在制定方案時(shí)，我們需要權(quán)衡各種可能性和選擇最佳的方案。一個(gè)好的方案應(yīng)該能夠在可行性和可持續(xù)性上做出平衡。這些范文涵蓋了教育、工作、管理、市場營銷等不同領(lǐng)域的方案設(shè)計(jì)案例。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇一

第一條 為全面了解，評(píng)估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章 考核范圍

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章 考核原則

第三條 通過考核，全面評(píng)價(jià)員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報(bào)酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動(dòng)力。

第四條 使員工有機(jī)會(huì)參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。

第五條 考核目的，考核對(duì)象，考核時(shí)間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。

第六條 以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅(jiān)持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。

第四章 考核目的

第七條 各類考核目的：

1. 獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；

2. 獲得確定工資，獎(jiǎng)金的依據(jù)，重點(diǎn)在工作成績(績效)考核；

3. 獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點(diǎn)在工作和能力適應(yīng)性考核。

第五章 考核時(shí)間

第八條 公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條 公司為特別事件可以舉行不定期專項(xiàng)考核。

第六章 考核內(nèi)容

第十條 公司考核員工的.內(nèi)容見公司員工考評(píng)表，共有4大類18個(gè)指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。

第十一條 公司員工考評(píng)表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對(duì)不同考核對(duì)象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整(各公司依據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)，生成各類權(quán)重表)。

第七章 考核形式和辦法

第十二條 各類考核形式有：

1. 上級(jí)評(píng)議；

2. 同級(jí)同事評(píng)議；

3. 自我鑒定；

4. 下級(jí)評(píng)議；

5. 外部客戶評(píng)議。

各種考核形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，在考核中宜分別選擇或綜合運(yùn)用。 第十三條 考核形式簡化為三類：

即普通員工，部門經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)議。

第十四條 各類考核辦法有：

1. 查詢記錄法： 對(duì)員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進(jìn)行整理統(tǒng)計(jì)；

2. 書面報(bào)告法： 部門，員工提供總結(jié)報(bào)告；

3. 重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章 考核程序

第十五條 人事部根據(jù)工作計(jì)劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對(duì)象，方式以及考核進(jìn)度安排。

第十六條 考核對(duì)象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級(jí)主管，下級(jí)員工準(zhǔn)備考評(píng)意見。

第十七條 各考評(píng)人的意見，評(píng)語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評(píng)對(duì)象見面。

第十八條 人事部依考核辦法使用考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計(jì)出考評(píng)對(duì)象的總分。

第十九條 該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評(píng)語。

第二十條 人事部之考核結(jié)果首先與考評(píng)對(duì)象見面，征求員工對(duì)考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請(qǐng)其主管過目簽字。

第二十一條 考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對(duì)象部門。

第二十二條 考核之后，還需征求考核對(duì)象的意見：

1. 個(gè)人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；

2. 需要改善的方面；

3. 崗位計(jì)劃與具體措施，未來6個(gè)月至1年的工作目標(biāo)；

4. 對(duì)公司發(fā)展的建議。

第九章 特殊考核

第二十三條 試用考核。

1. 對(duì)試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2. 對(duì)試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；

3. 該項(xiàng)考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會(huì)同人事部考核定案。

第二十四條 后進(jìn)員工考核。

1. 對(duì)認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時(shí)提出考核和改進(jìn)意見；

2. 對(duì)留職察看期的后進(jìn)員工表現(xiàn)，作出考核決定；

3. 該項(xiàng)考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會(huì)同人事部共同考核定案。

第二十五條 個(gè)案考核。

1. 對(duì)員工日常工作的重大事件即時(shí)提出考核意見，決定獎(jiǎng)勵(lì)或處罰；

2. 該項(xiàng)考核主辦為員工主管和人事部；

3. 該項(xiàng)考核可使用專案報(bào)告形式。

第二十六條 調(diào)配考核。

1. 人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時(shí)，該部門可提出考評(píng)意見；

2. 人事部門確認(rèn)調(diào)配事項(xiàng)后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評(píng)語供新主管參考；

3. 該項(xiàng)考核主辦為員工部門之經(jīng)理。

第二十七條 離職考核。

1. 員工離職時(shí)，須對(duì)其在本公司工作情況作出書面考核；

2. 該項(xiàng)考核須在員工離職前完成；

3. 公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；

4. 該項(xiàng)考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。

第十章 考核結(jié)果及效力

第二十八條 考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條 考核結(jié)果具有的效力：

1. 決定員工職位升降的主要依據(jù)；

2. 與員工工資獎(jiǎng)金掛鉤；

3. 與福利(住房，培訓(xùn)，休假)等待遇相關(guān)；

4. 決定對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰；

5. 決定對(duì)員工的解聘。

第十一章 附 則

第三十條 本辦法由人事部解釋，補(bǔ)充，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議通過后頒布生效。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇二

從系統(tǒng)的角度看待績效與績效管理，可以看到績效管理分為兩個(gè)層次：即組織層面的績效管理和員工層面的績效管理。員工績效管理是管理者用來確保員工的工作行為和工作成果與組織目標(biāo)保持一致的過程。然而員工績效管理現(xiàn)狀的并不理想，雖然企業(yè)有績效考核制度，部門也有相應(yīng)的績效考核細(xì)則，但在執(zhí)行中，可能大部分人都覺得考核工作有問題，但對(duì)如何解決問題卻不知從何做起。本文的擬就員工績效管理與大家交流。

1. 績效的含義是非常廣泛的，不同的時(shí)期、不同發(fā)展階段、不同的對(duì)象，績效有它不同的含義。從下表可以對(duì)比：

績效含義

適應(yīng)的對(duì)象

適應(yīng)的企業(yè)或階段

1．完成了工作任務(wù)

體力勞動(dòng)者

事務(wù)性或例行性工作的人員

2．結(jié)果或產(chǎn)出

高層管理者

銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員

高速發(fā)展的成長型企業(yè)

強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)、注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)

3．行為

基層員工

發(fā)展相對(duì)緩慢的成熟型企業(yè)

強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范、注重規(guī)則的企業(yè)

4．結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）

普遍適用各類人員

5．做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）

知識(shí)工作者，如研發(fā)人員

2.要明確績效管理與績效考核的區(qū)別?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€(gè)程序。績效考核之前以及考核之后要做的各種工作，是為了充分發(fā)揮績效考核的作用，從而達(dá)到“管理”的目的.。

（一）傳統(tǒng)考核流程的弊端：“變、亂、難、和”

考核內(nèi)容易變?？己四繕?biāo)設(shè)定脫離實(shí)際，有上級(jí)下達(dá)指令式的，有為追求業(yè)績拍腦瓜得來的，再加上企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營 環(huán)境 的變化，給設(shè)定上層目標(biāo)帶來偏差。差之毫厘，謬以千里。各級(jí)目標(biāo)免不了在執(zhí)行中多次修正，變化多于計(jì)劃，員工習(xí)以為常后也樂得這樣，為日后考核增添還價(jià)的砝碼。

考核制度混亂。一是無法可依，有空可鉆，尤其是牽扯到個(gè)人利益的關(guān)節(jié)，設(shè)立制度就好像給孫悟空戴金剛?cè)?，?huì)遭多人反對(duì)，萬萬不能觸及；二是政出多門，各自為政，每個(gè)部門都插手考核，以示重要，增加權(quán)限；三是標(biāo)準(zhǔn)不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內(nèi)容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數(shù)量化和具體化程度都較低，缺乏科學(xué)的考量工具。

難以考核。考核中摻入的多種因素使考核人員頭疼發(fā)愁，無所適從。如對(duì)制度的多樣化解釋，考核指標(biāo)的變更，人為造成的政策傾斜，對(duì)寬嚴(yán)程度的攀比，定額標(biāo)準(zhǔn)的討價(jià)還價(jià)，強(qiáng)調(diào)客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩(wěn)定大局，擔(dān)心考核結(jié)果影響人際關(guān)系等，這些也使考核 成本 急劇增大。

平衡考核結(jié)果。亂哄哄的考核過后，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結(jié)果，有的干脆用倒退法，先設(shè)計(jì)結(jié)果再找考核由依據(jù)。“齊不齊，一把泥”，運(yùn)用高超的“和稀泥”手段，多種激勵(lì)調(diào)和方法來解決平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但對(duì)考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。

此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業(yè)中。

為何難以改變？

不愿做。

沒有認(rèn)識(shí)到科學(xué)管理的作用和績效考核的重要性，認(rèn)為不需要要那么多條條框框的約束，一個(gè)字——“干”，干出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會(huì)使員工缺乏信任感，影響員工積極性?；虬灿谀壳盃顩r，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕?lián)p害了現(xiàn)有利益，怕考核改進(jìn)帶動(dòng)晉升、薪酬等機(jī)制的改變，挑戰(zhàn)原有的權(quán)威、地位、人際關(guān)系等個(gè)人優(yōu)勢(shì)。濫竽充數(shù)者怕暴露真相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，安于現(xiàn)狀，不愿進(jìn)取。

2、怕自身素質(zhì)不適應(yīng)考核機(jī)制。對(duì)自身能力、智力、體力和承受力沒有自信，怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式，沒有效果。沒有措施配套，人為左右考核結(jié)果，強(qiáng)調(diào)理由、討價(jià)還價(jià)、攀比，造成法不責(zé)眾，分配成了數(shù)字調(diào)整游戲，雷聲大雨點(diǎn)小，白忙活一場。

不會(huì)做

雖能認(rèn)識(shí)到原有制度的弊端，對(duì)科學(xué)的績效考核有強(qiáng)烈的需求，但感覺問題象一團(tuán)亂麻，牽一發(fā)而動(dòng)全身，想改而無從下手，最后只得望洋興嘆。

（二）、績效管理有什么作用：

1． ?績效管理是 企業(yè)戰(zhàn)略 落地的載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過績效分解傳遞下去，有效的績效目標(biāo)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施起著十分重要的作用。

2． ?績效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè) 文化 的工具， 企業(yè)文化 和績效管理是相互滲透，相互影響的，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力有著不可替代的作用。

3． ?績效 管理 是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，績效貫穿于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的全過程。

4． ?績效管理是提升管理的有效手段，這是當(dāng)前對(duì)國企的特殊功效。

(a)、提高計(jì)劃管理有效性，對(duì)于計(jì)劃管理比較差的企業(yè)，績效可以起到彌補(bǔ)和促進(jìn)的作用。

(b)、提高各級(jí)管理者的管理水平。

(c)、暴露企業(yè)管理問題，在實(shí)施績效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業(yè)有針對(duì)性地去解決問題。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇三

按照人力資源管理咨詢項(xiàng)目的工作計(jì)劃，根據(jù)職務(wù)分析評(píng)估、智高廣告公司薪資狀況和市場薪資狀況，遵循現(xiàn)代企業(yè)薪資設(shè)計(jì)的理念和模式，就智高廣告有限公司薪酬管理，提出如下設(shè)計(jì)方案：

一、薪資設(shè)計(jì)的理念和程序

1.設(shè)計(jì)理念比較：

傳統(tǒng)的薪資設(shè)計(jì)理念

n 根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益決定員工工資水平

n 論資排輩，以年功為主

n 絕對(duì)公平，全部公開

n 高度集中管理

n 主要以學(xué)歷和資歷作為制定工資等級(jí)的依據(jù)?

現(xiàn)代的薪資設(shè)計(jì)理念

n 根據(jù)人才市場價(jià)格決定工資水平

n 以能力為主，以職位定工資

n 相對(duì)公平，薪資實(shí)行保密

n 統(tǒng)一政策，分級(jí)管理

n 以科學(xué)的職位評(píng)估作為制定工資等級(jí)的依據(jù)

2.薪酬結(jié)構(gòu)

a. 固定薪酬（職務(wù)工資）

n 要有市場競爭力

n 職位、技能重要性體現(xiàn)

n 勞動(dòng)力固定程度（公司）

n 歸屬與保障（員工）

b.?可變薪酬（績效工資）

n 獎(jiǎng)勵(lì)績效

n 控制成本

n 提高生產(chǎn)效率

n 靈活性

c.?間接薪酬（福利政策）

n 有效有計(jì)劃

n 激勵(lì)性

n 吸引人才

3.薪酬設(shè)計(jì)程序

二、薪資方案設(shè)計(jì)的原則和政策

1、 ?根據(jù)職位評(píng)估委員會(huì)的評(píng)估結(jié)果設(shè)計(jì)職務(wù)薪資等級(jí)，使新調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)更合理拉開差距，具有較強(qiáng)的市場競爭力度，以利于全面提高和激發(fā)員工的積極性，以利于吸引、留住關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)技術(shù)人才。

2、 ?總監(jiān)以上職務(wù)（包括總監(jiān)）實(shí)行年薪制，使高管人員更關(guān)注年度經(jīng)營和管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的緊密掛鉤?；咀龇ㄊ菍⒃撀殑?wù)核定的年薪總額分成40%：20%：40%三部分，第一部分40%除以12，作為月薪；第二部分20%作為半年度績效考核獎(jiǎng)勵(lì)；第三部分40%作為年底績效考核獎(jiǎng)勵(lì)。

3、 ?為引導(dǎo)部門經(jīng)理一級(jí)管理人員在關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)關(guān)注部門整體管理水平的提升，增強(qiáng)歸屬和保障感，根據(jù)市場行業(yè)慣例，調(diào)整部門經(jīng)理的職務(wù)工資與獎(jiǎng)勵(lì)提成的比例。業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理調(diào)整為30%（工資）比70%（提成）；非業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理調(diào)整為60%（工資）比40%（獎(jiǎng)金）。

4、 ?為了進(jìn)一步吸引和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀員工，適當(dāng)增強(qiáng)激勵(lì)力度，建立綜合福利津貼制度。部門經(jīng)理以上（包括部門經(jīng)理）職務(wù)工資的20%；部門經(jīng)理以下職務(wù)工資的15%為月綜合激勵(lì)津貼，每月積累，工作滿3年方可使用，中途離職，一律放棄。使用額度提取后，必須簽定協(xié)議，繼續(xù)服務(wù)兩年，每未滿一年，退提取額的50%，具體政策另行制定。(見附件四)

5、 ?月度職務(wù)工資（即固定薪酬）確定后，一般做法應(yīng)有低點(diǎn)、中點(diǎn)和高點(diǎn)，根據(jù)任職人員的學(xué)歷、資歷等背景情況進(jìn)行“無級(jí)調(diào)速”的定級(jí)。一般新進(jìn)員工和資歷較淺或?qū)W歷偏低的人員應(yīng)從低點(diǎn)起薪；其他員工一般定位在中點(diǎn)左右；只有在本企業(yè)工齡較長，一貫表現(xiàn)突出，或從市場引進(jìn)的緊缺人才，才可以定在最高點(diǎn)（見附件一、職務(wù)工資等級(jí)方案）。

6、 ?簡化工資結(jié)構(gòu)，取消工齡工資，午餐貼、通訊、交通貼另行結(jié)算發(fā)放。

7、 ?應(yīng)注意新、老工資體系的平滑轉(zhuǎn)移，一般情況下新、老工資水平跳躍不宜過大，希望通過具體新、老方案測算，做到合理確定，平滑轉(zhuǎn)移，逐步過渡。本次調(diào)整工資的幅度最高以25%為封頂。

8、 ?隨著新工資方案出臺(tái)，應(yīng)跟隨出臺(tái)薪資管理制度，推行薪資保密制度，以規(guī)范工資管理程序，提高工資管理水平（見附件“薪資管理規(guī)定”）。

9、 ?員工年休假制度按原規(guī)定執(zhí)行。

附件一：職務(wù)工資等級(jí)方案

附件二：工資測算匯總表

附件三：《薪酬管理規(guī)定》1

附件四：《綜合福利津貼管理規(guī)定》

人力資源咨詢項(xiàng)目小組

2002年10月21日

撰寫人：? 審核人：?簽發(fā)人：

附件三：

上海智高廣告有限公司管理制度

制度名稱薪?資?管?理?規(guī)?定簽發(fā)

制定部門 行政人事部 審核 編號(hào)

發(fā)布日期 頁數(shù) 共6頁

1．目的：

通過建立與人才市場接軌的科學(xué)薪資福利體系，以較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢(shì)來吸引、留住人才；遵循國家政府相關(guān)勞動(dòng)法律、法規(guī)，以職位分析評(píng)估為依據(jù)，來規(guī)范公司內(nèi)部工資的確定、變動(dòng)、結(jié)算等管理程序，提高公司薪資福利的科學(xué)管理水平。

2．范圍：

智高（得勝）公司全體員工?。

3．薪資組成：

3-1 員工薪資由職務(wù)工資、獎(jiǎng)勵(lì)提成和年底雙薪三部分組成。

3-3 業(yè)務(wù)部門：經(jīng)理職務(wù)工資為年總薪資收入的30%；業(yè)務(wù)提成為年總薪資收入的70%。資深業(yè)務(wù)主管職務(wù)工資為年總薪資收入的25%；績效獎(jiǎng)金為年總薪資收入的75%。業(yè)務(wù)主管職務(wù)工資為年總薪資收入的20%；績效獎(jiǎng)金為年總薪資收入的80%。

。

4．職務(wù)工資的確定：

4-1? 職務(wù)工資的確定原則：

通過職務(wù)說明書的撰寫，經(jīng)公司職務(wù)評(píng)估委員會(huì)的評(píng)估，以評(píng)估后該崗位的分值確定工資等級(jí)，在工資等級(jí)的低、中、高范圍內(nèi)，依據(jù)員工的學(xué)歷和資歷確定職務(wù)工資。

4-2? 新錄用員工崗位工資的確定：

新錄用員工由用人部門經(jīng)理根據(jù)公司規(guī)定的相應(yīng)職務(wù)工資范圍，參照市場勞動(dòng)力價(jià)格以及員工本人學(xué)歷、資歷提出薪資建議。一般定為該職務(wù)等級(jí)的低點(diǎn)，填寫《員工錄用、轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)正工資變動(dòng)審批表》（見附表一）后報(bào)行政人事部經(jīng)理審核，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。

4-3? 崗位變動(dòng)員工職務(wù)工資的確定：

崗位變動(dòng)的員工按變動(dòng)后該職務(wù)的等級(jí)工資范圍，由用人部門經(jīng)理填寫《員工錄用、轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)正工資變動(dòng)審批表》（見附表一），報(bào)行政人事部經(jīng)理審核，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。

4-4? 員工轉(zhuǎn)正工資的確定：

員工轉(zhuǎn)正后的工資一般在錄用時(shí)擬定，比試用期工資增加15-20%，由用人部門經(jīng)理填寫《員工錄用、轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)正工資變動(dòng)審批表》（見附表一），報(bào)行政人事部經(jīng)理審核，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)轉(zhuǎn)正之下月一日起調(diào)薪。

4-5? 新設(shè)崗位員工崗位工資的確定：

新設(shè)崗位由用人部門經(jīng)理撰寫職務(wù)說明書，報(bào)請(qǐng)公司職務(wù)評(píng)估委員會(huì)審議評(píng)估，得出崗位分值后，由用人部門經(jīng)理填寫《新設(shè)崗位工資審批表》，報(bào)行政人事部經(jīng)理審核，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)執(zhí)行。

4-6? 職務(wù)工資范圍內(nèi)實(shí)行“無級(jí)調(diào)資”，在范圍內(nèi)工資原則上不能超過相應(yīng)等級(jí)的最高檔。

4-7? 員工年度工資調(diào)整按另行制定的專項(xiàng)方案執(zhí)行。

5．工資結(jié)算與發(fā)放程序：

5-1? 員工工資按考勤匯總結(jié)算，以自然月度為結(jié)算單位，每月8日做出工資明細(xì)表，10日進(jìn)銀行工資卡。

5-2? 工資造冊(cè)程序：

每月工資明細(xì)表由勞資人事專員造冊(cè)，經(jīng)行政人事部經(jīng)理審核后，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)放。

5-3? 員工各類假期工資計(jì)算及批假權(quán)限：?

5-3-1 每月工作日以20.92天計(jì)算。?

