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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇一

企業(yè)財務管理是一個企業(yè)最關鍵的部門，是一個企業(yè)的核心，現(xiàn)代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個部門的權利與責任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中，一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實力，那么在生產經營部分也會受到一定的限制。

2.企業(yè)成本控制制度不完善。

勘察設計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業(yè)就無法根據不同的管理需求對成本控制的對象進行把關和確認，更加沒有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統(tǒng)與子系統(tǒng)對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。

1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性。

作為勘察設計企業(yè)，財務管理制度和與之相應的分工體制的及時改善至關重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實生存發(fā)展的基礎實力。另一方面，近年來，從事勘察設計行業(yè)的單位數(shù)量越來越多，設計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發(fā)展。近年來，勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現(xiàn)象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統(tǒng)一的標準，進而極易致使企業(yè)管理器的數(shù)據丟失與操作系統(tǒng)的失常運行，為勘察設計企業(yè)帶來一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。

2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度。

在一個企業(yè)運營過程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監(jiān)督與執(zhí)行息息相關。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統(tǒng)計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進度，進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統(tǒng)計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預算，那么這個企業(yè)根本無法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業(yè)制定出來的成本控制實施指標沒有明確的硬性指標，沒有可行的實踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而且在實施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學合理的節(jié)約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。

3.規(guī)范化勘察設計企業(yè)成本治理結構。

在勘察設計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統(tǒng)能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業(yè)內部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學習，進一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進而使得企業(yè)各個部門間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業(yè)的運營資金分配。資金成本可控制系統(tǒng)化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業(yè)的領導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監(jiān)管力度。規(guī)范化勘察設計企業(yè)的成本治理結構，首先企業(yè)要嚴格監(jiān)督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內采取相關的措施完善各個職能間的信息交流系統(tǒng)，其次，一定要盡可能克服各部門間的協(xié)調問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。

在一個企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領導員工實現(xiàn)項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹立長遠發(fā)展的目標，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規(guī)范的企業(yè)內部成本控制管理體系。

5.完善企業(yè)全面財務管理輔助成本內控制度。

企業(yè)全面財務管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實現(xiàn)科學可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內部利益的均衡調整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內部利益調整分配的重大決策問題方面，企業(yè)的經營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產生。企業(yè)的經營管理者要充分調動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進企業(yè)工作順利進行。另一方面，應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關規(guī)定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調動企業(yè)經營方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。

勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門歸屬于事業(yè)單位，產品的生產過程始終處于一個較低的水平，至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務管理系統(tǒng)和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略財務管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統(tǒng)的說明，引導企業(yè)實現(xiàn)自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設計企業(yè)而言，建立完善的戰(zhàn)略財務管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯(lián)系，所以部門之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰(zhàn)略財務管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關系有一定的了解，并且認識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現(xiàn)公司的整體計劃。

近年來，勘察設計企業(yè)市場競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務管理與成本控制系統(tǒng)，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門的作用，才能調動勘察設計企業(yè)中全體人員的能動性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務管理具體落實到日常事務當中，才能對企業(yè)的成本控制進行制度化執(zhí)行，加強企業(yè)的人員管理力度。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇二

許多中小企業(yè)在量的積累上達到一定程度后，卻擴展無門，究其原因，是沒有在經營思想、管理方法、員工素質等各個方面實現(xiàn)一種質的飛躍。其中，很重要的是缺乏戰(zhàn)略管理的思想。文章從我國中小企業(yè)實際發(fā)展情況出發(fā)，提出了目前中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理的幾點思路。

一些中小企業(yè)的管理者認為，只有大企業(yè)才需要企業(yè)戰(zhàn)略，而中小企業(yè)不需要戰(zhàn)略管理，這種思想是完全錯誤的。常言道：“商場如戰(zhàn)場”。面對日趨激烈的市場競爭和當前企業(yè)的經營環(huán)境動蕩多變的情況，只有運籌帷幄才能決勝千里，企業(yè)戰(zhàn)略正是把握整個企業(yè)命運的關鍵所在。企業(yè)管理者是籌劃整個企業(yè)生產經營的角色，因此企業(yè)戰(zhàn)略就成為企業(yè)管理者，特別是高層管理者的主要工作。在負責企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制的過程中，管理者必須綜合考慮三個基本戰(zhàn)略問題，即：

1.我們的企業(yè)是什么樣的企業(yè)？它將是一個什么樣的企業(yè)？它應當是一個什么樣的企業(yè)？

2.我們的企業(yè)要實現(xiàn)什么樣的目標？即確定企業(yè)經營管理活動的預期效果。

3.怎么實現(xiàn)企業(yè)的既定目標？即尋找實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑和方法，對企業(yè)的一切活動進行有效的管理。

對中小企業(yè)管理者來說，企業(yè)戰(zhàn)略的制定尤為重要，因為無論一個企業(yè)條件多么優(yōu)越，運行如何有效，一旦它選錯了方向和目標，就永遠不可能成功。因為企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定是中小企業(yè)管理者工作中的頭等重要大事。戰(zhàn)略的制定可分為以下幾個步驟：

1.企業(yè)內外部環(huán)境分析。對外部環(huán)境分析目的在于：了解哪些外部因素隨企業(yè)的未來發(fā)展而產生影響。認清這些影響的性質，積極的影響是機會，消極的影響是威脅。如何對待不同性質的外部影響并采取相應對策。對企業(yè)內部環(huán)境分析目的在于了解哪些因素會對企業(yè)未來活動產生影響。認清這些影響的性質，支持性的影響是企業(yè)的優(yōu)勢，妨礙性的影響是企業(yè)的劣勢，如何對不同性質的內部環(huán)境因素采取對策。

2.規(guī)定企業(yè)的使命。企業(yè)的使命包括兩個方面的內容：即企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨。所謂企業(yè)哲學是指企業(yè)為其經營活動方式所確定的價值觀，信念和行為準則。企業(yè)宗旨是指規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行的或打算執(zhí)行的經營活動，以及現(xiàn)在的或期望的企業(yè)類型。簡而言之，確立企業(yè)的行為和企業(yè)的經營觀念。

3.制定企業(yè)方針。方針政策是指企業(yè)行為的總則，它概述了建立目標，選擇戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的框架結構。在制定方針時，需要考慮的一個重要問題是方針應有助于企業(yè)目標的成功實現(xiàn)和戰(zhàn)略的實施。

4.建立長期目標和短期目標。長期目標規(guī)定企業(yè)執(zhí)行其使命所預期的成果，它的時限通常超出企業(yè)的一個會計年度。短期目標是執(zhí)行性目標，時限在一年以內，是管理者用來實現(xiàn)長期目標的基礎。

5.選擇企業(yè)的目標戰(zhàn)略。選擇企業(yè)的目標戰(zhàn)略是指在實施企業(yè)目標的若干可行性方案中，選定企業(yè)打算采用的特定的戰(zhàn)略組合。就中小企業(yè)而言，企業(yè)的長期目標可能是未來三年的利潤總增長率，或者是市場占有率的提高，或者是躋身本地區(qū)工業(yè)先進行業(yè)等等。實現(xiàn)不同的目標，企業(yè)所采用的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合也不同，中小企業(yè)可根據具體情況加以選擇。

為適應激烈的市場競爭，提高企業(yè)競爭能力和經營效益，中小企業(yè)必須結合自身的特點，制定出切實可行的市場經營戰(zhàn)略。中小企業(yè)選擇的戰(zhàn)略一般有以下幾種：

1.集中優(yōu)勢、以專取勝戰(zhàn)略。它是根據中小企業(yè)規(guī)模較小，資源有限等特點而制定的一種戰(zhàn)略。中小企業(yè)勢力較弱，往往無法經營多種產品來分散風險，但是可以集中優(yōu)勢，通過選擇能夠有效發(fā)揮企業(yè)長處的細分市場進行專業(yè)化經營，把有效的資源集中在目標市場，提高企業(yè)產品開發(fā)能力，做好產品更新改造工作，形成企業(yè)特色產品，提高市場占有率。

