光陰的迅速，一眨眼就過去了，成績已屬于過去，新一輪的工作即將來臨，寫好計劃才不會讓我們努力的時候迷失方向哦。計劃書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇計劃呢？以下是小編為大家收集的計劃范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

人力資源工作計劃及思路篇一

協(xié)調(diào)處理好勞資雙方關(guān)系，合理控制企業(yè)人員流淌比率，是人力資源部門的基礎(chǔ)性工作之一。在以往的人事工作中，此項工作一直未納入目標，也未進行規(guī)范性的操作。__年，人力資源部將把此工作作為考核本部門工作是否達到工作質(zhì)量標準的項目之一。

勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)處理目標：完善公司合同體系，除《勞動合同》外，與相關(guān)部門一些職位職員簽定配套的《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》等，認識勞動法規(guī)，盡可能避免勞資關(guān)系糾紛。爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立公司良好的形象。

二、詳細施行方案：

1、__年元月31日前完成《勞動合同》《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》的修訂、起草、完善工作。

2、__年全年度保證與觸及相關(guān)工作的每一位員工簽定上述合同。并嚴格按合同執(zhí)行。

3、為有效控制人員流淌，只有首先嚴格用人關(guān)。人力資源部在__年將對人員招聘工作進行進一步規(guī)范管理。一是嚴格檢查預聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信資質(zhì)、品行進行綜合考查。二是任何部門需要人員都必須經(jīng)人力資源部面試和檢查，任何人任何部門不得擅自招聘人員和僅和人力資源部打個招呼、辦個手續(xù)就自行安排工作。人力資源部還會及時地把握員工思想動態(tài)，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流淌。

三、施行目標需注意事項：

1、勞資關(guān)系的處理是一個比較敏感的工作，它既牽涉到企業(yè)的整體利益，也關(guān)系到每個員工的切身利益。勞資雙方是相輔相承的關(guān)系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統(tǒng)一的合作關(guān)系。人力資源部必須從公司根本利益出發(fā)，盡可能為員工爭取合理合法的權(quán)益。只有站在一個客觀公正的立場上，才能協(xié)調(diào)好勞資雙方的關(guān)系。避免因過多考慮公司方利益而導致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓公司利益受損。

2、人員流淌率的控制要做到合理。過于低的流淌率不利于公司人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整與提高，不利于公司增加新鮮血液和新的與公司既有人才的知識面、工作經(jīng)驗、社會認識程度不同的人才，輕易形成因循守舊的企業(yè)文化，不利于公司的變革和發(fā)展；但流淌率過高輕易造成人心不穩(wěn)，企業(yè)員工忠誠度、對工作的認識度不高，導致工作效率的低下，企業(yè)文化的傳承無法順利持續(xù)。人力資源部在日常工作中要時辰注意員工思想動態(tài)，并了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應(yīng)對方法，確保避免員工不正常流淌。

四、目標責任人：

第一責任人：人力資源部經(jīng)理

協(xié)同責任人：人力資源部經(jīng)理助理(人事專員)

五、施行目標需支持與配合和事項和部門：

1、完善合同體系需請公司法律顧問予以協(xié)助；

本部門自身建設(shè)目標概述：

長期以來，人力資源部在本地區(qū)企業(yè)中沒有能處在一個相應(yīng)的位置。至今很多企業(yè)還連續(xù)將人事與后勤統(tǒng)一在行政部的組織架構(gòu)中。公司自20__年建立人力資源部以來，公司領(lǐng)導對人力資源部的建設(shè)也極為關(guān)懷。人力資源部的自身建設(shè)也正在逐步走向規(guī)范，職能作用也逐漸得到體現(xiàn)。

人力資源工作作為未來企業(yè)發(fā)展的動力源，自身的正規(guī)化建設(shè)特別重要。因此，人力資源部在__年將大力加強本部門的內(nèi)部管理和規(guī)范，嚴格按照現(xiàn)代化企業(yè)人力資源工作要求，將人力資源工作從簡樸的人事管理提升到戰(zhàn)略性人力資源管理的層次，使人力資源工作結(jié)果成為公司高層決策的參考依據(jù)之一。

人力資源部__年度自身建設(shè)目標為：完善部門組織職能；完成部門人員配備；提升人力資源從業(yè)人員專業(yè)技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)；提高部門工作質(zhì)量要求；圓滿完成本部門年度目標和公司交給的各項任務(wù)。