5-3-2 員工加盟和離職按實(shí)際工作天數(shù)結(jié)算工資。

5-3-3?帶薪假期為：年休假、探親假、婚假、喪假、產(chǎn)假。標(biāo)準(zhǔn)按國家政府規(guī)定執(zhí)行。

5-3-3? 病假工資與工傷津貼按按國家政府規(guī)定執(zhí)行。

5-3-4 ?事假每天按月工資總額除以20.92（天）扣發(fā)。

5-3-5?員工請(qǐng)假1-2天由部門經(jīng)理批準(zhǔn),報(bào)行政人事部備案；3-5天經(jīng)部門經(jīng)理確認(rèn)，報(bào)行政人事部批準(zhǔn)；6天以上經(jīng)行政人事部審核，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

6．薪酬保密原則

6-1? 實(shí)行工資保密制度，全體員工不得向他人透露或詢問有關(guān)工資信息，有疑問直接向行政人事部經(jīng)理詢問，違反者視情況輕重進(jìn)行處罰。

6-2? 部門經(jīng)理知道下屬人員的工資情況，但不得透露本部門員工的工資信息或打聽其他部門員工的工資信息，有疑問直接向行政人事經(jīng)理部詢問。

7．其它

7-1? 實(shí)行先工作，后發(fā)薪的制度，每月10日發(fā)放上一月度的工資。

7-2?“三金”（養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險(xiǎn)、）和個(gè)人所得稅由公司代扣代繳。

7-3? 本管理規(guī)定自批準(zhǔn)之日起生效，有關(guān)條文的解釋權(quán)歸公司人力資源部。

7-4? 如本管理規(guī)定與原頒發(fā)文件內(nèi)容有所抵觸，以本管理規(guī)定為準(zhǔn)。

越來越多的高科技公司感到困惑，研發(fā)人員流動(dòng)率居高不下，薪酬管理困境難以突破。?

注重薪酬水平與行業(yè)接軌?

研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)要義在于平等而不平均?

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇四

員工的績效管理是企業(yè)的一項(xiàng)重要管理工作，下面員工的績效管理是小編為大家整理的，在這里跟大家分享一下。

1、績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對(duì)員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級(jí)，從中找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。

總結(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對(duì)話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。

2、績效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金)等提供依據(jù)。

1、績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分;

2、績效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，而績效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)：

5、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小;

6、績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，使經(jīng)理和員工站到一起，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的'氣氛和關(guān)系。

二者的聯(lián)系是，績效考核是績效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。

績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建公正合理、適度激勵(lì)的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，以提高工作效率和企業(yè)績效。員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實(shí)現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達(dá)成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結(jié)合。

1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對(duì)員工績效進(jìn)行考核，會(huì)掩蓋部門、組織的工作，員工就會(huì)忽視對(duì)部門、組織的責(zé)任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關(guān)系，特別當(dāng)員工績效和部門績效生沖突時(shí)，二者績效的合理評(píng)價(jià)和密切結(jié)合是解決問題的關(guān)鍵。

2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門之間整體績效水平的差異，管理者對(duì)下屬和員工對(duì)自身的要求不同將影響績效考核的結(jié)果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會(huì)影響績效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果:

(1)整體績效相對(duì)優(yōu)秀的部門主管為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對(duì)公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對(duì)部門員工的工作標(biāo)準(zhǔn)要求，這樣會(huì)使員工失去追求更高目標(biāo)的熱情和動(dòng)力。

(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結(jié)果對(duì)其未形成壓力，因此就不會(huì)主動(dòng)改進(jìn)績效，提高績效水平。

(3)員工思考和處理問題時(shí)只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。

根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工經(jīng)常進(jìn)行“自我-內(nèi)部”，“自我-別人”，“別人-內(nèi)部”，“別人-外部”比較，當(dāng)績效考核出現(xiàn)外部、自我不公平和內(nèi)部不公平時(shí)，員工會(huì)改變投入;或改變自己的產(chǎn)出;或者改變自我認(rèn)知等。這將導(dǎo)致績效考核流于形式，出現(xiàn)員工重新回到“大鍋飯”時(shí)代，從而阻礙部門、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會(huì)受到很大損壞。所以在績效考核時(shí)，在對(duì)員工個(gè)人績效考核的同時(shí)，必須科學(xué)開展部門績效考核，將二者緊密結(jié)合起來。

五、企業(yè)對(duì)部門績效考核、員工績效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀

1.只有員工績效考核。大部分企業(yè)只有員工績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為，對(duì)員工進(jìn)行績效考核了，就沒有必要對(duì)部門績效進(jìn)行考核。

2.只有部門績效考核。部分企業(yè)只進(jìn)行部門績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為員工績效考核太復(fù)雜，每個(gè)員工都有不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據(jù)員工考核情況進(jìn)行培訓(xùn)，所以特別在人力資源部人手緊張時(shí)，不愿意搞員工績效考核?；蛘吆ε麻_展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協(xié)調(diào)困難。

3.部門、員工績效考核都有，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè)，在員工績效考核時(shí)也進(jìn)行部門績效考核，但二者關(guān)系處理不當(dāng)?；驔]有將部門績效考核結(jié)果與員工考核結(jié)果結(jié)合起來;很多企業(yè)因部門考核的差別使考核結(jié)果失真，擴(kuò)大部門之間考核的不平衡。

1.正確認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)績效、部門績效、員工績效的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識(shí)與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效目標(biāo)的群體，團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴。員工績效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結(jié)果，是企業(yè)績效的基礎(chǔ)。部門績效是為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，將組織目標(biāo)分解到各個(gè)部門，形成各個(gè)部門有利于組織目標(biāo)達(dá)成的預(yù)期的利益和產(chǎn)出。部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢(shì)、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。

團(tuán)隊(duì)績效的考核對(duì)象是來自各部門的組成團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)是跨部門的;部門績效目標(biāo)是各部門對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù)，是該部門全體員工奮斗的共同目標(biāo)。有些人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)績效強(qiáng)調(diào)協(xié)作以集體績效為主，而部門績效只強(qiáng)調(diào)分工以個(gè)人績效為主。本文認(rèn)為，這是對(duì)部門績效的片面理解。要實(shí)現(xiàn)部門績效，也必須部門的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成個(gè)人績效的同時(shí)，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門績效任務(wù)。

如果過分強(qiáng)調(diào)員工績效，會(huì)導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;如果過分強(qiáng)調(diào)部門績效，忽視員工績效，則很難確定個(gè)體在部門的作用。當(dāng)績效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時(shí)，容易造成內(nèi)部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)要正確處理部門、員工二者績效考核的關(guān)系，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到，只有部門績效、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。

2.部門、員工績效關(guān)系處理方法

(1)進(jìn)行員工多緯度績效考核，協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。員工績效考核可以實(shí)行季度考核、年度考核。部門考核實(shí)行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行?？冃Ь暥劝蝿?wù)績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對(duì)相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務(wù)完成情況，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績效文化。

(2)將部門績效考核結(jié)果運(yùn)用到員工績效考核綜合評(píng)定對(duì)應(yīng)等級(jí)比例中。進(jìn)行部門績效考核時(shí)，對(duì)部門績效進(jìn)行等級(jí)比例限制:優(yōu)占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果通過員工績效考核綜合評(píng)定等級(jí)比例聯(lián)系起來，從而協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。

(3)部門績效考核結(jié)果計(jì)入員工績效考核結(jié)果。部門績效考核在年底進(jìn)行，將部門績效考核結(jié)果與員工年度績效考核相結(jié)合。人力資源部在計(jì)算員工年度績效結(jié)果時(shí)，部門考核結(jié)果可以按50%比例計(jì)入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20%比例計(jì)入員工年度最終考核結(jié)果。

(4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，()是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個(gè)體與部門之間的績效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工在完成個(gè)體績效任務(wù)的同時(shí)，關(guān)心部門績效、組織績效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛的關(guān)系，在合理的競爭的同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工之間的配合。

3.部門績效考核與員工績效考核關(guān)系處理的注意事項(xiàng)。在企業(yè)績效考核時(shí)，實(shí)行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級(jí)的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致工作環(huán)境的惡化。也會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負(fù)面影響。因此，企業(yè)在對(duì)不合格員工淘汰時(shí)，應(yīng)該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結(jié)果反饋時(shí)，與員工認(rèn)真分析績效不佳的原因，并結(jié)合員工個(gè)人不同的情況，采取調(diào)換崗位，降低工資或下崗培訓(xùn)等多種形式。

企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，必須將部門績效與員工績效考核緊密結(jié)合，在對(duì)個(gè)人任務(wù)績效、管理績效(管理人員)、能力、態(tài)度考核時(shí)，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結(jié)果充分利用到員工績效考核結(jié)果中，使個(gè)人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同價(jià)值的創(chuàng)造。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇五

xx公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級(jí)人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，在引入市場化的用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套績效管理制度。這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績四項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將上述四個(gè)方面細(xì)化延展成十項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出五個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述各等級(jí)定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照對(duì)應(yīng)成績累計(jì)相加得出考核成績。

但在實(shí)施考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，即：實(shí)際工作比較出色的員工和積極的員工，考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，而一些工作業(yè)績并不出色工作有些錯(cuò)誤的員工卻排在前面;一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的'方法不理解甚至有抵觸心理。不過，綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，具體表現(xiàn)在：一方面，各部門都能夠較好地完成績效考核，而需要進(jìn)一步確定的是，對(duì)于考核排序在最后的員工如何落實(shí)處罰措施。如若實(shí)施降職和降薪，無疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的員工;如不落實(shí)，卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一方面，本次考核中，統(tǒng)計(jì)考評(píng)分?jǐn)?shù)的工具比較原始，考核成績統(tǒng)計(jì)工作量太大，人力資源部只有三名員工，卻要統(tǒng)計(jì)總部二百多員工的考核成績，每個(gè)員工平均有十四份表格，統(tǒng)計(jì)、計(jì)算、平均及排序發(fā)布，最后還要和這些員工分別談話。在進(jìn)行考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎都在做變件事情，連其他事情都耽擱了。

趙總經(jīng)理部決定親自請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。

車輛設(shè)備部李經(jīng)理、財(cái)務(wù)部王經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理先快人快語地回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有二十個(gè)員工，卻管理著公司近六十臺(tái)電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是會(huì)造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和一合格之說，在存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。

注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索員工績效管理案例。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇六

一).員工有下列情況之一者，應(yīng)予以“免職或解雇”處分。

1.假借職權(quán)，營私舞弊者。

2.盜竊公司財(cái)務(wù)、或挪用公-款、或故意毀損公物者。

3.在工作場所聚賭或斗毆者。

4.不服從主管的指揮調(diào)動(dòng)，且有威脅行為者。

5.以職務(wù)之便收受客戶好處。

6.利用工作時(shí)間擅自在外兼職者。

7.違反公司保密制度，捏造謠言或釀成意外災(zāi)害，致使公司蒙受重大損失者。

8.品行不端，嚴(yán)重?fù)p傷公司榮譽(yù)者。

9.仿效上級(jí)主管人簽字，盜用或擅用公司名義者。

10.連續(xù)曠工3天或全年曠工達(dá)6日以上者。

11.“降級(jí)或降薪”后不思改進(jìn)、散播消極謠言、威脅上級(jí)者。

12.隱瞞真實(shí)身份、學(xué)歷、資質(zhì)，或提供虛假個(gè)人信息、資料與公司簽約。員工同時(shí)應(yīng)賠償公司因此而誤繳的社保費(fèi)用。

13.其他嚴(yán)重違反公司的規(guī)章制度之行為。

(二).員工有一下情況之一者，予以“降級(jí)或降薪”處分。

1.直屬主管對(duì)所屬人員明知舞弊有據(jù)，而予以隱瞞庇護(hù)或不為舉報(bào)者。

2.故意浪費(fèi)公司財(cái)務(wù)或辦事疏忽使公司受重大損失。

3.違抗命令，或有威脅辱罵主管的行為情節(jié)較輕者。

4.泄露機(jī)密或虛報(bào)事實(shí)者。

5.品行不端有損公司信譽(yù)者。

(三).員工有一下情況之一者，應(yīng)給予 “停職檢查”處分。

1.考核不合格者。

2.違反公司財(cái)務(wù)管理制度者。

3.不服從公司工作安排和調(diào)動(dòng)、外派、或無理取鬧，影響公司正常運(yùn)營的。

4.拒不執(zhí)行上級(jí)主管或負(fù)責(zé)人工作安排，干擾工作者。

5.濫用職權(quán)，故意浪費(fèi)公司資財(cái)，損公肥私，造成公司經(jīng)濟(jì)損失者。

(四).員工有一下情況之一者，予以“警告”處分。

1.疏忽過失致公物損壞者。

2.工作不利，屢勸不改者。

3.遇到突發(fā)事件，故意逃避者。

4.在工作場所發(fā)生爭吵或口角，不服批評(píng)者。

5.辦事不利，在工作時(shí)間偷懶者。

6.消極怠慢，工作態(tài)度不端正者。

7.辦公時(shí)間，私自外出辦私事者。

8.當(dāng)月內(nèi)遲到、早退次數(shù)累計(jì)5次(含5次)以上者。

9.上班時(shí)間不佩戴工牌，不著工裝者。

10.每月連續(xù)3次不做動(dòng)成長6+1者。

(五).其他違反本過失個(gè)規(guī)章制度，視情況應(yīng)分別予以懲處。

三.個(gè)人或集體的嘉獎(jiǎng)累計(jì)三次，記三等功一次，三等功二次記二等功一次，二等功二次計(jì)一等功一次。

四.對(duì)員工的獎(jiǎng)罰，將以書面形式通知本人并摘錄事由在公司文化欄中公布

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員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇七

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)以智力資源的占有配置與知識(shí)的生產(chǎn)分配使用為生存手段的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在這個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本已經(jīng)超過物質(zhì)資本和自然資本，成為創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和財(cái)富增長的源泉。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代占主導(dǎo)地位的是知識(shí)員工，知識(shí)員工不同于傳統(tǒng)的勞動(dòng)者，因?yàn)樗麚碛凶钣袃r(jià)值的資產(chǎn)——知識(shí)。知識(shí)員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，他們往往能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢(shì)。但是大多數(shù)知識(shí)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度較之普通員工差。一些按傳統(tǒng)管理方式的管理者總是試圖說服他們，但是如果不能取得他們的認(rèn)可，也只好請(qǐng)他們“走人”，而他們果真會(huì)頭也不回地推門就走。更可怕的是，他們可不是回家，而是去競爭對(duì)手的公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟老東家打擂臺(tái)。在企業(yè)同樣如此，對(duì)于知識(shí)員工的績效管理日益顯得重要。那么，企業(yè)在人力資源管理中如何做好知識(shí)員工的績效管理呢?本文就著手于這個(gè)問題進(jìn)行探討。

1、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)型員工的管理成為人力資源管理的重心

知識(shí)型員工的創(chuàng)造力是企業(yè)價(jià)值增值的源泉，企業(yè)的生產(chǎn)工具、技術(shù)及流程的掌管開始轉(zhuǎn)移到了知識(shí)型員工的手中，因而，知識(shí)型員工成為企業(yè)人力資源的重心。知識(shí)型員工能不能被有效管理，關(guān)鍵在于了解知識(shí)型員工的個(gè)性特征和工作特點(diǎn)，結(jié)合他們的內(nèi)在需求采取富有針對(duì)性的管理策略。知識(shí)型員工有以下特性：

1.1 注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高的學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能，他們視野開闊，知識(shí)面廣，凡事都有自己的獨(dú)立見解，熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，渴望通過開展創(chuàng)造性工作來充分展現(xiàn)個(gè)人才智。

1.2 重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)。在知識(shí)型員工的激勵(lì)結(jié)構(gòu)中，成就激勵(lì)和精神激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)激勵(lì)。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。讓他們?nèi)〉贸删捅闶菍?duì)他們更好的激勵(lì)，金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵(lì)手段已退居次要地位。

1.3 勞動(dòng)具有創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動(dòng)者簡單、機(jī)械的重復(fù)性勞動(dòng)不同，知識(shí)型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。他們依靠專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識(shí)成果。知識(shí)型員工更傾向于在寬松的、高度自主的環(huán)境中工作，強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，不愿意像流水線上的操作工人那樣被動(dòng)地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)，受到物化條件的約束。

1.4 強(qiáng)烈的個(gè)性及對(duì)權(quán)勢(shì)的蔑視。與傳統(tǒng)的體力勞動(dòng)者不同，知識(shí)型員工尊重知識(shí)，崇拜真理，信奉科學(xué)，不愿意隨波逐流，人云亦云，更不會(huì)趨炎附勢(shì)，懼怕權(quán)勢(shì)或權(quán)威。相反，他們會(huì)因執(zhí)著于知識(shí)的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。由于知識(shí)型員工掌握著特殊專業(yè)知識(shí)和技能，可以對(duì)上級(jí)、同級(jí)和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。

1.5 工作過程難以實(shí)行監(jiān)督控制。知識(shí)型員工是在易變和不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識(shí)性工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出較大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的、工作外的時(shí)間和場合。可見，對(duì)知識(shí)型員工的工作過程是很難實(shí)施監(jiān)控的，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對(duì)他們毫無意義。

1.6 工作選擇的.高流動(dòng)性。知識(shí)型員工由于占有特殊的生產(chǎn)要素即隱含于他們頭腦中的知識(shí)，他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其他企業(yè)，尋求新的職業(yè)機(jī)會(huì)。他們更多地忠誠于對(duì)職業(yè)的承諾而非對(duì)組織的承諾。在快速發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于知識(shí)型員工的工作方式、個(gè)性特質(zhì)、思維模式出現(xiàn)了前所未有的變化，如果企業(yè)對(duì)他們委以重任，將成為企業(yè)發(fā)展的重要引擎;如果對(duì)他們管理不善而流失，將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不可估量的損失。因此，加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工管理和激勵(lì)已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重心。

2、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)人力資源管理面臨的困難和問題

成功的人力資源管理能使員工的個(gè)人努力和組織目標(biāo)保持一致，知識(shí)員工是企業(yè)重要的人力資源，對(duì)于這個(gè)群體的績效管理尤其重要。良好的績效管理是企業(yè)持續(xù)成長、持久經(jīng)營的重要條件。隨著國際化進(jìn)程的加快和我國經(jīng)濟(jì)和金融體制改革的深化，現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源績效管理尤其是知識(shí)員工的績效管理面臨著一系列新的困難和問題。

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員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇八

為檢查各類員工工作績效，挖掘各類人員的潛能，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，公平?jīng)Q定員工的職位和待遇，提高和維持公司管理水平和客戶服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)人才的開發(fā)和合理使用，特制定本管理制度。

在公司服務(wù)滿一個(gè)月以上的人員。

1、管理及技術(shù)類人員由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)考核。

2、普通員工由班長及主管考核，并報(bào)經(jīng)理審批。

出自 m.zgxlcd.com

1、管理類及技術(shù)類人員的考核

1)管理類及技術(shù)類人員的業(yè)績考核

每季度考核一次，安排在次季度首月第一周進(jìn)行。考核時(shí)使用《管理類及技術(shù)類人員季度考核表》，原件交部門留存?zhèn)浒?，個(gè)人保留復(fù)印件?？己藭r(shí)需安排半小時(shí)以上時(shí)間面談。連續(xù)兩次季度業(yè)績考核不合格者，將由公司安排待崗培訓(xùn)直至解除勞動(dòng)合同。

2)管理類及技術(shù)類人員的即時(shí)考核

為增強(qiáng)考核的時(shí)效性,作為對(duì)管理類及技術(shù)類人員季度考核的補(bǔ)充,管理類及技術(shù)類人員同時(shí)實(shí)行即時(shí)獎(jiǎng)懲考核,依據(jù)《管理類及技術(shù)類人員即時(shí)獎(jiǎng)懲評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)》，由相關(guān)人員填寫《管理類及技術(shù)類人員即時(shí)獎(jiǎng)懲通知書》，考核結(jié)果報(bào)人事管理員備案。

3)部門經(jīng)理業(yè)績考核應(yīng)與部門經(jīng)營管理目標(biāo)完成情況相結(jié)合，具體由xx物業(yè)管理有限公司人力資源管理部門確定考核辦法和程序。

4)經(jīng)理以下員工業(yè)績考核結(jié)果直接與半年獎(jiǎng)、全年獎(jiǎng)掛鉤。

2、普通員工業(yè)績考核

1)普通員工業(yè)績考核，每月一次。

2)主要考核內(nèi)容為工作態(tài)度、職責(zé)履行等，考核成績直接與每月浮動(dòng)工資(考核加減分)掛勾，并作為晉升和參加等級(jí)考核的重要依據(jù)。

3)員工考核使用《普通員工考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)(月)》，由相關(guān)人員填寫《普通員工考核評(píng)分匯總表(月)》。