2.尋找空白、快速取勝戰(zhàn)略。這是根據中小企業(yè)的靈活、適應性較強的特點而制定的一種戰(zhàn)略。中小企業(yè)應根據“人無我有，人有我快”的原則，通過尋找市場的各種空隙，憑自身快速靈活的優(yōu)勢，一舉進入空白市場，進則擴大空隙，向專業(yè)化方向發(fā)展，退則迅速撤離，尋找新的空白。這就是中小企業(yè)的“小而靈，小而快”的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略必須建立一套高效、靈敏、準確的信息系統(tǒng)。在組織上要保持戰(zhàn)略決策在實施決策過程中的有效性，以便決策盡快轉化為企業(yè)生產經營活動。

3.與眾不同、特色取勝戰(zhàn)略。它是根據中小企業(yè)比較容易拉近顧客而制定的一種經營戰(zhàn)略。中小企業(yè)規(guī)模小，一般不能達到規(guī)模經濟的要求而保持成本水平的領先地位，來取得競爭中的主動地位。中小企業(yè)經營的范圍窄，比較容易接近顧客，能通過使企業(yè)的產品或服務具有與眾不同的特點來吸引消費者，處于有力競爭地位。這就是中小企業(yè)的特色經營的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略必須處理好經營特色與成本方面的關系。

4.橫向合作取勝戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是根據中小企業(yè)資金薄弱，生產技術水平較差，難以利用規(guī)模效益的特點而制定的一種經營策略。中小企業(yè)在平等互利的基礎上，結成較為緊密的關系，相互補缺，通過業(yè)務集中，更有效地利用有限的資金和技術力量，減少分散經營狀態(tài)下的內耗，共同開發(fā)市場，從而有利于自己的生存和發(fā)展，這就是中小企業(yè)聯(lián)合競爭的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略視中小企業(yè)之間的聯(lián)合程度可分為松散型聯(lián)合和緊密型聯(lián)合。

5.縱向協(xié)作、承包取勝戰(zhàn)略。它是根據中小企業(yè)力量有限，產品單一的特點而制定的一種經營戰(zhàn)略。中小企業(yè)在決定自己的經營方向時，不是著力于開發(fā)新產品，而是依附于大企業(yè)的生產系統(tǒng)，接受一個或數(shù)個大企業(yè)的長期固定的訂貨，成為主要的一個加工承包單位。中小企業(yè)在大企業(yè)的監(jiān)督和指導下，為其生產某種零件或某種服務，最終在大中企業(yè)之間形成密切而穩(wěn)定的分工協(xié)作關系，使中小企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢得到最大限度的發(fā)揮，也為它們長期的生存和發(fā)展提供了一個可靠的基礎，可大大減少中小企業(yè)的經營風險。因此，今后中小企業(yè)將越來越多地作為大企業(yè)的合作伙伴而存在和發(fā)展。這種戰(zhàn)略必須處理好中小企業(yè)與大企業(yè)的承包條件以及中小企業(yè)的長遠發(fā)展問題。

6.大小聯(lián)姻、特許取勝戰(zhàn)略。所謂特許是得到一個總公司承認的中小企業(yè)或獨立經營者，以總公司提供的商品或服務相結合為核心的所有結構或經營結構。特許經營對中小企業(yè)或中小獨立經營者的最大優(yōu)勢是破產率低。據有關調查資料反映，美國普通中小企業(yè)第每一年破產率為35%，五年后是92%;而特許體系第一年破產率為5%，五年后為12%，大大低于前者。中小企業(yè)采取這種戰(zhàn)略選擇總公司時，應考慮總公司是否充分尊重中小企業(yè)的自主權，避免單方面的控制和系列支配；總公司能否提供有特點的商品服務來增加銷售額；總公司能否提供周到的經營指導；總公司能否提供必要的資金援助和土地、建筑、設備等；總公司能否積極謀求思想上的溝通，在同一地區(qū)不搞惡性競爭。

從而在一定程度上形成技術優(yōu)勢，形成自己的核心競爭能力，使企業(yè)的產品或服務處于領先地位，在競爭中處于優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略需要注意技術的保密，保持技術創(chuàng)新和完善技術，一旦發(fā)現(xiàn)有其他替代產品或技術出現(xiàn)，必須快速反應，爭取產品或技術的優(yōu)越性、超前性。在科學技術飛速發(fā)展的信息時代，產品創(chuàng)新是中小企業(yè)發(fā)展的一個十分重要的著力點。

企業(yè)的戰(zhàn)略管理實施工作是一個充滿挑戰(zhàn)性的工作，它包括建立一個高效的企業(yè)組織系統(tǒng)，激勵員工的工作積極性和提高勞動生產率，創(chuàng)造一個有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織文化環(huán)境，協(xié)調企業(yè)內部各方面的關系，修訂工作進程，調整工作計劃，以適應市場環(huán)境的變化。

企業(yè)的組織結構是企業(yè)實施戰(zhàn)略的組織保證。為適應戰(zhàn)略的需要，要使企業(yè)成為適合企業(yè)內外部條件的動態(tài)組織，設計開發(fā)出相應的戰(zhàn)略所需要的組織結構模式。要選擇合適關鍵崗位的人選，同時必須對所擁有的戰(zhàn)略資源(包括采購與供應能力、生產能力，產品實力、市場與營銷實力、財務實力、人力資源實力、管理經營實力以及對時間和信息等無形資源的控制力)進行優(yōu)化配置，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施與推進。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇三

企業(yè)是從事生產、運輸、貿易等經濟活動的部門，企業(yè)的產生有力地推動了經濟的發(fā)展，緩解就業(yè)壓力，而在金融危機的今天，企業(yè)是人們值得探究的學科。美國的管理學家切斯特·巴納德曾在他的代表作《經理的職能》一書中就道：“企業(yè)是一個物質、生物、個人、和社會幾個方面因素構成的綜合系統(tǒng)”。國外在企業(yè)經營管理領域中廣泛使用戰(zhàn)略概念是在1965年，是以美國學者安索夫的主要著作《企業(yè)戰(zhàn)略》的問世為代表的。

“戰(zhàn)略”一詞早已存在，它源于戰(zhàn)爭和軍事活動，它是戰(zhàn)爭實踐、軍事活動的理論概括，是指導戰(zhàn)爭全局的計劃和策略，也就是克敵制勝的良策。早在我國的春秋時代、三國時代就成為我國歷史上軍事戰(zhàn)略系統(tǒng)分析的典范，并被世界各國運用至今。

毛澤東同志對戰(zhàn)略含義的闡述更為深刻，頗有哲理。他在1963年末所著的《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》一文中指出：“一切帶原則性的軍事規(guī)律或軍事理論，都是前人或今人做的關于過去戰(zhàn)爭經驗的總結”、“只要有戰(zhàn)爭，就有戰(zhàn)爭的全局。研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學的任務。研究帶局部性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學和戰(zhàn)術學的任務?！?/p>

企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)面對激烈變化，嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，力求得以生存和發(fā)展而作出的帶有長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業(yè)經營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的'結果，又是制訂中長期計劃的依據。

在人類社會的不斷發(fā)展中，人們逐步把戰(zhàn)略應用于廣泛的領域，引用、運用于政黨和政府的某一時期的政治活動，為實現(xiàn)總體目標所作的力量部署、對策、措施等戰(zhàn)略規(guī)劃，在經濟活動領域中，指導國民經濟或某些主要產業(yè)的發(fā)展都用戰(zhàn)略性來部署。人們總認為企業(yè)戰(zhàn)略是偶然決定的，或者認為它是最高決策者的信念、直覺的產物。在理論中常常以、僅僅用內容相關的“企業(yè)家活動”、“企業(yè)政策”、“長期計劃”等名稱出現(xiàn)。20世紀50年代末期，美國學者安索夫針對企業(yè)規(guī)模擴大并轉向多種經營的形勢，以確定企業(yè)目標作為決策的出發(fā)點，建立了自己的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論。1979年他又推出了另一部力作《戰(zhàn)略經營》，研究以戰(zhàn)略計劃推向戰(zhàn)略經營，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者間的對應關系，進一步發(fā)展了戰(zhàn)略模式的理論。20世紀80年代，戰(zhàn)略管理得到了較大發(fā)展，經產業(yè)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論占據了主導地位，從而形成了以資源、知識為基礎的核心競爭力理論。