人力資源工作計劃及思路篇二

20xx年工作核心以穩(wěn)定一線員工，降低一線員工的流動性，提高生產(chǎn)效率，穩(wěn)定品質(zhì)方面完善人力資源工作。茲報請總經(jīng)理批閱，請予以審定。

1、組織架構(gòu)合理化調(diào)整，提高工作效率。

2、降低生產(chǎn)工人離職率，穩(wěn)定生產(chǎn)。

3、建立培訓體系。

4、完善kpi考核。

5、完善公司制度。

6、團隊建設(shè)，和諧部門關(guān)系，建立順暢的.溝通機制。

1、根據(jù)預期目標和市場情況，梳理人員狀況和組織結(jié)構(gòu)。

2、梳理公司現(xiàn)行人力資源管理制度中的相關(guān)內(nèi)容。

1、梳理各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資提供科學依據(jù)。

2、調(diào)整招聘渠道和方法。

(1)原ok本站招聘盡面向一些中技人員方面有所優(yōu)勢，難適合我司招聘，20xx年暫停同其合作，繼續(xù)與南方人才網(wǎng)合作，并同前程無憂網(wǎng)合作，以其廣闊的資源增加甄選的空間。

(2)根據(jù)80后、90后的習慣，有效利用免費資源為企業(yè)拓展招聘方式，大街網(wǎng)、應(yīng)屆生網(wǎng)、hiall、58同城、百姓網(wǎng)等。

(3)番禺人力資源市場將做為一般技能人員、普通用工的場招聘陣地和信息收集的渠道，招聘效果不佳，但對信息獲取有幫助，20xx年仍然參與。

(4根據(jù)實際招聘情)參加廣東省各高校、中技的校園招聘及園內(nèi)網(wǎng)絡(luò)招聘。

(5)與政府職介中心和職業(yè)介紹所推薦中心建立合作關(guān)系，降低公司招聘成本。

(6)街頭招聘針對普通用工，勞動強度大的技工學徒。

(7)大力推動本地招聘和員工引薦。

3、高素質(zhì)要求人員三個月內(nèi)到位，普通用工一個月內(nèi)到位50%，兩個月內(nèi)完成。招聘到位率70%以上，招聘留用率75%以上，內(nèi)部招聘率2%以上，錄用率不超過15%。

4、員工總流動率不超過15%。年員工主動離職率控制在10%以下。年員工被動離職率控制在5%以下。員工留存率95%以上。

5、核心崗位人員20%產(chǎn)能儲備，形成人員梯隊，保持工作的穩(wěn)定性和持續(xù)性。

1、培訓需求調(diào)查分析，制定20xx年度培訓計劃。

(1)新員工入職培訓，讓新員工了解公司的企業(yè)文化，熟悉掌握企業(yè)的各種環(huán)境及基本的常識，包括規(guī)章制度，安全生產(chǎn)，職業(yè)安康等。

(2)員工業(yè)務(wù)技能培訓，讓員工掌握業(yè)務(wù)技能，并提高產(chǎn)品品質(zhì)。讓員工掌握處理工作中的各種技巧，提高客戶滿意度。

(3)管理層培訓，培養(yǎng)管理層工作中的協(xié)調(diào)能力及檢查督導能力，如何將工作有效完成。

(4)激勵培訓，有效激發(fā)員工潛能，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。

(5)員工團隊凝聚力，培訓員工的服務(wù)意識，激發(fā)員工活力，培養(yǎng)員工動腦及團結(jié)精神。

2、直線部門迫切需要的課程安排為線索組織課程和服務(wù)實現(xiàn)年度培訓計劃。

3、梳理完善入職教育、三級安全教育基本培訓項目。

4、及時搜集國內(nèi)知名顧問咨詢和培訓公司的講師資料、培訓課目資料，結(jié)合公司需要和部門需求，不定期地向各部門推薦相關(guān)培訓課題信息。

5、特種作業(yè)資格培訓和再培訓。

6、借助20xx年高級車工培訓經(jīng)驗，力爭為我公司組織國家扶持的數(shù)控加工中心免費培訓班。

7、每月一次在職員工安全教育。

8、充分倡導、利用“好學卓越”企業(yè)內(nèi)部知識交流平臺，在實踐中不斷完善。

9、企業(yè)文化的營造

(1)堅持每月組織事故學習，沉淀安全文化和質(zhì)量文化。

(2)借《xx之聲》之聲平臺塑造企業(yè)文化做好文宣工作，灌輸企業(yè)經(jīng)營理念。

(3)推進“共同愿景”座談會，在學習分享中促進員工與企業(yè)共同成長，每月一次。

(4)每月組織一次文娛活動。

10、幫助員工建立職業(yè)規(guī)劃，促成企業(yè)成長，員工成長。

(1)短期目標(通常在1年以上)