4)考核結(jié)束后，考核結(jié)果需及時(shí)反饋給被考核人，并在部門內(nèi)宣布、張貼考核結(jié)果。

5)安全管理員每季度進(jìn)行一次軍事技能相關(guān)項(xiàng)目的考核，連續(xù)兩次考核未達(dá)標(biāo)者，公司將做解除勞動(dòng)合同處理。

管理類及技術(shù)類人員即時(shí)獎(jiǎng)懲評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

序號(hào)項(xiàng)目序號(hào)項(xiàng)目

懲罰(扣分標(biāo)準(zhǔn)：5-10分)獎(jiǎng)勵(lì)(加分標(biāo)準(zhǔn)：5-10分)

a1上班遲到、早退10分鐘以內(nèi)；d1某項(xiàng)工作完成出色；

a4無正當(dāng)理由未按時(shí)(期)完成工作；d4工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)反映；

a5工作期間坐崗，未造成較大影響；d5勤儉節(jié)約，為部門節(jié)省開支；

a6無故不服從領(lǐng)導(dǎo)安排及管理；d6尊老愛幼，團(tuán)結(jié)同事，樂于助人；

a7違反內(nèi)務(wù)管理規(guī)定，未造成損失者；d7主動(dòng)幫助他人完成額外工作；

a8其他。d8反映問題及時(shí)，起到防微杜漸作用；

b1未使用文明語言，與顧客爭辯；d10其他。

b3服務(wù)態(tài)度及方式欠佳被投訴；d1警惕性高，發(fā)現(xiàn)隱患；

b5發(fā)現(xiàn)問題故意回避、不處理、不報(bào)告、不記錄；d3能夠解決問題，處理問題靈活；

b6利用工作之便，泄私憤、損壞公物、浪費(fèi)材料；d4提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，受到顧客表揚(yáng)；

b7公報(bào)私仇，以權(quán)壓人，以老欺新或處理問題不公平；d5拾金不昧；

b8無正當(dāng)理由，不向同事提供工作協(xié)助等；d6出色完成上級(jí)交給的特殊任務(wù)；

b9團(tuán)隊(duì)工作協(xié)助性差；d7其他。

b10其他。

c1當(dāng)值時(shí)間睡覺；e1對(duì)提高服務(wù)質(zhì)量有重大貢獻(xiàn)；

c2工作出現(xiàn)較大錯(cuò)誤；e2工作成績優(yōu)異，得到一致好評(píng)；

c3玩忽職守，違反操作規(guī)程；e3積極培養(yǎng)下屬、建設(shè)團(tuán)隊(duì)，成績顯著；

c4蓄意破壞、偷竊公物或顧客之物品；e4提出合理化建議，經(jīng)實(shí)施有顯著成效；

c8顧客有難不相助；e8協(xié)助公安機(jī)關(guān)破獲重大案件、抓獲重大案犯；

c9態(tài)度野蠻、刁難顧客造成較大影響；e9其他。

c10其他。備注：每分相當(dāng)于人民幣10元。

序號(hào)項(xiàng)目序號(hào)項(xiàng)目

懲罰(扣分標(biāo)準(zhǔn)：5-10分)獎(jiǎng)勵(lì)(加分標(biāo)準(zhǔn)：5-10分)

a1上班遲到、早退10分鐘以內(nèi)者；d1工作積極主動(dòng)、任勞任怨者；

a8背后議論他人，不利團(tuán)結(jié)者；d8班余時(shí)間常協(xié)助管理工作者；

a9在宿舍會(huì)客、留外人住宿、不按時(shí)就寢者d9反映問題及時(shí)，起到防微杜漸作用者；

a10其他。d10做好傳、幫、帶工作者；

懲罰(扣分標(biāo)準(zhǔn)：11--20分)d11其他。

b2工作不認(rèn)真，出差錯(cuò)或服務(wù)欠佳被投訴者；d1警惕性高，抓獲小偷或亂發(fā)廣告者；

b6公報(bào)私仇，以權(quán)壓人，以老欺新或處理問題不公平者；d5拾金不昧者；

b7非工作需要，私用工作器具者；d6出色完成上級(jí)交給的特殊任務(wù)者；

b8其他。d7其他。

c1當(dāng)值時(shí)間睡覺；e1對(duì)提高服務(wù)質(zhì)量有重大貢獻(xiàn)者；

c3蓄意破壞、偷竊公物或顧客之物品者；e3提出合理化建議，經(jīng)實(shí)施有顯著成效者；

c8顧客有難不相助者；e8其他。

c9態(tài)度野蠻、刁難顧客造成較大影響者；

c10服務(wù)態(tài)度差，受到顧客合理投訴、影響公司聲譽(yù)者；

c11其他。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇九

第一條 為全面了解，評(píng)估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三條 通過考核，全面評(píng)價(jià)員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報(bào)酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動(dòng)力。

第四條 使員工有機(jī)會(huì)參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。

第五條 考核目的，考核對(duì)象，考核時(shí)間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。

第六條 以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅(jiān)持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。

第七條 各類考核目的：

1、獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；

2、獲得確定工資，獎(jiǎng)金的.依據(jù)，重點(diǎn)在工作成績（績效）考核；

3、獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點(diǎn)在工作和能力適應(yīng)性考核。

第八條 公司定期考核，可分為月度，季度，半年， 年度考核，月度考核以考勤為主。

第九條 公司為特別事件可以舉行不定期專項(xiàng)考核。

第十條 公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考評(píng)表，共有4大類18個(gè)指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。

第十一條 公司員工考評(píng)表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對(duì)不同考核對(duì)象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)，生成各類權(quán)重表）。

第十二條 各類考核形式有：

1、上級(jí)評(píng)議；

2、同級(jí)同事評(píng)議；

3、自我鑒定；

4、下級(jí)評(píng)議；

5、外部客戶評(píng)議。

各種考核形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，在考核中宜分別選擇或綜合運(yùn)用。

第十三條 考核形式簡化為三類：

即普通員工，部門經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)議。

第十四條 各類考核辦法有：

1、查詢記錄法： 對(duì)員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進(jìn)行整理統(tǒng)計(jì)；

2、書面報(bào)告法： 部門，員工提供總結(jié)報(bào)告；

3、重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第十五條 人事部根據(jù)工作計(jì)劃， 發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對(duì)象，方式以及考核進(jìn)度安排。

第十六條 考核對(duì)象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級(jí)主管，下級(jí)員工準(zhǔn)備考評(píng)意見。

第十七條 各考評(píng)人的意見，評(píng)語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評(píng)對(duì)象見面。

第十八條 人事部依考核辦法使用考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計(jì)出考評(píng)對(duì)象的總分。

第十九條 該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評(píng)語。

第二十條 人事部之考核結(jié)果首先與考評(píng)對(duì)象見面，征求員工對(duì)考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請(qǐng)其主管過目簽字。

第二十一條 考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對(duì)象部門。

第二十二條 考核之后，還需征求考核對(duì)象的意見：

1、個(gè)人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；

2、需要改善的方面；

3、崗位計(jì)劃與具體措施，未來6個(gè)月至1年的工作目標(biāo)；

4、對(duì)公司發(fā)展的建議。

第二十三條 試用考核。

1、對(duì)試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2、對(duì)試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；

3、該項(xiàng)考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會(huì)同人事部考核定案。

第二十四條 后進(jìn)員工考核。

1、對(duì)認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時(shí)提出考核和改進(jìn)意見；

2、對(duì)留職察看期的后進(jìn)員工表現(xiàn)， 作出考核決定；

3、該項(xiàng)考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會(huì)同人事部共同考核定案。

第二十五條 個(gè)案考核。

1、對(duì)員工日常工作的重大事件即時(shí)提出考核意見，決定獎(jiǎng)勵(lì)或處罰；

2、該項(xiàng)考核主辦為員工主管和人事部；

3、該項(xiàng)考核可使用專案報(bào)告形式。

第二十六條 調(diào)配考核。

1、人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時(shí)，該部門可提出考評(píng)意見；

2、人事部門確認(rèn)調(diào)配事項(xiàng)后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評(píng)語供新主管參考；

3、該項(xiàng)考核主辦為員工部門之經(jīng)理。

第二十七條 離職考核。

1、員工離職時(shí)，須對(duì)其在本公司工作情況作出書面考核；

2、該項(xiàng)考核須在員工離職前完成；

3、公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；

4、該項(xiàng)考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。

第二十八條 考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條 考核結(jié)果具有的效力：

1、決定員工職位升降的主要依據(jù)；

2、與員工工資獎(jiǎng)金掛鉤；

3、與福利（住房，培訓(xùn)， 休假）等待遇相關(guān)；

4、決定對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰；

5、決定對(duì)員工的解聘。

第三十條 本辦法由人事部解釋，補(bǔ)充，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議通過后頒布生效。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十

人們常說：伙伴關(guān)系從建立彼此信任的關(guān)系開始。當(dāng)員工得知企業(yè)真心在幫助他們的時(shí)候，他們也會(huì)反過來支持企業(yè)。企業(yè)要關(guān)心員工。要坦誠地對(duì)待他們。要幫他們樹立責(zé)任心。要讓他們獨(dú)立負(fù)責(zé)。但是企業(yè)不能拆開這些行動(dòng)。必須具備全部四項(xiàng)。在這種關(guān)系里存在著很多信任和尊重，之后才會(huì)出現(xiàn)關(guān)心和坦誠。有時(shí)，不得不退避一下，假如企業(yè)和員工之間的關(guān)系還不夠，那么這時(shí)候若要進(jìn)行有挑戰(zhàn)性的對(duì)話，如批評(píng)，就會(huì)演變成一種攻擊，從而造成傷害。

但是假如企業(yè)在對(duì)員工的感情投資充分的前提下，那么員工就很容易感到企業(yè)對(duì)他們并無惡意，企業(yè)通過看似強(qiáng)硬的對(duì)話，如批評(píng)，所要傳達(dá)給他們的是關(guān)愛和幫助。員工并不能確定上司對(duì)自己是否存有惡意。員工必須信任上司。但前提是，經(jīng)理們舍棄對(duì)員工的評(píng)分，而轉(zhuǎn)為輔導(dǎo)和幫助他們獲得a的成績。

有效績效管理的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

有效的績效管理系統(tǒng)具備三個(gè)部分。首先是績效規(guī)劃，建立目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。假如員工不清楚目標(biāo)，他們?nèi)绾稳?shí)現(xiàn)？假如員工沒有清晰的目標(biāo)，他們就只會(huì)干坐著或直接放棄，雖然人在前，可是并不盡全力工作，因?yàn)樗麄儾涣私庠撟鲂┦裁础６x成功的一項(xiàng)益處，即企業(yè)可以在實(shí)現(xiàn)成功的時(shí)候肯定和稱贊。這就營造出“成功者的氛圍”。第二項(xiàng)有效績效管理的關(guān)鍵點(diǎn)是每日輔導(dǎo)，或者稱執(zhí)行。這是指經(jīng)理觀察員工的績效表現(xiàn)，表揚(yáng)和必要時(shí)的重新指導(dǎo)。有效績效管理的最后一個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)是績效評(píng)估，在企業(yè)中等同于回顧和學(xué)習(xí)。這時(shí)該坐下來，和員工回顧過去一段時(shí)間的績效表現(xiàn)。記?。嚎冃Ч芾聿⒉粦?yīng)作為年終評(píng)估的工具。相反地，它應(yīng)當(dāng)貫徹在全年中使用，指導(dǎo)經(jīng)理和下屬員工共同工作，幫他們?nèi)〉胊的成績。

共同收獲

幫員工取得工作勝利，企業(yè)和員工雙方面都有得益。當(dāng)員工擁有清晰的目標(biāo)，有意義的工作，以及每日的支持，他們的工作意愿將受到鼓勵(lì)。這意味著員工在工作中所做的事對(duì)他們本身就存在價(jià)值，他們認(rèn)為自己每天都為這個(gè)世界帶來改變，他們本身都獲得。最終讓員工獲得一種強(qiáng)烈的歸屬感。員工來這里工作，感到自己屬于這里。當(dāng)員工認(rèn)為自己能帶來改變時(shí)，他們就會(huì)愛上這種歸屬感。當(dāng)員工想留在一個(gè)地方，他們留的越久，就會(huì)想方設(shè)法地回報(bào)所在的組織，而且他們自身也獲得發(fā)展。員工的保留率和創(chuàng)造性都會(huì)得到提高。

企業(yè)如何提高員工的績效，是非常讓人頭痛的一件事，其實(shí)要做到提高績效只要做到下面幾點(diǎn)就可以了。

（一）善任——追求高度的人崗匹配（用其所長）。

1、分類管理?，雙軌發(fā)展。人的個(gè)性多種多樣，有指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型等類別，不同的個(gè)性需要有不同的管理方式。同樣，對(duì)于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導(dǎo)、分類管理。對(duì)煙草行業(yè)來講，正式職工、聘用員工和臨時(shí)工也都需要采取不同的管理手段?來管理。雙軌發(fā)展，就是要實(shí)行行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的雙軌運(yùn)行，為每一種類別的人員提供發(fā)展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學(xué)設(shè)崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進(jìn)一步提高工作效率；科學(xué)設(shè)崗，就是要通過對(duì)工作任務(wù)的深入研究，制訂科學(xué)的工作流程，設(shè)置合理的工作崗位，搞好每個(gè)崗位之間的.業(yè)務(wù)銜接，提高崗位設(shè)置的科學(xué)化。

3、明確職責(zé)，發(fā)揮專長。通過制定科學(xué)的崗位說明書，詳細(xì)說明每個(gè)崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)要求以及所需人才的素質(zhì)能力要求，將崗位責(zé)任進(jìn)一步明晰化，充分發(fā)揮每位員工的特長，促進(jìn)崗位目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（二）知人——對(duì)員工進(jìn)行客觀的素質(zhì)能力評(píng)價(jià)（知其所長）。

1、建立一套科學(xué)先進(jìn)的測評(píng)體系，該體系應(yīng)當(dāng)包括學(xué)歷學(xué)位、專業(yè)技術(shù)任職資格、民-主評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定、任務(wù)完成度以及其他一些具體的測評(píng)指標(biāo)。

2、賽馬不相馬。這是很多國內(nèi)著名企業(yè)比如海爾、聯(lián)想所堅(jiān)持的人才觀。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時(shí)代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們?cè)趯?shí)際工作中的能力高低、業(yè)績好壞。同時(shí)還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規(guī)則，讓他們?cè)谥贫取⒁?guī)定和文化的約束下通過公平正當(dāng)?shù)母偁庍M(jìn)行競賽，并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。

通過能力素質(zhì)測評(píng)，對(duì)每一名員工作出客觀公正的評(píng)價(jià)，掌握他們每個(gè)人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）培訓(xùn)——構(gòu)建長效的培訓(xùn)機(jī)制（促長更長）。

員工素質(zhì)能力的提升和主觀能動(dòng)性的發(fā)揮都需要企業(yè)加強(qiáng)教育培訓(xùn)，關(guān)鍵是要構(gòu)建教育培訓(xùn)的長效機(jī)制。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視企業(yè)的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)，要舍得花費(fèi)人力、物力、財(cái)務(wù)來促進(jìn)員工素質(zhì)能力的提升。最為關(guān)鍵是要積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化，營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)的主動(dòng)性。

加強(qiáng)教育培訓(xùn)不僅是要提高員工的業(yè)務(wù)技能，更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，更為重要的是要培訓(xùn)員工三個(gè)方面的意識(shí)和能力。一是培育責(zé)任意識(shí)。責(zé)任是一種品格、一種追求，沒有對(duì)崗位工作和企業(yè)發(fā)展的高度的責(zé)任感，就不會(huì)有良好的工作績效表現(xiàn)。二是要培育創(chuàng)新思維的能力。通過教育培訓(xùn)，引導(dǎo)員工勤于思考、關(guān)于鉆研、積極思維，不斷突破習(xí)慣性思維方式，進(jìn)一步增強(qiáng)創(chuàng)新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要干就要爭創(chuàng)一流的卓越精神，就不會(huì)有一流的工作作風(fēng)和工作業(yè)績。

（四）激勵(lì)——采取科學(xué)的激勵(lì)手段（促長發(fā)揮）。

構(gòu)建科學(xué)先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于提高員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵(lì)措施，沒有獎(jiǎng)罰分明，工作績效的提高將會(huì)成為企業(yè)管理者的一廂情愿。

1、激勵(lì)的主要方式。激勵(lì)方式主要分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包括薪酬分配、職務(wù)晉升、勞保福利等，精神激勵(lì)包括企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵(lì)、贊美激勵(lì)等。薪酬分配、職務(wù)晉升激勵(lì)是當(dāng)前應(yīng)用最為普遍的。這就需要切實(shí)加強(qiáng)績效管理，從績效目標(biāo)的制訂、過程的指揮、協(xié)調(diào)、溝通，績效考核的實(shí)施的落實(shí)幾個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理，最終落實(shí)績效報(bào)酬。只有加強(qiáng)績效管理，嚴(yán)格公正地進(jìn)行績效考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，不斷促進(jìn)績效的提升，才是其根本的目的。從這個(gè)意義上來說，企業(yè)管理者和績效考核?人員應(yīng)當(dāng)是員工的“績效伙伴”，而不是“監(jiān)令官”。要把素質(zhì)能力培訓(xùn)?與業(yè)績水平結(jié)合起來，綜合評(píng)判員工的能力，作為職務(wù)晉升激勵(lì)手段的主要參考依據(jù)，這樣的人才選擇才是最科學(xué)、最先進(jìn)的方式。

企業(yè)管理者要通過對(duì)人才隊(duì)伍的科學(xué)管理，知人善任，用人所長，附之以科學(xué)的激勵(lì)方式和長效的教育培訓(xùn)，不斷提高員工的績效水平，滿足員工價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)的需要，促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，打造一個(gè)注重學(xué)習(xí)、充滿活力、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展河蟹一致的常青企業(yè)。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十一

績效考核是員工考核評(píng)價(jià)體系的組成部分，旨在長期、穩(wěn)定、統(tǒng)一和規(guī)范地推行員工績效評(píng)價(jià)工作，通過評(píng)價(jià)員工的德、能、勤、績，作為發(fā)放員工績效工資的依據(jù)，以鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，實(shí)現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)，并以此作為員工聘用、晉升、提薪、評(píng)優(yōu)、獎(jiǎng)罰的`參考依據(jù)。必須強(qiáng)調(diào)的是，各崗位績效考核結(jié)果運(yùn)用的最終決定權(quán)由公司總經(jīng)理或其授權(quán)人掌握。

本辦法適用于公司部門負(fù)責(zé)人及以下人員的工作績效考核，試用期員工可以不適用本規(guī)定。

績效考核分為季度考核和年度考核。季度考核于下一季度第一月上旬結(jié)束，年度考核于下一年度第一月上旬結(jié)束。

各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門員工的績效考核，考核小組負(fù)責(zé)考核各部門負(fù)責(zé)人。

綜合管理部負(fù)責(zé)考核工作的計(jì)劃、監(jiān)督、指導(dǎo)、收集、匯總、歸檔考核結(jié)果。

季初，考核人組織對(duì)員工當(dāng)季工作進(jìn)行關(guān)鍵工作目標(biāo)的設(shè)定，填寫《員工季度工作目標(biāo)設(shè)定表》（見附件一）。季末，考核人根據(jù)員工當(dāng)季工作完成情況及日常工作表現(xiàn)，通過他評(píng)與自評(píng)相結(jié)合的方式對(duì)員工的德、能、勤、績等方面進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，填寫《員工季度績效考核表》（見附件二），報(bào)送綜合管理部。

綜合管理部對(duì)所有員工的季考核結(jié)果進(jìn)行匯總，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，報(bào)送公司財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放季度獎(jiǎng)金。

季度考核結(jié)束后，部門領(lǐng)導(dǎo)須為改進(jìn)績效約見部門員工做績效改進(jìn)會(huì)談，并提出具體績效改進(jìn)措施。

年度考核系對(duì)員工全年業(yè)績及工作表現(xiàn)進(jìn)行全面、綜合的考核和評(píng)價(jià)，填寫《員工年度績效考核表》（見附件三），報(bào)送綜合管理部。

公司可以針對(duì)不同部門的考核差異及其他因素，對(duì)員工季、年的考核結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。員工在季度考核中未完成目標(biāo)被扣分的，績效工資按對(duì)應(yīng)比例暫停發(fā)放；年度考核中該目標(biāo)得到完成且未對(duì)公司造成不良影響或損失的，補(bǔ)發(fā)暫停發(fā)放的績效工資。