根據理論和企業(yè)界多數(shù)人的看法，企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)面對激烈變化，嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，力求得以生存和發(fā)展而作出的帶的長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業(yè)經營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結果，又是制訂中長期計劃的依據。戰(zhàn)略管理是一個包括戰(zhàn)略制訂（或規(guī)劃開成）和戰(zhàn)略實施的過程，也就是企業(yè)在制訂和實施戰(zhàn)略中作出的一系列決策和進行一系列活動，它由戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略初稿三個主要部分組成。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是在20世紀60年后期才初步形成的，有的學者將其形成過程分為四個階段。

2.160年代：戰(zhàn)略規(guī)劃理論誕生60年代初期，安德魯斯·克里斯滕森和安索夫奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎，他們重點論述了如何把商業(yè)機會與公司資源有效匹配，并論述了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。從60年代到70年代初，規(guī)劃思想占據著戰(zhàn)略的核心地位。

2.270年代：環(huán)境適應理論流行70年代是環(huán)境適應學源的年代。戰(zhàn)略家越來越把環(huán)境的不確定性作為戰(zhàn)略研究的重要內容，激烈的國際競爭與不確定性使人們更多地關注企業(yè)如何適應環(huán)境，即假設各種不同的市場環(huán)境，從而設計出各種不同的對策、措施來應對這些變化。在這一時期，管理不確定性變成了企業(yè)核心能力。

2.380年代：產業(yè)組織理論與通用戰(zhàn)略研究哈滕和庫伯通過對美國釀酒業(yè)的研究來探索戰(zhàn)略與經營業(yè)績之間的關系，尤其是解釋經營業(yè)績與戰(zhàn)略及環(huán)境的關系，并認為業(yè)績是戰(zhàn)略與環(huán)境的函數(shù)。波特將產業(yè)組織理論引入戰(zhàn)略研究，將重點放在行業(yè)特征分析上，強調市場力量對獲利能力的影響。看來，交易成本理論、信息經濟學、博弈論等紛紛被引入戰(zhàn)略理論。80年代后期，許多學者把研究重點放在了跨國企業(yè)經營管理上。

2.490年代：資源基礎論與核心能力說流行80年代后期人們越來越認識到，競爭無常規(guī)，沒有通用戰(zhàn)略，也沒有萬能靈丹，人們無法僅僅通過通用戰(zhàn)略與企業(yè)特征來解釋企業(yè)的優(yōu)異表現(xiàn)，繼而轉向尋找企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。80年代比較流行的產業(yè)理論被人們重新審視，甚至受到了普遍的批判。20世紀末，戰(zhàn)略創(chuàng)新的理念，得到了深化，被人們廣泛采用。由于經濟全球化，技術信息化與知識經濟時代的到來，企業(yè)界出現(xiàn)了一系列的戰(zhàn)略創(chuàng)新。即大規(guī)模定制、虛擬組織、歸核化、競合等。

從企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標所采用的途徑、手段來看，企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素有經營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用四種。

企業(yè)戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)經營戰(zhàn)略兩大類。企業(yè)總體戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)應該選擇進入哪種類型的經營業(yè)務。經營戰(zhàn)略考慮的則是企業(yè)一旦選定某種類型的經營業(yè)務，應該如何在這一領域里進行競爭或運行。

4企業(yè)戰(zhàn)略的內容、特點及作用。

一個完整的戰(zhàn)略至少包含三個方面。

4.1為企業(yè)的經營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用于指導企業(yè)的業(yè)務經營，而不應是業(yè)務經營的附屬品。

4.2戰(zhàn)略作為一種規(guī)劃具有很強的策略性，它的目的在于贏得相對競爭對手的持續(xù)優(yōu)勢。而且，戰(zhàn)略還應成為一種將企業(yè)各事業(yè)部門、各職能部門、不同管理人員、不同員工的決策和行動統(tǒng)一為一種覆蓋全企業(yè)協(xié)調一致的決策和行動的策略方法。在戰(zhàn)略框架下，企業(yè)內跨部門分散的行動將形成一個以統(tǒng)一的目標和策略為中心的整體，個人的努力也將被匯聚成方向一致的團隊力量。

4.3對于成功的企業(yè)而言，僅僅擁有完美的策略規(guī)劃是遠遠不夠的，根據戰(zhàn)略合理配置企業(yè)資源，并確保在戰(zhàn)略的指引下，自始至終采取協(xié)調一致的行動同樣至關重要。

企業(yè)戰(zhàn)略的特點有全局性、長遠性、競爭性、綱領性、動態(tài)性、指導性、風險性、創(chuàng)新性和相對穩(wěn)定性。

企業(yè)戰(zhàn)略可作為決策的支持；可作為協(xié)調和溝通的載體；可強化企業(yè)經營的目標性；可強化塑造自我的主動性；有利于創(chuàng)造富有特色的企業(yè)文化；可推動企業(yè)領導和員工樹立新的經營觀念；可提高員工對企業(yè)的責任心。戰(zhàn)略是成功的一個關鍵因素，是企業(yè)走向興盛的生命力。

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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇四

隨著中國入世、經濟全球化的加劇，市場環(huán)境的競爭日趨激烈。企業(yè)生存環(huán)境的惡化使得成本因素成為企業(yè)生存發(fā)展的關鍵因素之一。為了蠃得競爭的勝利、求得生存發(fā)展，企業(yè)必須將成本問題提升到戰(zhàn)略高度，認真嚴肅對待，積極探求戰(zhàn)略性的成本管理方法，打造企業(yè)獨有的核心競爭力，奠定企業(yè)的發(fā)展基礎，獲得可持續(xù)性的發(fā)展優(yōu)勢。因此，基于核心競爭力的視角，本文深入研究了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。

戰(zhàn)略成本管理是一個新興的研究領域，從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理，將成本管理信息應用于戰(zhàn)略管理，而不是像傳統(tǒng)的成本管理一樣，只把眼光局限于單純的降低成本上。實施戰(zhàn)略成本管理要求管理人員對企業(yè)自身以及競爭企業(yè)進行分析，并評價企業(yè)的戰(zhàn)略，從而適應瞬息萬變的外部市場環(huán)境，獲取持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。眾所周知，成本可以分為顯性成本和隱性成本。戰(zhàn)略成本管理旨在深入挖掘企業(yè)的隱性成本，并進行分析，將相應的成本信息運用到整個戰(zhàn)略管理中，為企業(yè)生產的關鍵步驟提供成本信息，實行戰(zhàn)略性指導，塑造企業(yè)獨有的競爭優(yōu)勢，培育企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略成本管理提倡的是知己知彼，強調相對成本優(yōu)勢地位，并持續(xù)降低成本，形成可持續(xù)性的成本優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理要求對傳統(tǒng)的節(jié)約、節(jié)省的成本管理進行戰(zhàn)略性的拓展，充分利用成本管理信息，持續(xù)降低成本，塑造成本優(yōu)勢。成本管理信息是企業(yè)成本分析中獲取的有效的成本收益的財務信息，還包括企業(yè)生產質量信息、生產率信息等非財務信息。成本管理信息的有效管理具有重要作用，即：計劃與決策作用，包括一系列與經營管理相關的預算、現(xiàn)金管理、利潤計劃等決策；管理與經營控制作用，包括高層經理對中層經理的行為評估、中層經理對基層經理行為、雇員行為的監(jiān)控；戰(zhàn)略管理作用，指將成本管理信息運用于定位企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展形態(tài)；編制財務報告作用，指將成本管理信息融入管理層編制的財務報告的行為，在這一過程中管理者必須符合行業(yè)和規(guī)則制定機構的要求。

