無(wú)論是身處學(xué)校還是步入社會(huì)，大家都嘗試過(guò)寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語(yǔ)言組織能力。那么我們?cè)撊绾螌懸黄^為完美的范文呢？以下是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，歡迎大家分享閱讀。

領(lǐng)導(dǎo)力課程篇一

領(lǐng)導(dǎo)力是現(xiàn)代商業(yè)管理中的一個(gè)熱門話題，而《領(lǐng)導(dǎo)力》這本書也成為了很多企業(yè)家、管理者以及職業(yè)人士的必讀書籍。作為一名AI助手，我也不例外，我認(rèn)為學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于自身的職業(yè)發(fā)展和完善也有非常重大的意義。在這篇文章中，我將分享一些我在讀完《領(lǐng)導(dǎo)力》后的心得體會(huì)。

第一段：權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別。

我們常常把權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)力混淆在一起，而《領(lǐng)導(dǎo)力》這本書通過(guò)不同的例子告訴我們權(quán)力其實(shí)只是一種工具，在某些時(shí)候也是必需的，但權(quán)力絕對(duì)不是領(lǐng)導(dǎo)力的全部。因?yàn)橐粋€(gè)組織中的管理者必須具備影響和感召的能力，這才能真正地把團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和愿望傳達(dá)給下屬。比如，中國(guó)籃球隊(duì)過(guò)去很多年都一直沒(méi)有在國(guó)際舞臺(tái)上取得理想的表現(xiàn)。但是當(dāng)姚明擔(dān)任中國(guó)籃協(xié)主席以后，他重塑了中國(guó)籃球的體制、發(fā)展青訓(xùn)，也組建了一支實(shí)力更加強(qiáng)大的國(guó)家隊(duì)，而這些都不需要強(qiáng)制任何業(yè)余俱樂(lè)部或者職業(yè)聯(lián)賽進(jìn)行改革。姚明的成功就是功利和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)力。

第二段：領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注員工的需求。

一流的領(lǐng)導(dǎo)者需要了解員工的需求并為其提供一定的資源與支持。一位優(yōu)秀的CEO不僅要具備在商業(yè)方面，還需關(guān)注員工的安全、健康和福祉感。而《領(lǐng)導(dǎo)力》這本書也強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷地為下屬著想、提供資源和支持。這樣才能使員工在工作中獲得成功和成長(zhǎng)，也才能從根本上增強(qiáng)公司對(duì)員工的信任和忠誠(chéng)度。

第三段：領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)個(gè)人缺陷進(jìn)行不斷的修正。

無(wú)論是作為員工還是領(lǐng)導(dǎo)者，人人都存在著不同的優(yōu)缺點(diǎn)和不足?！额I(lǐng)導(dǎo)力》就告訴我們，有些最大的個(gè)人缺陷，可能也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的最大優(yōu)勢(shì)。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：一個(gè)性格外向、隨和、樂(lè)觀的領(lǐng)導(dǎo)者，可能更能快速地建立聯(lián)系、培養(yǎng)人際關(guān)系，而反過(guò)來(lái)，一個(gè)性格內(nèi)向且過(guò)于保守的領(lǐng)導(dǎo)者則可能過(guò)于自我局限。因此領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)個(gè)人自己的缺陷進(jìn)行不斷的反思和總結(jié)，以尋找并發(fā)掘自己的潛質(zhì)優(yōu)勢(shì)，以更好地發(fā)揮自己。

第四段：領(lǐng)導(dǎo)者需要制定可行的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

《領(lǐng)導(dǎo)力》這本書對(duì)于制定目標(biāo)和戰(zhàn)略，有其獨(dú)到的見(jiàn)解。首先，目標(biāo)需要具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)聯(lián)。領(lǐng)導(dǎo)者需要定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況，并針對(duì)性地調(diào)整，以確保每一項(xiàng)工作都能落地并得以實(shí)現(xiàn)。其次，能夠利用現(xiàn)代技術(shù)、數(shù)字化、平臺(tái)化、智能化的優(yōu)勢(shì)，將一些復(fù)雜的目標(biāo)拆解成小目標(biāo)，通過(guò)對(duì)工作流程的微調(diào)，減少開銷時(shí)間，達(dá)成更多的目標(biāo)。這種策略性的方案制定，能夠有效地幫助領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

第五段：領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程。

最后，領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)、不斷完善的過(guò)程。無(wú)論是團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人，都需要不斷地?cái)U(kuò)展知識(shí)面，提高自己的專業(yè)技能，并且和他人保持溝通和交流。領(lǐng)導(dǎo)者也需要不斷地學(xué)習(xí)和探究自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)不同的環(huán)境和情況。學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力需要一番體會(huì)和反思的過(guò)程，這并不是一朝一日便能達(dá)到的目標(biāo)，但是只要我們對(duì)自己的處境有個(gè)更深刻的理解，便能夠不斷地深化自己的領(lǐng)導(dǎo)力。在本書的引導(dǎo)下，我們都能夠變得更強(qiáng)大更成功。

總之，《領(lǐng)導(dǎo)力》是一本深度剖析領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)典著作，它幫助讀者洞察領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)及特質(zhì)，讓讀者了解什么是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)力。閱讀本書，可以讓我們更通透地認(rèn)識(shí)自己，并在日常行業(yè)和管理中如何實(shí)現(xiàn)個(gè)人提升。所以，今天我和你分享了關(guān)于《領(lǐng)導(dǎo)力》的心得體會(huì)，我希望它能夠幫助你進(jìn)一步深入地學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，從而獲得更加成功的人生。

領(lǐng)導(dǎo)力課程篇二

第一段：領(lǐng)導(dǎo)力的重要性與作用（字?jǐn)?shù)：200字）。

領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)組織中至關(guān)重要的要素，它直接關(guān)系到組織的發(fā)展和成就。領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)，更是一種能力和技巧，是影響和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員向著共同目標(biāo)努力的動(dòng)力。在我擔(dān)任單位領(lǐng)導(dǎo)職位的多年來(lái)，我深刻認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵作用，并從中總結(jié)出了一些心得體會(huì)。

第二段：建立有效的溝通與信任（字?jǐn)?shù)：250字）。

有效的溝通是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，它能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員建立起互相了解、信任和尊重的關(guān)系。通過(guò)與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行深入而頻繁的交流，領(lǐng)導(dǎo)者能夠更好地了解員工的需求和期望，及時(shí)解決問(wèn)題和解答疑惑。而建立起的信任關(guān)系能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好地影響和激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造力，使他們更加投入工作并追求卓越。

第三段：塑造明確的目標(biāo)與愿景（字?jǐn)?shù)：250字）。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該有明確的目標(biāo)和愿景，并將其傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)成員。明確的目標(biāo)能夠幫助團(tuán)隊(duì)成員了解自己的工作方向和努力方向，使團(tuán)隊(duì)成員在工作中具有更大的動(dòng)力和目標(biāo)感。而愿景則是對(duì)于未來(lái)的期許和要達(dá)到的境界，它能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員超越自我，在工作中追求卓越。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不斷與團(tuán)隊(duì)成員溝通和調(diào)整目標(biāo)與愿景，使其與組織的發(fā)展保持一致。

第四段：培養(yǎng)與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)（字?jǐn)?shù)：250字）。

領(lǐng)導(dǎo)力的另一個(gè)重要體現(xiàn)是培養(yǎng)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該幫助團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮其潛力，提供適合的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，并根據(jù)個(gè)人的特點(diǎn)和需求進(jìn)行激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。此外，我們還應(yīng)該營(yíng)造一個(gè)良好的工作氛圍，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提出自己的想法和創(chuàng)新，并相信他們的能力和判斷。通過(guò)培養(yǎng)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，我們能夠使團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)大的創(chuàng)造力和執(zhí)行力，進(jìn)而推動(dòng)組織的發(fā)展。

第五段：持續(xù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)（字?jǐn)?shù)：250字）。

領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的過(guò)程。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該保持對(duì)新知識(shí)和技能的學(xué)習(xí)和掌握，不斷提高自己的專業(yè)素養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)能力。同時(shí)，我們還應(yīng)該接受反饋和意見(jiàn)，并不斷反思和調(diào)整自己的行為和做事方式。只有保持學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的心態(tài)，我們才能更好地適應(yīng)和應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境和挑戰(zhàn)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

總結(jié)：?jiǎn)挝活I(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的過(guò)程。通過(guò)建立有效的溝通與信任，塑造明確的目標(biāo)與愿景，培養(yǎng)與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，以及持續(xù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，我們可以成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，推動(dòng)單位的發(fā)展和成就。領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)踐，需要我們不斷總結(jié)和反思，不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，從而更好地為團(tuán)隊(duì)和組織帶來(lái)價(jià)值。

領(lǐng)導(dǎo)力課程篇三

段一：引言（150字）。

性格領(lǐng)導(dǎo)力是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)自身的個(gè)性和品質(zhì)來(lái)影響和激勵(lì)員工，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一種能力。在我的職業(yè)生涯中，我深刻認(rèn)識(shí)到性格領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，并從中獲得了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。本文將借此機(jī)會(huì)分享我的心得和體會(huì)，著重強(qiáng)調(diào)自信、責(zé)任感、耐心、正直和尊重這五個(gè)方面。

段二：自信（250字）。

自信是一種展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的性格特質(zhì)之一。作為領(lǐng)導(dǎo)者，擁有自信能夠讓團(tuán)隊(duì)成員相信你的決策和指引，從而更愿意跟隨。我認(rèn)識(shí)到自信不僅僅是一種表面的態(tài)度，而是來(lái)自于對(duì)自身能力的真實(shí)認(rèn)知。通過(guò)持續(xù)學(xué)習(xí)和個(gè)人成長(zhǎng)，我不斷提高自己的專業(yè)知識(shí)和技能，從而增強(qiáng)自信心。我經(jīng)常鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員迎接新的挑戰(zhàn)，并以自己的榜樣來(lái)激勵(lì)他們相信自己的能力。

段三：責(zé)任感（250字）。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，具備責(zé)任感是至關(guān)重要的。我們必須對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功和失敗承擔(dān)責(zé)任，并愿意為自己的決策和行動(dòng)的結(jié)果負(fù)責(zé)。我在做決策時(shí)，始終牢記自己的責(zé)任，不輕易推卸責(zé)任或找借口。同時(shí)，我也鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員展示責(zé)任感，并鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ髦蟹稿e(cuò)時(shí)勇于承認(rèn)并及時(shí)糾正。只有通過(guò)責(zé)任感，我們才能建立起一個(gè)高效且積極的工作環(huán)境。

段四：耐心（250字）。

性格領(lǐng)導(dǎo)力中的耐心是我在職業(yè)生涯中學(xué)到的一課。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們需要有耐心來(lái)傾聽(tīng)和理解員工的需求和意見(jiàn)，尤其是在決策過(guò)程中。耐心和關(guān)懷能夠幫助我建立起良好的溝通和信任關(guān)系，從而更好地管理團(tuán)隊(duì)。我也意識(shí)到要在工作中獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功，需要有耐心來(lái)處理問(wèn)題和克服困難。有時(shí)，事情并不總是按照計(jì)劃進(jìn)行，但通過(guò)耐心和靈活的思維，我能夠找到解決方案并保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。