考核內(nèi)容包括自評(píng)及他評(píng)兩部分，采取自評(píng)與他評(píng)相結(jié)合的方式進(jìn)行。自評(píng)是被考核人對(duì)其當(dāng)季工作內(nèi)容作簡短描述，說明各項(xiàng)工作的完成情況，并進(jìn)行自我打分。他評(píng)是考核人對(duì)被考核人自評(píng)的內(nèi)容進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)被考核人在德、能、勤、突出創(chuàng)新等方面的綜合表現(xiàn)進(jìn)行打分。

（一）季度考核評(píng)分：

（1）部門員工績效考核得分

構(gòu)成

自評(píng)

部門負(fù)責(zé)人評(píng)分

權(quán)重

30%

70%

（2）部門中層干部（部門負(fù)責(zé)人除外）績效考核得分

構(gòu)成

自評(píng)

部門負(fù)責(zé)人評(píng)分

權(quán)重

40%

60%

（3）部門負(fù)責(zé)人績效考核得分

構(gòu)成

自評(píng)

部門當(dāng)期考核評(píng)分

權(quán)重

0%

100%

（二）年度考核評(píng)分：

（1）部門員工及中層干部（部門負(fù)責(zé)人除外）績效考核得分

構(gòu)成

1—4季度考核得分加權(quán)平均值

部門負(fù)責(zé)人對(duì)其年度綜合評(píng)分

權(quán)重

70%

30%

調(diào)整

綜合全年業(yè)績及表現(xiàn)，結(jié)合考核原則，考核小組有權(quán)對(duì)分值進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

（2）部門負(fù)責(zé)人績效考核得分

構(gòu)成

自評(píng)

部門年度考核評(píng)分

權(quán)重

0%

100%

員工績效考核總分值為100分。工作內(nèi)容分值為70分，德、能、勤分值各為10分（部門負(fù)責(zé)人績效考核除外）。

注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索員工績效考核管理規(guī)定。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十二

1、考評(píng)的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

2、考評(píng)的結(jié)果主要用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。

二、管理的原則

1?、一致性：在一段連續(xù)時(shí)間之內(nèi)，考評(píng)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不能有大的變化，至少應(yīng)保持?1?年之內(nèi)考評(píng)的方法具有一致性。

3?、公平性：對(duì)于同一崗位的員工使用相同的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

4?、公開性：員工要知道自己的詳細(xì)考評(píng)結(jié)果。

三、?考核內(nèi)容和分值

第1、考評(píng)方式：

------?試用期：

2）??《工作行為績效為考核》考核內(nèi)容：

p??工作崗位技能?：勝任本職工作應(yīng)具備的崗位技能，由自評(píng)和直接上級(jí)進(jìn)行考評(píng)；

p??個(gè)人責(zé)任工作：?崗位職責(zé)中描述的工作內(nèi)容，由自評(píng)和直接上級(jí)進(jìn)行考評(píng)；

------?轉(zhuǎn)正期：

作的能力，以及制訂員工未來業(yè)務(wù)績指標(biāo)為重點(diǎn)；

2.??考核類別：

p??第一部份：?《?工作行為績效考核?》是指：員工本職以工作內(nèi)容及工作技能；

b--《?業(yè)績指標(biāo)考核?》是指：制訂季度以上的業(yè)績指標(biāo)為考核依據(jù)；

------?年度期：

2.??考核類別：

第2、分值計(jì)算：

原則上，總分滿分100分，工作崗位技能滿分20分，下達(dá)任務(wù)、個(gè)人責(zé)任工作、團(tuán)隊(duì)合作分別為25分、30分和25分。

五、績效評(píng)估的程序

1、評(píng)估三部曲：

n??績效評(píng)價(jià)：對(duì)自我的崗位工作進(jìn)行重點(diǎn)評(píng)價(jià)；

n??自我工作能力評(píng)估：對(duì)自我在工作中的優(yōu)點(diǎn)與不足進(jìn)行自評(píng)；

n??主管評(píng)估：直接上級(jí)對(duì)其進(jìn)行總評(píng)；

2、試用期考評(píng)：

n??試用期，每月進(jìn)行一次評(píng)估，由人事部進(jìn)行記錄，直至試用期結(jié)束。

n??3個(gè)月進(jìn)行總評(píng)估，由自我、部門內(nèi)部同事或人事主管進(jìn)行評(píng)估，然后交由人事部統(tǒng)計(jì)，通過績效考核，方可轉(zhuǎn)正。

四、考評(píng)的一般程序

1、?員工的直接上級(jí)為該員工的考評(píng)負(fù)責(zé)人，具體執(zhí)行考評(píng)程序。

2、員工進(jìn)行自評(píng)，自評(píng)不計(jì)入總分。

3、直接上級(jí)一般為該員工的考評(píng)負(fù)責(zé)人。

4、考評(píng)結(jié)束時(shí)，考評(píng)負(fù)責(zé)人必須與該員工單獨(dú)進(jìn)行考評(píng)溝通。

5、具體考評(píng)步驟在各崗位的考評(píng)實(shí)施細(xì)則中具體規(guī)定。

五、保密

1?、考評(píng)與評(píng)估結(jié)果只對(duì)考評(píng)負(fù)責(zé)人、被考評(píng)人、人事負(fù)責(zé)人、（副）院長公開。

2?、考評(píng)結(jié)果及考評(píng)文件交由（五樓）行政管理部存檔。

3?、任何人不得將考評(píng)結(jié)果告訴與考核沒直接關(guān)系人員。

六、其他事項(xiàng)

1?、?本院的績效管理工作由行政管理中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

2?、考評(píng)每季進(jìn)行一次，原則上在每季最后一周到下季的第一周進(jìn)行。

3?、考評(píng)負(fù)責(zé)人在第一次開展考評(píng)工作前要參加考評(píng)培訓(xùn)（由人事行政管理部門組織）。

4?、各崗位的考評(píng)實(shí)施細(xì)則在本制度基礎(chǔ)上由人事管理部門、考評(píng)負(fù)責(zé)人及被考評(píng)人共同制定。

七、本制度自頒布之日起實(shí)行。

八、本制度由行政人事部負(fù)責(zé)解釋。

在公司的人力部門，績效工作也是重要的'一份工作，同時(shí)需要績效專員來協(xié)助績效經(jīng)理來完成，那么績效專員具體的崗位職責(zé)有哪些呢？以下是績效專員崗位職責(zé)的資料整理，僅供參考。

1協(xié)助經(jīng)理制定和修訂公司績效考核制度、先進(jìn)評(píng)選方案，督導(dǎo)相關(guān)人員執(zhí)行

2協(xié)助績效考核體系的建設(shè)和完善工作，規(guī)范績效管理各項(xiàng)流程

3搜集各部門崗位的業(yè)績考核指標(biāo)，制作各崗位的績效考核表

5協(xié)助相關(guān)部門/單位做好試用期人員的考核

7負(fù)責(zé)績效考核的過程跟蹤反饋等工作，協(xié)助各部門經(jīng)理做好試用期員工及在職員工的考評(píng)

8負(fù)責(zé)績效考核結(jié)果的縱向傳遞及員工意見收集

11完成上級(jí)交辦的其它臨時(shí)性工作

主 要 職 責(zé)?

2、完成考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)整理及歸檔工作，并將其結(jié)果轉(zhuǎn)交薪酬管理，作為發(fā)放的依據(jù)；

4、收集、匯總、分析各單位對(duì)考核方案的修訂意見并持續(xù)優(yōu)化績效評(píng)估體系；?

6、協(xié)調(diào)各部門完成公司績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，使其更符合不同階段的要求；

7、不斷完善公司考核體系；負(fù)責(zé)調(diào)查評(píng)價(jià)制度實(shí)施問題和效果，提供解決方案；

8、組織實(shí)施績效評(píng)價(jià)面談、接受員工申訴，并及時(shí)上傳、反饋考核意見工作；?

9、負(fù)責(zé)公司職位勝任能力評(píng)估工作，為員工晉升、降級(jí)評(píng)定工作提供依據(jù)；

10、負(fù)責(zé)部門會(huì)議記錄工作；?

11、了解并掌握本職位環(huán)境因素、職業(yè)健康安全危險(xiǎn)源；

12、確保本職位質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；?

13、為其他部門提供本職位工作領(lǐng)域的協(xié)助與支持，完成上級(jí)交辦的其它工作。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十三

現(xiàn)代管理理論認(rèn)為：管理是管理者與員工一起，通過員工完成工作的過程，這個(gè)簡單的定義里包含三層含義：一、管理是一個(gè)過程活動(dòng);二、管理是管理者與員工共同的事情;三、管理者的工作通過員工的努力來完成。

員工管理的過程就是對(duì)員工的績效進(jìn)行管理的過程，是管理者和員工共同獲得績效，提高績效的過程，更為重要的是管理者要對(duì)員工的績效負(fù)責(zé)，幫助員工提高自己的績效管理能力，實(shí)現(xiàn)自我的管理。同時(shí)，管理者自己的績效通過員工的績效體現(xiàn)，管理者幫助員工提高績效的過程就是自己提高績效的過程。

但是，目前，我國企業(yè)的管理實(shí)踐中，許多的管理者容易忘卻甚至拋棄績效管理，管理以任務(wù)為準(zhǔn)，而不是目標(biāo)管理，他們?nèi)菀缀鲆晢T工的績效管理，拒不執(zhí)行公司的績效政策，使企業(yè)的績效政策流于形式，浮于表面。

一、管理者為什么不喜歡績效?

1.管理者沒有真正地理解績效管理的理念。

許多的管理者對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)停留在概念的階段，對(duì)績效管理的理念、方法、流程、意義和作用等深層次的東西知之甚少。對(duì)沒有完全理解的東西當(dāng)然不能自發(fā)自愿地去執(zhí)行，最終導(dǎo)致了企業(yè)的績效體系、績效政策不能落地，導(dǎo)致了執(zhí)行不力，行動(dòng)被動(dòng)。

2.企業(yè)的績效管理體系缺乏吸引力。

許多企業(yè)的績效管理只做到了績效考核的層面，缺乏有效的目標(biāo)管理和溝通跟進(jìn)，形式的東西太多，是過去績效考評(píng)的簡單變形，沒有涉及到管理的深層次。這種績效考核賴以存在的工具就是枯燥、乏味，缺乏說服力和科學(xué)性的考核表，只是在用到的時(shí)候才拿出來，實(shí)施的過程是暗箱操作。管理者當(dāng)然不愿意在這些枯燥的表格上過多地浪費(fèi)時(shí)間，況且還有個(gè)公平的問題，缺乏溝通與目標(biāo)的績效考核表肯定是不能保證其公平性的，不能保證公平性，管理者就無法向員工交代，無法將結(jié)果正常地反饋給員工。由此引起的不必要的爭論和爭吵是管理者不愿到的，所以逃避成為必然，執(zhí)行不力也就是題中之義了。

3.習(xí)慣原因。

多年以來，管理者已經(jīng)習(xí)慣了命令與控制型的管理方式，他們覺得當(dāng)前的狀態(tài)很好，很習(xí)慣。突然引進(jìn)績效管理，又是考核，又是反饋，凈做些費(fèi)力不討好的事情，還是不要做的好。所以，他們拒絕改變。

4.時(shí)間借口。

他們認(rèn)為績效管理是一種新的工作，是額外的負(fù)擔(dān)，實(shí)施績效管理給他們?cè)黾恿斯ぷ髁?，加量不加薪，傻瓜都不愿意，聰明的管理者?dāng)然要以沒有時(shí)間、工作忙為借口進(jìn)行推脫拖延。

5.責(zé)任心缺乏。

他們沒有真正把員工的成長進(jìn)步當(dāng)成自己的責(zé)任，只是知道給員工分配任務(wù)，讓員工分擔(dān)自己的責(zé)任，監(jiān)督員工做事情，卻忽略了員工績效能力的提高其實(shí)是自己的解放這個(gè)很重要的問題。管理者的責(zé)任心是個(gè)很大的問題，在這個(gè)問題上，如果企業(yè)的決策層不能出臺(tái)好的辦法進(jìn)行解決，必將給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來更大困難，更多的損失。

6.他們的上級(jí)沒有檢查他們的績效。

績效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因就是企業(yè)的高層管理者沒有及時(shí)跟進(jìn)，沒有堅(jiān)持抓管理者的績效，使得他們認(rèn)為績效管理可有可無，反正沒有人考核自己的績效。高層管理者支持缺乏力度，使得管理者有理由拒絕績效，有理由懈怠。

鑒于上述原因，我們建議企業(yè)的管理者重新審視自己的績效角色，包括最高管理層，認(rèn)真思考員工的績效與自己績效的關(guān)系，認(rèn)真研究管理的科學(xué)性和有效性，有效規(guī)劃自己的職業(yè)，更好地承擔(dān)起自己的管理責(zé)任，使管理上水平，出實(shí)績，為員工的發(fā)展負(fù)責(zé)，為自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)。

二、管理者應(yīng)該怎么認(rèn)識(shí)績效，怎么去做績效?

主要有以下幾點(diǎn)：

1、全面認(rèn)識(shí)績效管理，發(fā)展地看待績效，認(rèn)真地研究績效管理的理念、方法、流程、意義和作用，用正確的理論指導(dǎo)正確的工作。加強(qiáng)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)培訓(xùn)，積極促成管理層在績效問題上達(dá)成共識(shí)。

2、認(rèn)真按績效管理所提供的方法、流程和技巧進(jìn)行演練，步步跟進(jìn)，步步落實(shí)，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成自己獨(dú)特的理解和能力。

3、強(qiáng)化自己的責(zé)任意識(shí)，認(rèn)真地?fù)?dān)當(dāng)起員工績效管理的責(zé)任，視員工的發(fā)展進(jìn)步為自己最大的成功。

4、高層管理者驅(qū)動(dòng)管理者們動(dòng)起來，以堅(jiān)決的信心和力度推動(dòng)績效管理，不見成效絕不放手，見了成效，更須繼續(xù)努力，直到績效管理成為管理者的自覺的事情。

三、績效管理須落到實(shí)處。

為了是績效管理真正地落到實(shí)處，管理者需要做好四個(gè)方面的工作，演好四個(gè)績效角色，即：1.制定績效目標(biāo)，2.與員工保持持續(xù)不斷的溝通，3.記錄員工的績效表現(xiàn)，4.對(duì)員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行考評(píng)。

與此對(duì)應(yīng)，管理者應(yīng)演好如下四個(gè)角色：1.合作伙伴2.輔導(dǎo)員3.記錄公證員。

管理者如何做好績效管理，演好績效角色。

1.合作伙伴。

管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系是績效管理的一個(gè)創(chuàng)新，也是一個(gè)亮點(diǎn)，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。

在績效的問題上，管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步。

績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。

在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，而是管理者的自愿，因?yàn)楣芾碚吲c員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時(shí)就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對(duì)員工負(fù)責(zé)，同時(shí)就是管理者對(duì)自己負(fù)責(zé)。

通常，管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：

1)工應(yīng)該做什么工作?

2)作應(yīng)該做得多好?

3)為什么做這些工作?

4)什么時(shí)候應(yīng)該完成這些工作?

6)自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙?

通過這些工作，管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，更加便于員工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續(xù)的績效管理開了一個(gè)好頭，可能開始有一點(diǎn)麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標(biāo)是一個(gè)良好的開端。

2.輔導(dǎo)員。

績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問題。

在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時(shí)、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個(gè)過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。

績效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平。

這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。

溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。

在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表揚(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個(gè)時(shí)候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。因此，業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個(gè)績效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對(duì)管理者來說，可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個(gè)修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅(jiān)持。

3.記錄員。

績效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時(shí)，管理者與員工不應(yīng)該對(duì)一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對(duì)績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。

爭吵是令管理者比較頭疼的一個(gè)問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。為什么回出現(xiàn)爭吵?因?yàn)槿狈τ姓f服力的真憑實(shí)據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個(gè)管理者可以清楚說出一個(gè)員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的?恐怕沒有，因?yàn)闆]有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。

為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確保績效考核有理有據(jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

這樣一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

4.公證員。

績效管理的一個(gè)較為重要也是備受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核。

績效考核是一段時(shí)間(通常是一年)績效管理的一個(gè)總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個(gè)方面給員工的績效表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。同時(shí)，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個(gè)重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。

管理者之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€(gè)角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費(fèi)心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績效目標(biāo)、平時(shí)的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評(píng)價(jià)的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。

所以管理者在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。

做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結(jié)果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對(duì)本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對(duì)。這也是績效管理所追求的目標(biāo)，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。

上述的四個(gè)角色實(shí)際上就是績效管理的整個(gè)過程和流程，做好了這四個(gè)方面，管理者就是真正地理解了績效管理，真正地落實(shí)了績效管理，也就是真正地?fù)碛辛丝冃Ч芾淼哪芰Α?/p>

其實(shí)，績效管理很簡單，只要思想統(tǒng)一了，路子對(duì)頭了，角色演好了，績效管理就一定能出成效，而且會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十四

想要做好績效管理工作，應(yīng)該制訂一套績效管理制度，有制度，才能更好地執(zhí)行。以下是一份，供各位參考，希望大家從中了解如何做好績效管理工作。

一、 績效管理目的：

2、 通過績效考核的形式對(duì)員工階段性工作進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià);

3、 對(duì)上一考核期工作進(jìn)行總結(jié)，為績效改進(jìn)及員工發(fā)展提供指導(dǎo)和幫助;

4、 通過客觀公正的評(píng)價(jià)進(jìn)行合理的績效獎(jiǎng)金分配，樹立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效文化;

5、 為培訓(xùn)、薪資調(diào)整、年度評(píng)優(yōu)、崗位調(diào)整、考核辭退提供參考依據(jù)。

二、 績效考核原則：

1、 基本原則：公開、公正、公平。

2、 業(yè)績導(dǎo)向原則：關(guān)注本崗位業(yè)績指標(biāo)是否達(dá)成，即“人與標(biāo)準(zhǔn)比”。

3、 要求個(gè)人考核以事實(shí)和數(shù)據(jù)反映工作的成效性;

4、 主管對(duì)下屬的績效表現(xiàn)負(fù)直接責(zé)任，下屬的成績就是主管的成績，主管應(yīng)通過績效輔導(dǎo)和過程管理，提高個(gè)人的能力及素質(zhì)水平以促進(jìn)持續(xù)的績效改進(jìn)。

三、 績效考核對(duì)象：

1、 除公司總經(jīng)理以外所有轉(zhuǎn)正員工，公司總經(jīng)理由公司統(tǒng)一考核;

2、 試用期內(nèi)滿一個(gè)月的新入職員工。

四、 績效考核周期：

所有參加考核員工一律實(shí)行月度考核。

五、 考核責(zé)任：

1、 員工：進(jìn)行個(gè)人績效管理，利用有效的工具和訓(xùn)練不斷提高自己的技能和表現(xiàn)，了解績效管理的操作方法和步驟，收集反映個(gè)人績效的信息和反饋，努力達(dá)到較高的績效目標(biāo)，取得突破性成就。

2、 直接上級(jí)和部門負(fù)責(zé)人：下屬員工績效管理的直接責(zé)任人，掌握績效管理的工具和技巧，制定下屬員工個(gè)人的考核指標(biāo)，觀察、記錄員工的日?？冃П憩F(xiàn)，輔導(dǎo)員工進(jìn)行績效改進(jìn)，提供必要的反饋和指導(dǎo)，幫助下屬完成績效計(jì)劃和達(dá)到績效目標(biāo)，對(duì)下屬進(jìn)行績效評(píng)估，與下屬進(jìn)行持續(xù)的績效溝通。

3、 公司總經(jīng)理：依據(jù)公司年度目標(biāo)和計(jì)劃，制定各部門(負(fù)責(zé)人)的考核指標(biāo)并進(jìn)行考核，對(duì)各部門的考核結(jié)果進(jìn)行審核，對(duì)各部門工作進(jìn)行指導(dǎo)，促進(jìn)整體績效目標(biāo)的達(dá)成和提高。

4、 人事行政部：考核制度的制定與解釋，宣傳與溝通，考核工作的組織、監(jiān)控與督導(dǎo)，考核數(shù)據(jù)整理統(tǒng)計(jì)、考核分布狀況的審核，結(jié)果的應(yīng)用與反饋，向員工和主管提供指導(dǎo)、支持與培訓(xùn)，受理員工的考核申訴。