崗位目標、技術(shù)等級目標、收入目標;短期內(nèi)要完成的主要任務(wù);有利條件;主要障礙及其對策;可能出現(xiàn)的意外和應(yīng)急措施。

(2)中期目標(通常在5年以上)崗位目標、技術(shù)等級目標、收入目標。

(3)長期目標(通常在20xx年以上)崗位目標、技術(shù)等級目標、收入目標、重大成果目標。

(4)人生目標：崗位目標;技術(shù)等級目標;收入目標;社會影響目標;重大成果目標。

1、試推平衡積分卡

(1)實現(xiàn)財務(wù)指標的運營(總目標)指標確立

(2)目標分解

(3)建立業(yè)績關(guān)鍵指標。

2、梳理、完善考核指標。

3、協(xié)助各部門做好績效考核溝通，尤其是新員工試用期的考核、正式員工月績效考核的溝通，幫助員工成長。

2、根據(jù)《職工帶薪年休假條例》第三條：“職工累計工作已滿1年不滿20xx年的，享受年休假5天;已滿20xx年不滿20xx年的，享受年休假10天;已滿20xx年的，享受年休假15天?！毕刃性诒竟竟ぷ饕褲M一年的一天，依次例推，最多不超過5天。

3、住房第四批積分獎勵分配。

4、員工生日禮金一份。

5、通過招聘等多方渠道收集市場信息，為公司的薪酬福利提供及時準確的依據(jù)。

1、建立員工溝通制度，定期進行員工訪談，包括試用期溝通、轉(zhuǎn)正溝通、離職溝通等。

2、心理健康、工作壓力、災難事件、職業(yè)生涯困擾、健康生活方式、法律糾紛等提供咨詢服務(wù)。

3、勞動合同、培訓協(xié)議、保密協(xié)議的簽訂，確保依時準確，避免爭議風險。

4、員工勞動合同繼續(xù)保持合法、規(guī)范管理，合同文本部分條款再作規(guī)范化調(diào)整，如加入工資條款等。離職檔案具有完整性、可查性、連續(xù)性，如有員工離職，及時將其從在職檔案中調(diào)出，分部門、離職性質(zhì)等要素存放。

5、完善“員工關(guān)愛基金”，充分發(fā)揮其積極意義。

6、預防重大突發(fā)事預防：集體勞動爭議、勞資沖突、重大勞動衛(wèi)生事故、重大工廠安全事故。

1、為確保員工合理流動，加強公司內(nèi)部人力資源管理，提升公司人員素質(zhì)與能力，做好人事日常管理各項工作。

(1)補充、完善公司人員調(diào)動和員工離職管理制度、流程及相關(guān)表格。

(2)加強人事日常行政管理工作。

①加強考勤管理流程;

②制定加班管理控制程序。

(3)完善人事檔案管理流程與細化。

2、公司內(nèi)部法制監(jiān)督，作業(yè)流程規(guī)范和行為規(guī)范等規(guī)章制度的嚴肅執(zhí)行。

3、員工職業(yè)安康

加強員工勞動保護工作，及時跟蹤勞動保護用品的落實情況，了解樓面、出品員工的連續(xù)作業(yè)時間以及勞動強度，規(guī)范用工管理。

(1)實施企業(yè)安全主體責任制活動，二月份完成安全生產(chǎn)責任簽約。

(2)加強檢查監(jiān)督，預防為主，減少環(huán)境不安全和行為不安全。

①三月份、九月份對安全設(shè)施大檢查，保證基礎(chǔ)設(shè)施本質(zhì)安全。

②班組級每周檢查一次，車間級每二周檢查一次，廠組織每月不少于一次大檢查，并各級檢查書面保持記錄在案。

(3)安全意識教育和安全技能教育，事故檢討分析及如何避免同類事故發(fā)生。公司級教育每月不少于一次。

(4)監(jiān)督6s標準要求的落實和改進。

(5)實施企業(yè)安全生產(chǎn)自查自糾活動，每周不少于整改兩項不安全因素造成的隱患。

4、質(zhì)量體系

(1)正式組織內(nèi)部審核一次，不定期監(jiān)督審核體系運行情況。

(2)組織公司內(nèi)審員參與iso20xx版學習，為20xx年換版工作，全面體系要求做準備。

(3)應(yīng)第三方需求(顧客)對體系的更高要求的補充。

5、不定期檢測保安工作能力，確保按要求執(zhí)行工作任務(wù)。

6、妥善處理流動人口管理、環(huán)保管理、安全管理、消防、工會、勞動管理等事務(wù)，維護企業(yè)的公共形象。

人力資源工作計劃及思路篇三

根據(jù)中共中央、國務(wù)院關(guān)于進一步加強人才工作的決定和全國人才工作會議精神，以及國務(wù)院對我行股份制改革的部署和中國人民銀行、銀監(jiān)會有關(guān)指引的要求，為實現(xiàn)中國銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標，深化勞動用工人事制度改革，建立市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制，制定本方案。