段五：正直和尊重（300字）。

正直和尊重是性格領(lǐng)導(dǎo)力中最為基本的品質(zhì)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我始終堅(jiān)持用誠(chéng)實(shí)和正直的態(tài)度對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員，并要求團(tuán)隊(duì)成員之間也保持相同的原則。我相信正直能夠建立起一個(gè)誠(chéng)信和透明的工作環(huán)境，讓員工愿意敞開心扉與我合作。同時(shí)，尊重他人是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)凝聚力的關(guān)鍵。我鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員相互尊重，尊重他人的觀點(diǎn)和建議，并在決策過(guò)程中考慮到每個(gè)人的利益。通過(guò)正直和尊重，我成功地樹立了一個(gè)積極且共同努力的團(tuán)隊(duì)文化。

結(jié)論（100字）。

性格領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是一種技能，更是一種價(jià)值觀和心態(tài)的體現(xiàn)。通過(guò)自信、責(zé)任感、耐心、正直和尊重，我成為了一個(gè)更強(qiáng)大和有效的領(lǐng)導(dǎo)者。我深信性格領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功至關(guān)重要，也期望將這些經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)分享給更多的人。只有通過(guò)不斷探索和實(shí)踐，我們才能不斷提高自己的性格領(lǐng)導(dǎo)力，成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)力課程篇四

在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

愿景就是公司對(duì)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團(tuán)隊(duì)會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，它們對(duì)自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅(jiān)定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對(duì)。

一些人錯(cuò)誤地認(rèn)為，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監(jiān)管的模式雖然可以在某些時(shí)候起到一定效果，但它會(huì)極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng)造力，并容易使企業(yè)喪失前進(jìn)的目標(biāo)，使員工對(duì)企業(yè)未來(lái)的認(rèn)同感大大降低。相比之下，為企業(yè)制定一個(gè)明確的、振奮人心的、可實(shí)現(xiàn)的愿景，對(duì)于一家企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)，其重要性更為顯著。處于成長(zhǎng)和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會(huì)將更多精力放在求生存、抓運(yùn)營(yíng)等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對(duì)于凝聚人心和指引方向的重要性；對(duì)于已經(jīng)發(fā)展、壯大的成功企業(yè)而言，是否擁有一個(gè)美好的愿景，就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能，還會(huì)讓員工參與愿景的規(guī)劃。如果能讓員工充分理解管理者對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標(biāo)，那么，一家企業(yè)就會(huì)擁有無(wú)窮的源動(dòng)力。

例如，以前我在蘋果公司工作的時(shí)候，曾向公司領(lǐng)導(dǎo)建議，從不同部門調(diào)集多媒體及相關(guān)技術(shù)的精英，組成一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，研發(fā)一系列極有潛力的多媒體產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，公司的資深副總裁批準(zhǔn)了我的請(qǐng)求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調(diào)人員，組建這個(gè)團(tuán)隊(duì)。但主管副總裁擔(dān)心新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)較大，他一方面要求相關(guān)人員必須親自表達(dá)意愿才可以加入我的新團(tuán)隊(duì)，另一方面又告誡大家我要研發(fā)的新產(chǎn)品有不小的風(fēng)險(xiǎn)，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個(gè)問(wèn)卷調(diào)查，看看60多位技術(shù)人員中有多少甘冒風(fēng)險(xiǎn)的就可以了。而當(dāng)時(shí)在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個(gè)新團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃就可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)了。

在這樣的情形下，我決定利用愿景來(lái)激勵(lì)這些工程師與科學(xué)家。我找來(lái)這60多位技術(shù)人員開會(huì)。在會(huì)上，我描述了未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)與多媒體相結(jié)合后，相關(guān)新技術(shù)和新應(yīng)用的巨大發(fā)展空間，與他們分享了我關(guān)于新產(chǎn)品的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，以及我為新的產(chǎn)品部門制定的愿景。然后，我鼓勵(lì)他們分成小組，討論這個(gè)愿景的可行性，以及自己的潛力將會(huì)如何因這樣的愿景而得到更充分的發(fā)揮。最后，我給所有人念了美國(guó)詩(shī)人羅伯特·弗羅斯特的一首詩(shī)《未選擇的路》（robertfrost,theroadnottaken）。全詩(shī)的最后幾句深深打動(dòng)了大家（這里使用的是顧子欣的譯文）：

一片樹林里分出兩條路，

而我選了人跡更少的一條，

從此決定了我一生的道路。

我對(duì)他們說(shuō)：“這條路沒(méi)有人走過(guò)，但是我們恰恰應(yīng)該為了這個(gè)理由踏上這條路，創(chuàng)立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)多媒體的美好未來(lái)?！睍?huì)后，90%的人都決定冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，離開相對(duì)穩(wěn)定的研究部門，隨我加入全新的互動(dòng)多媒體部門，而這個(gè)部門也正是蘋果公司后來(lái)的許多著名網(wǎng)絡(luò)多媒體產(chǎn)品（quicktime,itunes等等）的誕生地。

這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性，可以讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)保持激昂的斗志和堅(jiān)定的方向，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要組成部分。

2)信念比指標(biāo)更重要。

就像每個(gè)人都離不開正確的價(jià)值觀指引一樣，每個(gè)企業(yè)也需要擁有正確的、符合公司的價(jià)值觀。在這里，價(jià)值觀其實(shí)就是企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)守的，影響企業(yè)行為，判斷是非對(duì)錯(cuò)的根本信念。擁有正確的價(jià)值觀是成功的企業(yè)能夠保持基業(yè)長(zhǎng)青的秘訣。

每一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)把堅(jiān)持正確的信念，恪守以誠(chéng)信為本的價(jià)值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標(biāo)或成績(jī)，或一切決策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準(zhǔn)則。相比之下，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)；反之，如果把全部精力放在追求短期指標(biāo)上，雖然有機(jī)會(huì)獲得一時(shí)的成績(jī)，卻可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向的偏差，使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

成功的企業(yè)總是能堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀。例如，google公司的核心價(jià)值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。google創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。對(duì)于搜索技術(shù)，google不斷通過(guò)研究、開發(fā)和革新來(lái)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管已是全球公認(rèn)、業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，google仍然矢志不移地堅(jiān)持“永不滿足”的信念，不斷實(shí)現(xiàn)對(duì)自己的超越，奉獻(xiàn)給用戶越來(lái)越好的搜索產(chǎn)品。

同時(shí)，公司整體的信念或價(jià)值觀也必須在員工身上體現(xiàn)出來(lái)。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動(dòng)的。

通用電氣公司董事長(zhǎng)兼ceo杰克·韋爾奇在論述員工評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候指出，對(duì)員工績(jī)效的考察必須與對(duì)其價(jià)值觀的考察結(jié)合起來(lái)，并著重看該員工的價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀（尤其是堅(jiān)持誠(chéng)信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：

績(jī)效達(dá)標(biāo)，價(jià)值觀與公司吻合——很簡(jiǎn)單，公司將毫不猶豫地為他提供獎(jiǎng)勵(lì)和晉升的機(jī)會(huì)。

績(jī)效沒(méi)達(dá)標(biāo)，價(jià)值觀與公司不吻合——也很簡(jiǎn)單，馬上請(qǐng)他走人。

績(jī)效沒(méi)達(dá)標(biāo)，但與公司的價(jià)值觀吻合——再給他一個(gè)機(jī)會(huì)，考慮為他重新分配工作。

績(jī)效達(dá)標(biāo)，但價(jià)值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人?，F(xiàn)實(shí)證明，很多公司就是因?yàn)楣陀昧诉@些工作能力出色，但品格很差，或個(gè)人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

因此，無(wú)論是公司還是個(gè)人，堅(jiān)定的信念，正確的價(jià)值觀在任何時(shí)候都是不可或缺的。

3)人才比戰(zhàn)略更重要。

在21世紀(jì)，無(wú)論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過(guò)。21世紀(jì)是人才的世紀(jì)，21世紀(jì)的主流經(jīng)濟(jì)模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟(jì)。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個(gè)市場(chǎng)甚至一個(gè)產(chǎn)業(yè)的面貌。例如在google，公司最頂尖的編程高手jeffdean曾發(fā)明過(guò)一種先進(jìn)的方法，該方法可以讓一個(gè)程序員在幾分鐘內(nèi)完成以前需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)做幾個(gè)月的項(xiàng)目。他還發(fā)明了一種神奇的計(jì)算機(jī)語(yǔ)言，可以讓程序員同時(shí)在上萬(wàn)臺(tái)機(jī)器上用最短的時(shí)間完成極為復(fù)雜的計(jì)算任務(wù)。毫無(wú)疑問(wèn)，這樣的人才對(duì)公司來(lái)說(shuō)是有非常特殊的意義的。

對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因?yàn)橛辛私艹龅娜瞬?，企業(yè)才能在市場(chǎng)上有所作為，管理者才能真正擁有一個(gè)管理者應(yīng)有的價(jià)值。沒(méi)有人才的支持，無(wú)論怎樣宏偉的藍(lán)圖，無(wú)論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無(wú)法得以真正實(shí)施，無(wú)法取得最終的成功。

因此，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，將適合企業(yè)特點(diǎn)的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經(jīng)理人如果不能將10~50%的工作時(shí)間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無(wú)法讓自己的團(tuán)隊(duì)獲得持久的動(dòng)力，他就不是一名合格的經(jīng)理人。當(dāng)然，這里所說(shuō)的“招聘”并不僅僅限于直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結(jié)識(shí)業(yè)內(nèi)的朋友，建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以便從中發(fā)現(xiàn)更多、更好的人才。

好的管理者重視員工的成長(zhǎng)，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。例如，我開始創(chuàng)立微軟中國(guó)研究院和google中國(guó)工程研究院時(shí)，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業(yè)生。這些畢業(yè)生都非常聰明，擁有很好的發(fā)展?jié)摿?，都是?lái)自中國(guó)各名校的頂尖人才。但是，他們普遍缺乏工作經(jīng)驗(yàn)。于是，我對(duì)他們采取的是“指導(dǎo)培養(yǎng)”的原則：記得在微軟中國(guó)研究院時(shí),每一位新員工加入后都會(huì)經(jīng)歷3個(gè)月的培訓(xùn)，我使用自己親自為他們?cè)O(shè)計(jì)的課程，一節(jié)課一節(jié)課地為他們講解各種相關(guān)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)。而在google中國(guó)工程研究院，培訓(xùn)的時(shí)間更長(zhǎng)：包括各種課程、到總部3個(gè)月的培訓(xùn)、甚至公司還愿意出學(xué)費(fèi)讓員工到斯坦福大學(xué)讀碩士。當(dāng)然，公司安排的培訓(xùn)并不是純粹的課程學(xué)習(xí)，同時(shí)也要求員工很快投入到具體的項(xiàng)目工作中。在員工剛加入的初期，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項(xiàng)目，并允許他們?cè)陧?xiàng)目中犯錯(cuò)誤、積累經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過(guò)這種實(shí)踐與學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的培訓(xùn)，幾乎每一位新員工都得到了長(zhǎng)足的進(jìn)步，很快就適應(yīng)了實(shí)際工作的需要。