六、?績效管理流程：

設(shè)定績效目標(biāo) 績效輔導(dǎo)與觀察 績效考核與評(píng)估 績效面談 績效改進(jìn)

1、 設(shè)定績效目標(biāo)：

(1) 根據(jù)公司的年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)，由總經(jīng)理設(shè)立各部門月度績效目標(biāo)，部門經(jīng)理將目標(biāo)分解至基層主管，由基層主管擬定每位員工當(dāng)月績效考核目標(biāo)。

(2) 由上下級(jí)雙方經(jīng)過充分溝通達(dá)成共識(shí)，在《月度績效考核任務(wù)書》上簽字確認(rèn)。

(3) 工作過程中可根據(jù)實(shí)際需要對(duì)任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整。

2、 績效輔導(dǎo)與觀察：

(1) 工作目標(biāo)和計(jì)劃的實(shí)施過程是管理者與員工共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，日常的績效輔導(dǎo)是保證績效目標(biāo)達(dá)成的重要管理步驟，是各級(jí)管理者不可推卸的責(zé)任。

(2) 績效觀察，是直接上級(jí)有步驟、有方法地觀察、收集下屬績效行為和工作結(jié)果的過程，是對(duì)員工作出績效評(píng)估的基本前提。

3、 績效考核與評(píng)估：

(1) 考核結(jié)果劃分：就各項(xiàng)工作任務(wù)目標(biāo)的完成情況，對(duì)下屬工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)分，評(píng)分方法參考《月度績效考核任務(wù)書》中說明。然后按分?jǐn)?shù)排序并根據(jù) “1、2、3、4”績效定義，得出四個(gè)等級(jí)的考核結(jié)果。

(2) 1級(jí)員工績效定義：在完成全部考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)公司團(tuán)隊(duì)作出突出的貢獻(xiàn)的.;為公司掙得了榮譽(yù)或降低了成本的;主動(dòng)承擔(dān)額外的工作任務(wù)和責(zé)任的;能積極主動(dòng)提升素質(zhì)技能，使工作績效有顯著提高的。

(3) 2級(jí)員工績效定義：完成了全部考核指標(biāo)，工作積極主動(dòng)，完成了基于本崗位應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、應(yīng)做、應(yīng)想的全部事情，并完全無投訴的。

(4) 3級(jí)員工績效定義：沒有全部完成考核指標(biāo)的;無正當(dāng)理由不服從上級(jí)工作安排的;與客戶、上/下級(jí)、同事發(fā)生爭吵，破壞組織氣氛的;不按業(yè)務(wù)流程操作，造成工作失誤或經(jīng)濟(jì)損失的。

(5) 4級(jí)員工績效定義：有重要工作指標(biāo)未完成的;泄露公司商業(yè)秘密或財(cái)務(wù)秘密的;未能及時(shí)解除事故隱患，造成公司財(cái)產(chǎn)損失的;不遵守制度流程的;循私舞弊或貪污公-款的;被有效投訴的;考核評(píng)分排在公司倒數(shù)二名內(nèi)的。

(6) 對(duì)被評(píng)為“1、3、4”級(jí)的員工，須說明評(píng)估理由，并有書面的事實(shí)依據(jù)。

(7) 連續(xù)三次被評(píng)為“3”級(jí)、“4”級(jí)的員工，將被視為不能勝任崗位工作，公司將考慮崗位調(diào)整或辭退。

(8) 考核結(jié)果正態(tài)分布原則：為保證考核等級(jí)有效拉開差距，考核結(jié)果一般應(yīng)遵循以下原則(如表所示)，特殊情況下，如果部門員工考核結(jié)果不符合以下比例控制的，部門負(fù)責(zé)人須特別說明。

4、 績效面談：

(1) 績效面談是一個(gè)雙向的、正式的溝通。

(2) 被評(píng)為“1、3、4”員工，必須由其上司(總經(jīng)理)進(jìn)行面談。

(3) 每月10日前hr擬定績效面談?dòng)?jì)劃并抄送人力資源部備案。

(4) 績效面談?dòng)扇耸滦姓?jīng)理(hr助理)督導(dǎo)實(shí)施、跟蹤落實(shí)，并負(fù)責(zé)保管/歸檔面談?dòng)涗洝?/p>

5、 績效改進(jìn)：

(1) 績效考核的重點(diǎn)是“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”，“不斷改進(jìn)、不斷提高”。

(2) 上司必須與下屬共同討論，進(jìn)行差距分析，制訂“績效改進(jìn)計(jì)劃”，并有責(zé)任和義務(wù)幫助下屬得到切實(shí)的改進(jìn)與提高。

(3) 上司、員工本人及所在公司hr應(yīng)共同監(jiān)督、檢查改進(jìn)計(jì)劃是否得到落實(shí)和執(zhí)行。

七、 績效獎(jiǎng)金分配

1、 績效獎(jiǎng)金分為兩個(gè)部分：完成月度目標(biāo)獎(jiǎng)金和完成年度目標(biāo)獎(jiǎng)金。月度獎(jiǎng)金當(dāng)月考核當(dāng)月發(fā)放。年度獎(jiǎng)金經(jīng)考核后按年底在冊(cè)員工一次性發(fā)放。

八、 績效考核申(投)訴

1、 員工可在考核結(jié)果公布后的2天內(nèi)，對(duì)存在的分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給予解釋與說明后，仍不能達(dá)成一致的， 員工可在公布考核結(jié)果的3天內(nèi)填寫《員工投訴單》交hr復(fù)議處理。hr應(yīng)在接到投訴單的3個(gè)工作日內(nèi)查明原因并正式書面回復(fù)員工，如屬直接上司故意為難、 公報(bào)私仇等行為的，將對(duì)責(zé)任人處4級(jí)懲罰。

2、 如員工仍不認(rèn)可公司處理決定，由公司人力資源部按流程重新予以調(diào)查處理。

3、 《員工投訴單》由hr統(tǒng)一受理，并負(fù)責(zé)處理結(jié)果的歸檔保管。

注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索員工績效管理制度。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十五

編者:員工績效提升問題始終是企業(yè)關(guān)心的核心話題。員工的績效表現(xiàn)與企業(yè)自身的經(jīng)營策略、人力資本管理成熟度有著千絲萬縷的聯(lián)系。

在血栓與止血領(lǐng)域，就有這樣一家高績效表現(xiàn)的全球領(lǐng)袖企業(yè)：思塔高（stago）。這家1945年起源于法國的跨國公司，在2003年成立中國分公司，僅僅依靠170人的員工隊(duì)伍就迅速贏得了中國約30%的市場占有率，位居前三甲。不過，它的雇員數(shù)量只占其他兩家公司的1/10，并且，員工流動(dòng)率很低。以銷售人才的流動(dòng)為例，在思塔高，平均每7~8年才出現(xiàn)一次。而據(jù)了解，通常，這個(gè)行業(yè)內(nèi)的銷售人員幾乎每1~2年就會(huì)流動(dòng)一次。

那么，為何思塔高的員工績效如此之高，流動(dòng)率如此之低？

秘籍1：只專注“一滴血”

思塔高（中國）總經(jīng)理philippe barroux介紹說，思塔高是法國一家從藥物分析起家的公司，由jacques viret先生創(chuàng)始于第二次世界大戰(zhàn)末期。在古希臘語中，stago恰有“一滴（血）”的意思。

起初，stago只在法國銷售一種用于消解肝功能障礙的藥物。1962年，公司創(chuàng)始人的妻子因患dic（彌散性血管內(nèi)凝血）綜合癥而病逝。為此，創(chuàng)始人專門研發(fā)了一種血凝試劑，來幫助臨床大夫診斷血凝與血栓問題，比如手術(shù)時(shí)的大出血、血流不暢等。1978年之后，有戰(zhàn)略眼光的jacques viret開始只專注血栓與止血領(lǐng)域的發(fā)展，賣掉了白手起家時(shí)的藥品公司，成立了stago診斷公司，以打造全球血凝領(lǐng)域建有卓越標(biāo)準(zhǔn)的的領(lǐng)頭羊。

“這種專注意識(shí)促成了后來一系列有效診斷工具的誕生。臨床大夫依靠這些工具當(dāng)場就能診斷出問題，而不再寄望于二次機(jī)會(huì)。”philippe指出，在培訓(xùn)每一位新員工時(shí)，思塔高都會(huì)如此強(qiáng)調(diào)：“我們銷售的產(chǎn)品不是衣服，用戶沒有第二次選擇的機(jī)會(huì)，因?yàn)槊總€(gè)結(jié)果對(duì)應(yīng)的是一個(gè)病人的生命。我們所關(guān)注的就是高質(zhì)量的診斷產(chǎn)品、有效的服務(wù)?！?/p>

秘籍2：重視規(guī)則

在思塔高的核心價(jià)值體系中，重視規(guī)則是其很重要的組成部分。它們強(qiáng)調(diào)：堅(jiān)決不走中間路線或是灰色路線。

如同員工開車，平時(shí)他可以愛怎么開就怎么開，但在公司，他就必須遵守各項(xiàng)規(guī)則，方可確保企業(yè)發(fā)展的安全性、穩(wěn)定性?！凹词拱催@種規(guī)則來行事會(huì)更復(fù)雜，我們也仍然堅(jiān)持這么做?！眕hilippe說。

不過，這位自1988年起就在思塔高工作的“忠誠之士”，對(duì)“中國文化”也頗有心得。philippe指出，在中國的外企務(wù)必要理解具有中國特色的文化特征，否則很難走向成功，比如，部分中國人有“鉆空子”的特征傾向。所以，在思塔高，只要員工、客戶在遵循規(guī)則的前提下，公司也會(huì)因勢(shì)利導(dǎo)，量力而為。

秘籍3：追求自然式發(fā)展

目前，專注于血凝領(lǐng)域的思塔高，在全球的業(yè)務(wù)量已超過10億歐元。“可以確定的是，我們已進(jìn)入中國市場的前三位。至于是第二還是第三，現(xiàn)在還是未知數(shù)。因?yàn)橹袊形垂夹碌墓俜浇y(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)?！眕hilippe表示。

正如philippe所強(qiáng)調(diào)的，思塔高只專注于血栓與止血領(lǐng)域，它們不太關(guān)注短期利潤，追求的始終是企業(yè)的自然式發(fā)展。所以，不只是在中國，思塔高在全球都不主張給業(yè)務(wù)部門很大的績效指標(biāo)壓力，也不會(huì)因此而隨便解雇員工。“因?yàn)樗妓哒J(rèn)為，人力資源是公司最重要的一種資源。我們需要依靠他們來實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定且長遠(yuǎn)的發(fā)展?！?/p>

秘籍4：終身工作

據(jù)philippe介紹，思塔高在中國的員工總數(shù)約有170名，除了在公司辦公室的工作人員以外，其他人員每天都在區(qū)域上拜訪客戶。

“在公司人力資源團(tuán)隊(duì)中，我們也只有三名成員，一位總監(jiān)和兩位助理?！眕hilippe表示，目前公司的人力資源管理正有條不紊地進(jìn)行著，包括人事管理、薪酬績效、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃等常規(guī)領(lǐng)域。

以職業(yè)規(guī)劃為例，思塔高認(rèn)為，只要員工沒有犯大的錯(cuò)誤，他們可以在這里終身工作，并可以把公司當(dāng)成自己的“家”。“我有一個(gè)法國朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也來到了中國。所以，這種抉擇變化完全取決于員工自己?！眕hilippe說。

秘籍5：年度績效評(píng)估

在思塔高，對(duì)員工和他們的上級(jí)來說，每年的年度績效評(píng)估都是一次絕佳的討論機(jī)會(huì)。他們會(huì)共同回顧過去的一年工作，包括工作態(tài)度、工作成績、工作預(yù)期以及技能提升度等，并且為來年制定新的工作目標(biāo)。

philippe介紹，思塔高的年度績效評(píng)估內(nèi)容分為三部分：首先，公司將評(píng)估的等級(jí)分為有待提高、中級(jí)、高級(jí)等不同層次，對(duì)每位員工進(jìn)行評(píng)估和審定；然后，根據(jù)員工和上級(jí)最初制定的工作目標(biāo)完成度，施行不同額度的年度獎(jiǎng)金激勵(lì)，20%~100%不等；最后，再次確認(rèn)相關(guān)工作職責(zé)，調(diào)整每個(gè)員工新的工作任務(wù)。期間，員工與其上級(jí)進(jìn)行的年度績效評(píng)估，被思塔高視為一項(xiàng)每年正式的例行活動(dòng)，討論內(nèi)容既含有書面補(bǔ)充的，也有上司與員工之間相互承諾的內(nèi)容。

秘籍6：個(gè)人發(fā)展方案

年度績效評(píng)估的另一種意義在于，它是一個(gè)討論職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)目標(biāo)的機(jī)會(huì)，同時(shí)也是在思塔高和員工之間建立一個(gè)“雙贏”關(guān)系的好時(shí)機(jī)?！八?，為員工制定個(gè)人發(fā)展方案，可以在一個(gè)長期發(fā)展過程中，促進(jìn)員工的成就感并使員工能夠更高效、更卓越地投入工作?！眕hilippe表示。

當(dāng)然，在制定個(gè)人發(fā)展方案時(shí)，思塔高也會(huì)詢問員工：是想更多的提升能力，還是想獲得更高的薪金?！叭绻麊T工想在3~4年晉升為經(jīng)理，那么，公司會(huì)結(jié)合年度績效評(píng)估結(jié)果，為他定制匹配的職業(yè)發(fā)展方案?！眕hilippe說。

秘籍7：培訓(xùn)指引

思塔高發(fā)現(xiàn)，在員工職業(yè)發(fā)展與團(tuán)隊(duì)管理的過程中，管理技能、銷售技能等不同的培訓(xùn)與發(fā)展需求被反復(fù)提出，為此，思塔高建立了較完善的員工培訓(xùn)系統(tǒng)，包括內(nèi)部培訓(xùn)、外方提供的培訓(xùn)。

philippe介紹，員工主動(dòng)提出多種發(fā)展需求，是思塔高培訓(xùn)內(nèi)容多樣化的直接原因。這些訓(xùn)練課程包括：技能性的、科學(xué)研究性的、溝通技能、團(tuán)隊(duì)管理、項(xiàng)目管理、辦公室信息技術(shù)、個(gè)人發(fā)展以及語言培訓(xùn)，等等。培訓(xùn)實(shí)施時(shí)，員工可以根據(jù)他們所處的整個(gè)職業(yè)生涯階段選擇不同的培訓(xùn)課程。

秘籍8：員工面談與關(guān)懷

在思塔高，人力資源部還有一個(gè)年度重要目標(biāo)，就是去認(rèn)真傾聽員工的心聲。這也就是為什么員工每年都可能會(huì)要求直接同人力資源部門人員，或者間接地通過中間人他們的老板，來進(jìn)行一場個(gè)人發(fā)展面談的原因。

philippe發(fā)現(xiàn)，在中國企業(yè)中，不少經(jīng)理人面對(duì)下屬提出的諸多問題時(shí)，常常選擇退避三舍，或是“兜圈子”的做法，繞過去不作深度討論。而實(shí)際上，這些經(jīng)理人、領(lǐng)導(dǎo)們本應(yīng)該成為員工在工作和生活上的導(dǎo)師。

因此，每當(dāng)有員工就“加官進(jìn)爵”的事哭著來找philippe時(shí)，他都會(huì)如此和他們深入溝通，引導(dǎo)其職業(yè)發(fā)展?！岸慨?dāng)有價(jià)值的員工離職時(shí)，我也會(huì)非常遺憾，因?yàn)檫@說明我們的人本關(guān)懷還有缺陷，還需要繼續(xù)完善。”philippe說。

幫助員工獲得更高績效表現(xiàn)的目的是為了提升企業(yè)整體的生產(chǎn)力和業(yè)績水平，而這一切皆由高效領(lǐng)導(dǎo)力開始！只有經(jīng)過一段時(shí)間恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與支持，并配以合適的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，員工才能達(dá)到一定的自信度和能力水平，從而提高完成特定任務(wù)目標(biāo)的生產(chǎn)力和工作效率。如果沒有接受過恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)員工只能最終表現(xiàn)平平，而無法達(dá)到最佳績效表現(xiàn)。因此，對(duì)企業(yè)而言，最大挑戰(zhàn)就是怎樣迅速且高效地幫助員工獲得更高的績效表現(xiàn)，從而提升組織整體的生產(chǎn)力和業(yè)績水平。

必須具備三項(xiàng)技能

最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于為員工營造一個(gè)和-諧的工作環(huán)境，使員工能充分發(fā)展、學(xué)習(xí)和分享他們的才干。精明的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注于怎樣高效地幫助剛起步和尚在學(xué)習(xí)階段的員工盡快地成為高績效表現(xiàn)者。這里，有三項(xiàng)技能是成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的：診斷員工在特定任務(wù)項(xiàng)下的實(shí)際發(fā)展階段；靈活地施予恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持，從而與員工的發(fā)展階段相匹配；與員工建立伙伴關(guān)系，明確員工的職責(zé)所在，以及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)怎樣幫他們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)。

由此可見，要成為高效領(lǐng)導(dǎo)者，首先必須診斷出員工所在的發(fā)展階段。那么，怎樣診斷呢？這里有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：工作能力和工作意愿。工作能力是指員工完成特定目標(biāo)任務(wù)所需要的知識(shí)和技能。最佳診斷方法就是去觀察相關(guān)員工的業(yè)績表現(xiàn)。他們?cè)谟?jì)劃、組織、問題解決和溝通方面表現(xiàn)如何？他們能準(zhǔn)確、按時(shí)地完成既定的目標(biāo)嗎？工作能力可以通過正規(guī)的教育、在職培訓(xùn)和工作經(jīng)驗(yàn)中獲取，并且能通過恰當(dāng)指導(dǎo)和支持而提升。同時(shí)還需要診斷發(fā)展階段的因素是工作意愿。工作意愿是員工在特定目標(biāo)任務(wù)項(xiàng)下的積極性和自信心。員工對(duì)這件工作感興趣、有熱情嗎？他們對(duì)自己有信心嗎？他們相信自己能獨(dú)立完成目標(biāo)嗎？如果員工的積極性和自信心都很高，那么他們就具備了足夠的工作意愿。

高效領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)員工在特定目標(biāo)任務(wù)中的工作能力和工作意愿的不同表現(xiàn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們無一例外地落于四個(gè)發(fā)展階段：熱情的初學(xué)者；憧憬破滅的學(xué)習(xí)者；能干但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者；獨(dú)立自主的完成者。

要靈活運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

為了充分發(fā)揮出員工的潛能，迅速且高效地幫助員工獲得更高的績效，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)必須與員工的發(fā)展階段相匹配。而在很長一段時(shí)間，人們總認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為兩種——獨(dú)裁和民-主。事實(shí)上，很多人因?yàn)檫@兩種極端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而爭執(zhí)不下，堅(jiān)持認(rèn)為其中一種優(yōu)于另一種。民-主派的領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為太軟弱、太隨和，而獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為過于強(qiáng)硬、極權(quán)。我們認(rèn)為，任一極端的管理人員都無法成為高效的領(lǐng)導(dǎo)者，只能是“半個(gè)經(jīng)理人”。完整的經(jīng)理人能根據(jù)不同的情境，靈活調(diào)整他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。員工是否新近入職，從未從事過手頭的任務(wù)，他們是熱情的初學(xué)者嗎？于是，領(lǐng)導(dǎo)者需要施與更多的指導(dǎo)。員工是否已經(jīng)有足夠的經(jīng)驗(yàn)，具備足夠的技能，他們是獨(dú)立自主的完成者嗎？那么，他們就不需要過多的手把手的指導(dǎo)。當(dāng)員工從一個(gè)發(fā)展階段轉(zhuǎn)換到另一個(gè)發(fā)展階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也應(yīng)該相應(yīng)地靈活調(diào)整。當(dāng)然，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都有自己比較擅長的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。事實(shí)上，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者僅擅長運(yùn)用一種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；部分領(lǐng)導(dǎo)者能運(yùn)用兩種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者能運(yùn)用三種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；極少數(shù)高明的領(lǐng)導(dǎo)者才能夠靈活運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。要成為高效領(lǐng)導(dǎo)者，必須能夠使用四種不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