打造企業(yè)核心競爭力的意義；核心競爭力是企業(yè)在競爭市場上得以生存和發(fā)展的要素之一，但是，核心競爭力并不應該一成不變，它必須隨著市場和企業(yè)的發(fā)展而有所發(fā)展。如隨著時間的推移，企業(yè)的核心競爭力是會被模仿的，這時，企業(yè)早期的競爭力就稱不上是核心競爭力了。從這個角度來說，企業(yè)的核心競爭力包含了企業(yè)的創(chuàng)新能力和對環(huán)境的適應能力。打造企業(yè)的核心競爭力有以下兩個方面的重要意義：一方面，核心競爭力能提供企業(yè)實現(xiàn)多元化的潛力。可以把多元化企業(yè)比作一棵大樹，而核心產品就是樹的枝干，業(yè)務單位是其枝條，消費者需要的產品就是其花果。核心競爭力相當于維系大樹生長的根系。通過眾多成功實現(xiàn)多元化發(fā)展的企業(yè)的經驗可以發(fā)現(xiàn)，核心競爭力是進入新領域發(fā)展競爭優(yōu)勢的基礎，企業(yè)需要依靠原有業(yè)務的競爭力培養(yǎng)在新進領域的發(fā)展?jié)摿?。另一方面，企業(yè)在新領域中仍然可以鞏固原有的核心能力，從而維持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。另一方面，核心競爭力能使企業(yè)進行差異化地運營。難以模仿性是核心競爭力的主要特性之一。企業(yè)能在競爭趨于白熱化的行業(yè)內良好地發(fā)展，關鍵在于企業(yè)進行差異化地經營，而核心競爭力正是支撐企業(yè)進行差異化的力量，這是因為核心競爭力本身具有的獨特性造就的。

企業(yè)競爭優(yōu)勢主要來源于成本優(yōu)勢；在“微利時代”的社會背景下，企業(yè)之間的競爭實質上是成本之間的競爭。如果企業(yè)的成本優(yōu)勢難以被競爭者模仿，那就意味著企業(yè)具有持久性的競爭優(yōu)勢。但是如果企業(yè)向消費者提供的價格處于市場水平，那么企業(yè)的成本優(yōu)勢就會給企業(yè)帶來超額的收益。成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值在于成本優(yōu)勢的持久性，也就是說，企業(yè)只有持久地維持成本低于競爭對手，那么才具有成本優(yōu)勢的價值。而企業(yè)要獲取持久的成本優(yōu)勢，則需要開發(fā)成本領先的持久來源。企業(yè)經營和發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有賴于戰(zhàn)略成本管理；戰(zhàn)略成本管理這個概念是站在企業(yè)發(fā)展態(tài)勢和發(fā)展主動權的層面的，而不是經營的層面。在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模對于發(fā)展態(tài)勢和主動權可能會產生負面的影響，所以戰(zhàn)略成本管理對于企業(yè)的發(fā)展是很重要的，尤其對于多元化企業(yè)來講更為重要。這是因為戰(zhàn)略成本管理能促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調局部利益與整體利益、當前利益與長遠利益的關系，處理好外部環(huán)境變化對企業(yè)帶來的不良影響，從而實現(xiàn)經營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標。完善現(xiàn)代成本管理體系需要戰(zhàn)略成本管理；戰(zhàn)略成本管理在現(xiàn)代成本管理中占據著非常重要的位置。這是因為現(xiàn)代企業(yè)成本管理是全過程管理、全方位管理，是經濟與技術結合的管理，而戰(zhàn)略成本突破了傳統(tǒng)成本管理的研究局限，把研究重心由微觀層面轉向了企業(yè)整體戰(zhàn)略的層面，從而使得研究的領域更為全面和廣闊，這樣也使得企業(yè)能夠更為科學地預測成本，做出正確的經營戰(zhàn)略決策，從而提高企業(yè)的競爭能力。

結合企業(yè)真實情況，活用戰(zhàn)略成本管理；戰(zhàn)略成本管理的成功實施與企業(yè)文化和組織方式具有密切的關系，并沒有標準的應用模式。企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理時，要具備“權變”的管理思想，不能照搬戰(zhàn)略成本管理的某一模式，而是應該結合所處行業(yè)的性質和特點，企業(yè)的發(fā)展情況等條件，來進行成本的控制。需要強調的是，企業(yè)不僅需要靈活地制定曰常成本管理策略，而且還需要根據企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀調整企業(yè)的戰(zhàn)略。

保證成本信息的真實性，提供戰(zhàn)略成本信息；在實施戰(zhàn)略成本管理的過程中，企業(yè)應該分析成本信息并加以利用，整合在整個戰(zhàn)略管理的循環(huán)過程中，并且運用信息網絡和信息集成的方法，緊密結合戰(zhàn)略成本管理和競爭優(yōu)勢這兩個方面，使得戰(zhàn)略成本管理更好地促進企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。所以，可以看出信息的真實性是十分重要的。企業(yè)要建立科學規(guī)范、內容真實、反應及時、匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本信息管理體系，從而才能保證企業(yè)能有序地進行成本的核算，進一步保證成本信息的真實可靠性，從而為戰(zhàn)略管理提供依據，以使企業(yè)能夠獲取競爭的優(yōu)勢，并塑造核心競爭力。側重分析價值鏈，取代單一成本控制；整個經濟過程中發(fā)生的成本對于在市場上競爭的企業(yè)來說才是最具意義的，所以企業(yè)必須要清楚地知道產品在整個價值鏈中的成本總和。這就要求企業(yè)要放棄簡單的自身經營成本的核算，而是進行整個價值鏈中的成本的核算。企業(yè)需要與上下游的合作廠商共同來對成本進行控制，從而獲取最大的經濟效益。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇五

從本質上來說，低碳經濟需要實現(xiàn)在節(jié)能減排和能源合理使用的雙重架構之下的經濟發(fā)展，其根本目的是降低現(xiàn)有企業(yè)的能源消耗和廢物排放，建立起一套全新的低碳生產架構。該目標的實現(xiàn)需要制度和技術上的雙重創(chuàng)新，低碳經濟的最終目標是實現(xiàn)全球環(huán)境的長期穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。也就是說，低碳經濟需要依托政策的扶持與技術的進步，實現(xiàn)在能源消耗上的一場革命性轉變，共同為整治全球氣候惡化而努力。首先，低碳經濟的發(fā)展需要全新的能源消費結構和產業(yè)架構，即通過技術上的進步與更新，利用國家的扶持政策轉變企業(yè)發(fā)展模式。從我國的現(xiàn)狀來說，需要在工業(yè)、農業(yè)、服務業(yè)等產業(yè)改變經濟體系結構，將傳統(tǒng)的煤炭經濟轉變?yōu)橐孕滦偷娘L能、太陽能等為代表的低碳高效的能源生產模式，在政策上指導整個行業(yè)的能源消耗行為。其次，低碳經濟的發(fā)展需要健全的法律制度。能源法律制度一直欠完善，我國必須全面推進能源法律的立法進程，利用健全的能源消耗體系來指引社會的低碳發(fā)展方向，鼓勵發(fā)展可再生能源，鼓勵企業(yè)參與國際化的低碳經濟合作，建立合理的能源結構和定價制度。在國內培養(yǎng)未來的能源市場，使現(xiàn)有能源市場在制度和政策方面不斷更新。最后，低碳經濟的發(fā)展還需要廣泛的宣傳。目前，我國低碳經濟發(fā)展模式的主要調度方是政府，但社會成員對低碳行業(yè)的消費很大程度上會影響到行業(yè)本身的發(fā)展?jié)摿?。因此，應當在國內廣泛宣傳低碳消費的意義，在生活中培養(yǎng)節(jié)能減排的習慣，鼓勵百姓以低碳的方式生活。而從企業(yè)的角度來說，也需要在其經營管理中貫徹低碳的思想，在生產中使用更加綠色的設備和生產工藝。