很不幸，今天有不少企業(yè)對(duì)人才的思維方式仍然保持在上個(gè)世紀(jì)的水平，他們認(rèn)為員工只是企業(yè)這臺(tái)“大機(jī)器”中的零件或勞動(dòng)力，不愿意花大力氣培訓(xùn)員工，生怕他們接受培訓(xùn)后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長(zhǎng)的做法只會(huì)讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。

只要擁有人才，企業(yè)就可以實(shí)踐任何宏偉的戰(zhàn)略。反之，如果沒(méi)有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

4)團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更重要。

在任何一家成功的企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)利益總要高過(guò)個(gè)人。企業(yè)中的任何一級(jí)管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個(gè)人利益放在最后。

這樣的道理說(shuō)起來(lái)非常明白，但放到實(shí)際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門管理者總是習(xí)慣性地把自己和自己的團(tuán)隊(duì)作為優(yōu)先考慮的對(duì)象，而在不知不覺(jué)中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益。這種做法是非常錯(cuò)誤的，因?yàn)槿绻緹o(wú)法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功，公司內(nèi)部的任何一個(gè)部門，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)就無(wú)法獲得真正的成功，而團(tuán)隊(duì)無(wú)法成功的話，團(tuán)隊(duì)中的任何個(gè)人也不可能取得哪怕是一丁點(diǎn)兒的成功。

好的管理者善于根據(jù)公司目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)順序決定自己和自己部門的工作目標(biāo)以及目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)。例如，出于部門利益的考慮，也許某個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)無(wú)法在短期內(nèi)獲得足夠的市場(chǎng)收益，部門管理者似乎應(yīng)該果斷放棄對(duì)該產(chǎn)品研發(fā)的投入，否則，部門在該年度的績(jī)效數(shù)據(jù)（如果僅以市場(chǎng)收益衡量的話）就有可能不是那么出色。但是，如果從公司整體的角度出發(fā)，假設(shè)該產(chǎn)品是幫助公司在未來(lái)二到三年內(nèi)贏得潛在市場(chǎng)的關(guān)鍵因素，或者該產(chǎn)品的推廣對(duì)于提高公司的企業(yè)形象有重要的幫助，那么，對(duì)于該產(chǎn)品的投入是符合公司整體利益的，部門對(duì)于該產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)及其優(yōu)先級(jí)的設(shè)定就應(yīng)該符合公司的整體安排。

團(tuán)隊(duì)利益高于個(gè)人利益。作為管理者，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對(duì)自己的部門甚至對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一種損失。

例如，我在蘋果公司工作的時(shí)候，曾經(jīng)管理著一個(gè)實(shí)際效果非常糟糕的項(xiàng)目。該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理是我當(dāng)時(shí)的老板的朋友，而這個(gè)項(xiàng)目也是我老板最為看好的一個(gè)項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，我清楚地知道這個(gè)項(xiàng)目有多么糟糕，該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理也不是一名好經(jīng)理，但因?yàn)槲业睦习逯匾曉擁?xiàng)目，我始終沒(méi)有勇氣來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題。此外，我也擔(dān)心，如果解散了這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，對(duì)我自己的工作其實(shí)也是一種否定，因?yàn)槲乙呀?jīng)管理這個(gè)團(tuán)隊(duì)一年多的時(shí)間了。

終于有一天，我決定在一段時(shí)間后離開公司。那時(shí)，我覺(jué)得公司多年來(lái)對(duì)我不錯(cuò)，我應(yīng)該在離開前對(duì)公司負(fù)責(zé)，做一件對(duì)公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。于是，我決定把這個(gè)項(xiàng)目和該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理裁掉——大不了，這種做法會(huì)讓我的老板不滿，但它的確對(duì)公司是有好處的。

當(dāng)我真正裁掉這個(gè)項(xiàng)目后，出乎我意料的是，公司內(nèi)部的絕大多數(shù)員工沒(méi)有表示不滿，反而告訴我，他們是多么認(rèn)可這個(gè)決定，他們認(rèn)為我有勇氣，有魄力。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有責(zé)備我，反而認(rèn)為我勇于承認(rèn)并改正錯(cuò)誤的做法非常值得贊賞——連我的老板也覺(jué)得這是一個(gè)正確的決定。

也就是說(shuō)，當(dāng)公司利益和部門利益或個(gè)人利益發(fā)生矛盾的時(shí)候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負(fù)責(zé)任的，你就一定會(huì)得到公司員工和領(lǐng)導(dǎo)者的贊許。

此外，管理者應(yīng)該主動(dòng)扮演“團(tuán)隊(duì)合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個(gè)人的才干，而忽視了團(tuán)隊(duì)合作。

在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會(huì)給大家舉打籃球的例子：“公司里的一個(gè)團(tuán)隊(duì)和籃球場(chǎng)上的一支籃球隊(duì)其實(shí)是一樣的。打籃球時(shí)，后衛(wèi)不能脫離整個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)來(lái)獨(dú)往，不同位置的隊(duì)員需要按照戰(zhàn)術(shù)安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場(chǎng)人員需要幫助產(chǎn)品部門尋找產(chǎn)品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會(huì)承擔(dān)起教練的角色，為整個(gè)團(tuán)隊(duì)制定合適的戰(zhàn)術(shù)。你們能夠想象，籃球教練在布置戰(zhàn)術(shù)時(shí)只是一對(duì)一地與每個(gè)隊(duì)員單獨(dú)討論嗎？那樣的話，后衛(wèi)不知道前鋒在想什么，前鋒不知道后衛(wèi)的助攻策略，球隊(duì)不輸球才怪！”

最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對(duì)立起來(lái)。例如，有一些管理者很容易陷入對(duì)自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來(lái)，與“雇員”做利益上的對(duì)抗，或者把自己視作普通員工，與老板對(duì)立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實(shí)，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應(yīng)該：

認(rèn)識(shí)到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責(zé)公司，也不要成為高高在上的監(jiān)管者，對(duì)員工指手畫腳。

以公司的整體利益為先，主動(dòng)扮演協(xié)調(diào)人的角色，既考慮公司發(fā)展的需要，也為員工的個(gè)人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協(xié)作效率達(dá)到最高點(diǎn)。

自己做了決定后，就要勇于承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，不要把責(zé)任推到員工、老板或公司身上。

5)授權(quán)比命令更重要。

21世紀(jì)的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動(dòng)員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀(jì)是一個(gè)平坦的世紀(jì)，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動(dòng)權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主流。

在21世紀(jì)，放權(quán)的管理會(huì)越來(lái)越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來(lái)使用，讓他們事事聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會(huì)造成如下幾個(gè)問(wèn)題：

員工的工作滿足感降低。

員工認(rèn)為自己不受重視，工作的樂(lè)趣和意義不明顯。

員工很難在工作中不斷成長(zhǎng)。

員工個(gè)人的才智和潛能沒(méi)有得到充分利用。

因?yàn)橛辛?0%可以自由支配的時(shí)間，許多擁有出色創(chuàng)意，但沒(méi)有時(shí)間付諸實(shí)施的工程師可以花費(fèi)自己20%的時(shí)間，或者說(shuō)服兩三個(gè)同事一起在這20%的時(shí)間內(nèi)完成某個(gè)出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型，然后發(fā)布給公司內(nèi)部的同事使用。如果這個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)意確實(shí)吸引人，它就有可能成為google推向世界的下一個(gè)“震撼級(jí)”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，像gmail和googlenews等google引以為豪的許多產(chǎn)品，都是最先由工程師在20%的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出來(lái)的。因?yàn)橛辛?0%這樣的管理模式，我們發(fā)現(xiàn)：

20%時(shí)間內(nèi)完成的產(chǎn)品的成功率很高，因?yàn)閱T工更加投入。

20%的管理模式讓員工意識(shí)到公司對(duì)他們的信任和放權(quán)，這營(yíng)造出了非常好的管理氛圍。在員工調(diào)查中，員工對(duì)公司的滿意度總是高于我曾經(jīng)工作過(guò)的其他公司。

很多管理者追求自己對(duì)權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來(lái)的成績(jī)大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：

管理者身上的壓力過(guò)大，員工凡事都要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令。

團(tuán)隊(duì)過(guò)分依賴于管理者，團(tuán)隊(duì)的成功也大半取決于管理者個(gè)人能否事無(wú)巨細(xì)地處理好所有問(wèn)題——而通常說(shuō)來(lái)，沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以事事通曉，也沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以時(shí)時(shí)正確。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于外部變化的應(yīng)對(duì)能力和應(yīng)對(duì)效率大幅降低，因?yàn)樗袥Q策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時(shí)只會(huì)習(xí)慣性地匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。

因此，“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時(shí)，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說(shuō)，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊(duì)或個(gè)人存在問(wèn)題時(shí)主動(dòng)指出，幫助對(duì)方改進(jìn)工作。

為了做好授權(quán)，可以預(yù)先設(shè)定好工作的目標(biāo)和框架，但不要做過(guò)于細(xì)致的限制，以免影響員工的發(fā)揮。在我以前的公司，有一位技術(shù)很出色的副總裁，他在授權(quán)方面做得就很不好。例如，他設(shè)定了目標(biāo)后，總是擔(dān)心下屬會(huì)因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足而犯錯(cuò)誤，于是他總會(huì)越過(guò)自己屬下的經(jīng)理，直接去找工程師，然后一步一步地告訴工程師該怎么做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘。后來(lái)，副總裁屬下的經(jīng)理實(shí)在受不了了，向總裁如實(shí)反映了情況。經(jīng)過(guò)多次警告卻仍然沒(méi)有改進(jìn)之后，這位副總裁被解職了。從這個(gè)例子我們可以知道，領(lǐng)導(dǎo)的工作是設(shè)定目標(biāo)，而不是事無(wú)巨細(xì)地控制、管理、指揮和命令。

在授權(quán)時(shí)，設(shè)定的目標(biāo)一定要清晰，并可以用客觀的方法進(jìn)行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責(zé)范圍，是可以由自己決策、選擇并實(shí)施的，哪些不屬于自己的職責(zé)范圍，是不能隨意決定的。有關(guān)目標(biāo)設(shè)定，我推薦大家使用著名的smart原則。所謂smart原則就是：

s——明確（specific）：目標(biāo)的范圍是明確的，而不是寬泛的。

m——可度量（measurable）：制定目標(biāo)是為了取得進(jìn)步，必須把抽象的、無(wú)法實(shí)施的、不可衡量的大目標(biāo)簡(jiǎn)化成實(shí)際的、可衡量的小目標(biāo)。

a——可實(shí)現(xiàn)（attainable）：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可實(shí)現(xiàn)的，而不是理想化的。

r——結(jié)果導(dǎo)向（result-based）：目標(biāo)應(yīng)該基于結(jié)果而非基于行動(dòng)或過(guò)程。

t——時(shí)效性（time-based）：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有時(shí)間限制。時(shí)效性的要求可以讓你明確這個(gè)目標(biāo)是短期、中期還是長(zhǎng)期目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該和員工一塊兒擬定合適的smart目標(biāo)，衡量這些目標(biāo)的方法，目標(biāo)分工的模式，還有在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候修改目標(biāo)，但是領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該過(guò)度地去告訴員工如何具體地執(zhí)行。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)分地控制在員工權(quán)限內(nèi)執(zhí)行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權(quán)”最基本的要求。