也就是說，幫助員工提升業(yè)績表現(xiàn)要根據(jù)員工的不同發(fā)展階段靈活調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，給予員工恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和恰當(dāng)?shù)闹С?。?dāng)員工剛進(jìn)入一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他們是熱情的初學(xué)者，接著他們會(huì)慢慢過渡到憧憬破滅的學(xué)習(xí)者，然后是能干卻謹(jǐn)慎的執(zhí)行者，最后成為獨(dú)立自主的完成者。作為管理者，也要隨著員工的這一系列變化而靈活調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，從指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，到教練式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，再到支持型領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，最后變?yōu)槭跈?quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

與員工建立伙伴關(guān)系

高效而卓越的領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的第三項(xiàng)技能是與員工建立伙伴關(guān)系，從而提升績效表現(xiàn)。因?yàn)榻⒒锇殛P(guān)系，可以打開領(lǐng)導(dǎo)者同員工之間的溝通渠道，提升領(lǐng)導(dǎo)者同員工之間對(duì)話的質(zhì)量和頻率。比如，領(lǐng)導(dǎo)者診斷出某位員工在特定任務(wù)項(xiàng)下已經(jīng)是獨(dú)立自主的完成者了，于是，領(lǐng)導(dǎo)者決定放手讓其獨(dú)立去做，但并未告訴是為什么。一段時(shí)間后，這名員工因?yàn)橐姴坏嚼习?，而開始感到困惑。員工可能會(huì)想：我哪里做錯(cuò)了？為什么老板不關(guān)心我，詢問我的工作了？另一名員工是新入職的，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他需要多的指導(dǎo)。于是，領(lǐng)導(dǎo)者總是出現(xiàn)在他的辦公室。不用多久，這名員工就會(huì)開始想：為什么老板不信任我？他總是監(jiān)視著我。

上述兩個(gè)案例，領(lǐng)導(dǎo)者的診斷都是正確的，但是因?yàn)閱T工不明白領(lǐng)導(dǎo)的意圖和理念，從而產(chǎn)生了誤解。通過類似的經(jīng)歷，我們領(lǐng)悟到：領(lǐng)導(dǎo)力不是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工做什么，而是領(lǐng)導(dǎo)者和他們一起做什么。這就是建立伙伴關(guān)系的要旨。這個(gè)技能幫助領(lǐng)導(dǎo)者與員工在應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)來匹配他們的發(fā)展階段這個(gè)問題上，達(dá)成共識(shí)。只有這樣，才能成為最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，才能迅速而且高效地幫助員工獲得更高的績效表現(xiàn)，才能全面提升企業(yè)整體的生產(chǎn)力和業(yè)績水平。

解決員工業(yè)績下滑的方法

通過上述方法，領(lǐng)導(dǎo)者幫助員工獲得了提升。但是，如果員工的業(yè)績出現(xiàn)反復(fù)，甚至發(fā)生業(yè)績下滑時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者又該怎么辦呢？處理員工業(yè)績下滑的問題是所有管理工作中最具挑戰(zhàn)性、最困難，同時(shí)也需要領(lǐng)導(dǎo)者投入最多精力的任務(wù)之一。一旦這種業(yè)績下滑的情況持續(xù)了一段時(shí)間，那么很有可能會(huì)引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系危機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者遇見這種情況時(shí)，往往會(huì)因?yàn)榭吹綐I(yè)績下滑或員工行為不當(dāng)，而開始憤怒和產(chǎn)生更大的挫敗感。與此同時(shí)，員工也開始抱怨造成業(yè)績下滑或行為不當(dāng)?shù)姆N種因素，他和領(lǐng)導(dǎo)者一樣，開始憤怒，同時(shí)產(chǎn)生強(qiáng)烈的挫敗感。領(lǐng)導(dǎo)者指責(zé)員工，員工指責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者員或公司。

其實(shí)員工的業(yè)績出現(xiàn)下滑時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)和業(yè)績提升時(shí)是一樣的，都應(yīng)該隨時(shí)準(zhǔn)備好調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。當(dāng)工作意愿和工作能力都相當(dāng)高的員工業(yè)績發(fā)生下滑時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該思考員工發(fā)生業(yè)績下滑的原因究竟是什么。同時(shí)，也意味著原先采取的授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)要轉(zhuǎn)變?yōu)橹С质降念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者需要更多傾聽，需要搜集更多的數(shù)據(jù)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和員工都認(rèn)為可以重新回到原先高績效的情況時(shí)，就可以重新采取授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。然而，當(dāng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在需要領(lǐng)導(dǎo)者給予更多的關(guān)注，那么就應(yīng)該改用支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，這樣可以給予員工更多的關(guān)注。極少數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者甚至可能會(huì)一路改變領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，直至采取指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

也就是說，在員工的業(yè)績出現(xiàn)下滑時(shí)，要求領(lǐng)導(dǎo)者擁有很強(qiáng)的人際溝通能力，能夠控制住個(gè)人的情緒，不影響到問題的解決，從而有效控制并解決員工的業(yè)績下滑問題。

有效溝通

解決員工業(yè)績下滑問題首先是從思想認(rèn)識(shí)上做好充分的準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)者要挑出員工的一個(gè)具體行為或業(yè)績表現(xiàn)，然后把關(guān)注點(diǎn)集中在這一個(gè)行為或一件工作任務(wù)的表現(xiàn)上，不要試圖一次解決所有的問題。接著，領(lǐng)導(dǎo)者需要搜集足夠多的事實(shí)來證明對(duì)該員工表現(xiàn)的判斷。如果是業(yè)績問題，那么就要將業(yè)績量化。如果是行為問題，那么就要專注于真正觀察到的。然后，寫下所有因?yàn)樵搯T工的錯(cuò)失而發(fā)生的額外付出或支出。要誠實(shí)，不要騙員工。承擔(dān)是解決問題最重要的部分。并且要通過自問一些問題如：員工清楚自己的業(yè)績目標(biāo)嗎、有什么因素影響到員工的`業(yè)績表現(xiàn)等等，來確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者在該情境中的角色或要承擔(dān)的責(zé)任。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者完成所有準(zhǔn)備工作后就可以約員工一起開會(huì)討論一下問題所在了。在開始討論前，有一項(xiàng)非常重要的工作要做，那就是先設(shè)定會(huì)議目標(biāo)和基本規(guī)則。這將保證雙方不會(huì)產(chǎn)生曲解或誤會(huì)。要知道，當(dāng)員工的工作意愿下滑，或業(yè)績表現(xiàn)水平或行為發(fā)生嚴(yán)重錯(cuò)失時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)變得非常敏感，一旦受到攻擊，就會(huì)馬上進(jìn)入一種防御狀態(tài)，不斷與領(lǐng)導(dǎo)者爭辯問題。為避免這種情感上的敵對(duì)狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該這樣來開啟雙方的討論：現(xiàn)在，我們來談?wù)勔恍┪铱吹降?，并且認(rèn)為是比較嚴(yán)重的問題，你可以對(duì)我所說的進(jìn)行反饋。

在討論開始之前，要先設(shè)定一個(gè)談話的基本規(guī)則，即雙方都可以充分談出自己對(duì)該問題的看法。以便對(duì)問題以及造成問題的原因達(dá)成共識(shí)，這樣才能制定一個(gè)解決問題的改進(jìn)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。首先，由領(lǐng)導(dǎo)者先說對(duì)這個(gè)問題的看法，以及認(rèn)為造成該問題的原因。員工先聽，不要馬上提自己的想法，除非沒聽清楚管理者說什么可以問。然后，請(qǐng)員工重述領(lǐng)導(dǎo)者所說的，這樣領(lǐng)導(dǎo)者就能夠確信員工已經(jīng)理解了領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)。等領(lǐng)導(dǎo)者講完后，請(qǐng)員工從自己的角度來說一下，同樣遵循等員工說完后，領(lǐng)導(dǎo)者重述的規(guī)則，這樣員工也才知道領(lǐng)導(dǎo)者有沒有完全理解其的觀點(diǎn)。這種談話方式才是合適的。使用這種談話的基本規(guī)則，應(yīng)該首先了解對(duì)方對(duì)特定表現(xiàn)問題的看法。確保雙方說的話都能被對(duì)方所理解，這點(diǎn)很重要，它減少了敵對(duì)情緒，并使問題朝著積極的解決方向發(fā)展。

達(dá)成共識(shí)

在基本談話規(guī)則下，下一步就是確認(rèn)雙方在問題以及造成問題的原因方面是否達(dá)成共識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是盡量達(dá)成更多的共識(shí)，以使問題向積極解決的方向發(fā)展。在大多數(shù)沖突情境下，雙方不太可能對(duì)所有問題都達(dá)成共識(shí)。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就需要去觀察是否有足夠的共識(shí)，使雙方可以順利地解決問題。如果沒有，那么就要重新診斷哪些是障礙，重新確立領(lǐng)導(dǎo)者在該問題中的位置，從而讓雙方對(duì)該問題的理解達(dá)成共識(shí)。記住，如果領(lǐng)導(dǎo)者或組織是造成問題的原因所在，那么，就需要糾正一些過去的錯(cuò)誤。所有因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的原因而造成的問題或使問題更惡化的，必須承認(rèn)并盡快解決。有時(shí)，造成問題的原因是組織層面的，而領(lǐng)導(dǎo)者又無法控制，那么則要承認(rèn)事實(shí)，這樣才能將負(fù)面的情緒驅(qū)散掉，并使員工重拾工作意愿。

重建伙伴關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)者在前面得到的答案將幫助在接下來即建立伙伴關(guān)系中確立應(yīng)使用哪種恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。如果員工愿意和領(lǐng)導(dǎo)者一起解決問題，那么領(lǐng)導(dǎo)者可以和他進(jìn)行一輪“建立伙伴關(guān)系”的談話，雙方都可以參與決定應(yīng)該使用怎樣的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該給予該員工多少指導(dǎo)和多少支持。然后，應(yīng)該共同設(shè)定目標(biāo)，定出一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，并確定改進(jìn)過程中的談話會(huì)議頻率。

如果員工不愿意進(jìn)一步改善，那么領(lǐng)導(dǎo)者就需要采取一種指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。制定明確的業(yè)績目標(biāo)，訂出一份詳細(xì)的時(shí)間表；向員工描述具體的業(yè)績目標(biāo)要求，并告訴他將怎樣追蹤他的表現(xiàn)；最后還要告訴他如果業(yè)績表現(xiàn)再不提升，將會(huì)有怎樣的后果。要知道，這是解決業(yè)績問題的最后一招，但不能解決工作意愿問題。

總之，處理員工業(yè)績下滑問題是管理人員面臨的最大的挑戰(zhàn)之一。通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)者都希望能夠避免遇到這樣的問題，因?yàn)檫@需要花費(fèi)大量的精力，其實(shí)只要領(lǐng)導(dǎo)者清楚地認(rèn)清問題所在，找出造成業(yè)績下滑的真正原因，然后使用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者是能夠有效解決員工業(yè)績下滑問題，從而幫助員工盡快恢復(fù)到原先的績效水平上來。解決績效問題需要領(lǐng)導(dǎo)者具備高效的溝通技巧以及績效管理能力。第一次與員工進(jìn)行業(yè)績問題的談話，肯定不會(huì)如想象的那么順利或有效。然而，只要能夠以真誠的態(tài)度與員工談話，那么就能減輕因溝通能力略有不足而帶來的負(fù)面影響，并且為構(gòu)建與員工之間的相互信賴的高效伙伴關(guān)系而奠定基礎(chǔ)，從而，讓員工永遠(yuǎn)贏得高績效。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十六

在績效管理活動(dòng)中，直線經(jīng)理的作用至關(guān)重要，績效管理的所有舉措最終都要落實(shí)到具體的員工，而直線經(jīng)理則是最佳的傳遞者，所以直線經(jīng)理的執(zhí)行能力是否足夠強(qiáng)，將直接決定企業(yè)績效管理決策的成敗。

下面談?wù)勚本€經(jīng)理如何應(yīng)對(duì)績效管理。

一、與員工成為績效合作伙伴

直線經(jīng)理應(yīng)轉(zhuǎn)變工作方式，重新定義自己和員工的關(guān)系。就績效管理而言，直線經(jīng)理和員工是一種彼此獲益的雙贏關(guān)系，任何一方的成績都有對(duì)方的努力在里面，員工的成長進(jìn)步離不開經(jīng)理的支持、輔導(dǎo)和幫助，經(jīng)理的業(yè)績也不是憑空得來的，而是員工積極配合，共同努力的成果。

所以，經(jīng)理和員工之間絕對(duì)不是簡單的管理與被管理的關(guān)系，而是績效合作伙伴。

對(duì)此，經(jīng)理必須有更加清楚的認(rèn)識(shí)和更加深入的思考，并做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，只有先在角色扮演上做到位，員工才會(huì)更加合作，更加支持，才會(huì)真心與你溝通，積極參與部門的建設(shè)和發(fā)展，一種基于信任的績效溝通環(huán)境才可以逐步得到建立。

與員工成為績效合作伙伴看似簡單，實(shí)則不然。我們的直線經(jīng)理多年來已經(jīng)養(yǎng)成了權(quán)威的管理習(xí)慣，如果馬上放下經(jīng)理姿態(tài)，凡事都去和員工溝通，達(dá)成一致，恐怕一時(shí)很難做到，這需要一個(gè)過程。

沒有關(guān)系，任何事情的成功都需要一個(gè)過程，何況對(duì)直線經(jīng)理來說績效管理又是一個(gè)相對(duì)陌生的領(lǐng)域。問題的關(guān)鍵在于，直線是否意識(shí)到了這個(gè)問題，是否認(rèn)真思考過，權(quán)衡過，只要你去想了，去做了，那就一切都好。

二、 與員工一起分解并制定績效目標(biāo)

以往，那種完成任務(wù)式的填表工作通常不需要經(jīng)理和員工去共同制定目標(biāo)，目標(biāo)都是人力資源部制定的，而且大多和員工的具體工作沒有太大關(guān)系，所以，那個(gè)時(shí)候的績效考核沒有起到什么作用。

現(xiàn)在則不同，直線經(jīng)理為了做好本部門的績效管理，為了自己的職業(yè)生涯得到更好的發(fā)展，為了員工的績效能力得到更大的提高，為了本部門能對(duì)企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)，就必須與員工一起，作為績效合作伙伴，共同分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從中獲取部門為了完成企業(yè)的任務(wù)所必須承擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)，進(jìn)而根據(jù)部門的崗位設(shè)置和具體崗位職責(zé)，將目標(biāo)分解到每個(gè)員工。

通過這個(gè)分解目標(biāo)、確定目標(biāo)的過程，讓員工更加清楚未來一段時(shí)間的努力方向，使他們工作起來目標(biāo)更加明確，職責(zé)權(quán)限更加清晰。這樣，員工不但知道該做哪些工作，而且更知道每項(xiàng)工作做到什么程度才是好的，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)更加確定，這就有利于員工在工作當(dāng)中不斷獲得提高，不斷地補(bǔ)充完成目標(biāo)所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，績效水平獲得更大的提升。

同時(shí)，因?yàn)槊總€(gè)員工的目標(biāo)已經(jīng)明確，經(jīng)理管理起來也就更有的放矢，根據(jù)每個(gè)員工的目標(biāo)去指導(dǎo)幫助他們，經(jīng)理會(huì)在很大程度上得到解放，有更多的時(shí)間去幫助員工獲得發(fā)展，去做自己該做的事，不用再整天為“救火”而疲于奔命，也不用深入到每個(gè)工作的細(xì)節(jié)去進(jìn)行過細(xì)管理。

三、 抽出更多時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)

目標(biāo)制定完成之后，經(jīng)理的職責(zé)就基本上已經(jīng)分解到了每個(gè)員工身上，這不是說經(jīng)理就沒事可干了，可休閑度假了，不是，別忘了，經(jīng)理可是員工的績效合作伙伴呢！

這個(gè)時(shí)候，經(jīng)理的角色就演變成了員工績效輔導(dǎo)員，在完成績效目標(biāo)的過程中對(duì)員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，及時(shí)與員工溝通，經(jīng)常從員工那里獲取他們?yōu)閱T工績效目標(biāo)而發(fā)生的困難，比如，他們?yōu)榱送瓿赡稠?xiàng)目標(biāo)，員工需要什么樣資源支持，經(jīng)理應(yīng)及時(shí)了解提供，為了完成目標(biāo)，員工需要什么樣的培訓(xùn)，經(jīng)理也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行安排。當(dāng)員工在完成目標(biāo)的過程中，有什么樣的優(yōu)秀表現(xiàn)，經(jīng)理應(yīng)及時(shí)出現(xiàn)在員工面前，對(duì)其進(jìn)行表揚(yáng)，激勵(lì)他們不斷保持并發(fā)揚(yáng)優(yōu)秀的工作作風(fēng)，獲取更大的進(jìn)步，當(dāng)員工出了什么差錯(cuò)，經(jīng)理也應(yīng)及時(shí)予以糾正，讓員工在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并在以后的工作中進(jìn)行改進(jìn)。

通過持續(xù)不斷的溝通與輔導(dǎo)，員工將不斷受到激勵(lì)，得到幫助，更好地完成績效目標(biāo)，一種基于績效的團(tuán)隊(duì)文化也將不斷得到建立和發(fā)展。

四、 為員工建立業(yè)績檔案

我們知道，每個(gè)員工都一份完善的人事檔案，通過查閱檔案，我們可以對(duì)一個(gè)人的生平有比較清楚的了解。同樣，績效管理也需要建立相應(yīng)的檔案，即員工業(yè)績檔案。

為什么要建立業(yè)績檔案呢？

兩個(gè)方面的原因：一是，建立員工業(yè)績檔案可以幫助員工不斷取得進(jìn)步、獲得發(fā)展，更好地完成績效目標(biāo)。二是，建立員工業(yè)績檔案可以有效避免在績效考核反饋面談的時(shí)候經(jīng)理和員工對(duì)考核結(jié)果出現(xiàn)不必要的分歧。

通過建立員工檔案，經(jīng)理可以幫助員工回憶他們?cè)趫?zhí)行績效目標(biāo)的時(shí)候所表現(xiàn)出來的好的和差表現(xiàn)，以便于他們更好地總結(jié)提高，另外，績效考核的一個(gè)很重要的原則是“沒有意外”，所謂沒有意外，就是說在績效面談的時(shí)候，經(jīng)理和員工對(duì)績效考核結(jié)果不應(yīng)出現(xiàn)意外的理解，這個(gè)問題，很多經(jīng)理都有切身的體會(huì)，每到考核的時(shí)候，他們總是和員工就一些問題爭論不休，誰也說服不了誰，之所以會(huì)出現(xiàn)這種情況，最根本的原因就是當(dāng)初沒有意識(shí)到員工業(yè)績檔案的重要性，更沒有為員工建立業(yè)績檔案。

所以，經(jīng)理應(yīng)把建立員工業(yè)績檔案作為一項(xiàng)重要的工作來抓，逐步建立并完善員工的業(yè)績檔案。

五、對(duì)員工進(jìn)行公開、公平、公正的評(píng)價(jià)。

人們?cè)u(píng)價(jià)以往的績效考核是暗箱操作，一點(diǎn)沒錯(cuò)，那個(gè)時(shí)候的考核員工并清楚自己是怎樣被考核的，考核的結(jié)果是什么，怎么使用的，經(jīng)理對(duì)自己的哪些表現(xiàn)滿意，對(duì)哪些表現(xiàn)不滿意，員工都一概不知道，考核結(jié)束之后也沒有反饋，至多也就是找員工簽字確認(rèn)了事。

這顯然是行不同的，也顯然不能幫助員工提高績效水平，所以，經(jīng)理應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行公開、公平、公正的評(píng)價(jià)。

要做到這一點(diǎn)，經(jīng)理有幾項(xiàng)工作要做：

1、對(duì)照當(dāng)初制定的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，考核的主要依據(jù)是員工的業(yè)績檔案；

2、考核結(jié)束后與員工進(jìn)行一對(duì)一的面談溝通，并與員工一起對(duì)考核過程進(jìn)行細(xì)致的分析，讓員工非常清晰地了解自己是怎樣被考核的，讓員工認(rèn)識(shí)到自己的長處和不足。

3、與員工一起制定績效改進(jìn)計(jì)劃。針對(duì)員工在過去一段時(shí)間所表現(xiàn)出來的績效不足，制定建設(shè)性的改進(jìn)計(jì)劃，為以后的績效工作掃除障礙。

4、就績效考核結(jié)果的使用對(duì)員工有所交代?？己送炅酥?，績效的結(jié)果是怎么使用的，應(yīng)該告知員工，以便于他們更加明確自己的奮斗目標(biāo)。

