我的幾點建議：

1、 對內(nèi)內(nèi)控方面：

對內(nèi)，我們除了項目預(yù)算之外，還需要建立健全完善的內(nèi)部預(yù)算機制，對于管理費用，銷售費用的控制，我們需要有年度財務(wù)預(yù)算，季度的，月度的，每個所屬部門，都需要定期的上報本部門本月度的財務(wù)預(yù)算和資金計劃，使得一切費用的發(fā)生，是在預(yù)算之內(nèi)，特殊情況需要超出預(yù)算的，必須經(jīng)過部門負責人和公司領(lǐng)導(dǎo)審查，通過之后，才可以發(fā)生。對于管理費用中的特定項，比如業(yè)務(wù)招待費，差旅費等等的發(fā)生，應(yīng)當先申請，控制在在規(guī)定額度之內(nèi)。

2、 對外融資方面：

首先，我不是非常的了解公司當前的資產(chǎn)負債率，當然，如果傳統(tǒng)的融資模式已經(jīng)考慮過了，那么，我們現(xiàn)在可以考慮項目擔保的融資模式，目前我接洽的并且關(guān)系非常親近的融資機構(gòu)有瑞橋擔保，新華信托，華夏銀行加州支行等。對于反擔保措施的考慮上，不是大的問題，我們最近才做了一個1000萬的擔保貸款，擔保公司和銀行的合作業(yè)務(wù)之中，我們可以利用擔保公司的需求，借我們的項目，去實現(xiàn)這個融資，比如，擔保公司也需要從銀行融資出去，他們的主要業(yè)務(wù)，就是對外放息，我們與擔保公司合作，貸出的資金，各用一半或者是各用一部分，這就是擔保公司的需求，在這樣的合作模式之下，反擔保措施，就會成為一個形式化的東西，當然，這樣就要求項目必須可靠，對于還款的保障必須嚴格。目前，就我了解的公司狀況來說，不必走信托渠道去融資，一個原因，是規(guī)模不能達到信托的要求，再者是信托融資成本過高。

3、 內(nèi)部團隊建設(shè)：

制公司的年度，季度財務(wù)預(yù)算，確定對外融資方案，指導(dǎo)會計完成融資機構(gòu)所需要的資料，審核成本，費用，審核內(nèi)部財務(wù)報告，審定資金計劃;對于應(yīng)收，應(yīng)付等款項的管理等等。

這樣的財務(wù)團隊組合，要能相互配合，財務(wù)工作，尤其在融資方面的工作，需要和公司行政等部門密切配合的，因此每個崗位都需要有良好的溝通能力和協(xié)作精神，作為財務(wù)管理崗位應(yīng)和公司領(lǐng)導(dǎo)緊密溝通，因為每個崗位都需要在職責明確，制度明確的基礎(chǔ)上，才能做的更好，怎么分工，怎么協(xié)作，這是領(lǐng)導(dǎo)層在制定游戲規(guī)則上，應(yīng)該多方面考慮的問題，建立起良好的協(xié)作平臺，團隊的戰(zhàn)斗力就會提升，工作的效率，也才能夠提高。

以上，是對陳總提出的三個問題的簡要回答。當然，財務(wù)管理方面，還有不可或缺的一個方面，就是稅籌，因為在上次和陳總的`交流中，我知道，整個公司是多元化的公司，在這個方面，我想，一定會有稅籌的空間，但是對于這個問題，我的建議，是聘請稅務(wù)師事務(wù)所，給我們做一次全面的稅務(wù)策劃，找出其中可以利用的稅籌空間，稅務(wù)籌劃，我個人認為，這不是一個人能完成的事情，集思廣益，一次性支出，長久性受益，因此，專業(yè)的團隊，做出的方案，我會認為，是相對準確有效的。

給公司管理的建議書篇四

1、各個部門的溝通要流暢，保持高度的和-諧。

建議改進的方法：加強各門門之間的感情的溝通，在不損壞各部門利益的基礎(chǔ)之上要使各個部門的小利益同公司的大利益相互和-諧，使幾個目標和為一起，這樣我們的工作才能取得較大的進步。對于些工作文件政策之類的書面規(guī)定，一定要全面的落實，特別是銷售和財務(wù)部門要及時地聯(lián)系。不要等到問題發(fā)生實在解決，那時不僅事倍功半，同時也會嚴重的影響積極性。

2、一切要以事實說話。

建議改進的方法：在我們的工作過程中，一切要以事實為依據(jù)，根據(jù)現(xiàn)實問題反映出來的問題進行對癥下藥，不僅要進行全面地了解，還要進行辯證的眼光看問題。對一些經(jīng)常出現(xiàn)的問題要及時的溝通。沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，及時給你機會也不要信口開河，為了發(fā)言而發(fā)言。我們做工作不是給領(lǐng)導(dǎo)看的，而是要有所收獲。不要拿著公司的資源給自己謀利益。

3、提高工作效率。

建議改進的方法：有些事情我們不能的干一件說一件，好多事情是可以歸結(jié)成一類的，要盡量歸結(jié)成一個制度或是流程，避免重復(fù)。比如我們對一些代理商的政策，我們銷售部門都執(zhí)行好幾個月了，財務(wù)竟讓不知道該政策，弄得我們的信譽受到很大的打擊，我們的一些政策要及時地下發(fā)給各個部門，別再讓我們每次給代理商落實政策時都要經(jīng)過好幾個領(lǐng)導(dǎo)的簽字，不僅代理商的積極性受到打擊，我們也跟著倒霉，代理商對我們的信譽不再信任，我們對公司的一些爭將不再積極了。這是很危險的，建議將公司的一些政策切實落實到各個部門避免此類情況再次發(fā)生。