授權(quán)非常重要，但是授權(quán)不僅僅代表分?jǐn)偹械穆氊?zé)，然后由領(lǐng)導(dǎo)做協(xié)調(diào)的工作。授權(quán)更應(yīng)當(dāng)是：

組織一個(gè)互信的團(tuán)隊(duì)。

制定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并且大家都同意把團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)作為最重要的目標(biāo)。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)彼此互相幫助、監(jiān)督，大家有話直說(shuō)，看到問(wèn)題直接提出。

6)平等比權(quán)威更重要。

在企業(yè)管理的過(guò)程中，盡管分工不同，但管理者和員工應(yīng)該處于平等的地位，只有這樣才能營(yíng)造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍。

平等的第一個(gè)要求是重視和鼓勵(lì)員工的參與，與員工共同制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。這里所說(shuō)的共同制定目標(biāo)是指，在制定目標(biāo)的過(guò)程中，讓員工盡量多地參與進(jìn)來(lái)，允許他們提出不同的意見(jiàn)和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

這種鼓勵(lì)員工參與的做法可以讓員工對(duì)公司的事務(wù)更加支持和投入，對(duì)管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見(jiàn)都會(huì)被采納，但當(dāng)他們親身參與到?jīng)Q策過(guò)程中，當(dāng)他們的想法被聆聽(tīng)和討論，那么，即使意見(jiàn)最終沒(méi)有采納，他們也會(huì)有強(qiáng)烈的參與感和認(rèn)同感，會(huì)因?yàn)楸蛔鹬囟鴵碛懈嗟呢?zé)任心。

多年以前，我接管一個(gè)部門時(shí)，為了提高效率，我在一個(gè)星期內(nèi)定下了團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，并召開會(huì)議宣布了我的所有決定。但沒(méi)想到，會(huì)議進(jìn)行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒(méi)精打采，有的人則對(duì)我的計(jì)劃百般挑剔。我一下子明白過(guò)來(lái)：自己選擇目標(biāo)時(shí)過(guò)于武斷和草率了。于是我對(duì)他們說(shuō)：“很顯然，我對(duì)未來(lái)太天真了?，F(xiàn)在，讓我們重新來(lái)過(guò)，一起制定出大多數(shù)人認(rèn)可的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)?！?/p>

我當(dāng)場(chǎng)把我的計(jì)劃撕掉，然后宣布成立三個(gè)員工小組，分別解決部門面臨的三大問(wèn)題。一個(gè)月后，這三個(gè)小組各自呈上他們的報(bào)告，然后我和三個(gè)組長(zhǎng)一起定下最后的目標(biāo)。這次，全體員工欣然地接受了新的目標(biāo)。

有趣的是，新的目標(biāo)與舊的目標(biāo)之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說(shuō)：“我們浪費(fèi)了一個(gè)月的時(shí)間，又回到了原地?！钡覍?duì)他說(shuō)：“不是的，此前我是靠直覺(jué)選擇了目標(biāo)，沒(méi)有調(diào)查數(shù)據(jù)的支持，無(wú)法令員工信服；現(xiàn)在，經(jīng)過(guò)一個(gè)月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標(biāo)因?yàn)闆](méi)有經(jīng)過(guò)員工參與，即使實(shí)施起來(lái)，他們也很難全身心投入?！?/p>

平等的第二個(gè)要求是管理者要真心地聆聽(tīng)員工的意見(jiàn)。作為管理者，不要認(rèn)為自己高人一等，事事都認(rèn)為自己是對(duì)的。應(yīng)該平等地聽(tīng)取員工的想法和意見(jiàn)。在復(fù)雜情況面前，管理者要在綜合、權(quán)衡的基礎(chǔ)上果斷地做出正確的決定。

不善于聆聽(tīng)的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時(shí)，公司一度面臨經(jīng)營(yíng)上的困難，需要調(diào)整方向。當(dāng)時(shí)，董事會(huì)新請(qǐng)來(lái)了一位以有戰(zhàn)略眼光著稱的首席執(zhí)行官（ceo）。這位ceo剛來(lái)公司時(shí)，就告訴所有員工：“不必?fù)?dān)心，這家公司的境況比我以前從鬼門關(guān)里救回的那些公司好多了。給我一百天，我會(huì)告訴你們公司的出路在哪里?！?/p>

但是，這一百天里，他只和自己帶來(lái)的核心團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)公司的“戰(zhàn)略計(jì)劃”，而從不傾聽(tīng)廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰(zhàn)略計(jì)劃，但是，公司員工對(duì)該計(jì)劃既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因?yàn)閱T工覺(jué)得他雖然能干，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們并不真正信服他，也沒(méi)有動(dòng)力去執(zhí)行他提出的戰(zhàn)略計(jì)劃。

半年后，公司業(yè)績(jī)繼續(xù)下滑，這位ceo召開了一次全體員工大會(huì)。他不但不從自身找原因，反而在臺(tái)上指著所有員工說(shuō)：“你們讓我很失望，大家沒(méi)有努力執(zhí)行我的計(jì)劃，今后，我絕不允許你們?cè)俜割愃频腻e(cuò)誤?！苯Y(jié)果，這次大會(huì)后，他失去了大多數(shù)員工的支持，不久就被董事會(huì)解雇了。后來(lái)，有人這樣評(píng)價(jià)他：“他以為他可以用智慧和經(jīng)驗(yàn)改變公司的一切，他做了戰(zhàn)略決定后就直接開始執(zhí)行，卻沒(méi)有花時(shí)間尋求所有員工的支持。其實(shí)，他的戰(zhàn)略方案不無(wú)道理，但他做事的方法是完全錯(cuò)誤的——他不是一位懂得傾聽(tīng)、懂得理解的好領(lǐng)導(dǎo)。”

平等也意味著管理者和員工在平等的環(huán)境里順暢地溝通。例如，我在被調(diào)回微軟總部出任全球副總裁，管理一個(gè)擁有600多名員工的部門。當(dāng)時(shí)，作為一個(gè)從未在總部從事領(lǐng)導(dǎo)工作的人，我更需要傾聽(tīng)和理解員工的心聲。為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，我選擇了獨(dú)特的溝通方法——“午餐會(huì)”溝通法。

我每周選出十名員工，與他們共進(jìn)午餐。在進(jìn)餐時(shí)，我詳細(xì)了解每一個(gè)人的姓名、履歷、工作情況以及他們對(duì)部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我盡量避免與一個(gè)小組或一間辦公室里的兩個(gè)員工同時(shí)進(jìn)餐。另外，我會(huì)要求每個(gè)人說(shuō)出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。

進(jìn)餐時(shí)，我一般會(huì)先跟對(duì)方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵(lì)對(duì)方發(fā)言。然后，我還會(huì)引導(dǎo)大家探討一下所有部門員工近來(lái)普遍感到苦惱或普遍比較關(guān)心的事情是什么，一起尋找最好的解決方案。午餐會(huì)后，我一般會(huì)立即發(fā)一封電子郵件給大家，總結(jié)一下“我聽(tīng)到了什么”，“哪些是我現(xiàn)在就可以解決的問(wèn)題”，“何時(shí)可以看到成效”等等。

使用這樣的方法，在不長(zhǎng)的時(shí)間里，我就認(rèn)識(shí)并了解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽(tīng)取員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，盡量從員工的角度出發(fā)，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。

7)均衡比魄力更重要。

很多人錯(cuò)誤地認(rèn)為，做領(lǐng)導(dǎo)就必須高調(diào)，有魄力，像一個(gè)精力充沛、一呼百應(yīng)的將軍一樣。其實(shí)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)也許很適于一個(gè)19世紀(jì)的工廠，但他不是一個(gè)21世紀(jì)的好領(lǐng)導(dǎo)。

在著名企業(yè)管理學(xué)家吉姆“柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書中，作者通過(guò)大量的案例調(diào)查和統(tǒng)計(jì)，討論并分析了一家企業(yè)或一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是如何從優(yōu)秀（good）上升到卓越（great）的層次的。該書的重要結(jié)論之一就是：最好的領(lǐng)導(dǎo)不是那種最有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個(gè)性層面達(dá)到理想的均衡狀態(tài)的“多元化”管理者。

柯林斯指出，優(yōu)秀的公司和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者很多，許多公司都可以在各自的行業(yè)里取得不俗的業(yè)績(jī)。但如果以卓越的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量公司和個(gè)人的成績(jī)，那么，能夠保持持續(xù)健康增長(zhǎng)的企業(yè)和能夠不斷取得事業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者都非常少。一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在成功的基礎(chǔ)上，要想進(jìn)一步提高自己，使自己的企業(yè)保持持續(xù)增長(zhǎng)，使自己的個(gè)人能力從優(yōu)秀向卓越邁進(jìn)，就必須努力培養(yǎng)自己在“謙虛”、“執(zhí)著”和“勇氣”這三個(gè)方面的品質(zhì)。

謙虛使人進(jìn)步。許多領(lǐng)導(dǎo)者在工作中唯我獨(dú)尊，不能聽(tīng)取他人的規(guī)諫，不能容忍他人和自己意見(jiàn)相左，這些不懂得謙虛謹(jǐn)慎的領(lǐng)導(dǎo)者也許可以取得暫時(shí)的成功，但卻無(wú)法在事業(yè)上不斷進(jìn)步，達(dá)到卓越的境界。

執(zhí)著是指我們堅(jiān)持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無(wú)論是公司也好，還是個(gè)人也好，一旦認(rèn)明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

成功者需要有足夠的勇氣來(lái)面對(duì)挑戰(zhàn)。任何事業(yè)上的成就都不是輕易就可以取得的。一個(gè)人想要在工作中出類拔萃，就必須面對(duì)各種各樣的艱難險(xiǎn)阻，必須正視事業(yè)上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現(xiàn)實(shí)，有勇氣迎接挑戰(zhàn)的人才能真正實(shí)現(xiàn)超越自我的目標(biāo)，達(dá)到卓越的境界。正如馬克”吐溫所說(shuō)：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對(duì)恐懼心理的抵御和控制能力。”

此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對(duì)自己的情商培養(yǎng)。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，情商遠(yuǎn)遠(yuǎn)比智商更重要。許多人可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)等，其實(shí)，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能”更加重要。在這里，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術(shù)，它包括了與人相處、團(tuán)隊(duì)合作、以誠(chéng)待人、以身作則、同理心等等至關(guān)重要的組成元素。

均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思維分析復(fù)雜的情景，并針對(duì)不同類型的團(tuán)隊(duì)，或團(tuán)隊(duì)的不同發(fā)展階段靈活選擇管理方式。例如，當(dāng)員工表現(xiàn)不佳或是新手時(shí)，企業(yè)碰到重大危機(jī)時(shí)，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當(dāng)企業(yè)改變方向時(shí)，或員工因不理解方向而士氣不高時(shí)，可以多與員工分享企業(yè)的愿景；當(dāng)員工對(duì)工作能得心應(yīng)手時(shí)，或發(fā)現(xiàn)部門協(xié)調(diào)有問(wèn)題時(shí)，可以更多地強(qiáng)調(diào)和鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作；當(dāng)員工懂得較多，或沒(méi)有危機(jī)時(shí)，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來(lái)做出選擇；當(dāng)員工能力很高又是專家，且員工積極自主時(shí)，可以盡量授權(quán)給員工；當(dāng)員工有動(dòng)力但是能力和經(jīng)驗(yàn)不足時(shí)，應(yīng)當(dāng)盡量考慮員工的長(zhǎng)期發(fā)展，安排有啟發(fā)性的工作，慷慨地做員工的“教練”。