一、人力資源管理改革的指導思想、總體目標和主要任務(wù)

（一）指導思想

1、堅持以人為本

堅持以人為本是人力資源管理改革的出發(fā)點。要用“三個代表”重要思想統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理改革，堅持黨管人才的原則，牢固樹立人力資源是第一資源、人人都可以成才、人人都可以作貢獻的觀念，努力創(chuàng)造機會平等、人盡其才的良好環(huán)境。認真貫徹科學的人才觀，堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。落實公開、公平、公正的方針，維護員工合法權(quán)益，最大限度地調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

2、促進績效進步

促進績效進步是人力資源管理改革的根本目的。要按照科學發(fā)展觀的要求，根據(jù)銀行發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和業(yè)務(wù)需求，科學規(guī)劃、合理調(diào)配和全面開發(fā)人力資源，實現(xiàn)人力資源管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的良性互動，股東利益、銀行利益與員工利益的有機統(tǒng)一。充分挖掘和發(fā)揮蘊藏在我行員工中的潛能和價值，激發(fā)廣大員工愛行敬業(yè)、干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)的熱情，提高員工敬業(yè)度，從而增強我行核心競爭力，提高我行經(jīng)營效益，促進我行各項事業(yè)的全面、協(xié)調(diào)、健康、可持續(xù)發(fā)展。

3、重在轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機制

轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機制是人力資源管理改革的重點和難點。要以改革的思路、創(chuàng)新的精神、開放的眼光、務(wù)實的態(tài)度，堅決破除不合時宜、束縛人才成長和干事創(chuàng)業(yè)的觀念、做法和體制機制弊端，大力推進人力資源管理體制的創(chuàng)新，建立與現(xiàn)代銀行制度相適應(yīng)的職位聘任、勞動用工、薪酬管理、績效管理和培訓開發(fā)機制。堅持市場配置人才資源的改革取向，遵循人才成長規(guī)律和人才資源開發(fā)規(guī)律，建立以能力和業(yè)績?yōu)閷颍?、科學的人才評價機制。所有員工要轉(zhuǎn)變思想觀念，認真履行職責，努力加強學習，不斷提高工作技能，增強對銀行的忠誠度與貢獻度。

4、統(tǒng)籌安排、穩(wěn)妥推進

統(tǒng)籌安排、穩(wěn)妥推進是人力資源管理改革的基本策略。人力資源管理改革要與其它方面的改革一道，尤其要與機構(gòu)調(diào)整、流程整合、業(yè)務(wù)經(jīng)營、風險管理和信息科技體系建設(shè)一道，整體研究，通盤考慮，統(tǒng)籌安排，協(xié)調(diào)推進。人力資源管理改革貫穿于我行改革發(fā)展的全過程，要堅持漸進、持續(xù)、積極、穩(wěn)妥的方針，一切從實際出發(fā)，解放思想，實事求是，與時俱進，把改革的力度、發(fā)展的速度與員工的承受程度統(tǒng)一起來，確保穩(wěn)定。要加強對人力資源管理改革的領(lǐng)導，充分發(fā)揮黨委領(lǐng)導核心作用和黨組織的思想政治優(yōu)勢、組織優(yōu)勢以及密切聯(lián)系群眾的優(yōu)勢，并建立相應(yīng)的溝通機制、投訴機制和糾錯機制，確保改革順利推進。

（二）總體目標

按照現(xiàn)代銀行制度的要求，結(jié)合中國銀行的實際，建立職位能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結(jié)合的市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制。搭建員工成就事業(yè)的發(fā)展平臺，營造員工心情舒暢的工作氛圍，提供員工貢獻對等的價值回報，培養(yǎng)員工對銀行的忠誠度和責任感，引導員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，倡導誠實守信、團結(jié)協(xié)作、拼搏奉獻和艱苦創(chuàng)業(yè)精神，建設(shè)一支政治過硬、品德良好、業(yè)務(wù)精通、作風清正、愛崗敬業(yè)、遵紀守法的員工隊伍，實現(xiàn)股東、銀行價值最大化與員工個人價值最大化的有機統(tǒng)一。