4、中國兵器工業(yè)集團公司甘肅銀光化學(xué)工業(yè)集團有限公司拓寬合理化建議工作的內(nèi)容和形式，采取多種措施，加大創(chuàng)新創(chuàng)效力度，將今年合理化建議節(jié)創(chuàng)1000萬元的目標調(diào)整為2000萬元，推進該項工作廣泛深入開展。廣大員工充分利用企業(yè)搭建的施展個人聰明才智的平臺，立足崗位、立足持續(xù)改善，積極提交、實施合理化建議，促進企業(yè)效益與效率的提升，為努力實現(xiàn)全年合理化建議節(jié)創(chuàng)2000萬元目標努力。

給公司管理的建議書篇五

第一、管理理念上的誤區(qū)。

表現(xiàn)在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。

現(xiàn)代化企業(yè)的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。

人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來。

管理領(lǐng)域這種人性回歸思想，是現(xiàn)代化人事管理最突出標志之一。

而長期以來，我國企業(yè)沒有人力資源管理，只有人事管理，這種管理方式強調(diào)以“工作”為核心，它要求人對工作要具有適應(yīng)性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標準則取決于工作特征，如職務(wù)的大小，級別的高低等。

它以“工作”為核心，抑制了人的能動性和創(chuàng)造性，因而不利于工作質(zhì)量的改進和工作效率的提高。

國有企業(yè)的人力資源管理沒有擺脫事務(wù)性管理的模式，沒有將人力資源管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理范疇。

這種人事管理往往注重事務(wù)性操作，而不善于開發(fā)人員的潛在能力。

第二、吸引人才方面的誤區(qū)。

一是重學(xué)歷輕能力。

許多企業(yè)在用人時，往往只注重學(xué)歷，而忽視人才素質(zhì)和實際能力，許多人在實際工作中積累了豐富的實踐經(jīng)驗，工作能力強，但由于種種原因沒有學(xué)歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。

有的企業(yè)選拔人才時以學(xué)歷為條件，要求必須是碩士或博士，結(jié)果是博士碩士招了不少，但是實際效果卻不一定好，有的學(xué)非所用，有的大材小用，造成人才的浪費。

二是重能力，輕修養(yǎng)。

也有的企業(yè)只重視技術(shù)水平和管理能力，而忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些心術(shù)不正的.所謂“人才”走上重要崗位甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位，造成企業(yè)經(jīng)營管理的混亂以致帶來經(jīng)濟上的損失。

三是不能將引進或開發(fā)有機結(jié)合，而是偏重某一面。

眾所周知，企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進和內(nèi)部開發(fā)。

這兩種途徑各有其優(yōu)缺點：注重引進外部人才，可在短期內(nèi)擁有大量人才并可降低培訓(xùn)費;注重內(nèi)部人才的開發(fā)，可減低人才投資，并能提高使用效率。

但只注重外部引進，會挫傷內(nèi)部職工積極性，只重內(nèi)部開發(fā)，企業(yè)會失去活力。

因而兩者必須有機結(jié)合，才能達到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區(qū)。

一是企業(yè)重視對人才引進和投資，但是忽略施展環(huán)境。

引進或培養(yǎng)人才也是一種投資，必然會給企業(yè)帶來收益，但需要一定的條件。

條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房，更重要還在于工作中的權(quán)責范圍、人際關(guān)系等方面，而工作環(huán)境和條件是人才發(fā)揮效能并帶來效益的關(guān)鍵所在。

不少企業(yè)以高工資房福利來吸引并安置人才，但并沒有為人才創(chuàng)造發(fā)揮才能的寬松環(huán)境，使得不少人才發(fā)出“英雄無用武之地”的感慨，“身在曹營心在漢”、“跳槽熱”等現(xiàn)象即反映出企業(yè)在用人方面的問題。

人才無法順利地開展工作，自然也就談不上為企業(yè)帶來效益。

二是重使用而輕價值。

人才的價值不僅表現(xiàn)在對社會和企業(yè)承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業(yè)對人才的尊重以及需要的滿足。

實際工作中，有的企業(yè)不能正確看待人才價值，非常重視人才的貢獻，卻忽視人才個人發(fā)展的需要，從而挫傷了人才的積極性。

第四、激勵機制方面的誤區(qū)。

物質(zhì)激勵和精神鼓勵是企業(yè)常用的兩種不同的激勵手段。

而我國跨國經(jīng)營企業(yè)在激勵機制上，往往重物質(zhì)激勵輕精神激勵。

企業(yè)常采用提高工資、改善福利等手段進行物質(zhì)獎勵，可以說短期內(nèi)能夠取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到滿足。

大家知道，著名經(jīng)濟學(xué)家馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個層次，即生存、安全、社會或感情、尊重和自我實現(xiàn)的需要。

物質(zhì)需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標。

所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發(fā)員工的工作熱情。

滿足其自我發(fā)展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。

我來到公司已經(jīng)兩個月了，在此期間經(jīng)歷了辭退、恢復(fù)上崗、公司重組等很多大的變動，但我今天依然工作在公司綜合行政事務(wù)工作管理部的工作崗位上，并且以一顆熱忱、認真負責的心為公司服務(wù)，即使再小的事情，也想去做到最好。

這段時間以來，我學(xué)習(xí)了公司的各項規(guī)章制度，也了解了自己所在崗位的職責與工作內(nèi)容，更與公司的員工建立了良好的同事關(guān)系，在相互了解、相互信任的基礎(chǔ)上，更好的熟悉和開展了綜行部的工作。

在此，我將對我所在部門和公司未來的發(fā)展提出幾點個人的建議和意見。

一、各部門與公司上級主管缺乏溝通

公司內(nèi)部缺少主心骨，缺少團隊精神。

目前，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)層與各部門人員缺乏溝通與交流，公司部門各管一攤，各司其職，部門與部門之間不能及時了解工作內(nèi)容，銜接力度不夠，導(dǎo)致公司內(nèi)部管理象一盤散沙，沒有凝聚力和向心力。

每個部門存在的問題無法及時向上級領(lǐng)導(dǎo)反映，自己又無力解決，導(dǎo)致問題越積越多，越多越難以解決，一拖再拖，最后不了了之，但卻給公司埋下了問題隱患。