8)理智比激情更重要。

管理者應(yīng)善于理解自己，能夠在工作中自覺(jué)地、理智地進(jìn)行自省、自控和自律。

管理者應(yīng)該對(duì)自己的能力有充分的認(rèn)識(shí)和理解，清醒地知道自己的長(zhǎng)處和不足，明白哪些事情是自己擅長(zhǎng)的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種復(fù)雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時(shí)，得到他人充分的信任。

在發(fā)生危機(jī)或面臨挫折的時(shí)候，管理者要能夠充分自控，并在理智、冷靜的基礎(chǔ)上做出審慎的選擇。這里所說(shuō)的自控包括：

在高壓的環(huán)境中，能夠控制自己的反應(yīng)，并且讓自己和自己的團(tuán)隊(duì)鎮(zhèn)定下來(lái)，冷靜處理問(wèn)題。

理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時(shí)都在被他人（上級(jí)、下屬、其他部門乃至客戶）關(guān)注。

利用各種機(jī)會(huì)，通過(guò)自己的一言一行影響團(tuán)隊(duì)。

管理者在溝通時(shí)，必須明白，你的一舉一動(dòng)都在被他人關(guān)注。記得有一次，有一個(gè)員工向我抱怨說(shuō)：“為什么你不喜歡我的部門？”我回答說(shuō)：“沒(méi)有啊，你為什么這么說(shuō)？”他說(shuō)：“昨天開會(huì)，你表?yè)P(yáng)所有的部門，為什么提到我的部門時(shí)聲音最小？”也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)的一言一行都會(huì)潛移默化地影響甚至改變員工。如果領(lǐng)導(dǎo)努力工作，員工也會(huì)努力工作。如果領(lǐng)導(dǎo)在乎產(chǎn)品，員工也會(huì)在乎產(chǎn)品。

作為企業(yè)的管理者，如果不能及時(shí)自控，事情的結(jié)果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時(shí)候，曾經(jīng)開過(guò)一次會(huì)。當(dāng)時(shí)，有一位員工因?yàn)樽约旱钠拮雍团笥驯徊脝T，對(duì)公司的政策非常不滿，就把怒氣都發(fā)在我的身上。他當(dāng)面說(shuō)出了一連串很難聽(tīng)的話，其語(yǔ)言的粗俗程度即使在最魯莽的美國(guó)人中也極為罕見(jiàn)。

當(dāng)時(shí)，我的第一個(gè)感覺(jué)是氣憤，因?yàn)樗@種侮辱謾罵的做法非常惡劣。但我隨即想到：“人難免會(huì)在親人受到傷害時(shí)失去理智，難免會(huì)在被災(zāi)難驚嚇時(shí)失去風(fēng)度?！苯又矣窒氲剑m然他的表現(xiàn)異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達(dá)出來(lái)罷了。最后我想到，作為這個(gè)部門的總監(jiān)，我代表的是公司的利益，不能因?yàn)橐粫r(shí)的憤怒而影響了正常工作的進(jìn)展。

于是，我冷靜地告訴他說(shuō)：“現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候，對(duì)你、對(duì)我、對(duì)公司來(lái)說(shuō)都是非常困難的時(shí)期。我理解你的心情。等你冷靜下來(lái)，如果有什么建議，請(qǐng)你告訴我你認(rèn)為最合適的做法是什么樣的，我們可以仔細(xì)聊一聊?！?/p>

后來(lái)，那個(gè)員工私下向我道歉，并感謝我沒(méi)有在整個(gè)團(tuán)隊(duì)面前讓他難堪。一段時(shí)間后，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會(huì)寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領(lǐng)導(dǎo)的部門工作。

除了自省和自控，管理者也應(yīng)當(dāng)時(shí)刻保持自律，無(wú)論在什么時(shí)候，都要以身作則，不能有特權(quán)階級(jí)的作風(fēng)。例如，google聘請(qǐng)的ceo施密特剛剛加入公司時(shí)，google所有員工都沒(méi)有自己獨(dú)立的辦公室，但員工們還是覺(jué)得有必要給他一個(gè)相對(duì)安靜的辦公場(chǎng)所，就給他安排了一個(gè)比較小的獨(dú)立辦公室。有一天，一個(gè)工程師自己來(lái)到施密特的辦公室說(shuō)：“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來(lái)。”施密特很驚訝，問(wèn)他：“你有沒(méi)有問(wèn)你的老板？”那位員工去問(wèn)了老板后回來(lái)說(shuō)：“老板也覺(jué)得我該坐在這兒?！庇谑?，他們就共享一個(gè)辦公室，直到公司后來(lái)購(gòu)買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密特還特別要求“我的辦公室應(yīng)該盡量小”，以避免被誤解“特權(quán)階級(jí)”的出現(xiàn)。

9)真誠(chéng)比體面更重要。

真誠(chéng)是所有卓越的管理者共同的品質(zhì)。管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)以誠(chéng)待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。一些領(lǐng)導(dǎo)為了“面子”，處處維護(hù)自己所謂的“權(quán)威”，不愿將自己的真實(shí)一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領(lǐng)導(dǎo)是很難得到員工的真正信任和支持的。

真誠(chéng)意味著管理者善于使用同理心，從他人的角度出發(fā)考慮問(wèn)題。例如，管理者應(yīng)該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設(shè)性地）批評(píng)，并多和員工溝通。這并不是說(shuō)在人前就不可以批評(píng)。如果是對(duì)事，還是應(yīng)該坦誠(chéng)地在人前討論，但如果是對(duì)人，那就不要當(dāng)眾傷了他的自尊。

對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，體現(xiàn)同理心的最重要一點(diǎn)就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺(jué)得你是一個(gè)非常在乎他們的領(lǐng)導(dǎo)。拿我自己來(lái)說(shuō)，我在工作中不會(huì)盲目地褒獎(jiǎng)下屬，不會(huì)動(dòng)不動(dòng)就給員工一些“非常好”、“不錯(cuò)”、“棒極了”等泛泛的評(píng)價(jià)，但是我會(huì)在員工確實(shí)做出了成績(jī)的時(shí)候及時(shí)并具體地指出他對(duì)公司的貢獻(xiàn)，并將他的業(yè)績(jī)公之于眾。這種激勵(lì)員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持，能夠?qū)ζ髽I(yè)的凝聚力產(chǎn)生巨大的影響。

真誠(chéng)意味著管理者需要對(duì)員工充分信任，不要對(duì)員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠(chéng)地面對(duì)自己，也要坦誠(chéng)面對(duì)他人，努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎(chǔ)。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任。

有一次，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)我的團(tuán)隊(duì)彼此不夠坦誠(chéng)的時(shí)候，我把他們帶到了郊區(qū)，開了兩天的會(huì)議。我首先解釋了信任和坦誠(chéng)的重要，然后我希望每個(gè)人輪流談?wù)勛约簩?duì)團(tuán)隊(duì)最大的貢獻(xiàn)和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補(bǔ)不足。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻(xiàn)與不足，而且暴露了我自認(rèn)為最大的缺點(diǎn)。然后，我要求我的團(tuán)隊(duì)對(duì)我提出他們的看法和補(bǔ)充。大家看到我的真誠(chéng)，也就開誠(chéng)布公地做了非常好的討論。會(huì)后，不但大家都更愿意敞開心扉，也都愿意信任他人，我們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)互信建立起了非常好的基礎(chǔ)。

在互相信任的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)也需要有建設(shè)性的沖突。中國(guó)人傳統(tǒng)上喜歡避免沖突，息事寧人。但是，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)必須坦誠(chéng)地面對(duì)各種問(wèn)題。如果大家都能夠?qū)κ虏粚?duì)人，那么，公開的辯論會(huì)更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一個(gè)團(tuán)隊(duì)才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，應(yīng)該鼓勵(lì)每一個(gè)人開放地聽(tīng)取并接納別人的正確意見(jiàn)，鼓勵(lì)建設(shè)性的沖突和辯論，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)到共識(shí)。當(dāng)共識(shí)無(wú)法達(dá)成的時(shí)候，則引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做一個(gè)智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡(jiǎn)單的折衷。

從本質(zhì)上說(shuō)，信任就是相信別人的出發(fā)點(diǎn)是好的。在充滿信任的環(huán)境里，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)充滿信任的環(huán)境，不但自己坦誠(chéng)面對(duì)員工，也鼓勵(lì)員工坦誠(chéng)地面對(duì)其他人。

真誠(chéng)意味著管理者和員工之間可以在平等的環(huán)境中，直接了當(dāng)?shù)販贤ā?1世紀(jì)的步伐非常快，如果犯了錯(cuò)還不知道，結(jié)果會(huì)非常嚴(yán)重。在企業(yè)內(nèi)部溝通的過(guò)程中，如果什么事都要打太極拳、猜測(cè)別人的想法，不直接溝通的話，那么，整個(gè)公司就會(huì)喪失效率，并最終走向失敗。

在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復(fù)向員工灌輸直接溝通的優(yōu)越性，用實(shí)際行動(dòng)鼓勵(lì)員工直接了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的觀點(diǎn)。例如，我在google提出，希望員工可以向我提出真實(shí)的意見(jiàn)，就算我不同意也沒(méi)有關(guān)系。有一次，我在公司的博客上提出一個(gè)觀點(diǎn)，但是有一位員工認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)是有問(wèn)題的。他在一個(gè)會(huì)議上當(dāng)著很多人的面說(shuō)出了他的擔(dān)心。我不但接受了他的意見(jiàn)，而且多次在不同場(chǎng)合表?yè)P(yáng)、感謝他。

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的直接反饋也一樣重要。發(fā)生問(wèn)題時(shí)，管理者要及時(shí)地給員工以清晰的反饋信息。對(duì)自己的員工，管理者應(yīng)直接說(shuō)出自己的想法，而不要通過(guò)第三者傳話。當(dāng)與下屬溝通不順暢時(shí)，應(yīng)當(dāng)多改進(jìn)自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎(chǔ)上與下屬交流。

領(lǐng)導(dǎo)力課程篇五

孔子時(shí)下很火，他老人家在活著的時(shí)候沒(méi)有一個(gè)在位者愿意真心用他并采納他的主張，一度曾賭氣要“乘浮桴于?！保趺匆膊粫?huì)想到在自己死后竟如此的大火特火了起來(lái)。自漢代以來(lái)就一直受到歷朝歷代的追捧，并給其追封了一個(gè)又一個(gè)謚號(hào)，什么“褒成宣尼公”、“文圣尼父”、“文宣王”、“至圣先師”等等。然而，在清末的“五四”運(yùn)動(dòng)以及建國(guó)后的文革中，孔子又被批得不行，什么“王、公、侯、圣”全都被打掉，孔家店也被砸掉。這一會(huì)兒尊孔、一會(huì)兒批孔，翻來(lái)覆去，著實(shí)讓普通民眾糊里糊涂，無(wú)所適從。其實(shí)歷史上無(wú)論是尊孔還是批孔，都是出于政治目的。自漢武帝罷黜百家、獨(dú)尊儒術(shù)以來(lái)，這意識(shí)形態(tài)都是靠孔子抓，靠他來(lái)把思想關(guān)，站言論崗?！拔逅摹币詠?lái)的批孔，同樣是出于政治斗爭(zhēng)的需要，孔子只是個(gè)符號(hào)，打倒的也只是意識(shí)形態(tài)上的“假孔子”而已，與“真孔子”并不相干。近幾年來(lái)，隨著孔子上了百家講壇、電影銀幕之后，可以說(shuō)又掀起了新一股孔子熱，只是這股熱潮與以往不同，少了政治因素，平添了大眾氣息。當(dāng)然，作為咱們普通老百姓來(lái)說(shuō)，不想也不必與政治扯上關(guān)系，我們需要的是原典的孔子、真實(shí)的孔子。