首先，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能夠幫助企業(yè)建立行業(yè)核心競爭力。近年來，我國企業(yè)的行業(yè)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。為了在高強度的競爭中建立自身的優(yōu)勢，企業(yè)必須實施高效的成本管理。而影響企業(yè)的競爭成本歸根結底是戰(zhàn)略成本，在生產中進行戰(zhàn)略成本管理的研究與實踐，能顯著地提高企業(yè)的經濟利益。其次，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理可以幫助其建立成熟的成本管理體制，這也是企業(yè)參與現(xiàn)代商業(yè)競爭做出的必然選擇?，F(xiàn)代成本管理意味著在員工、過程、生產環(huán)節(jié)等方面實現(xiàn)全方位的成本管理，不僅僅是產品價值的管理，也是經濟效益的管理。過去的成本管理僅僅在微觀范圍內研究成本，這具有極大的局限性，戰(zhàn)略成本管理將其研究的方向轉為企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，這一方向可以幫助企業(yè)更好地進行決策，更加準確地決定未來的經營模式。再次，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理可以促進成本管理水平的進步。傳統(tǒng)的成本管理主要集中在成本的降低上，也就是盡可能地進行節(jié)約，而現(xiàn)代的成本管理將其轉變?yōu)橛米钌俚闹С鰜頁Q取最多的利益輸入，為贏得利潤奠定良好的基礎。從戰(zhàn)略成本的角度來說，兩者概念的區(qū)別在于前者的成本降低是沒有限度的，后者將該限度進行了重新定義和升級，企業(yè)的成本管理模式選擇需要遵從企業(yè)的競爭策略，成本管理需要以整個企業(yè)的經營為指導方向。最后，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理可以幫助其更好、更快地適應競爭環(huán)境，企業(yè)與市場競爭是一種對立統(tǒng)一的關系，既相輔相成，也相互約束，而企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能夠使其自身更好地堅持局部尊重整體的理念，眼前利益服從未來利益的理念，盡快地在激烈的市場競爭中進行更新和升級，以最快速度實現(xiàn)企業(yè)的經營發(fā)展目標。

當前，我國的國情決定了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理尚未能夠完全得到實施，一些政策和環(huán)境上的不足仍然存在。政府應當在低碳經濟的發(fā)展中起到決定性的引導作用，承擔更多的責任，為企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理營造良好的環(huán)境。而在低碳經濟下，需要對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行重新的解讀，由此衍生出內涵和意義與以往均不同的戰(zhàn)略成本管理理念，即將低碳理念貫穿到企業(yè)價值創(chuàng)造過程的始終，擴大了成本核算、控制、考核和規(guī)劃的時間跨度和應用范圍?，F(xiàn)階段，我國在低碳經濟中發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，需要外部環(huán)境和內部環(huán)境的支持才能取得良好的效果。

3.1建立健全法律體系，加強政策引導。

我國在低碳經濟的立法方面目前已經有了雛形，但尚未成熟。從現(xiàn)有的法律體系來說，不同類型與種類的條例數(shù)量眾多，但各種法律條例之間的關系卻不緊密。一些制度雖在局部上初具規(guī)模，但是配套的制度仍然十分缺乏，這給相關法律的執(zhí)行造成諸多限制。另外，我國當前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特點，各個職能部門之間在工作上容易因為利益沖突或者責任模糊等問題產生能源管理工作執(zhí)行效率低下的現(xiàn)象。總的來說，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式需要健全的政策環(huán)境，積極用法律為自身的低碳經濟發(fā)展保駕護航。通過政府的積極引導，鼓勵新型低碳技術的發(fā)明創(chuàng)造；同時，積極開發(fā)可再生能源，在政策給予實現(xiàn)低碳排放的企業(yè)資金上的扶持和稅收上的優(yōu)惠，對其生產中的能源消耗進行一定的補貼。另外，還可以對企業(yè)在低碳生產方面的銀行信貸、低碳產品的采購商進行不同程度的支持，鼓勵全社會發(fā)展低碳經濟。只有如此，才能為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本提供良好的外部環(huán)境。

3.2推動成本動因研究，強化價值鏈解析。

成本動因是成本發(fā)生的驅動因素，進行成本動因分析的目的是控制生產和運營成本、提高資源的使用效率。在低碳經濟視域下，碳成本已經融入到企業(yè)的價值鏈體系當中，所以，企業(yè)必須考慮碳成本動因，碳成本動因決定了發(fā)生多大的成本，包括資源消耗多少、碳排放因環(huán)境污染所需支付的費用等。進行碳成本動因的分析，可以幫助企業(yè)有效地控制成本，并且企業(yè)價值鏈分析具有了嶄新的內容和意義，企業(yè)價值鏈是指創(chuàng)造價值活動的完整鏈條。隨著環(huán)保意識的增強和低碳經濟市場地位的確立，消費者會更加關注產品的綠色化和低碳性，產品的價值也不再單純是指產品功能的貨幣化描述。這意味著，企業(yè)不僅局限于低碳化生產和低碳化服務，還要求企業(yè)在價值鏈的每一個環(huán)節(jié)中實施碳成本的有效控制，充分提高資源的使用效率和使用效果。同時，碳成本控制需要借助碳成本動因分析，從價值鏈中研究碳足跡，包括原材料采購、生產工藝、貨物運輸、產品倉儲和終端銷售等，整個流程均要對碳排放進行成本分析和成本控制。

3.3加強內外部分析，明確戰(zhàn)略定位。

戰(zhàn)略定位分析要求企業(yè)對內部、外部環(huán)境進行嚴謹?shù)姆治鲋筮M行準確的定位，找出自己的優(yōu)勢所在，確定采取什么樣的競爭戰(zhàn)略。確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略定位的核心所在，競爭戰(zhàn)略的內容一般包括兩個方面：成本領先和產品差異化。成本領先的產品由于低成本屬性使得其可以低于競爭對手的價格來占據更大的市場份額，而產品差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)向客戶提供具有獨特價值功能的產品。在低碳經濟環(huán)境下，企業(yè)需要考慮低碳的因素；同時，低碳產品本身就意味著差異化，滿足客戶要求，履行社會責任。雖然在短期來看，實施低碳模式需要較大的資本投入，增加了企業(yè)的負擔和壓力，但從長遠的戰(zhàn)略發(fā)展角度來分析，它能夠給企業(yè)帶來超過行業(yè)平均水平的利潤，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭能力和發(fā)展?jié)摿?。因此，企業(yè)應主動應對經營環(huán)境的巨大變化，完成從傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉型，這也將成為有識企業(yè)的共同選擇。

低碳經濟可以幫助人們解決當前全球出現(xiàn)的氣候變暖和惡化現(xiàn)象。當然，低碳經濟的出現(xiàn)也給企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理提出了更高的要求，過去的企業(yè)成本管理方式已經不能適應當前經濟發(fā)展環(huán)境的要求，這主要體現(xiàn)在成本管理的意識不足、與企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略不匹配、成本信息核算不夠準確等諸多方面。所以，企業(yè)應當從長遠發(fā)展的角度來考慮自身的成本管理模式。從政府的角度來說，要更多地為實現(xiàn)低碳經濟的目標制定相關的激勵政策，這樣才能保障企業(yè)在低碳經濟的發(fā)展中應用最佳的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇六

戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)在進行成本管理時需要嚴加重視的成本管理模式，它與傳統(tǒng)的管理相比，更注重長期利益，且視角更為開放，全方面考慮，對提髙企業(yè)的成本管理質量和實現(xiàn)經濟利益的突破都有著重要的作用。企業(yè)需要充分認識到戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢，采取一系列措施，實現(xiàn)方式和思維的轉換。

所謂企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，簡單說來就是把企業(yè)的成本管理置于在戰(zhàn)略管理的宏觀范疇內，站在戰(zhàn)略的髙度，解析企業(yè)的某些成本行為以及企業(yè)的相關構造來提高戰(zhàn)略成本管理工作的質量。戰(zhàn)略成本管理是一種全方位、多角度、打破企業(yè)界限的模式。

（一）長期性與短視性的差別。

戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)管理模式比較而言具有一定的長期性，因為它突破了某個會計時間段的限制，了解較長階段內自身競爭地位的升降情況，力求能較為長期地保證競爭優(yōu)勢。不僅是結合當下的經營狀況，還包括對以前的回顧和未來的預計。而傳統(tǒng)模式責則表現(xiàn)出一定程度的局限性。傳統(tǒng)成本管理相對來說更加看重企業(yè)短暫性的成本變革，致使部分企業(yè)由于只顧眼前短期微薄的利潤而忽視了長遠的收益。