解決問題建議：加強管理層與各部門之間的信息交流，每星期二次例會不能少，對各部門及員工提出的問題能在最短時間內(nèi)解決的盡量不拖延，管理層也要對員工提出的問題給予合理的解決，絕不敷衍了事，也要多關(guān)心下屬員工。

鼓勵員工大膽的提出合理的建議、意見及心聲，讓員工對管理層有信心，敞開心懷，暢所欲言，沒有后顧之憂，增加公司管理的透明度，提高員工對公司的信任和信心，以建立穩(wěn)定的團隊，造就高效率的業(yè)績。

二、公司內(nèi)部人員存在的問題

公司內(nèi)部人員都是領(lǐng)導(dǎo)層的親戚與朋友，所以，在管理上壓力就會比較大，但總體來說，大家都還是很遵守公司的各項制度，當然，難免有個別人存在一些問題，這就是問題的關(guān)鍵所在。

解決問題建議：不偏聽偏信，遇到問題要多了解實情，毛澤東說過沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，所以，在這個敏感的話題上，我也只能說這么多，請董事長諒解。

三、綜合行政事務(wù)工作管理部的工作無法落實到位

根據(jù)董事長在近段時間內(nèi)召開的幾次會議內(nèi)容，結(jié)合本公司的實際情況，我個人認為，做為綜行部，是一個公司的管理平臺，在公司中起到協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、潤滑的作用，但因公司內(nèi)部人員問題，導(dǎo)致綜行部的工作無法切實的開展及落實到位，公司的各項規(guī)章制度也無法全面執(zhí)行，以至影響了整個公司的內(nèi)部管理。

解決問題建議：首先，要保持精誠團結(jié)，保持良好的精神狀態(tài)，保持良好的工作作風(fēng)，實實在在的為公司做事，給其他人員做出表率，靠自己的行動影響其他員工。

其次，要敢抓敢管，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，要嚴肅紀律，不斷完善規(guī)章制度，用制度約束每個人的言行。

再次，認真履行職責，切實發(fā)揮好綜合、協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)督、指導(dǎo)作用。

四、公司產(chǎn)業(yè)部內(nèi)部管理存在問題

目前就公司產(chǎn)業(yè)部的人員在管理上存在很大問題。

公司現(xiàn)分為5個部門，產(chǎn)業(yè)部獨立核算，但在管理上還屬于公司統(tǒng)一管理，問題就在于產(chǎn)業(yè)部在人員錄用、培訓(xùn)、調(diào)動、考勤、薪資制定上沒有統(tǒng)一的制定與規(guī)劃，如果說由產(chǎn)業(yè)部自己制定規(guī)劃，那就會與公司脫鉤，如果是這樣，那么整個公司的內(nèi)部管理無法協(xié)調(diào)，在管理上就會出現(xiàn)混亂的局面。

解決問題建議：人員錄用、培訓(xùn)、調(diào)動、考勤歸公司管理，也要嚴格執(zhí)行公司的各項規(guī)章制度，不能不經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)同意隨意改動內(nèi)部結(jié)構(gòu)，人員薪資也要與公司其他部門相符，避免產(chǎn)生不必要的內(nèi)部矛盾。

產(chǎn)業(yè)部利潤獨立核算，但要由公司統(tǒng)一管理，使整個公司內(nèi)部管理相互協(xié)調(diào)，相互統(tǒng)一。

以上幾點是我不成熟的建議，畢竟我來公司時間較短，很多問題考慮的不夠周全，但我還是大著膽子提了出來，請領(lǐng)導(dǎo)批評指正，如有不妥，敬請諒解。

給公司管理的建議書篇六

xxx有限公司：

1.應(yīng)收賬款：企業(yè)期末應(yīng)收賬款余額較大，部分賬款賬齡較長。意見：企業(yè)年終結(jié)賬前對應(yīng)收賬款及時進行處理，做好與客戶的關(guān)于應(yīng)收賬款的對賬工作。

2.其他應(yīng)收款：企業(yè)其他應(yīng)收款-備用金科目余額較大，尚未建立完善的備用金管理制度。

意見：企業(yè)年終結(jié)賬前盡量處理備用金，判斷是否存在應(yīng)轉(zhuǎn)入當期費用的情況，企業(yè)應(yīng)積極建立完善的備用金制度。

3.企業(yè)的其他應(yīng)付款-河南鼎力桿塔股份有限公司余額18，748，450元為企業(yè)賬務(wù)處理有誤所致。

意見：對賬務(wù)處理有誤的科目及時進行更正處理。

4.企業(yè)期末存貨余額較高，存貨周轉(zhuǎn)率較低。

意見：企業(yè)應(yīng)當分析存貨周轉(zhuǎn)率較低的原因以及是否合理。

5.長期股權(quán)投資：企業(yè)的長期股權(quán)投資3000萬系許

昌新區(qū)高盛小額貸款有限責任公司的股權(quán)投資，已進行了轉(zhuǎn)讓但工商變更手續(xù)仍在辦理之中。

意見：公司應(yīng)跟進長期股權(quán)投資工商變更登記的辦理情況，及時辦理完畢工商變更登記。

6.無形資產(chǎn)，當期無形資產(chǎn)-專有技術(shù)的增加為研發(fā)費資本化的部分，但是企業(yè)沒有判斷研發(fā)費用符合資本化條件的紙質(zhì)性證明文件。意見：企業(yè)研發(fā)部門應(yīng)當制定關(guān)于研發(fā)項目相關(guān)的`進度文件，積極配合財務(wù)部門對發(fā)生的研發(fā)費用正確劃分。