那么孔子到底是何人？圣人？在他活著的時(shí)候其學(xué)生子貢說(shuō)“固天縱之將圣”，但孔子自己卻不承認(rèn)，《論語(yǔ)》里記載他老人家的原話是：“若圣與仁，則吾豈敢？”不要說(shuō)圣人，就是仁人他都不敢當(dāng)。但在他死后卻管不了別人怎么做，以子貢、宰我、有若等為首的一幫弟子開始了造圣運(yùn)動(dòng)，直接把自己的老師樹為圣人。到后來(lái)，孟子稱孔子為“圣之時(shí)者”，魯迅先生說(shuō)除了翻譯成“摩登圣人”，沒(méi)有其他法子。而易中天先生又說(shuō)擱到現(xiàn)在，大約可以稱他為“文化超男”。所以在易中天先生的眼里，孔子是一個(gè)“學(xué)人”，也是個(gè)“頭號(hào)教書匠”（易中天《先秦諸子百家爭(zhēng)鳴》）。而筆者倒是更欣賞李零先生在其《喪家狗——我讀論語(yǔ)》一書中對(duì)孔子的素描：孔子不是圣，只是人，一個(gè)出身卑賤，卻以古代貴族（真君子）為立身標(biāo)準(zhǔn)的人；一個(gè)好古敏求，學(xué)而不厭、誨人不倦，傳遞古代文化，教人閱讀經(jīng)典的人；一個(gè)有道德學(xué)問(wèn)，卻無(wú)權(quán)無(wú)勢(shì)，敢于批評(píng)當(dāng)世權(quán)貴的人；一個(gè)四處游說(shuō)，替統(tǒng)治者操心，拼命勸他們改邪歸正的人；一個(gè)古道熱腸，夢(mèng)想恢復(fù)周公之治，安定天下百姓的人。他很恓惶，也很無(wú)奈，唇焦口燥，顛沛流離，像條無(wú)家可歸的流浪狗。據(jù)《史記》記載，公元前492年，60歲的孔子在前往鄭國(guó)的路上與他的弟子走散，他獨(dú)自站在東郭門外等候。有個(gè)鄭人跟子貢說(shuō)，東門外站著個(gè)人，腦門像堯，脖子像皋陶，肩膀像子產(chǎn)，腰以下比禹短了三寸，上半身倒有點(diǎn)圣人氣象，但下半身卻像條喪家狗，垂頭喪氣。待子貢找到孔子后，把鄭人的話一五一十告訴了他，孔子欣然笑著說(shuō)：“形象，并不重要，但說(shuō)我像喪家狗，很對(duì)很對(duì)?！?/p>

今人如何讀《論語(yǔ)》？我覺(jué)得應(yīng)像李零先生所說(shuō)的那樣，要心平氣和地讀，去政治化，去道德化，去宗教化，如此也許更能接近于真孔子。于丹讀《論語(yǔ)》，讀出的是一個(gè)沒(méi)有色彩、沒(méi)有性別之分，只有溫度的大眾的孔子；鮑鵬山讀《論語(yǔ)》，讀出的是一個(gè)歷經(jīng)苦難，終究由凡入圣的孔子（鮑鵬山《孔子是怎樣煉成的》。李零讀《論語(yǔ)》，用他本人的話講是用一個(gè)知識(shí)分子的心，理解另一個(gè)知識(shí)分子的心，他讀出的是一個(gè)孤獨(dú)的、堂吉訶德式的孔子。筆者也愛(ài)讀《論語(yǔ)》，但卻不求學(xué)術(shù)之專精，而是抱著一種職業(yè)人的心態(tài)去讀，試圖從中悟出一些指導(dǎo)現(xiàn)代職場(chǎng)的道理，所以在筆者的眼里，孔子也可以說(shuō)是一位資深的職業(yè)導(dǎo)師?？鬃蛹捌涞茏觽兊纳矸荨⒌匚辉诋?dāng)時(shí)被稱為“士”（當(dāng)然孔子一度時(shí)期做到“大夫”），要擱到現(xiàn)在也就相當(dāng)于是職業(yè)經(jīng)理人，都是憑技能拿工資吃飯。盡管孔子從政的時(shí)間不長(zhǎng)，加起來(lái)也不過(guò)十多年，但是他很懂得為政之道，他在魯國(guó)從“中都宰”做起，很快就升到“大司寇”并“行攝相事”，短短幾年政績(jī)非凡。后因搞政治改革（墮三都）得罪了魯國(guó)當(dāng)時(shí)的權(quán)貴“三桓”而不得不辭官而退，周游列國(guó)。在筆者看來(lái)，孔子是深諳領(lǐng)導(dǎo)之道的，他指出正人當(dāng)先正己（子帥以正，孰敢不正。其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。），強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的表率作用（為政以德，譬如北辰，居其所而眾星共之。君子之德風(fēng)，小人之德草；草上之風(fēng)，必偃。）?？鬃右彩俏粶贤ǜ呤?，善于隨機(jī)應(yīng)變（孔子于鄉(xiāng)黨，恂恂如也，似不能言。于宗廟朝廷，便便言，唯謹(jǐn)爾。朝，與下大夫言，侃侃如也；與上大夫言，訚訚如也。君在，踧踖如也，與與如也。），并指明溝通中直言不諱的弊端（直而無(wú)禮則絞。好直而不好學(xué)，其蔽也絞。），最好是“忠告而善導(dǎo)之，不可則止”?？鬃舆€是一位人力資源管理專家，他既懂得要立足本職，權(quán)責(zé)明確（不在其位，不謀其政。），又清楚要因崗設(shè)人，選拔賢能，人職匹配（先有司，赦小過(guò)，舉賢才。由也，千乘之國(guó)，可使治其賦也；求也，千室之邑，百乘之家，可使為之宰也；赤也，束帶立于朝，可使與賓客言也。），更善于因材施教、分類指導(dǎo)（求也退，故進(jìn)之；由也兼人，故退之。），還精于職業(yè)生涯規(guī)劃。其本人“自十有五而志于學(xué)”，直至“七十而從心所欲”，可說(shuō)是終身學(xué)習(xí)的典范，終其一生堅(jiān)持“志于道，據(jù)于德，依于仁，游于藝?！北M顯其生活的方式和生命的情調(diào)。同時(shí)其弟子也是受其教誨各自有所長(zhǎng)，其中精通“六藝”的有72人，更有列德行、言語(yǔ)、政事、文學(xué)四科之十哲。當(dāng)然，孔子的智慧遠(yuǎn)非筆者用現(xiàn)代的一些名詞術(shù)語(yǔ)所能概括的，歷史上無(wú)數(shù)儒生學(xué)者傾其畢生精力進(jìn)行研究，也只是各執(zhí)一見(jiàn)，未能窮盡。不要說(shuō)后人，就是孔子的弟子顏回也喟然嘆曰：“仰之彌高，鉆之彌堅(jiān)。瞻之在前，忽焉在后。既竭吾才，如有所立卓爾。雖欲從之，末由也已?！逼涞茏幼迂曇舱f(shuō)：“夫子之墻數(shù)仞，不得其門而入，不見(jiàn)宗廟之美，百官之富，得其門者或寡已。”子貢還說(shuō)：“仲尼，日月也，無(wú)得而逾焉?！弊迂暟炎约豪蠋煹膶W(xué)問(wèn)比喻成深宅大院、太陽(yáng)和月亮，非一般人所能窺得和超越。不過(guò)，也正因?yàn)榭鬃訉W(xué)深似海，才值得我輩孜孜以求，學(xué)而不輟，縱使不能全然領(lǐng)會(huì)，如能學(xué)海拾貝，得其一二也好。

備注：此系錢錦國(guó)老師原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處。

錢錦國(guó)老師近照。

領(lǐng)導(dǎo)力課程篇六

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力是當(dāng)今社會(huì)中的一個(gè)重要議題，尤其在科技發(fā)展迅猛的信息時(shí)代，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者扮演著至關(guān)重要的角色。作為一名從事技術(shù)工作多年的從業(yè)者，我深刻體會(huì)到技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，并收獲了一些心得體會(huì)。在這里，我將分享我的觀點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)，希望能對(duì)廣大讀者有所啟發(fā)。

首先，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的核心是全面的技術(shù)知識(shí)。作為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，擁有廣泛的技術(shù)知識(shí)可以更好地引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作，并為組織的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。然而，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)該掌握基礎(chǔ)的技術(shù)知識(shí)，還需要不斷學(xué)習(xí)和了解最新的技術(shù)趨勢(shì)和變化。只有擁有強(qiáng)大的技術(shù)知識(shí)背景，才能更好地指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在技術(shù)創(chuàng)新方面有所突破，并在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力需要具備良好的溝通能力。在技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中，與團(tuán)隊(duì)成員和其他相關(guān)方的有效溝通是至關(guān)重要的。技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠清晰地傳達(dá)自己的想法和愿景，同時(shí)也要善于傾聽(tīng)和理解他人的意見(jiàn)和看法。只有通過(guò)良好的溝通，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者才能建立起與團(tuán)隊(duì)成員之間的信任和合作關(guān)系，進(jìn)而提高團(tuán)隊(duì)的工作效率和創(chuàng)新能力。

第三，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力需要有清晰的目標(biāo)和規(guī)劃。技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在工作開始之前就明確目標(biāo)，并能夠制定詳細(xì)的規(guī)劃和具體的行動(dòng)步驟。只有這樣，團(tuán)隊(duì)成員才能明確自己的工作方向和目標(biāo)，更好地投入到工作中。同時(shí)，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者也需要有清晰的判斷力和決策能力，能夠靈活應(yīng)對(duì)各種問(wèn)題和挑戰(zhàn)，并做出正確的決策。良好的目標(biāo)規(guī)劃和決策能力是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者取得成功的關(guān)鍵。

第四，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力需要具備團(tuán)隊(duì)管理能力。作為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要關(guān)注自己的技術(shù)能力，還需要關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展和工作狀態(tài)。技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，幫助他們充分發(fā)揮自己的潛力，同時(shí)也要關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員的工作需求和關(guān)切。通過(guò)良好的團(tuán)隊(duì)管理，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者可以提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力，進(jìn)而更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

最后，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力需要具備持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的精神。在技術(shù)領(lǐng)域，新的技術(shù)和方法層出不窮，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者需要時(shí)刻保持學(xué)習(xí)的狀態(tài)，并具備創(chuàng)新的思維能力。只有擁抱變化，不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者才能適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力，并引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功。