（二）開放性與封閉性的差別。

此外，戰(zhàn)略成本管理具有很強的開放性，戰(zhàn)略成本管理十分關注企業(yè)外部的社會環(huán)境以及背景，同時也包括對行業(yè)價值、競爭對手價值鏈的研究，會結合當前的市場大環(huán)境來進行內部成本管理，而不是只著眼于對生產成本的計較。而傳統(tǒng)成本管理則表現(xiàn)出封閉性，它在生產階段的成本管理放在首要考慮的位置，輕視與企業(yè)外部情況和競爭者資料的研究，因此所掌握的宏觀信息十分有限，在很大程度上阻礙了企業(yè)在市場環(huán)境中找準自己的位置，從而因地制宜的把握市場先機。

（三）全面性與片面性的差別。

戰(zhàn)略成本管理的全面性，也是戰(zhàn)旅成本管理應用于企業(yè)管理的另一大優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理的實施，影響著整個行業(yè)以及企業(yè)自身內部的價值鏈。不僅僅是研究企業(yè)的生產成本，還應該考慮到產品在研究設計、開發(fā)、試制流程中對成本的控制。戰(zhàn)略成本管理就針對企業(yè)中可能帶來收益的機遇研究機會成本，以此創(chuàng)造更高的企業(yè)價值，實現(xiàn)經濟效益的提升。而與此相對的，傳統(tǒng)成本管理在經營項目時忽略市場的作用，使企業(yè)的成本管理與長期戰(zhàn)略脫離，不利于長遠進步。

（―）戰(zhàn)略定位分析。

關于戰(zhàn)略成本管理的內容分析，可以從幾個角度出發(fā)，首先的它在定位上側重于成本領先戰(zhàn)略。企業(yè)只要不違反法律規(guī)定，就可以采取一切方法和途徑來把自身塑造成最低成本生產的廠商，幫助企業(yè)在市場競爭的起跑線上占據優(yōu)勢。其次，是看重差異化戰(zhàn)略。企業(yè)的競爭表現(xiàn)在產品性能、銷售體系和后期服務等等方面，其中，產品性能是根本競爭因素，企業(yè)必須在這個方面有更高的要求和追求。最后，不得不說重點集中戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的本質是在分解市場結構的前提下，使企業(yè)的定位主要集中在某一消費領域，并引導產品集中占據該消費領域的優(yōu)勢地位，削弱其他企業(yè)在這個領域的地位。

（二）價值鏈分析。

企業(yè)在采取價值鏈分析方法解釋戰(zhàn)略成本管理的同時，必須充分了解價值鏈分析的內容。對企業(yè)所處的整個行業(yè)、企業(yè)內部和企業(yè)的競爭對手的價值鏈的分析都屬于價值鏈分析。行業(yè)價值鏈涉及到企業(yè)和外部供應商及相關客戶的協(xié)作。其次，需要明晰價值鏈的任務，清楚企業(yè)自身的價值鏈以及各種價值實踐的內在關聯(lián)，幫助企業(yè)更快捷地創(chuàng)造價值，使企業(yè)更有把握降低成本。價值鏈分析通過對企業(yè)內外部各項價值活動之間的分析，幫助企業(yè)掌握所處的市場環(huán)境信息和制作科學的決策方面取得巨大的成效。最后，是針對價值鏈分析的程序，包括識別價值鏈及每一項價值活動的成本原由，降低成本或增加價值，使企業(yè)在競爭中保持較為持久的領先地位。

（三）成本動因分析。

結構性成本動因對企業(yè)的基礎經濟系統(tǒng)框架有著舉足輕重的作用，企業(yè)的經營范圍、企業(yè)規(guī)模、經驗和技術等眾多因素都是與結構性成本分析緊密相關的，結構性成本動因分析有利于企業(yè)從宏觀角度把握自身情況，是企業(yè)成本動因分析的基礎。其次，是執(zhí)行性成本動因，執(zhí)行性成本動因起著決定企業(yè)作業(yè)程序的作用，在對工作人員團隊的建設、工程質量的管理、企業(yè)潛力的開發(fā)、資源的整合利用、企業(yè)建筑物的設計、產品的分布和內外部關系網的架構等都方面都有影響。企業(yè)在戰(zhàn)略成本動因分析方面有所收獲，能夠在很大程度上幫助企業(yè)實現(xiàn)改善成本地位、提髙競爭品質等目的。每一項看似不起眼的成本動因都可能是對企業(yè)的長遠收益有重要影響的因子，企業(yè)在進行動因分析的同時，需要充分利用對己方有利的因素，而規(guī)避不利于企業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展的不良因素。

（―）増加成本管理意識。

戰(zhàn)略成本管理觀念要求成本管理必須有效結合市場、競爭、效益和法制等來形成全新的成本管理理念。使企業(yè)的成本管理工作能在一個和諧而有序的市場大環(huán)境中展開。然后，企業(yè)在進行實際的成本管理工作施行時，必須在戰(zhàn)略成本管理理念的整體要求下，進一步把握具體的成本意識、成本效益、成本節(jié)省、成本避免、成本動因等等理念。在掌握理念、明確思想指導的基礎上，進一步豐富成本管理的內涵范圍，使企業(yè)的成本管理不再局限于單一的產品的設計和生產環(huán)節(jié)，而是涵蓋產品的營銷和流通環(huán)節(jié)，并把成本管理從企業(yè)結構調整和構建的限制下解放出來，進入企業(yè)外部市場信息的搜集和對客戶的溝通和服務等等大環(huán)境中。

（二）加強知識資本管理。

知識資本是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心要素，企業(yè)在開展成本管理工作過程中，需要不斷提高從戰(zhàn)略髙度出發(fā)去培養(yǎng)、利用和管理知識資本的能力。企業(yè)只有充分刺激和發(fā)揮內部知識資本的巨大作用，才能使戰(zhàn)略成本管理的實現(xiàn)成為可能，以上二者的高度配合，也有利于企業(yè)用少量的知識資本成本賺取大量的資金回報，從而增強企業(yè)自身在市場中的競爭力。

（三）加強對人力資本管理。

為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理，企業(yè)的成本管理相應地被要求能不斷變換角度，優(yōu)化結構。在針對的階段上看，戰(zhàn)略成本管理要求不僅是針對項目經營過程中的成本消耗和項目結束后的成本結算，還包括經營前的預算管理和規(guī)劃。在管理的對象上看，戰(zhàn)略成本管理要求優(yōu)化下游管理和上游的成本管理應該齊頭并進，全面優(yōu)化。行戰(zhàn)略成本管理的執(zhí)行過程中，必須嚴格注意人力資本的使用和分配。需要把成本控制的觸角伸向涉及產品的各個環(huán)節(jié)，在人員參與度和產品程序控制上做到全面，激發(fā)企業(yè)內部工作人員的積極性，使企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理能進人員工的思考范圍和實踐領域。

企業(yè)為了在戰(zhàn)略成本管理方面有所成就，必須首先明確戰(zhàn)略成本管理的概念，可以通過與傳統(tǒng)成本管理的對比，分析其特點，認識到二者長期性與短視性、開放性與封閉性、全面性與片面性等等方面的差別，其次，明確戰(zhàn)略成本管理在戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析、成本分析等方面的具體內容。最后，在增加成本管理意識的基礎上加強對知識資本管理尤其是人力資本管理的認識，最終實現(xiàn)成本管理的進步。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇七

在企業(yè)經營管理中，將企業(yè)業(yè)務管理的層次推向戰(zhàn)略管理高度之時，企業(yè)戰(zhàn)略財務管理便應用而生。戰(zhàn)略財務管理有效地從戰(zhàn)略高度對信息進行，促進企業(yè)財務資源的優(yōu)化配置，協(xié)調企業(yè)內部與外部大環(huán)境，不斷提升企業(yè)競爭力。在了解當前企業(yè)戰(zhàn)略財務管理的現(xiàn)狀以及有關知識，本文主要對戰(zhàn)略財務管理的內容進行分析，介紹了戰(zhàn)略融資管理、戰(zhàn)略營運資金管理、戰(zhàn)略財務風險管理等戰(zhàn)略財務管理的主要內容。