意見：企業(yè)應(yīng)積極準備并

提供

8.企業(yè)上不存在完善的內(nèi)部控制制度以及相關(guān)文件。

意見：企業(yè)應(yīng)當盡快建立完善的內(nèi)部控制管理制度并賦予實施。

給公司管理的建議書篇七

從整個企業(yè)的運營角度而言，如果用一個詞語來簡單形容的話，那就是“開源節(jié)流”。其中，外部方面包括市場的拓展、訂單的跟蹤以及客戶的維護等就好比是“開源”，而內(nèi)部的管理，包括具體流程的改造優(yōu)化、制度的規(guī)范、人事的管控，后勤的服務(wù)等就好比是“節(jié)流”。做生意就是要做到既能“開源”又能“節(jié)流”，外部的銷售額、利潤額、市場占有率等硬性指標是前提，而內(nèi)部的流程化、秩序化、制度化、規(guī)范化運作是基矗只有外部市場打開了，才能更好地引導(dǎo)內(nèi)部整頓，提升士氣軍威。同樣的道理，只有內(nèi)部運營成本降低了，內(nèi)部工作效率提高了，才能更好地支撐外部市場競爭，提供源源不斷的戰(zhàn)略物資。因此，“開源”和“節(jié)流”是相輔相成的，只有這兩個方面有效地結(jié)合在一起，我們這家企業(yè)才能真正地做到“內(nèi)圣外王”，才能夠在鞋材網(wǎng)布、運動服裝面料行業(yè)充當“寡頭”，甚至于壟斷這個行業(yè)。本文將主要側(cè)重于內(nèi)部管理方面，關(guān)于外部的運營戰(zhàn)略請詳見其他篇章。

兵法有言“水無常形，兵無常勢”，如果用現(xiàn)代的視角來看待，意思就是說外部的宏觀經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策是變化不定的，行業(yè)的競爭也是動態(tài)的，瞬息萬變的。其實，如果從微觀的角度來看，企業(yè)也類似于一個微觀的內(nèi)部市場，包括員工之間，上下級之間，部門之間，甚至于整個集團的不同子公司之間的協(xié)作配合，都涉及到很多動態(tài)的因素。因此，可以說企業(yè)的內(nèi)部運營管理也是動態(tài)的，也是時刻在改變的。那么，是不是就因為它是動態(tài)的，我們就難以去管控它，難于去協(xié)調(diào)它，難以去整合它。不是的，就像外部的市場競爭都要遵循一定的經(jīng)濟規(guī)律(例如價格機制，供求原理)一樣，內(nèi)部的管理也是有特定的章法可循的。衡量一家企業(yè)內(nèi)部管理的層次高低，主要的參照因素就是公司的流程優(yōu)化、內(nèi)部的制度和用人標準、領(lǐng)導(dǎo)的責權(quán)劃分、管理者的心態(tài)以及執(zhí)行力，下面將主要圍繞這五個方面進行闡述和分析，并提出些許淺薄建議，如果里面有言辭過激、脫離實際或者偏頗之處，還望董事長能見諒包涵。

如果我們把公司的業(yè)務(wù)訂單系統(tǒng)比喻成一個動態(tài)環(huán)，那么圍繞著這個動態(tài)環(huán)所進行的一切運作過程，就構(gòu)成了流程。像我們這種大型織造企業(yè)，流程的主軸無非就是把外部客戶的訂單轉(zhuǎn)化成內(nèi)部的訂單，然后對這個內(nèi)部訂單系統(tǒng)進行縱向和橫向分解，分解成多個環(huán)節(jié)步驟，最后又把這些環(huán)節(jié)以最快最短的時間銜接起來。

現(xiàn)如今，網(wǎng)布織造行業(yè)競爭之激烈，遠甚于之前任何一個時期，表面看起來，似乎我們公司目前的主要競爭對手是達盛、華宇、德興乃至國內(nèi)外的其他網(wǎng)布供應(yīng)商。其實不然，將來的企業(yè)競爭將不再只是單一企業(yè)與單一企業(yè)之間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭?，F(xiàn)階段的國內(nèi)運動鞋服行業(yè)，除了李寧、安踏優(yōu)勢較為明顯之外，其他的都還處于“軍閥混戰(zhàn)”的品牌操作階段。因此，未來的運動產(chǎn)業(yè)將會面臨更大程度的洗牌，并將通過融資兼并，整合出幾家超級運營商，壟斷著主要行業(yè)資源，實行輕資產(chǎn)運營模式，側(cè)重于研發(fā)設(shè)計，品牌打造，供應(yīng)鏈管理，把制造環(huán)節(jié)以貼牌形式外包。到時，處在供應(yīng)鏈上游的材料商們拼的就不僅僅只是誰成本更低，誰報價更有優(yōu)勢，誰質(zhì)量更可靠，而是誰的產(chǎn)品線更新速度最快，誰的訂單服務(wù)效率最高，誰的供應(yīng)鏈管理能力最強。

所以，現(xiàn)階段我們不僅要迅速擴大產(chǎn)能規(guī)模，大力推行材料、工藝和概念的創(chuàng)新，還要對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行不斷的優(yōu)化改造以突出企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和差異化策略。

(一)品牌業(yè)務(wù)流程優(yōu)化(針對業(yè)務(wù)及市場大貨)