六、績效滿意度調(diào)查

所謂績效滿意度調(diào)查，就是經(jīng)理就過去一段時(shí)間所采用的績效管理體系對(duì)員工進(jìn)行滿意度調(diào)查，調(diào)查的主要目的是為了使績效管理體系不斷得到完善和提高，比如，員工是否有明確績效目標(biāo)、是否有明確的績效標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)的適意程度如何、員工是否得到了經(jīng)理的輔導(dǎo)、是否得到了必要的培訓(xùn)和資源支持，等等。

通過滿意度調(diào)查，經(jīng)理可以準(zhǔn)確知道自己在哪些方面做得還不不夠，從而加以改進(jìn)，為以后更好地做好績效管理奠定基礎(chǔ)。

以上六個(gè)方面實(shí)際上就是一個(gè)完善績效管理體系必備的流程，是直線經(jīng)理必須做好的工作，只有做到了這六個(gè)方面，經(jīng)理的績效管理工作才能做得更好！

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)以智力資源的占有配置與知識(shí)的生產(chǎn)分配使用為生存手段的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在這個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本已經(jīng)超過物質(zhì)資本和自然資本，成為創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和財(cái)富增長的源泉。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代占主導(dǎo)地位的是知識(shí)員工，知識(shí)員工不同于傳統(tǒng)的勞動(dòng)者，因?yàn)樗麚碛凶钣袃r(jià)值的資產(chǎn)——知識(shí)。知識(shí)員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，他們往往能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢(shì)。但是大多數(shù)知識(shí)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度較之普通員工差。一些按傳統(tǒng)管理方式的管理者總是試圖說服他們，但是如果不能取得他們的認(rèn)可，也只好請(qǐng)他們“走人”，而他們果真會(huì)頭也不回地推門就走。更可怕的是，他們可不是回家，而是去競爭對(duì)手的公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟老東家打擂臺(tái)。在企業(yè)同樣如此，對(duì)于知識(shí)員工的績效管理日益顯得重要。那么，企業(yè)在人力資源管理中如何做好知識(shí)員工的績效管理呢？本文就著手于這個(gè)問題進(jìn)行探討。

1、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)型員工的管理成為人力資源管理的重心

知識(shí)型員工的創(chuàng)造力是企業(yè)價(jià)值增值的源泉，企業(yè)的生產(chǎn)工具、技術(shù)及流程的掌管開始轉(zhuǎn)移到了知識(shí)型員工的手中，因而，知識(shí)型員工成為企業(yè)人力資源的重心。知識(shí)型員工能不能被有效管理，關(guān)鍵在于了解知識(shí)型員工的個(gè)性特征和工作特點(diǎn)，結(jié)合他們的內(nèi)在需求采取富有針對(duì)性的管理策略。知識(shí)型員工有以下特性：

1.1 注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高的學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能，他們視野開闊，知識(shí)面廣，凡事都有自己的獨(dú)立見解，熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，渴望通過開展創(chuàng)造性工作來充分展現(xiàn)個(gè)人才智。

1.2 重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)。在知識(shí)型員工的激勵(lì)結(jié)構(gòu)中，成就激勵(lì)和精神激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)激勵(lì)。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。讓他們?nèi)〉贸删捅闶菍?duì)他們更好的激勵(lì)，金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵(lì)手段已退居次要地位。

1.3 勞動(dòng)具有創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動(dòng)者簡單、機(jī)械的重復(fù)性勞動(dòng)不同，知識(shí)型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。他們依靠專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識(shí)成果。知識(shí)型員工更傾向于在寬松的、高度自主的環(huán)境中工作，強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，不愿意像流水線上的操作工人那樣被動(dòng)地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)，受到物化條件的約束。

1.4 強(qiáng)烈的個(gè)性及對(duì)權(quán)勢(shì)的蔑視。與傳統(tǒng)的體力勞動(dòng)者不同，知識(shí)型員工尊重知識(shí)，崇拜真理，信奉科學(xué)，不愿意隨波逐流，人云亦云，更不會(huì)趨炎附勢(shì)，懼怕權(quán)勢(shì)或權(quán)威。相反，他們會(huì)因執(zhí)著于知識(shí)的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。由于知識(shí)型員工掌握著特殊專業(yè)知識(shí)和技能，可以對(duì)上級(jí)、同級(jí)和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。

1.5 工作過程難以實(shí)行監(jiān)督控制。知識(shí)型員工是在易變和不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識(shí)性工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出較大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的、工作外的時(shí)間和場合?？梢?，對(duì)知識(shí)型員工的工作過程是很難實(shí)施監(jiān)控的，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對(duì)他們毫無意義。

1.6 工作選擇的高流動(dòng)性。知識(shí)型員工由于占有特殊的生產(chǎn)要素即隱含于他們頭腦中的知識(shí)，他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其他企業(yè)，尋求新的職業(yè)機(jī)會(huì)。他們更多地忠誠于對(duì)職業(yè)的承諾而非對(duì)組織的承諾。在快速發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于知識(shí)型員工的工作方式、個(gè)性特質(zhì)、思維模式出現(xiàn)了前所未有的變化，如果企業(yè)對(duì)他們委以重任，將成為企業(yè)發(fā)展的重要引擎；如果對(duì)他們管理不善而流失，將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不可估量的損失。因此，加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工管理和激勵(lì)已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重心。

2、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)人力資源管理面臨的困難和問題

成功的人力資源管理能使員工的個(gè)人努力和組織目標(biāo)保持一致，知識(shí)員工是企業(yè)重要的人力資源，對(duì)于這個(gè)群體的績效管理尤其重要。良好的績效管理是企業(yè)持續(xù)成長、持久經(jīng)營的重要條件。隨著國際化進(jìn)程的加快和我國經(jīng)濟(jì)和金融體制改革的深化，現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源績效管理尤其是知識(shí)員工的績效管理面臨著一系列新的困難和問題。

2.1 激烈的市場競爭環(huán)境對(duì)企業(yè)的績效管理提出了挑戰(zhàn)。面對(duì)國際企業(yè)對(duì)我國市場的猛烈沖擊，我國企業(yè)需要制定長期發(fā)展戰(zhàn)略，整合戰(zhàn)略資源，保持長期競爭優(yōu)勢(shì)。為此，需要改變以前績效管理中的短期化傾向，注重長期化指標(biāo)的構(gòu)建。

2.2 我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化對(duì)績效管理提出挑戰(zhàn)。目前許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已出現(xiàn)了扁平化改革的趨向，表現(xiàn)在管理跨度加大、管理鏈縮短，決策權(quán)下放，許多企業(yè)出現(xiàn)了跨部門的團(tuán)隊(duì)組織，如何對(duì)團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行考核和管理成為一個(gè)新的問題。

2.3 企業(yè)文化轉(zhuǎn)型對(duì)績效管理的挑戰(zhàn)。企業(yè)要在員工中建立起以顧客為中心的服務(wù)意識(shí)、積極創(chuàng)新的開拓意識(shí)、穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)等新的文化內(nèi)涵，就必須在績效管理制度的設(shè)計(jì)中體現(xiàn)出這種主流價(jià)值觀。為此，需要重視對(duì)員工價(jià)值鏈的評(píng)價(jià)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)分析和控制，正確引導(dǎo)員工行為。為了應(yīng)對(duì)以上挑戰(zhàn)，企業(yè)需要改變過去單用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)績效的方法，重新審視自己的績效管理制度以適應(yīng)新的環(huán)境，對(duì)于知識(shí)員工，要充分考慮到著個(gè)群體的特點(diǎn)，有針對(duì)性地進(jìn)行科學(xué)的績效管理。

3、企業(yè)知識(shí)員工績效管理對(duì)策研究

3.1 充分了解知識(shí)員工的特點(diǎn)。知識(shí)員工具有強(qiáng)烈的個(gè)性。知識(shí)型員工不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多個(gè)性突出，具有極富個(gè)人風(fēng)格的'思維與行為方式。在對(duì)待激勵(lì)方式的態(tài)度上，高度重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)，在知識(shí)型員工的激勵(lì)結(jié)構(gòu)中，成就激勵(lì)和精神激勵(lì)的比重遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)激勵(lì)。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。不僅如此，由于對(duì)自我價(jià)值的高度重視，知識(shí)型員工同樣格外注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，并強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。從能力特征上看，知識(shí)員工具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個(gè)人素質(zhì)。從工作性質(zhì)上看，知識(shí)員工具有很高的工作自主性。知識(shí)型員工更為強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，其自身在工作時(shí)常常會(huì)體現(xiàn)出強(qiáng)烈的自主性。從知識(shí)型員工的工作及成果看，主要表現(xiàn)為知識(shí)創(chuàng)造過程的無形性。工作沒有確定的流程和步驟，對(duì)其業(yè)績的考核很難量化，對(duì)其管理的“度”難以把握。首先是勞動(dòng)過程很難監(jiān)控，知識(shí)型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場所。其次是勞動(dòng)成果難以衡量，在知識(shí)型企業(yè)，勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧的結(jié)晶，這給衡量個(gè)人的績效帶來了困難，因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。

3.2 改善績效管理組織，適當(dāng)增設(shè)績效管理崗位。建議企業(yè)總行和一級(jí)分行的績效管理推進(jìn)辦公室獨(dú)立出來，專門從事績效管理的研究，負(fù)責(zé)處理績效管理推進(jìn)委員會(huì)的日常事務(wù)；下級(jí)應(yīng)適當(dāng)增設(shè)績效管理崗位，或適當(dāng)減少績效管理人員的其他工作職責(zé)，集中精力搞好績效管理和相關(guān)工作。3.3 制定科學(xué)的績效計(jì)劃?？冃в?jì)劃是績效管理的起點(diǎn)，管理者要對(duì)部門（崗位）的工作環(huán)境、歷年工作完成程度、同城企業(yè)的經(jīng)營管理情況等進(jìn)行深入的調(diào)查研究，使管理雙方能夠充分溝通，科學(xué)合理地確定出績效管理周期內(nèi)績效目標(biāo)、計(jì)劃進(jìn)度及其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，然后將績效計(jì)劃層層分解到具體部門和崗位，盡量減少行政命令，使部門（崗位）通過自身努力，最終實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃；適當(dāng)增加獎(jiǎng)懲指標(biāo)的加工比例，給部門（崗位）的創(chuàng)新增加動(dòng)力。

3.4 改善溝通方式，增強(qiáng)溝通效果。上下級(jí)之間應(yīng)通過部門例會(huì)、定期匯報(bào)、直接面談和電話溝通等主要績效溝通形式定期或不定期進(jìn)行溝通，促使下級(jí)不斷改進(jìn)工作方法和技能，糾正績效行為與目標(biāo)可能產(chǎn)生的偏離，合理評(píng)價(jià)員工在考評(píng)期內(nèi)的工作業(yè)績，分析員工績效不佳的原因，共同確定工作改進(jìn)的措施；適當(dāng)簡化績效信息的收集、記錄和檢查程序，盡量減少部門（員工）的工作量，集中精力搞好中心工作。

3.5 認(rèn)真對(duì)待績效反饋環(huán)節(jié)，重視績效考評(píng)結(jié)果的復(fù)議。考評(píng)結(jié)束后，考評(píng)者應(yīng)事先制定好反饋計(jì)劃，收集相關(guān)資料，以書面或面談反饋的形式，就被考評(píng)者在考評(píng)周期內(nèi)取得的成績、存在的主要問題和績效考評(píng)結(jié)果，以嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度向被考評(píng)者進(jìn)行全面反饋，并通過雙方的有效溝通，研究績效改進(jìn)方案，為制定下一績效計(jì)劃提供依據(jù)；上級(jí)應(yīng)對(duì)被考評(píng)者有關(guān)資料的真實(shí)性和準(zhǔn)確性進(jìn)行調(diào)查，充分聽取管理雙方的意見，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)做好復(fù)議的相關(guān)工作，以保證考評(píng)結(jié)果的公正性。

3.6 平衡計(jì)分卡在企業(yè)知識(shí)員工績效管理中的應(yīng)用。在企業(yè)對(duì)于知識(shí)員工的績效管理工作中，應(yīng)將以人為本的文化理念貫穿始終。平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要貢獻(xiàn)體現(xiàn)在將員工的學(xué)習(xí)和成長作為對(duì)企業(yè)長期發(fā)展有貢獻(xiàn)的績效指標(biāo)。應(yīng)建立績效考評(píng)結(jié)果運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)績效管理體系和薪酬、配置、培訓(xùn)等相關(guān)體系的對(duì)接，讓員工在一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織內(nèi)得到成長并分享這種成長所帶來的好處。具體來說，可以采取以下方法：

3.6.1 建立分層考核體系。其目的是對(duì)不同級(jí)別的分支行、不同性質(zhì)的崗位實(shí)施客觀的、準(zhǔn)確的績效評(píng)價(jià)尺度?？梢钥紤]按照資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模、獲利能力、機(jī)構(gòu)人員等因素，將分支行劃分成不同的級(jí)別；將崗位根據(jù)貢獻(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度等因素，劃分為市場開拓、業(yè)務(wù)管理、支持保障和輔助等不同類別，為確立有效量化的業(yè)績指標(biāo)建立基礎(chǔ)。

3.6.2 實(shí)行崗位目標(biāo)責(zé)任制。針對(duì)每一個(gè)崗位或團(tuán)隊(duì)，定出詳細(xì)的職責(zé)目標(biāo)要求，建立以崗位目標(biāo)為核心的責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的考核和分配新機(jī)制。應(yīng)明確每個(gè)崗位的職責(zé)和各項(xiàng)工作的具體流程，圍繞崗位職責(zé)來設(shè)定全年績效目標(biāo)，并按季度、月份進(jìn)行分解。注意所定的目標(biāo)應(yīng)符合 smart 原則，即具體界定，確保被評(píng)價(jià)的團(tuán)隊(duì)或人員事先知道他們的行動(dòng)目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；可測量的，指目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以用數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等量化指標(biāo)來衡量，徹底改變考核指標(biāo)粗放、僅以德、能、勤、績籠統(tǒng)估計(jì)的狀況；可達(dá)到的，目標(biāo)既要具有挑戰(zhàn)性，又要能夠通過努力實(shí)現(xiàn)，過低或過高的目標(biāo)都不具有激勵(lì)性；相關(guān)的，所有的目標(biāo)必須是有聯(lián)系的、一致的；規(guī)定考核期限和回顧時(shí)期，視崗位情況而具體規(guī)定是按季度、半年還是年度考核，并做總結(jié)回顧，以期改進(jìn)。

3.6.3 對(duì)平衡計(jì)分卡的 4 個(gè)方面進(jìn)行權(quán)重分配并選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。平衡計(jì)分卡四方面的指標(biāo)權(quán)重應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而有所側(cè)重。如果某行根據(jù)自身情況認(rèn)為目前最重要的是市場發(fā)展戰(zhàn)略，那么顧客指標(biāo)就可占較高比例（例如40%）；相反，如果視質(zhì)量管理戰(zhàn)略更為迫切，則可以將內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)定得較高。但不論戰(zhàn)略如何調(diào)整，單個(gè)方面的指標(biāo)權(quán)重之和不宜超過50%，也不宜低于 15%，否則就有悖于平衡計(jì)分卡的初衷。

3.6.4 對(duì)平衡計(jì)分卡的每一個(gè)方面選擇 5—8 項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)加以衡量。根據(jù)管理學(xué)原理，80%的工作任務(wù)的完成情況是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，應(yīng)當(dāng)抓住 20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量。在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取中，應(yīng)該結(jié)合部門目標(biāo)和崗位特征，全面分析和判斷指標(biāo)是否是“部門成功關(guān)鍵”或“崗位成功關(guān)鍵”。

相對(duì)一般性員工，知識(shí)型員工很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。以上是筆者對(duì)企業(yè)知識(shí)員工績效管理中存在的問題及應(yīng)采取的對(duì)策所作的一些淺顯的分析，希望能對(duì)企業(yè)中的實(shí)際工作者有所啟發(fā)。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十七

每個(gè)企業(yè)給員工做績效考核管理，都有其績效管理的目的，根據(jù)企業(yè)的需求，規(guī)范員工更有效地工作，每個(gè)企業(yè)都有員工績效管理制度，怎么制定呢?下文是小編整理的相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀參考!

為貫徹執(zhí)行威奧特信通科技有限公司的各項(xiàng)管理規(guī)章制度，加強(qiáng)管理，增強(qiáng)以客戶為中心、全員的市場意識(shí)，培育績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，體現(xiàn)厚德、學(xué)習(xí)、速度、效率的新經(jīng)濟(jì)之時(shí)代特征，建立和完善團(tuán)隊(duì)精神，建立和完善激勵(lì)和約束并存、形成利益共同體的運(yùn)行機(jī)制，體現(xiàn)“以人為本，發(fā)現(xiàn)、任用、留住關(guān)鍵人才”的人力資源戰(zhàn)略，進(jìn)一步提高全員素質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量和工作效率，真正做到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，提高全員的工作積極性和主動(dòng)性，人力資源部結(jié)合公司實(shí)際情況，特制定威奧特信通科技有限公司員工績效考核制度。

1、績效考核的最終目的是提高全員工作效率，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用人才，創(chuàng)建精英團(tuán)隊(duì)，更好地服務(wù)于客戶，以達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，提高客戶滿意度、全員的滿意度和成就感，公司和全體同仁同舟共濟(jì)、榮辱與共、利益共享、共同發(fā)展。

2、考核的結(jié)果主要用于工作反饋、薪資管理、崗位調(diào)整、晉級(jí)和工作改進(jìn)。

3、績效考核分月度績效考核和年度績效考核。

客觀性：績效考核要客觀的反映員工的實(shí)際情況，考核必須以考核項(xiàng)目、員工崗位職責(zé)、工作事實(shí)及日常工作紀(jì)錄為依據(jù)，只對(duì)該員工本人工作情況進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，對(duì)事不對(duì)人，保證考核評(píng)價(jià)結(jié)果客觀、公正、合理，避免由于光環(huán)效應(yīng)、新近性、偏見等帶來的誤差。

公平性：考核者必須公正無私，嚴(yán)禁營私舞弊，對(duì)于同一崗位的員工使用相同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

公開性：全體成員知道自己的詳細(xì)績效考核結(jié)果。

考核標(biāo)準(zhǔn)：以“員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)表”為標(biāo)準(zhǔn)。

考核依據(jù)：崗位職責(zé)書、任務(wù)目標(biāo)下達(dá)書、工作質(zhì)量要求、員工考核表和客戶滿意調(diào)查表。

考核內(nèi)容分五部分，并對(duì)具體內(nèi)容確定核準(zhǔn)，說明考核辦法。

工作業(yè)績：根據(jù)崗位職責(zé)中描述的工作內(nèi)容，對(duì)工作計(jì)劃的制定落實(shí)，工作任務(wù)完成情況，工作效率的高低，上下級(jí)之間溝通匯報(bào)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、真實(shí)性、全面性進(jìn)行考核。

工作態(tài)度和行為：對(duì)在工作中的服從領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，組織紀(jì)律，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，盡職盡責(zé)，吃苦耐勞方面等進(jìn)行考核。

客戶服務(wù)滿意度：分外部客戶和內(nèi)部客戶。

外部客戶：主要考核對(duì)象為技術(shù)工程部和技術(shù)支持部。對(duì)工作中所涉及的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行考核，并由反饋信息確定滿意度，由市場部負(fù)責(zé)收集和調(diào)查。

內(nèi)部客戶：主要考核對(duì)為財(cái)務(wù)部、企劃部、市場部、商務(wù)部、綜合辦公室、技術(shù)工程部、技術(shù)開發(fā)部、技術(shù)支持部。對(duì)工作中的相互配合，相互協(xié)作，信息溝通，成本控制進(jìn)行考核，由人力資源部進(jìn)行收集和調(diào)查。

組織管理能力

管理能力主要對(duì)象為工程業(yè)務(wù)區(qū)經(jīng)理、市場大區(qū)經(jīng)理、工程項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理。對(duì)資源信息共享與溝通，組織與協(xié)調(diào)，工作計(jì)劃、規(guī)章制度和會(huì)議決議的落實(shí)、發(fā)現(xiàn)人才和使用人才等方面進(jìn)行考核，由直接領(lǐng)導(dǎo)和管理者進(jìn)行考核。

扣分原則

為在工作中避免重大失誤，建立必要的監(jiān)督管理機(jī)制，對(duì)在工作中造成責(zé)任事故者，在培訓(xùn)中考試不及格者，在檢查復(fù)檢中不負(fù)責(zé)任者進(jìn)行必要的處罰。