資金對企業(yè)來說是生死存亡的關鍵，企業(yè)要想生存經營發(fā)展下去，必須要有足夠的資金支撐。資金不僅來源于企業(yè)內部，更要有效地從外部融入資金。企業(yè)在選擇是否進行融資活動時，要比較收益與成本，在進行投資項目時，須考慮年均報酬率。

戰(zhàn)略融資方式及風險控制。戰(zhàn)略融資方式主要有兩種，一種是內源融資，將企業(yè)折舊與留存收益不斷轉換為投資。一種是外源融資，吸收其他經濟體的資金，不斷轉換為本企業(yè)的資金。內源融資方式是企業(yè)首選的融資方式，它成本低，無需支付利息，不減少企業(yè)內部現(xiàn)金流量，沒有融資費用。外源融資依據企業(yè)所處環(huán)境不同，分為直接與間接兩種融資形式，直接融資包含股票與債券兩種融資形式，間接融資通過銀行貸款的形式實現(xiàn)。有效地對戰(zhàn)略融資各個階段進行控制，能降低風險，在事前，做好財務計劃與預測，把預算工作做好，在事中，多關注企業(yè)資金使用效率，提高人們對資金的關注度，在事后，對融資過程進行分析，找出缺陷。

戰(zhàn)略營運資金管理具有靈活都變得特點，管理方法種類多，且創(chuàng)新意識較強，戰(zhàn)略營運資金管理包含對現(xiàn)金、應收賬款、存貨這三方面的管理，現(xiàn)金管理采用銀行業(yè)務集中法等方法確定現(xiàn)金持有量、不斷加快現(xiàn)金回收與利用。企業(yè)對外賒銷產品、供應勞務等應當獲取接受單位款項，這些款項便是應收賬款，企業(yè)對應收賬款的管理包括收賬款進行追蹤分析、建立應收賬款壞賬準備制度等，有效管理應收賬款，降低風險。存貨管理包括對企業(yè)用以出售的商品。產成品、正在加工的產品、以及生產所需的材料與物料等進行有效管理，管理方法有經濟進貨批量法、abc分類法等。

的風險。企業(yè)戰(zhàn)略財務風險的管理是為了建立良好的企業(yè)風險管理文化、提升企業(yè)競爭力。

有效地進行戰(zhàn)略財務管理，必須分步驟、有條不紊的進行，戰(zhàn)略財務風險管理工作的基礎是風險信息管理，信息是核心人員進行相關決策所必備的要素，企業(yè)對風險信息進行動態(tài)管理，采用不定期的風險評價與分析。戰(zhàn)略風險管理確立管理重點必須對風險進行有效評估，戰(zhàn)略財務風險管理的組織保證是建立風險管理組織職能體系，該部門合理分工，落實風險管理工作，與其它各部門一同協(xié)調，將風險管理的責任與義務落實到每一個工作崗位，保證風險管理工作的順利開展。完善的風險管理策略是戰(zhàn)略財務風險管理中最為重要的部分，戰(zhàn)略財務管理時一項系統(tǒng)性的工作，需要建立長效機制，明確企業(yè)各部門人員的目標，將目標分派，建立相應的工作制度，考核工作成果，了解掌握工作信息，形成一套系統(tǒng)理論化的戰(zhàn)略財務風險管理策略。

結語。

戰(zhàn)略財務管理處在不斷完善與發(fā)展的過程，其內容也是不斷豐富的，本文對戰(zhàn)略財務管理的內容進行了分析與介紹，希望能提升企業(yè)戰(zhàn)略財務管理水平，促進企業(yè)經濟效益的增長。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇八

中國作為全球第一大貿易國，既面臨著與發(fā)達國家的競爭，也面臨著與發(fā)展中國家的競爭。一方面發(fā)達國家試圖重塑國際貿易規(guī)則，搶奪中國對新國際貿易規(guī)則的話語權，設法將中國排除在國際貿易環(huán)境外；另一方面中國與其他發(fā)展中國家在勞動密集型產品方面爭奪國際市場份額的競爭日益明顯，激烈的競爭導致中國的貿易摩擦逐年上升。

1.2成本上升導致傳統(tǒng)產業(yè)外移。

貿易體量世界第一時，想獲得快速增長已經不現(xiàn)實。而生產成本又逐年上升，影響了外貿企業(yè)的國際競爭力。勞動密集型產業(yè)占中國出口產品的一半以上，在能源消耗、環(huán)境污染與治理、社會保險上均承擔著極大的壓力，粗放型的發(fā)展很難持久。中國制造業(yè)的平均工資與發(fā)達經濟體相比處于較低水平，但其增長和上升幅度已高于許多其他新興經濟體。隨著國內要素成本的不斷上升，一些勞動密集型產業(yè)已開始向東南亞國家轉移，尤其是外資企業(yè)轉移趨勢明顯。從國際競爭力看，出口型勞動密集型產業(yè)對華轉移已大大減少，國際勞動密集型企業(yè)開始將企業(yè)的整體或者部分轉移到其他勞動成本更低的國家。產業(yè)轉移的加劇會降低中國勞動密集型企業(yè)的國際市場份額，極大的影響進出口額的增幅。

1.3政府引導與企業(yè)市場化不統(tǒng)一。

市場自身的淘汰和轉型與政府的引導產生了一定程度的沖突，企業(yè)需要政府的扶持，政府也在逐步的引導和支持，著眼于貿易便利化，減少貿易限制和一些繁雜的手續(xù)，希望做到服務型政府，期待實現(xiàn)接近于自由貿易的良好環(huán)境，讓外貿企業(yè)在經濟轉型時期為企業(yè)提供好的市場環(huán)境和平臺，更好和更長時間地生存和發(fā)展。兩者目標的不一致會導致一些外貿企業(yè)發(fā)展過程中的困難境地。

1.4出口企業(yè)比較優(yōu)勢相對減弱。

一直以來，我國外貿企業(yè)憑借相對低廉的勞動力成本在國際市場上贏得了較多的加工貿易訂單，進而在加工貿易中積累了巨額貿易順差，勞動力成本比較優(yōu)勢也成為我國對外貿易發(fā)展戰(zhàn)略的起點和核心競爭力之一。但近年來低成本優(yōu)勢已出現(xiàn)明顯逆轉，國內人工成本不斷上升、原材料價格上漲、人民幣升值、資源價格改革等因素導致出口成本大量增加，擠壓了盈利空間。產品提價空間有限，抑制了企業(yè)擴大再生產和技術研發(fā)能力，直接降低了出口競爭力。

1.5國際市場和傳統(tǒng)業(yè)務依存度過高。

我國外貿企業(yè)過去一直過度依賴于國際市場，貿易多元化并未形成，產能過剩使產業(yè)結構性矛盾凸顯。鋼鐵、紡織服裝、輕工、有色、建材等產業(yè)持續(xù)大規(guī)模投資，產業(yè)規(guī)模迅速擴張、生產能力大多處于過剩狀態(tài)，在國內需求無法消化的情況下，就對外需形成了很強的依賴。在金融危機作用下，國外市場的急劇萎縮使產業(yè)結構中的矛盾顯現(xiàn)出來，一旦外部環(huán)境不利，我國外貿企業(yè)在產業(yè)、金融、就業(yè)等方面就隱藏著難以控制的巨大風險。