以外部市場訂單為導(dǎo)向，以自身供應(yīng)鏈為樞紐，消化外部訂單，轉(zhuǎn)換成內(nèi)部訂單，建立內(nèi)部訂單系統(tǒng)。業(yè)務(wù)員以及市場方面，接到客戶大貨訂單并經(jīng)各自業(yè)務(wù)小組負責人審核之后，以erp軟件為輸入端口，第一時間轉(zhuǎn)換成內(nèi)部訂單，進行統(tǒng)一的訂單編號。針對四大生產(chǎn)廠區(qū)，集團可以設(shè)立一個生產(chǎn)控制中心，全面負責成品生產(chǎn)調(diào)度，制定生產(chǎn)計劃指令，以做到合理分配機臺，充分發(fā)揮生產(chǎn)潛能。從外部訂單的承接到生產(chǎn)落實，期間包括接單，制單，審單，成品、坯布盤查，再到生產(chǎn)中心統(tǒng)一排單等多個環(huán)節(jié)，這些都屬于可控環(huán)節(jié)。因此，我們要求對這每一個環(huán)節(jié)進行全權(quán)掌控和時間壓縮，每一個流程的停留時間都要精確到時刻甚至分秒。業(yè)務(wù)員每天可通過erp系統(tǒng)實時查詢各自權(quán)限范圍內(nèi)的訂單進度，如果某一個流程出現(xiàn)了異常，停留時間太久，就要馬上打電話過去給相應(yīng)的負責人進行催促、查詢，直接縮短了異常情況的反饋時間。所以，隨著內(nèi)部訂單系統(tǒng)的不斷完善，我們要求業(yè)務(wù)員不僅對外能進行市場拓展、訂單承接，對內(nèi)也能發(fā)揮各自的訂單維護職能，實時監(jiān)控訂單進度。

另外，業(yè)務(wù)部每天的異常問題反饋，有很大一部分是出自染整環(huán)節(jié)，特別是色差、缸差，排染進度趕不上交貨期。染整環(huán)節(jié)的可控性一旦薄弱，將極大地削弱公司產(chǎn)品的競爭力，并造成品牌形象受損。集團新建的染廠根本滿足不了目前的染整需求，而且初始運行還需要很長一段磨合期，不可能短時間內(nèi)就能運轉(zhuǎn)良好。因此，前期應(yīng)該側(cè)重于染整技術(shù)的研究，操作管理的規(guī)范化，為后來的規(guī)模化復(fù)制打下基矗如果我們自身的染整規(guī)模足夠龐大，那么成品的質(zhì)量管控權(quán)將掌握在我們的手里，必要階段甚至可以考慮再成立一個染整控制中心。

(二)市場業(yè)務(wù)流程優(yōu)化(只針對市場打樣、零售，業(yè)務(wù)打樣、補數(shù)、改色等)

以市場柜臺為唯一營運窗口，現(xiàn)場部為后勤服務(wù)部門，由市場運營主任負責市嘗現(xiàn)場兩大部門的統(tǒng)一調(diào)控，日常具體工作由現(xiàn)場和市場主管分管協(xié)助。從erp系統(tǒng)中分一個數(shù)據(jù)支流到打樣倉，把打樣倉當作一個內(nèi)部客戶。這樣不僅有利于erp店面?zhèn)}儲系統(tǒng)(二三四五層)的數(shù)據(jù)精確化管理，同時也有利于把公司的日常成品損耗縮小到打樣倉。

第一，可以限定一個基準碼數(shù)(比如說20碼)，當倉庫某支布的總碼數(shù)低于這個基數(shù)，可以直接出庫到打樣倉，erp系統(tǒng)上賬面出庫時直接指向打樣倉。舉個例子，假如柜臺叫了40碼的d51，缸號為100928，這支布本來有50碼，很明顯剩余碼數(shù)將低于20碼，那么倉庫就直接按出庫到打樣倉，下面?zhèn)湄浗M打碼后，剩余部分可直接排到打樣倉。假如，預(yù)期剩余的布數(shù)不止20碼，上面?zhèn)}庫就不能直接扔整支下來，而是要量好后，把剩余布再放回倉庫原位。

第二，根據(jù)型號暢銷程度對打樣倉布架進行重新調(diào)整，某些經(jīng)常打樣的型號可以規(guī)劃到前幾排，并且對這每一個型號都要備上較為齊全的顏色。某些較為偏僻的型號可以集中在一個架子上，排到打樣倉最里面去?，F(xiàn)場選拔出10個最熟練最快速的老員工專門負責翦樣，并且每個人各負責一個暢銷型號架子的整布工作，哪個型號缺貨了，或者顏色不齊全了，要即時記錄下來，隨時從倉庫調(diào)貨出庫。

第三，每個樓層倉庫各安排三個倉管搬運，一個倉庫文員，前者負責進出倉搬運、量布備貨，后者主要負責色卡和賬單出庫。倉庫文員負責色卡的保管、數(shù)據(jù)改寫工作，如果丟失色卡，責任將由三個倉管搬運平均分擔。倉庫只聽柜臺指令，嚴禁任何人未經(jīng)柜臺窗口，私自到倉庫剪布、調(diào)貨。

第四，大廳安排四個記單人員，兩個負責倉庫出庫記單，兩個負責打樣倉出庫記單。另外設(shè)立一個備貨組(3至4個人)，負責打碼、打卷、包裝。特別要注意的是，如果整支打碼后剩余布數(shù)是要排在打樣倉的，那么之前打碼的那些布要按打樣倉出庫，不能按倉庫出庫，包裝好后要交到負責打樣倉的記單人員。至于倉庫上面扔下來的那些已量好的，可以直接打卷后按倉庫出庫，交給負責倉庫出庫的記單人員。為了防止某些客戶甚至業(yè)務(wù)員沒有交環(huán)提貨單直接把布拿走，可以在大廳設(shè)立一個領(lǐng)布區(qū)，專門放那些打樣、零售的一包包，客戶和業(yè)務(wù)員必須拿財務(wù)開的提貨單到領(lǐng)布區(qū)提貨。設(shè)立記單人員的主要目的不是為了統(tǒng)計他們的那些出庫數(shù)據(jù)(特別是打樣倉記單，一兩碼也不好統(tǒng)計匯總)，而是為了嚴格把控每一塊成品的流出。

綜上所述，整個打樣倉獨立運作的最大難題可能就是打樣倉的空間設(shè)計，如果能合理布置好，再加上挑出來的10個翦樣員都是精英級，翦樣的速度一定會加快很多，而且可以把成品損耗范圍縮小到打樣倉。至于日常跟車送貨，卸貨搬運，經(jīng)常要抽調(diào)現(xiàn)場翦樣員的情況，建議公司可以招4到5個專門負責搬運的普工，納入物流組，由司機組組長負責統(tǒng)一調(diào)度。