對(duì)于上述所扣罰分?jǐn)?shù)將在總分中扣除。

具體內(nèi)容和分?jǐn)?shù)見績效考核表。

2.考核對(duì)象

根據(jù)崗位不同，考核對(duì)象分三類，每一類對(duì)象的考核項(xiàng)目不同，涉及的分?jǐn)?shù)亦不同。

內(nèi)、外部客戶相關(guān)人員：技術(shù)工程部和技術(shù)支持部的經(jīng)理以下人員，考核項(xiàng)目為：工作業(yè)績，滿分45分;工作態(tài)度和行為，滿分18分;客戶服務(wù)滿意度，滿分22分;共計(jì)85分。

內(nèi)部客戶相關(guān)人員：財(cái)務(wù)部、企劃部、市場部、商務(wù)部、綜合辦、工程技術(shù)部、技術(shù)開發(fā)部、經(jīng)理以下人員?？己隧?xiàng)目為：工作業(yè)績，滿分45分;工作態(tài)度和行為，滿分18分;內(nèi)部客戶滿意度，滿分6分;成本控制，滿分6分;共計(jì)75分。

c.管理人員：工程業(yè)務(wù)區(qū)經(jīng)理、工程項(xiàng)目經(jīng)理、team負(fù)責(zé)人、市場大區(qū)經(jīng)理、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理?？己隧?xiàng)目為：工作業(yè)績，滿分45分;工作態(tài)度和行為，滿分18分;外部客戶滿意度，滿分10分;內(nèi)部客戶滿意度，滿分6分;成本控制，滿分6分;管理能力，滿分20分;共計(jì)105分。

3.考核標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)崗位職務(wù)，確定考核標(biāo)準(zhǔn)，具體標(biāo)準(zhǔn)見員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)表。

根據(jù)考核結(jié)果的不同，考核成績分：杰出(outstanding)，較好(verygood)，合格(good)，需要改進(jìn)(improvementneeded)，不做評(píng)價(jià)(notrated)。詳細(xì)內(nèi)容見得分和考評(píng)對(duì)照表。

考核成績=(直接上級(jí)考評(píng)分?jǐn)?shù)*60%+管理者考評(píng)分?jǐn)?shù)*40%)

-扣減分?jǐn)?shù)

每月22~25日之間，員工將月度工作總結(jié)和月度工作計(jì)劃、客戶滿意度調(diào)查結(jié)果交人力資源部。每月25~28日，完成管理者考評(píng)，考評(píng)的總成績由直接上級(jí)和管理者考評(píng)兩部分構(gòu)成，直接上級(jí)考評(píng)占考評(píng)成績的60%，管理者考評(píng)占考評(píng)成績的40%，管理者考評(píng)由公司高層匯同相關(guān)部門經(jīng)理共同做出，以上結(jié)果，按分?jǐn)?shù)填寫在員工考核表上，交人力資源部。

次月1~5日，直接上級(jí)和被考評(píng)者進(jìn)行管理溝通，提出績效改善建議和指導(dǎo)，對(duì)有異議的結(jié)果交高層領(lǐng)導(dǎo)審核。

如果有異議，可填寫考核申述表，向隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出申述申請(qǐng);有關(guān)人員在接到考核申述后，必須在次日作出復(fù)核意見，交人力資源部修改備案。

具體申訴形式：見考核申述表。

年度績效考核：

每一財(cái)政年度終了，由人力資源部提供績效考核表，被考核人填寫全年工作總結(jié)和自我評(píng)價(jià)，上交直接上級(jí)。

直接上級(jí)根據(jù)被考核人的工作表現(xiàn)、業(yè)績及人力資源部提供的年度考勤資料、獎(jiǎng)懲資料，填寫上級(jí)評(píng)價(jià)，并簽署晉級(jí)、降級(jí)或原級(jí)建議，匯總至人力資源部。

人力資源部綜合績效考核成績，擬制員工定級(jí)方案，上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

績效考核結(jié)束時(shí)，考核負(fù)責(zé)人必須與該員工單獨(dú)進(jìn)行管理溝通。

績效考核結(jié)果只限考核負(fù)責(zé)人、被考核人、人力資源負(fù)責(zé)人、(副)總經(jīng)理。

績效考核結(jié)果及考核文件交由人力資源部存檔。

任何人不得將績效考核結(jié)果告訴無關(guān)人員。

公司的績效考核工作由人力資源部統(tǒng)一負(fù)責(zé);考核負(fù)責(zé)人在第一次開展考核工作前要參加績效考核培訓(xùn)(由人力資源部組織)。

2、《員工手冊(cè)》中的獎(jiǎng)罰條例和規(guī)定，作為公司日常運(yùn)行規(guī)范和管理辦法依然有效。

3、本制度自公布之日起試行。

擬制：

審核：

批準(zhǔn)：

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十八

規(guī)范員工績效考評(píng)工作,確保公平、公開、公正考評(píng)員工的德、績、能、勤。

適用于安全處、消防管理中心員工的績效考評(píng)工作。

3.1安全處消防管理中心班組長負(fù)責(zé)依照本規(guī)程進(jìn)行安全員、消防員的周檢工作。

3.2安全處、消防管理中心主管負(fù)責(zé)依照本規(guī)程進(jìn)行班組長、安全員、消防員的周檢工作。

3.3物業(yè)部分管經(jīng)理負(fù)責(zé)依照本規(guī)程進(jìn)行班組長、安全員、消防員的月檢,主管的周檢工作。

3.4公司分管經(jīng)理(主管)負(fù)責(zé)依照本規(guī)程進(jìn)行主管的月檢工作。

4.1安全處員工的工作標(biāo)準(zhǔn)。

4.1.1固定崗安全員每日當(dāng)值工作應(yīng)符合安全處《封閉廣場物品、人員出入管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》中的各項(xiàng)工作要求。

4.1.2巡邏崗安全員每日當(dāng)值工作應(yīng)符合安全處《治安巡邏標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》、《出租屋暫住人員、施工人員及'三無'人員管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》、《交通管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》中的各項(xiàng)工作要求。

4.1.3安全員(治安應(yīng)急分隊(duì)安全員)在每日工作交接班時(shí),必須依照《安全處交接班管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》要求進(jìn)行交接班。

4.1.4停車場安全員(車管員)每日當(dāng)值工作必須符合安全處《停車場管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》中的各項(xiàng)工作要求。

4.1.5當(dāng)廣場發(fā)生突發(fā)事件時(shí),安全處《突發(fā)事件處理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》中要求參與工作的安全處員工,必須依規(guī)程盡職盡責(zé)。

4.1.6安全員(治安應(yīng)急分隊(duì)安全員)的內(nèi)務(wù)、作息標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)達(dá)到安全處《安全處、消防管理中心內(nèi)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的各項(xiàng)要求。

4.1.7安全員(治安應(yīng)急分隊(duì)安全員)每日當(dāng)值的儀容儀表、言行舉止應(yīng)符合《物業(yè)部員工服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的各項(xiàng)要求。

4.1.8安全員(治安應(yīng)急分隊(duì)安全員)在使用警用器械、機(jī)動(dòng)車時(shí)應(yīng)嚴(yán)格遵守安全處《保安巡邏機(jī)動(dòng)車保養(yǎng)、維修、使用管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》和《保安警用器械管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的各項(xiàng)要求。

4.1.9安全處干部的產(chǎn)生應(yīng)符合《保安、消防干部競爭上崗標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的程序和考核要求。

4.1.10安全處員工必須按《安全處員工培訓(xùn)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的要求參加培訓(xùn)和達(dá)到培訓(xùn)要求。培訓(xùn)合格后上崗。

4.1.11安全處各級(jí)干部均應(yīng)按上述各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程履行自己的職責(zé)、符合標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程的要求。

4.1.12安全處各級(jí)員工除應(yīng)嚴(yán)格按安全處的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程進(jìn)行工作外,還需嚴(yán)格遵守公司其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程的要求。

4.2消防員的工作標(biāo)準(zhǔn)。

4.2.1消防管理中心監(jiān)控室消防員每日當(dāng)值工作應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行《消防系統(tǒng)操作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》、《消防系統(tǒng)維修保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的各項(xiàng)要求。

4.2.2消防管理中心全體員工在日常消防檢察、監(jiān)管過程中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照《防火管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》、《火警、火災(zāi)應(yīng)急處理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》進(jìn)行工作。

4.2.3消防管理中心全體員工在工作中使用消防器材時(shí)應(yīng)符合《消防器材管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》、《保安巡邏機(jī)動(dòng)車使用、保養(yǎng)、維修標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》中的各項(xiàng)要求。

4.2.4消防管理中心全體員工在組織消防演習(xí)時(shí)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行《消防演習(xí)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》、和《滅火預(yù)案標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。

4.2.5消防管理中心全體員工必須定時(shí)參加相關(guān)知識(shí)培訓(xùn),達(dá)到《消防培訓(xùn)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)》的要求。

4.2.6消防管理中心員工的內(nèi)務(wù)作息應(yīng)當(dāng)符合《安全員、消防員內(nèi)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的要求。

4.2.7消防管理中心員工當(dāng)值時(shí)的儀容儀表、言行舉止必須符合《物業(yè)部員工服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》的要求。

4.2.8消防管理中心員工在參加干部競爭上崗時(shí)應(yīng)嚴(yán)格按照《保安、消防干部競爭上崗標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》進(jìn)行競爭。

4.2.9消防管理中心各級(jí)干部均應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行所有消防管理中心標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程,克盡職守,達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程的各項(xiàng)要求。

4.2.10消防管理中心全體員工除應(yīng)按消防管理中心各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程進(jìn)行作業(yè)外,還需嚴(yán)格遵守執(zhí)行公司其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程。

4.3考評(píng)評(píng)分結(jié)構(gòu)。

4.3.1績效考評(píng)由日檢、周檢、抽檢內(nèi)審、管理評(píng)審構(gòu)成,各種檢查考評(píng)的要求詳見公司《績效考評(píng)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。

4.3.2安全員績效考評(píng)的日檢、周檢、抽檢評(píng)分均按百分制進(jìn)行。具體構(gòu)成:。

a)崗位工作質(zhì)量(滿分20分);。

b)交班質(zhì)量(滿分10分);。

c)培訓(xùn)質(zhì)量(滿分10分);。

d)內(nèi)務(wù)質(zhì)量(滿分10分);。

e)工具設(shè)備使用、維護(hù)、保養(yǎng)質(zhì)量(滿分10分);。

f)服務(wù)質(zhì)量(滿分20分);。

g)執(zhí)行其他相關(guān)作業(yè)規(guī)程質(zhì)量(滿分10分);。

h)其他質(zhì)量(滿分10分);。

4.3.3消防管理中心消防員績效考評(píng)的日檢、周檢、月檢、抽檢評(píng)分均按百分制進(jìn)行。具體構(gòu)成為:。

a)崗位工作質(zhì)量(滿分30分);。

b)培訓(xùn)質(zhì)量(滿分10分);。

c)內(nèi)務(wù)質(zhì)量(滿分10分);。

d)工具設(shè)備使用/運(yùn)行、保養(yǎng)、維修質(zhì)量(滿分10分);。

e)服務(wù)質(zhì)量(滿分10分);。

f)執(zhí)行公司其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程質(zhì)量(滿分10分);。

g)其他質(zhì)量(滿分10分);。

4.3.4安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長績效考評(píng)的周檢、月檢、抽檢評(píng)分按百分制進(jìn)行。具體構(gòu)成為:。

a)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程的執(zhí)行質(zhì)量(滿分10分);。

b)培訓(xùn)質(zhì)量(滿分10分);。

c)自身工作技能(滿分10分);。

d)服務(wù)質(zhì)量(滿分10分);。

e)工作效果(滿分10分);。

f)工作責(zé)任心質(zhì)量(滿分10分);。

g)處事公正性質(zhì)量(滿分10分);。

h)遵守相關(guān)作業(yè)規(guī)程質(zhì)量(滿分10分);。

i)團(tuán)結(jié)配合質(zhì)量(滿分10分);。

j)道德水準(zhǔn)(滿分10分);。

4.4績效考評(píng)扣分細(xì)則。

4.4.1安全員考評(píng)扣分細(xì)則:。

4.4.2消防員扣分細(xì)則。

4.4.3安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長績效考評(píng)扣分細(xì)則:。

b)安全處、消防管理中心主管、副主管、班組長當(dāng)值時(shí)儀容儀表、言行舉止達(dá)不到《物業(yè)部員工服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》要求的,每次檢查每發(fā)現(xiàn)一項(xiàng),一般違規(guī)扣減1-2分;嚴(yán)重違規(guī)扣減3-4分;引起不良后果的,視情況扣減5-10分。并同時(shí)按本款a)項(xiàng)的方法分析造成不合格的主觀因素,在相應(yīng)欄目內(nèi)同時(shí)扣減相應(yīng)項(xiàng)目分值(一般違規(guī)扣減1-2分;嚴(yán)重的扣減3-10分)。

視情況扣減5-10分);并同時(shí)按本款a)項(xiàng)的方法分析造成不合格的主觀因素,在相應(yīng)欄目內(nèi)同時(shí)扣減相應(yīng)項(xiàng)目分值(一般程度扣減1-2分;嚴(yán)重的扣減3-10分)。

4.4.4一般違規(guī)、一般程度、一般情況是指偶發(fā)性的,因粗心大意引起的發(fā)?；蛞蛴涗浐灻磺?、不合要求或有一定的客觀因素(需經(jīng)確認(rèn))造成的輕微程度不合格。嚴(yán)重違規(guī)、嚴(yán)重程度是指明知故犯引起的不合格;造成不良后果是指引起連鎖反應(yīng)。造成實(shí)際損害、惡劣影響或引起其他工作質(zhì)量受到連帶影響的結(jié)果。

4.4.5'其他'欄目是為本公司相關(guān)作業(yè)規(guī)程所包括,或超出本規(guī)程4.4.1/4.4.2和4.4.3所列處的原因造成的不合格所設(shè)置,如果未發(fā)生或未出現(xiàn),該欄目考評(píng)時(shí)應(yīng)當(dāng)給出滿分10分。

4.4.6檢查、考評(píng)時(shí),如出現(xiàn)《行政獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》中所列明的應(yīng)受嘉獎(jiǎng)事件,則應(yīng)視情節(jié)在正?？荚u(píng)完畢在總分中追加1-20分(但總分不超過100分),另依據(jù)《行政獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》對(duì)受考人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

4.4.7獎(jiǎng)評(píng)時(shí)受考人的行為造成的不良后果觸犯《行政獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》所列出的必須加以懲處的情形,則除在考評(píng)檢查表相應(yīng)欄目內(nèi)扣完相應(yīng)分值外,另依據(jù)《行政獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》對(duì)受考人追加處罰。

4.5扣分細(xì)則的解釋權(quán)在公司品質(zhì)部。

5.1《安全員工作日檢、周檢、月檢、抽檢考評(píng)表》。

5.2《消防員工作日檢、周檢、月檢、抽檢考評(píng)表》。

5.3《安全處、消防管理中心主副主管、班組長日檢、周檢、月檢、抽檢考評(píng)表》。

6.1《績效考評(píng)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。

6.2《安全處所有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。

6.3《公司所有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。

6.4《行政獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇十九

一、為進(jìn)一步提高員工的整體績效，從而提升公司員工的核心競爭力，特制定員工績效考核管理辦法?。

二、本辦法與“《**年薪酬方案》、**中心績效方案、**中心績效方案、**中心績效方案、臨時(shí)人員管理規(guī)定及薪資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)”相輔相成，共同構(gòu)成員工激勵(lì)體系。

三、本辦法適用于*****總部及所有分、子公司后勤管理部門的非試用期員工考核、員工調(diào)崗或晉升后考核期內(nèi)的考核、新任銷售部門店長、主管及主管以上人員考核期內(nèi)的考核。試用期員工按照試用期考核制度執(zhí)行，瓷磚中心員工、潔具中心員工、工程中心員工按照各中心年初制定的績效方案執(zhí)行。

員工績效管理方案設(shè)計(jì)篇二十

“自從我的上次報(bào)告以來，該員工的表現(xiàn)已經(jīng)降至最低水平，并且開始有向下鉆地的趨勢(shì)?！?/p>

“該員工讓某個(gè)村子里的白癡也要相形見絀。”

“在不斷的指導(dǎo)下工作很好，一旦碰到困難就像被困的老鼠?！?/p>

――工作評(píng)估報(bào)告摘抄

像這樣的工作評(píng)估報(bào)告，無論真假，總能引人發(fā)笑，這主要是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識(shí)這樣的人。如果我們不仔細(xì)分析表現(xiàn)糟糕的員工的問題，那么，關(guān)于愚蠢老板的種種討論也有失公平。事實(shí)上，員工的某些不良行為會(huì)讓善意的上司發(fā)瘋。

管理者面臨的挑戰(zhàn)是如何應(yīng)對(duì)這些低績效員工。最省事的方法是對(duì)他們視而不見，事實(shí)上這也是通常發(fā)生的情形。在大型組織里，整體的最高效能一再被削弱，就是因?yàn)楣颈Ａ袅四切╋@然沒做好本職工作的人。表現(xiàn)不佳的員工能夠留下的一個(gè)原因是，他們的上司害怕沖突。有時(shí)候，是因?yàn)樵搯T工和某位高層經(jīng)理有一定的關(guān)系。但對(duì)問題視而不見不是好事；允許一個(gè)人破壞整個(gè)組織的利益是一種愚蠢的行為。

下面給你提供管理低績效員工的三條建議：

交談。在你著手解決低績效問題之前，你需要了解該員工的生活中發(fā)生了什么事情。一些個(gè)人問題，例如小孩生病、離婚懸而未決、父母親健康不佳，都能讓員工無法全身心地投入工作。如果存在這樣的問題，而該員工過去表現(xiàn)良好，那么找出一個(gè)解決問題的辦法。這樣的員工值得挽救。

指導(dǎo)。記住，員工表現(xiàn)不佳常常是因?yàn)樗麄內(nèi)狈Ρ匾墓ぞ吆停蚺嘤?xùn)。提供工作指導(dǎo)是經(jīng)理的職責(zé)。該過程非常簡單：和員工討論問題，以便讓他明白什么地方做得不夠；要求他找出提高的辦法；和他一起討論這些辦法，并就提高業(yè)績的時(shí)間表達(dá)成一致；然后不斷通過跟進(jìn)監(jiān)督，要求這位員工對(duì)績效負(fù)責(zé)。

解聘。如果沒有任何改進(jìn)，那么你必須做出結(jié)論，該員工并不適合這份工作。我們應(yīng)該鼓勵(lì)他或她尋找更適合自己的其他職位。

前兩條建議相對(duì)容易一些，但是，解聘一位員工不會(huì)這么容易。一定要小心謹(jǐn)慎，并且隨時(shí)與公司的人力資源部溝通信息。否則，你可能發(fā)現(xiàn)自己成為一場官司的被告。處理表現(xiàn)不佳的員工從來就并非易事，容忍他們是領(lǐng)導(dǎo)力失效的一種表現(xiàn)。

因此，“全面了解情況、真誠有效交流、盡量達(dá)成共識(shí)和建立伙伴關(guān)系”就是管理人員解決員工業(yè)績下滑的四個(gè)步驟。

低績效管理1、全面了解情況

員工清楚自己的業(yè)績目標(biāo)嗎？

管理人員曾經(jīng)與該員工談過他或她的業(yè)績表現(xiàn)或舉止行為嗎？

員工知道怎樣的工作才算得上是優(yōu)秀表現(xiàn)嗎？

有什么因素影響到員工的業(yè)績表現(xiàn)？

低績效管理2、真誠有效交流

低績效管理3、盡量達(dá)成共識(shí)

低績效管理4、建立伙伴關(guān)系

管理人員在第三步與員工盡量達(dá)成的共識(shí)將幫助在第四步——建立伙伴關(guān)系中確立應(yīng)使用哪種恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

如果員工不愿意進(jìn)一步改善，那么管理人員就需要采取一種指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。制定明確的業(yè)績目標(biāo)，訂出一份詳細(xì)的時(shí)間表；向員工描述具體的業(yè)績目標(biāo)要求，并告訴他，管理人員將怎樣追蹤他的表現(xiàn)；最后還要告訴他如果業(yè)績表現(xiàn)再不提升，將會(huì)有怎樣的后果。要知道，這是解決業(yè)績問題的最后一招，但不能解決工作意愿問題。