綜上所述，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力是一項(xiàng)綜合性的能力，需要全面的技術(shù)知識(shí)、良好的溝通能力、清晰的目標(biāo)規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)管理能力以及持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的精神。在技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的道路上，我深切體會(huì)到這些方面的重要性和挑戰(zhàn)，并通過(guò)不斷實(shí)踐和學(xué)習(xí)取得了一定的成果。希望我的經(jīng)驗(yàn)和心得能夠給其他技術(shù)從業(yè)者帶來(lái)一些啟示和幫助，共同在技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的道路上邁出堅(jiān)實(shí)的步伐。

領(lǐng)導(dǎo)力課程篇七

一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力越低，限制其發(fā)揮的蓋子所處的位置就越低，也就是潛力越低。相反，則越高。辦事效率=成功程度*領(lǐng)導(dǎo)力。成功程度，是有個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)能力決定的，當(dāng)成功程度達(dá)到一定程度以后，上升空間就有限了，要想提升整體辦事效率，就需要靠領(lǐng)導(dǎo)力起作用。所以領(lǐng)導(dǎo)，需要站得高，站的遠(yuǎn)，努力提升蓋子高度，將團(tuán)隊(duì)帶上新的高度。

2.影響力法則。

真正的領(lǐng)導(dǎo)地位，是無(wú)法被授予、指認(rèn)、委派的，真正的領(lǐng)導(dǎo)地位，來(lái)自個(gè)人的影響力。領(lǐng)導(dǎo)力一種隱形的能力，追隨、敬仰、信服，自發(fā)的內(nèi)心認(rèn)可。職位無(wú)法造就領(lǐng)導(dǎo)者，職位僅僅是靜態(tài)的標(biāo)簽而已，相反，領(lǐng)導(dǎo)者可以成就職位，只要是領(lǐng)導(dǎo)者，一定會(huì)有職位匹配，并且能賦予職位本應(yīng)該有的甚至更大的權(quán)利和能量。領(lǐng)導(dǎo)力，只有在追隨者那里得到證明。

判斷一個(gè)人是否具有領(lǐng)導(dǎo)力的方法：處于沒(méi)有客觀/主觀約束的環(huán)境中（無(wú)利益捆綁），如果能夠調(diào)動(dòng)所有人自發(fā)的做事，則具備領(lǐng)導(dǎo)力，所謂的在無(wú)形中，能夠不自覺(jué)的控制別人的手段，與其說(shuō)控制，不如說(shuō)別人內(nèi)在的自愿認(rèn)可和服從。衡量領(lǐng)導(dǎo)力的真正尺度，就只有影響力。

3.過(guò)程法則。

自我發(fā)展和不斷提升自身的技能水平，是領(lǐng)導(dǎo)者的保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要要求。成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是善于學(xué)習(xí)的，這種學(xué)習(xí)過(guò)程，是持續(xù)不斷的，是自我約束和堅(jiān)持不懈的。過(guò)程往往比結(jié)果更重要，因?yàn)檫^(guò)程做好了，自然會(huì)有好的結(jié)果，但是好的結(jié)果不一定過(guò)程中得到了什么。

過(guò)程法則，會(huì)有幾個(gè)階段：

1，不知道你不知道，無(wú)知無(wú)視自身的差距；

2.知道自己需要知道，有意識(shí)，但無(wú)方向；

3.知道自己不知道，有意識(shí)，也知道需要提升的能力；

4.我知道，我成長(zhǎng)，我發(fā)現(xiàn)，知道并針對(duì)性提升學(xué)習(xí)；

5.因?yàn)槲抑溃優(yōu)橐环N技能應(yīng)用到實(shí)際中。

人生的成功秘訣，就是時(shí)刻做好準(zhǔn)備，等待機(jī)會(huì)到來(lái)。

4.導(dǎo)航法則。

領(lǐng)導(dǎo)者就是看的比別人多，看的比別人遠(yuǎn)，在別人看到之前看到的人。“斯托克代爾悖論”描述，你必須堅(jiān)信自己能夠獲得最后的勝利，同時(shí)，你又必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最嚴(yán)酷的事實(shí)。這正是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者每天需要面對(duì)和處于的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)。任何人都能駕船掌舵，但只有領(lǐng)導(dǎo)者才能設(shè)定航線。善于引領(lǐng)方向的領(lǐng)導(dǎo)人者，才有能力把人們帶往任何目的地。領(lǐng)導(dǎo)者是出謀劃策者，普通人是執(zhí)行者。

5.增值法則。

指的是領(lǐng)導(dǎo)者為其他人提升價(jià)值，而非自己本身。領(lǐng)導(dǎo)力的底線，不在于我們自己能夠走多遠(yuǎn)，在于我們能夠讓別人走多遠(yuǎn)。當(dāng)真正重視他人的時(shí)候，我們?cè)黾恿怂说膬r(jià)值。當(dāng)使自己成為更加令人欽佩的人時(shí)，我們?cè)黾恿怂说膬r(jià)值。當(dāng)知道別人重視什么并且努力做到時(shí)，我們?cè)黾恿怂说膬r(jià)值。

6.根基法則。

信任對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，是重中之重，信任是領(lǐng)導(dǎo)力的根基，是凝聚整個(gè)組織的粘合劑。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)一貫的工作能力，親和力和優(yōu)良品格贏得信任。品格是信任的根基，信任是領(lǐng)導(dǎo)力的根基，這就是根基法則的精髓。

7.尊重法則。

人們通常愿意追隨比自己強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者。其實(shí)也可以認(rèn)為是敬仰法則。

領(lǐng)導(dǎo)者贏得別人的尊重的6個(gè)方面：

1.天生的領(lǐng)導(dǎo)才能。

2.尊重他人。

3.勇氣。

4.成功。

5.忠誠(chéng)。

6.為他人增加價(jià)值。

8.直覺(jué)法則。

領(lǐng)導(dǎo)者要有一定的直覺(jué)性，但是這種直覺(jué)，可能會(huì)是領(lǐng)導(dǎo)者的一種無(wú)形的能力，只可意會(huì)，不可言傳。直覺(jué)在一定程度上，約等于經(jīng)驗(yàn)。你是一個(gè)怎樣的人，就決定了你用怎樣的眼光看待周圍的世界。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充滿希望，積極向上，感恩，樂(lè)觀。領(lǐng)導(dǎo)者的直覺(jué)會(huì)隨著經(jīng)驗(yàn)閱歷的提升，而更加準(zhǔn)確。天生才能和習(xí)得的技能共同創(chuàng)造出一種以博識(shí)為基礎(chǔ)的直覺(jué)，使得領(lǐng)導(dǎo)方面的難題在領(lǐng)導(dǎo)者面前迎刃而解。想要獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)者要最大限度地利用每一份資產(chǎn)和子淵，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的利益。首先要有牌（資源積累匯聚），其次要用好牌（利用、調(diào)配），最好要保存好牌（人才挽留激勵(lì)）。

9.吸引力法則。

你是怎樣的人，你就吸引怎樣的人來(lái)追隨你，這就是吸引力法則。俗稱：物以類聚，人以群分。如果你覺(jué)得你所吸引的人原本應(yīng)該更優(yōu)秀，那就到了你應(yīng)該提高自己能力的時(shí)候了。同理于蓋子法則。

10.親和力法則。

得人之前必先得其心，領(lǐng)導(dǎo)者需要會(huì)打感情牌。自信+真誠(chéng)。不要一味的自我陶醉，滔滔不絕，要聊對(duì)方感興趣的話題，做傾聽(tīng)者。俗話說(shuō)，引領(lǐng)自己，要用腦，引領(lǐng)別人，要用心。

11.核心圈法則。

領(lǐng)導(dǎo)者的潛力是否能發(fā)揮，取決于核心成員的素質(zhì)。也就是說(shuō)，真正起作用的是領(lǐng)導(dǎo)者的核心圈。如果核心成員都很有能力，那么領(lǐng)導(dǎo)者就能產(chǎn)生巨大的影響。如果不然，再優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，也無(wú)所作為。這個(gè)是核心圈的精髓。

12.授權(quán)法則。

有安全感的領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)授權(quán)予人，領(lǐng)導(dǎo)者足夠強(qiáng)大和自信。你要壓力別人，自己也必然會(huì)隨之降低。如果你這么做，就失去了提升他們的機(jī)會(huì)。別人低，則無(wú)自身提拔的力量。別人強(qiáng)，根據(jù)尊重法則，你會(huì)讓自己更加強(qiáng)大來(lái)帶領(lǐng)他們。人才是否能發(fā)揮潛能，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)能力。

如果一位領(lǐng)導(dǎo)者不能或者不愿授權(quán)給他人，就等于是在整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)制造了許多障礙，讓能力出色的人無(wú)法跨越。障礙持續(xù)太久，就會(huì)使人們放棄努力，或轉(zhuǎn)而投向另一個(gè)允許他們成長(zhǎng)成才的地方。路線：培養(yǎng)他人-》代替自己-》自己升華。

13.鏡像法則。

領(lǐng)導(dǎo)者樹立好榜樣之后，他們的下屬就會(huì)跟著模仿他們的行為從而取得成功。這就是鏡像法則。不要企圖要求下屬完成自己都無(wú)法完成的事情。領(lǐng)導(dǎo)者必須要成為夢(mèng)想家。你的領(lǐng)導(dǎo)水平越高，你的工作就越多是關(guān)于預(yù)見(jiàn)未來(lái)的事情。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)對(duì)愿景的有效示范把鏡像變成了現(xiàn)實(shí)。親力親為，成為榜樣，同步思想，共同付諸行動(dòng)。

14.接納法則。

人們先接納領(lǐng)導(dǎo)者，然后接納他描繪的愿景。領(lǐng)導(dǎo)者先找到目標(biāo)，然后才找到一群追隨者。而普通者先找到領(lǐng)導(dǎo)者，然后才認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。

15.制勝法則。

所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者都具有一個(gè)特質(zhì)，就是他們不能接受失敗。為了取得成功，他們費(fèi)盡心思地策劃，然后動(dòng)員每一個(gè)人力物力實(shí)現(xiàn)它。永不認(rèn)輸，調(diào)動(dòng)資源，集眾人智慧，取得成功。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者在壓力下最能發(fā)揮潛力，而使他們的內(nèi)在特質(zhì)得以展現(xiàn)。心理素質(zhì)，抗壓能力大小決定了領(lǐng)導(dǎo)者的偉大程度。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總能為他的團(tuán)隊(duì)找到致勝之道。這就是制勝法則。

制勝三要素：目標(biāo)+人+教練。教練就是領(lǐng)導(dǎo)者，在人中潛移默化，達(dá)成目標(biāo)。所有實(shí)踐“制勝法則”的領(lǐng)導(dǎo)者都相信，他們不成功絕不罷休，因此他們沒(méi)有退而求其次的計(jì)劃。這樣的信念，支撐著他們繼續(xù)奮斗下去。只爭(zhēng)最好的信念。

16.動(dòng)勢(shì)法則。

動(dòng)勢(shì)法則：信心+能量+激情。能看到或者已經(jīng)取得的勝利的勢(shì)頭。外因：推波助瀾。創(chuàng)造動(dòng)勢(shì)，并讓他不斷發(fā)展強(qiáng)大是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。