很多人只要一提到家族式企業(yè)，馬上就會羅列出一大堆的弊端，說這不好，那不好。不可否認，目前家族式企業(yè)確實存在著眾多的障礙和問題，但是無論是在國內(nèi)還是國外發(fā)達國家，家族式企業(yè)都是很普遍的。

家族企業(yè)和其他類型的企業(yè)相比，只是在股權(quán)方面不一樣，但是在管理上都是一樣的，因為家族企業(yè)也要講流程化，也要講管理機制的，也要講制度標準。特別是對于剛起步階段的企業(yè)，使用親人、朋友凝聚力比較強，而且成本也比較低。另外，因為我們國內(nèi)的信托機制還不夠健全，在這種情況下，企業(yè)家族化這種模式反而更適合中國的國情。

但是，隨著公司的不斷發(fā)展，家族內(nèi)部就要進行某些適當?shù)恼{(diào)整，要有統(tǒng)一的價值觀和制度體系。具體可以從兩個方面進行調(diào)整，第一是實行資本家族化，第二是實行管理社會化。

第一、資本家族化

為什么要實行資本家族化，家族為什么要控制這個企業(yè)？

首先，如果一家企業(yè)正處在快速成長的行業(yè)階段，資本家族化會讓企業(yè)比較迅速地作出決策，可以集中力量干大事。就好像中共中央政治局幾個常委，形成一個領(lǐng)導(dǎo)班子和決策層。

其次，我們信泰集團的發(fā)展戰(zhàn)略是“創(chuàng)網(wǎng)布全球第一品牌，做網(wǎng)布科技領(lǐng)航者”，所以要有一個人或者幾個人為這家企業(yè)的未來方向護航，這樣很多發(fā)展戰(zhàn)略的制訂才會更加長遠。如果純粹用職業(yè)經(jīng)理人結(jié)構(gòu)，企業(yè)生命周期可能會短期一些，因為他們沒有能力把企業(yè)按照未來十年、二十年、一百年去做規(guī)劃，可能會更側(cè)重于追求短期的利益行為。但如果是家族式企業(yè)的話，就會有這樣的人去做規(guī)劃，會去兼顧長期跟短期的利益。

第二、管理社會化

家族企業(yè)不能等同于所有環(huán)境都離不開家族成員，內(nèi)部管理還是要社會化的。對企業(yè)決策層來講,為了使治理結(jié)構(gòu)能夠聽取各方面的意見，以降低決策失誤的幾率，控制決策失誤的成本，可以讓職業(yè)經(jīng)理人適當?shù)貐⑴c進來。當然，家族人員也可以是職業(yè)經(jīng)理人，不過我們要使用同一個制度和用人標準去要求。在制度和用人方面，如果對內(nèi)和對外實行不同的標準，那就表明這不是一家規(guī)范的現(xiàn)代型企業(yè)。

當然現(xiàn)階段，公司的中心將主要側(cè)重于制度體系的建立，實行統(tǒng)一的獎懲標準。在這一點上面，關(guān)鍵是要有一個人敢于去主抓，去推動，當然，也要老板和幾位高層的大力支持。公司制度原則上的一些重大條例，一定要管得嚴一些，在某些無關(guān)大局的細節(jié)方面，有時候也是可以酌情放寬的，只有這樣，管理才能兼具制度化和人性化。

在用人方面，我們還不能急于進行大刀闊斧的改革，只能循序漸進的調(diào)整。在財務(wù)，研發(fā)，營銷等涉及到商業(yè)機密的核心崗位上，我們還是要盡量使用靠得住的內(nèi)部人員，進行內(nèi)部挖潛。在生產(chǎn)管理方面可以盡量放開，大力引入外部人才。

只要能在制度和用人標準方面有一個統(tǒng)一的標準，家族企業(yè)照樣可以做到基業(yè)常青，照樣可以創(chuàng)出百年品牌，世界品牌。

給公司管理的建議書篇八

建立深入人心的物業(yè)企業(yè)文化理念和服務(wù)宗旨，住宅產(chǎn)品是扎扎實實的，服務(wù)應(yīng)該是真真切切，“真誠善意、誠信透明、嚴謹細致、周到高效”的服務(wù)理念應(yīng)深入每個工作人員工作日常行為。

改變物業(yè)是管理機構(gòu)的觀念，物業(yè)是一個服務(wù)機構(gòu)，是靠服務(wù)獲取收益或增值收益的機構(gòu)。改變隸屬房產(chǎn)公司“家侗的意識觀念，業(yè)主才是物業(yè)的衣食父母，才是一切保障的來源，沒有好的服務(wù)就不可能有好收益，也不會有獲得業(yè)主認可的伴隨通脹收費標準的提升，更可能不會有繼續(xù)提供服務(wù)的機會。

譬如以萬科為樣板模式，與業(yè)主建立親人般的鄰里溫情為服務(wù)目標。萬科物業(yè)的模式無疑是目前杭州房產(chǎn)市場中最值得學(xué)習(xí)稱道的，從普通保安和保潔人員人上體會到禮貌規(guī)范周到的服務(wù)，不僅提高了物業(yè)的品質(zhì)，更提升和促進了萬科房產(chǎn)品的銷售及品質(zhì)延伸。

一個房產(chǎn)品的品質(zhì)是全方位的，不僅僅是產(chǎn)品的工程營造，更多的應(yīng)該是后續(xù)服務(wù)。在住宅樓市不景氣房產(chǎn)品開發(fā)處于微利時代的形勢下，除了品質(zhì)就是服務(wù)，而能帶來長期受益和社會效益就是后續(xù)的服務(wù)，后續(xù)服務(wù)的主力就是物業(yè)。