歐美的跨國企業(yè)經歷了長期的發(fā)展，成熟度較高，形成了完善的人力資源管理模式。目標管理(mbo,managebyobject)的原則較好的貫徹到了歐美跨國企業(yè)的績效管理中。這些采用傳統(tǒng)的mbo管理法的企業(yè)，其績效管理往往簡單而易于操作，他們根據各級人員的崗位描述來確定員工工作的完成情況。受其傳統(tǒng)文化和管理風格的影響，他們只注重工作的結果，而對于員工獲得這個結果的過程并不注重。然而隨著管理理論的發(fā)展、人性假設的轉變，企業(yè)的人力資源管理進入了一個快速發(fā)展的時期，特別是在人力資源管理模式產生最早、發(fā)展最完善的美國，產生了許多具有革命性的管理思想。在績效管理方面也有了許多創(chuàng)新，出現(xiàn)了新的績效管理模型和管理工具，如kpi績效考評模式、bsc平衡積分卡管理模式、360績效考評模式等，促進了績效管理水平的提高。在績效管理中，歐美企業(yè)呈現(xiàn)出兩個鮮明的特點，即嚴明的制度和成熟的操作方法。在企業(yè)成熟的操作方法的指導下，企業(yè)管理人員能夠將企業(yè)目標能更好地細分到各個組織、部門和崗位，這樣在績效評估時也更容易將績效指標進行量化處理，使績效評估更科學、更可行。企業(yè)績效管理制度名目繁多、分類細致，例如績效管理的基礎—崗位說明書，在界定崗位權力和職責時，不僅詳細描述了崗位的工作內容，也界定了崗位相應的權力和應承擔的責任，使得崗位工作說明書成為企業(yè)進行績效管理的有效依據，這樣企業(yè)嚴明的制度能夠詳盡地指導企業(yè)的績效管理。

2.2優(yōu)秀跨國公司績效管理體系的特征。

1990年以來，隨著世界經濟全球化進程的加快，跨國公司的數(shù)量逐漸增多，由于企業(yè)員工的多元化帶來文化和價值觀的多元化對各國人力資源管理模式提出挑戰(zhàn)。盡管由于歷史差異和文化差異等方面的影響，導致各國人力資源管理模式具有許多差異，但在全球經濟一體化趨勢的強大沖擊下，跨國企業(yè)的管理面臨巨大的壓力，他們在要想在激烈的全球經濟競爭中取勝，必須相互借鑒和學習，跨國公司績效管理研究提升公司競爭力。從通用公司、索尼公司等世界優(yōu)秀的跨國公司來看，盡管他們在文化上、管理上存在這樣那樣的差異，但他們在績效管理上，存在著一些共同之處，這些共同點是高績效的跨國公司所具備的，也是值得各國跨國經營企業(yè)學習和借鑒的。

3.1貼合外貿企業(yè)實際，將績效管理理論很好的融合到企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理實踐中。在波特五力理論的實際應用中，外貿企業(yè)在轉型期對產業(yè)的力量要素進行很好的研判，可以提升企業(yè)在國際市場上的核心競爭力。在pest理論的實際應用中，外貿企業(yè)在面對復雜的國際環(huán)境中，需要及早布局，對外部環(huán)境有充分的了解，抵御由于外部環(huán)境的變化對企業(yè)造成的沖擊。在csf理論的實際應用中，外貿企業(yè)要很好的審視企業(yè)內部，看清優(yōu)勢和短板，對企業(yè)的戰(zhàn)略要素進行很好的梳理，揚長避短，讓企業(yè)發(fā)展壯大。在關鍵業(yè)績指標(kpi)理論的實際應用中，外貿企業(yè)需要將日常企業(yè)經營的全流程分析后，設定各個量化的分項戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)的經營過程中貫徹執(zhí)行。在平衡計分卡(bsc)理論的實際應用中，外貿企業(yè)在應用bsc理論時，平衡計分卡理論對財務層面考慮較多，要將財務層面和非財務因素結合起來，設計適合企業(yè)本身的績效管理體系。在eva（economicvalueadded）理論的實際運用中，外貿企業(yè)需要制定合理的激勵因素，對員工的內在需求很好的研判，制定合理的規(guī)劃。在學習曲線理論的應用中，外貿企業(yè)在實踐中，需要逐步擴大附加值高的產品規(guī)模，降低生產成本。關于erp系統(tǒng)的績效管理理論實踐，外貿企業(yè)將erp系統(tǒng)作為輔助工具來作為參考。在杜邦財務理論的實際運用中，外貿企業(yè)需要將企業(yè)凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經營業(yè)績。

3.2為了提高績效管理體系的環(huán)境適應性，需要設置外貿出口企業(yè)的浮動區(qū)間績效管理體系。后金融危機時代的經濟轉型期，外貿出口企業(yè)面臨的外部經營環(huán)境的嚴峻形勢，需要通過科技的創(chuàng)新，提高產品的附加值，利用技術創(chuàng)新、自主品牌培育和開發(fā)國內消費市場等綜合手段來進行應對。企業(yè)的外部環(huán)境涵蓋政治、經濟、文化、技術、自然和社會等因素，外部環(huán)境一直在持續(xù)變化中，管理者需要及時的審視外部環(huán)境的變化，設定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，并有效的通過績效考核不斷修正，并確保不偏離大方向。通過對企業(yè)目標的分解，與員工共同制定績效提升的計劃。內部環(huán)境包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素，后金融危機時代的經濟轉型期下的出口企業(yè)內部環(huán)境的多變性，需要企業(yè)實行彈性的戰(zhàn)略規(guī)劃。

3.3明確外貿出口企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，特別是使命和愿景。企業(yè)在金融危機背景下的整體戰(zhàn)略是以生存戰(zhàn)略為前提，在此前提下明確企業(yè)的使命和責任，并讓企業(yè)良性發(fā)展并壯大。后金融危機時代的經濟轉型期，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要充分考量謀求企業(yè)技術、產品和服務乃至產業(yè)升級，將同行業(yè)競爭戰(zhàn)略提升到產業(yè)上下游價值鏈的競爭戰(zhàn)略，在深度和廣度上良好布局，謀求廣闊的發(fā)展空間。出口企業(yè)的生存戰(zhàn)略目標在相關部門和全體員工中充分溝通、形成共識、層層傳達、落實，引導全體員工為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展貢獻力量，通過績效管理驅動企業(yè)的管理和運營，使績效管理系統(tǒng)真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重要部分，并得到切實的執(zhí)行。

3.4構建浮動區(qū)間的績效目標體系。后金融危機時代的經濟轉型期，符合出口企業(yè)戰(zhàn)略的績效目標設置前提是員工通過努力能夠達到。因此，設置兩級或者三級的浮動績效目標制，拉開績效目標設置區(qū)間，對應不同目標值完成相應的難度，從而設置不同的考核分數(shù)。設置最低層次的目標是在績效水平左右的目標，對于分項目的設定，保障了員工在惡劣的環(huán)境下也能夠實現(xiàn)設定的目標。員工在完成基本目標的情況下，可以有更多的激情完成更高目標，這樣的彈性績效目標體系可以最大程度的激發(fā)員工的潛力，同時又做到了賞罰分明。企業(yè)的每個員工根據績效目標能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務，共同度過艱難的時刻。浮動區(qū)間績效目標體系還要注意目標的明確性，目標范圍擴大并不意味著目標不清晰。

3.5雙向績效溝通和反饋機制。在績效考核的過程和結果考察中，雙向的溝通貫穿于整個績效管理循環(huán)。溝通的渠道是雙向的，改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點，溝通的重心在探討分解目標的具體應對之策。雙向溝通是外貿企業(yè)績效管理得以順利開展和良好實施的保障。目標設置時的溝通能夠有效的解決管理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體目標的實現(xiàn)和績效管理的達成；同時也能提高全體員工參與的積極性，減少績效考核過程中的阻力，保證考核公平、公正、公開進行。外貿出口企業(yè)通過持續(xù)的績效管理循環(huán)來適應復雜多變的內部環(huán)境和外部環(huán)境，形成良好的浮動區(qū)間績效管理體系，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。

[4]張莉。中國外貿：大考下的抉擇[j]。今日中國。20xx。

[5]梁達。新常態(tài)下外貿競爭新挑戰(zhàn)在哪里[n]。上海證券報，20xx。

[6]張燕生。后危機時代我國對外貿易的戰(zhàn)略性調整[j]。國際貿易，20xx,(01)。