17.優(yōu)先次序法則。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該走出那些他們感到舒適的領(lǐng)域，而去那些可以發(fā)揮他們優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。如果有人可以做你手中的工作，而且能做到你八成的水平，那么你就應(yīng)該交給他們?nèi)プ?，成為“拇指?guī)則”。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該懂得忙碌不一定等于成就，授權(quán)，將更多的精力用到別人無(wú)法做的事情上。不忙碌，也就是不要全部鋪開，要專注在重要的幾件事情上，要提升專注力。

18.舍得法則。

出色領(lǐng)導(dǎo)的精髓，就是犧牲。有舍才有得。成功領(lǐng)導(dǎo)者懂得犧牲各種次要的東西，以便更專心致力于那些主要的，這就是“舍得法則”的內(nèi)涵。同理于優(yōu)先次序則?！吧帷?，舍掉不重要的東西方面。“得”，得到重要有價(jià)值的事物。領(lǐng)導(dǎo)就意味著犧牲。

19.時(shí)機(jī)法則。

掌握時(shí)機(jī)與善用策略同樣重要。時(shí)機(jī)通常決定成功與否。在錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)即使決策是正確的也不能成功。領(lǐng)導(dǎo)者如果一再表現(xiàn)出他缺乏良好的判斷力，哪怕犯的不過(guò)是些小錯(cuò)誤，人們還是會(huì)覺(jué)得，如果繼續(xù)接受這個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)，那才是真正的錯(cuò)誤。溫斯頓丘吉爾說(shuō)過(guò)，每個(gè)人的生命中都會(huì)有那特別的一刻，在這一刻他要破繭而出。如果能掌握這特別的時(shí)機(jī)，他就能完成一生的使命，這使命乃是造物主單單為他而設(shè)的。在這樣的時(shí)刻，他嘗到了偉大的滋味，而這也是他一生中最美的巔峰時(shí)刻。

把握好的時(shí)機(jī)，會(huì)猶如颶風(fēng)一般，推向高潮，如果沒(méi)有好的時(shí)機(jī)，事情總是舉步維艱。有時(shí)我們會(huì)灰心對(duì)自己的能力喪失信心，但有可能這個(gè)不是本質(zhì)，本質(zhì)也許是時(shí)機(jī)未到。但是要始終時(shí)刻準(zhǔn)備好，一旦時(shí)機(jī)到來(lái)，可以100%完全抓住并掌控好。

20.爆炸性倍增法則。

培養(yǎng)追隨者，得到相加的效果，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，得到倍增的效果。如果發(fā)展自我，你會(huì)獲得個(gè)人成功，如果發(fā)展團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)會(huì)取得進(jìn)步。如果發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者，組織會(huì)獲得爆炸性增長(zhǎng)。培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)展最下層的20%，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)展最優(yōu)秀的20%。培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者，專注有人的弱點(diǎn)，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者，專注于人的長(zhǎng)處。培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者，一視同仁，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者，因人而異。培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者，在一般人身上花費(fèi)時(shí)間，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者，在人才上投資時(shí)間。培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者，以加法方式成長(zhǎng)，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者，以乘法方式成長(zhǎng)。培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者，只影響到身邊常接觸的人，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者，影響力擴(kuò)及甚遠(yuǎn)。如果有管理梯隊(duì)，則會(huì)有爆炸性增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，也會(huì)做管理傳承，如果沒(méi)有，則為最底層一線管理者，管好團(tuán)隊(duì)，挖掘管理人才儲(chǔ)備。要領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者唯一的辦法就是使自己成為更出色的領(lǐng)導(dǎo)者。

21.傳承法則。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的長(zhǎng)久價(jià)值，由其繼承者決定。人生的意義，在于影響其他生靈。物的傳承和影響能力遠(yuǎn)小于人。

領(lǐng)導(dǎo)力課程篇八

領(lǐng)導(dǎo)力十律是指對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)具備的十個(gè)核心能力和素質(zhì)。對(duì)于一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的成功，領(lǐng)導(dǎo)力起著至關(guān)重要的作用。在我擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的職位期間，我深切體會(huì)到這些領(lǐng)導(dǎo)力十律的重要性。在接下來(lái)的文章中，我將結(jié)合自己的經(jīng)歷和體會(huì)，分享對(duì)于這些十律的心得體會(huì)。

二、堅(jiān)定的信念和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須有堅(jiān)定的信念和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。首先，堅(jiān)定的信念能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，讓他們對(duì)目標(biāo)保持高度的熱情和投入。同時(shí)，信念也能給予我們領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心的力量和堅(jiān)守，讓我們能夠在面對(duì)挑戰(zhàn)和困難時(shí)保持擔(dān)當(dāng)和堅(jiān)定。而遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)則是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)未來(lái)的預(yù)見(jiàn)和規(guī)劃能力，能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中準(zhǔn)確地把握機(jī)遇，同時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

在我的工作經(jīng)歷中，我曾經(jīng)負(fù)責(zé)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一次市場(chǎng)推廣活動(dòng)。這次活動(dòng)在最初遇到重重困難和阻力，但我堅(jiān)定地認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)值和市場(chǎng)的需求，不斷激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員并持續(xù)調(diào)整方案。最終，我們成功地實(shí)現(xiàn)了銷售目標(biāo)，并贏得了市場(chǎng)的認(rèn)可。這個(gè)經(jīng)歷使我更加堅(jiān)信堅(jiān)定的信念和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。

三、靈活的變通和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

靈活的變通和團(tuán)隊(duì)協(xié)作是領(lǐng)導(dǎo)力十律中另外兩個(gè)重要的能力。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備適應(yīng)變化的能力，能夠靈活地調(diào)整策略和方案。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作也是成功的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者需要激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員之間的合作和協(xié)調(diào)能力，以達(dá)到整體優(yōu)勢(shì)。

我在對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目管理過(guò)程中，曾經(jīng)遇到過(guò)多次計(jì)劃變更和項(xiàng)目調(diào)整的情況。這時(shí)，我要靈活地調(diào)整團(tuán)隊(duì)的資源和組織架構(gòu)，并與相關(guān)部門進(jìn)行溝通和協(xié)作，以確保項(xiàng)目能夠按照最優(yōu)方案推進(jìn)。同時(shí)，我也注重激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員之間的合作精神，通過(guò)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和訓(xùn)練，增進(jìn)彼此的了解和信任，從而建立起高效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

四、推崇人才和培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，推崇人才和培養(yǎng)下一代的領(lǐng)導(dǎo)者也是我們的責(zé)任和使命。一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的成功不僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者的能力，更需要有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要發(fā)現(xiàn)和挖掘團(tuán)隊(duì)成員的潛力，并給予他們相應(yīng)的機(jī)會(huì)和培養(yǎng)。

在我擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，我積極地進(jìn)行人才培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。我與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行個(gè)人發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定，根據(jù)他們的特長(zhǎng)和興趣進(jìn)行崗位調(diào)整和培訓(xùn)。同時(shí)，我也鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極參與專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)和分享，以提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合能力。通過(guò)這些努力，我成功地培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的下一代領(lǐng)導(dǎo)者，并為組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

五、回饋社會(huì)和創(chuàng)造價(jià)值。

最后，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該有責(zé)任回饋社會(huì)和創(chuàng)造價(jià)值。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是為了完成自身的職責(zé)，更要為組織、團(tuán)隊(duì)和社會(huì)做出積極的貢獻(xiàn)。我們要關(guān)注社會(huì)的發(fā)展需求，積極參與公益慈善事業(yè)，為弱勢(shì)群體和社會(huì)公益事業(yè)發(fā)聲。同時(shí)，我們還要關(guān)注組織和團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值和提高績(jī)效。

在我的領(lǐng)導(dǎo)生涯中，我始終堅(jiān)持回饋社會(huì)和創(chuàng)造價(jià)值的理念。我積極參與公益事業(yè)，組織團(tuán)隊(duì)成員參加志愿者活動(dòng)，為貧困地區(qū)的學(xué)生提供教育援助。同時(shí)，我也關(guān)注組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，持續(xù)推動(dòng)創(chuàng)新和改進(jìn)，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力和效益。這些努力使我獲得了社會(huì)的認(rèn)可和團(tuán)隊(duì)的信任，同時(shí)也為我個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展帶來(lái)了更多的機(jī)會(huì)和資源。

六、結(jié)語(yǔ)。

通過(guò)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力十律的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，我深刻認(rèn)識(shí)到這些十律對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。堅(jiān)定的信念和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，靈活的變通和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，推崇人才和培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，回饋社會(huì)和創(chuàng)造價(jià)值，這些都是我們作為領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的能力和素質(zhì)。通過(guò)不斷努力和學(xué)習(xí)，我相信我能夠更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用，為組織和團(tuán)隊(duì)的成功做出更大的貢獻(xiàn)。

領(lǐng)導(dǎo)力課程篇九

近年來(lái)，隨著科技的迅猛發(fā)展，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力成為越來(lái)越多企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。作為技術(shù)團(tuán)隊(duì)中的核心人物，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的角色變得越來(lái)越重要。我個(gè)人擔(dān)任技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者多年，深感技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響巨大。在這個(gè)過(guò)程中，我總結(jié)出了一些關(guān)于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的心得體會(huì)。

首先，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要保持不斷學(xué)習(xí)的心態(tài)。技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者需要緊跟科技的發(fā)展潮流，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能，以保證自身技術(shù)的前沿性和競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)不斷學(xué)習(xí)管理、溝通等軟技能，以提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和效率。只有持續(xù)學(xué)習(xí)，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者才能更好地駕馭和引領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

其次，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要具備良好的溝通和協(xié)調(diào)能力。技術(shù)團(tuán)隊(duì)通常由不同背景、不同技能的人組成，他們之間存在著各種差異和沖突。技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要善于傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)和建議，合理調(diào)配資源，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛力，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同工作和高質(zhì)量的成果。良好的溝通和協(xié)調(diào)能力是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者成功完成工作的重要保障。

再次，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要有明確的目標(biāo)和清晰的愿景。技術(shù)團(tuán)隊(duì)在日常工作中可能會(huì)遇到許多技術(shù)難題和挑戰(zhàn)，而技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的角色就是為團(tuán)隊(duì)指明方向，設(shè)定目標(biāo)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員克服困難，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)而奮斗。技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有明確的短期目標(biāo)，還要有遠(yuǎn)大的愿景，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷創(chuàng)新，推動(dòng)技術(shù)發(fā)展。

最后，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要注重團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)。團(tuán)隊(duì)文化是一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員共同遵守和堅(jiān)持的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力有著重要影響。技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要注重團(tuán)隊(duì)成員間的相互尊重、信任和合作，營(yíng)造積極向上、包容開放的團(tuán)隊(duì)文化。只有團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和諧有序，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者才能更好地發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)作用，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷成長(zhǎng)和進(jìn)步。

綜上所述，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于團(tuán)隊(duì)的成功和發(fā)展至關(guān)重要。作為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，我深刻體會(huì)到持續(xù)學(xué)習(xí)、良好溝通、明確目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的重要性。只有不斷提升自己的能力，才能更好地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功。我相信，在不斷的實(shí)踐中，我會(huì)不斷總結(jié)出更多的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，不斷提升自己的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力水平。