1、管理制度:工程質(zhì)量參照萬科或其他優(yōu)秀物業(yè)管理企業(yè)的制度建立健全自身的管理規(guī)程、工作紀律、服務(wù)禮儀、維修響應(yīng)機制、訓(xùn)練培訓(xùn)制度、以業(yè)主反饋為主的考核獎罰措施，完善工作人員保險福利保障，逐年提升的待遇措施，從制度上去健全規(guī)范和提升員工歸宿感。制度首先不是管理而是梳理，包括內(nèi)部人員的溝通情緒，工作生活的關(guān)注梳理。譬如暑天崗?fù)な欠衽渲每照{(diào)或冰塊，是否預(yù)置了工作人員飲用水，上廁所是否有人替崗，是否保安人員內(nèi)部小群體以強欺弱等等，這些都是有真實事例和悲情故事。只有對員工充滿溫情的關(guān)注，才可能有物業(yè)工作人員的健康心態(tài)，才可能有業(yè)主的溫情服務(wù)，這方面“海底撈”的理念和方式值得學(xué)習(xí)和參考。

2、 用人機制:吸引優(yōu)秀的專業(yè)物管負責人很關(guān)鍵。

重塑一個有品質(zhì)的物業(yè)服務(wù)公司需從根本上把一些優(yōu)秀物業(yè)企業(yè)的管理人員放到主要的領(lǐng)導(dǎo)崗位上，譬如物業(yè)總經(jīng)理、某項目物業(yè)經(jīng)理、保安隊長、保安訓(xùn)導(dǎo)主管、保潔訓(xùn)導(dǎo)主管等，可以先探索試點性的建立起來，逐步在探索中規(guī)范校正摸索出適合自己的模式。

物業(yè)工作人員的產(chǎn)生，譬如萬科很多的保安在部隊剛退伍的時候就全部簽訂工作服務(wù)合同而保證部隊作風(fēng)的延續(xù)財富人生: ;企業(yè)管理制度大全706個doc一些服務(wù)人員直接從職業(yè)院校招聘，延續(xù)一份難得的真誠單純。一個公司的保安和其他工作假如全部依賴低成本的從社會上招聘，不僅僅流動性大而且不安全，就很難訓(xùn)導(dǎo)和管理使用。

3、訓(xùn)導(dǎo)機制:新招人員就業(yè)上崗之前，必須經(jīng)歷一個嚴格的管理規(guī)章、文化理念、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、工作規(guī)范等方方面面的培訓(xùn)并頒發(fā)企業(yè)內(nèi)部上崗證，并每年組織驗證重新評估一次，留用的待遇升級;提供觀摩萬科、綠城學(xué)習(xí)優(yōu)秀管理方式，觀摩研究自身管理小區(qū)的各種問題，編制個人訓(xùn)導(dǎo)畢業(yè)總結(jié)。從一開始就做好規(guī)矩，管理才能走上正軌。

4、督查機制:設(shè)立房產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部人員暗訪巡查及業(yè)主委員監(jiān)督檢查機制，并配套公告嘉獎和懲戒警示措施，對物業(yè)日常工作的落實、細節(jié)管理進行監(jiān)督檢查，提高工作服務(wù)的憂患意識，促進服務(wù)品質(zhì)的提升。要把業(yè)主委員會視為衣食父母的代表，并視為物業(yè)服務(wù)的免費督查機構(gòu)，以這樣的心態(tài)來尊重和看待業(yè)主委員會的物業(yè)才會有健康溫情的服務(wù)。

某些小區(qū)項目在圈定工作人員服務(wù)范圍后，譬如保潔人員，是否每天有清掃，是否每層都有清掃，清掃的結(jié)果如何是否有監(jiān)督檢查和反饋，業(yè)主的反饋是否有整理重視。

人與人都是平等的，人心也都是肉長的，不會因為是物業(yè)服務(wù)人員就會低人一等。往往被低人一等的物業(yè)人員，是否需要自己去檢討一下不能受到尊重的原因，是否言行舉止上不規(guī)范，是否工作規(guī)程上存在問題，是否服務(wù)內(nèi)容不夠細致，不能總?cè)ヂ裨箻I(yè)主素質(zhì)的問題。只有業(yè)主選擇物業(yè)沒有物業(yè)選擇業(yè)主的權(quán)利，真誠善意的去對待每一個給自身帶來收入機會的業(yè)主。雖然業(yè)主素質(zhì)確實參差不齊，但服務(wù)不能參差不齊而需要規(guī)范統(tǒng)一，以服務(wù)贏得尊重。

物業(yè)與業(yè)主矛盾除了服務(wù)之外，還有一個很重要的領(lǐng)域就是物業(yè)費用賬目收支公開透明，只有誠信透明態(tài)度，把本該屬于全體業(yè)主權(quán)益的營業(yè)用房、車位出租、廣告等收入交還，才能取得業(yè)主信任并使得業(yè)主自身切實履行各項應(yīng)盡的責任和義務(wù)。時刻把業(yè)主各種問題、業(yè)委會的督查當成鏡子整理自身服務(wù)狀態(tài)。

沒有一個小區(qū)不會不存在質(zhì)量問題，關(guān)鍵是后續(xù)物業(yè)服務(wù)中是否有及時的響應(yīng)維修機制，周到的配套處置措施，以及可靠的維修技術(shù)人員或協(xié)作單位。許多房產(chǎn)企業(yè)都會在工程營造部門中抽調(diào)人員監(jiān)管維修事宜，以保障維護維修的及時高效。

物業(yè)公司只有從意識上、制度上、執(zhí)行上等各方面洗心革面的理順，才能建立一個規(guī)范像樣的值得尊重的公司，才能在行業(yè)中樹立品牌。

給公司管理的建議書篇九

本人進入__公司已兩年，針對公司目前內(nèi)部管理的現(xiàn)狀，個人認為，綜合起來，需要改善和打造的在于三大方面：品質(zhì)、執(zhí)行力、凝聚力。作為企業(yè)生存之根本的品質(zhì)，應(yīng)包括工程、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。

部門溝通不暢、脫節(jié)以及工作和布置的任務(wù)偏差、不能按時完成、工作效率不高，在于執(zhí)行力不強，究其原因在于標準、監(jiān)督以及責任心的問題;工作中的積極性與責任心在于企業(yè)凝聚力的打造，即人心的凝聚問題。

以上種種，需要規(guī)范公司的管理制度，明確工作標準，優(yōu)化工作流程，再輔以貼心的企業(yè)文化凝聚人心，打造高效率的團隊。執(zhí)行并持續(xù)改善公司的內(nèi)部管理，應(yīng)該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結(jié)合，約束和激勵雙管齊下，解決人心的問題。

鑒于此，對于內(nèi)部管理改善，初步構(gòu)想及建議如下：

一、當務(wù)之急，是設(shè)立綜合管理部。負責公司內(nèi)部管理工作，包括如下內(nèi)容：規(guī)范辦公室日常管理工作、監(jiān)督工程部施工質(zhì)量、工程進度控制管理、促進設(shè)計部做出最佳的設(shè)計方案、加強對采購部日常工作規(guī)范、進一步優(yōu)選合適的供應(yīng)商以及激發(fā)技術(shù)部員工工作積極性。

二、加強執(zhí)行力和凝聚力。執(zhí)行力和部門溝通不暢首先是公司的管理團隊和執(zhí)行團隊(即各部門主管)的問題，要使員工有凝聚力需要先從部門主管開始。如果各個部門主管以及公司管理層都無法凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的隊伍，整個公司的執(zhí)行力只能是空談。

三、整頓各部門的工作范圍、工作制度以及各部門之間的工作流程。對主管責任、權(quán)利清晰定義，對各崗位工作職責明確定位，對各部門之間的分工協(xié)作清晰界定。如果工作流程及規(guī)章制度不清晰流暢、不嚴謹，便會出現(xiàn)各自推諉責任的弊病，任務(wù)布置下去沒有效果，還是不可能有執(zhí)行力和凝聚力。當然工作制度及工作流程理順了以后，需要老總大力推動，獎罰分明。

四、建設(shè)有效的績效考核制度及薪酬制度。要由過去的“用人管人”

向“用制度管人”進行轉(zhuǎn)變;從“以人為本”向以“執(zhí)行為本”轉(zhuǎn)變，從“以崗位為本”向以“目標為本”轉(zhuǎn)變;從“以職能導(dǎo)向”向“以流程導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，兩者兼容。實行統(tǒng)一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。

五、進一步加強企業(yè)文化建設(shè)。它的管理作用主要是通過精神引導(dǎo)

彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素。培養(yǎng)企業(yè)的共同價值觀，逐漸通過價值觀形成對員工的行為規(guī)范，形成企業(yè)較強的凝聚力，最終對企業(yè)績效發(fā)揮作用，并成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源動力。

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給公司管理的建議書篇十

本人進入xx公司已兩年，針對公司目前內(nèi)部管理的現(xiàn)狀，個人認為，綜合起來，需要改善和打造的在于三大方面：品質(zhì)、執(zhí)行力、凝聚力。作為企業(yè)生存之根本的品質(zhì)，應(yīng)包括工程、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。

部門溝通不暢、脫節(jié)以及工作和布置的任務(wù)偏差、不能按時完成、工作效率不高，在于執(zhí)行力不強，究其原因在于標準、監(jiān)督以及責任心的問題;工作中的積極性與責任心在于企業(yè)凝聚力的打造，即人心的凝聚問題。

以上種種，需要規(guī)范公司的管理制度，明確工作標準，優(yōu)化工作流程，再輔以貼心的企業(yè)文化凝聚人心，打造高效率的團隊。執(zhí)行并持續(xù)改善公司的內(nèi)部管理，應(yīng)該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結(jié)合，約束和激勵雙管齊下，解決人心的問題。

鑒于此，對于內(nèi)部管理改善，初步構(gòu)想及建議如下：

一、當務(wù)之急，是設(shè)立綜合管理部。負責公司內(nèi)部管理工作，包括如下內(nèi)容：規(guī)范辦公室日常管理工作、監(jiān)督工程部施工質(zhì)量、工程進度控制管理、促進設(shè)計部做出最佳的設(shè)計方案、加強對采購部日常工作規(guī)范、進一步優(yōu)選合適的'供應(yīng)商以及激發(fā)技術(shù)部員工工作積極性。

二、加強執(zhí)行力和凝聚力。執(zhí)行力和部門溝通不暢首先是公司的管

理團隊和執(zhí)行團隊(即各部門主管)的問題，要使員工有凝聚力需要先從部門主管開始。如果各個部門主管以及公司管理層都無法凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的隊伍，整個公司的執(zhí)行力只能是空談。

三、整頓各部門的工作范圍、工作制度以及各部門之間的工作流

程。對主管責任、權(quán)利清晰定義，對各崗位工作職責明確定位，對各部門之間的分工協(xié)作清晰界定。如果工作流程及規(guī)章制度不清晰流暢、不嚴謹，便會出現(xiàn)各自推諉責任的弊病，任務(wù)布置下去沒有效果，還是不可能有執(zhí)行力和凝聚力。當然工作制度及工作流程理順了以后，需要老總大力推動，獎罰分明。

四、建設(shè)有效的績效考核制度及薪酬制度。要由過去的“用人管人”

向“用制度管人”進行轉(zhuǎn)變;從“以人為本”向以“執(zhí)行為本”轉(zhuǎn)變，從“以崗位為本”向以“目標為本”轉(zhuǎn)變;從“以職能導(dǎo)向”向“以流程導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，兩者兼容。實行統(tǒng)一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。

五、進一步加強企業(yè)文化建設(shè)。它的管理作用主要是通過精神引導(dǎo)

彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素。培養(yǎng)企業(yè)的共同價值觀，逐漸通過價值觀形成對員工的行為規(guī)范，形成企業(yè)較強的凝聚力，最終對企業(yè)績效發(fā)揮作用，并成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源動力。

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