（三）主要任務(wù)

1、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制，全面建設(shè)三支隊伍

廢除“官本位”，通過職位分析和評估，優(yōu)化職位設(shè)置，對職位進行科學分類，明確各職位的內(nèi)部等級結(jié)構(gòu)，形成新的職位體系，改變因人設(shè)崗和人浮于事的現(xiàn)象。以實現(xiàn)崗位價值最優(yōu)化為目標，以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為原則，實行全員崗位聘任制，強化任職者聘約、聘期管理和任職資格管理，推行任職者辭職制度，加強聘任的監(jiān)督管理。以公開競聘為主，把公開競聘、雙向選擇、市場招聘等多種方式結(jié)合起來，拓寬選人用人視野，培養(yǎng)使用好行內(nèi)各類人才，同時，吸引國際國內(nèi)優(yōu)秀人才，積極做好后備人才規(guī)劃與管理。開辟多種成才渠道，改變過去單一的行政職級體系，全面建設(shè)三支隊伍，即建設(shè)一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理人員隊伍，一支高水平的專業(yè)技術(shù)人才隊伍，一支高質(zhì)量的技能操作人員隊伍。

2、建立合同管理用工機制與通暢有序的人員退出機制

對各種形式的用工實行分類管理，逐步建立以合同管理為基礎(chǔ)、細化到崗位管理的市場化用工機制，以及通暢有序的人員退出機制。壓縮后線部門人員，充實業(yè)務(wù)一線崗位，實現(xiàn)人員總量逐年減少，結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。清理現(xiàn)有各種形式的編外用工，嚴格控制全行編外用工總量，改進編外用工管理，擴大勞務(wù)派遣或人事代理用工范圍，探索靈活多樣的用工形式。對各部門、各分行進行分類指導，不搞一刀切。對我行正式員工，在依法合規(guī)簽訂或變更勞動合同的基礎(chǔ)上，進一步嚴格勞動合同管理，加強崗位職責與績效考核，嚴格執(zhí)行對不符合續(xù)簽勞動合同條件人員的有關(guān)規(guī)定，逐步破除正式員工的“鐵飯碗”。

3、建立市場化薪酬體系與有效的激勵約束機制

堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則和市場化的分配導向，以崗定薪，按績?nèi)〕?，建立以崗位績效工資制為主體的新的員工薪酬體系，改變分配上的平均主義和吃“大鍋飯”的做法。堅持短期激勵與長期激勵相結(jié)合、精神獎勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合、有效激勵與嚴格約束相結(jié)合，將薪酬與責任、業(yè)績、風險直接掛鉤，加大對重要崗位的激勵與約束，充分發(fā)揮薪酬福利的激勵與保障作用。

4、建立以價值創(chuàng)造為導向的績效管理體系

強化績效管理，將全行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標層層分解，形成自上而下、科學有效的績效目標鏈，根據(jù)全行戰(zhàn)略目標、部門（團隊）和員工個人績效目標，管理者與員工經(jīng)常進行績效溝通，定期開展績效評估與反饋，公正運用績效管理結(jié)果，積極培育良好的績效管理文化，構(gòu)建以價值創(chuàng)造為導向、激勵約束作用明顯的績效管理體系，促進員工職業(yè)發(fā)展和銀行整體績效進步。

5、完善人力資源開發(fā)機制，加快人才培養(yǎng)

牢固樹立全員學習、終身學習的理念，積極推動學習型銀行建設(shè)。將員工培訓、人才培養(yǎng)與開發(fā)作為員工隊伍建設(shè)的重要內(nèi)容，合理規(guī)劃，積極推進。優(yōu)化整合培訓資源，注重投入產(chǎn)出效率，突出重點，講求實效，量身定做，開展員工職業(yè)生涯管理，大力培養(yǎng)高層次人才與核心人才，形成培育與使用有機結(jié)合、員工職業(yè)發(fā)展專業(yè)化與多元化相輔相成的人力資源開發(fā)機制。

6、建立專業(yè)化的人力資源管理運營體系

轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門的觀念、職能和作風，優(yōu)化職位設(shè)置與工作流程，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，充實熟悉金融理論與銀行業(yè)務(wù)的專門人才，加強專業(yè)培訓，摒棄傳統(tǒng)的“管人”觀念，取消不必要的審批手續(xù)，實現(xiàn)由權(quán)力型部門向服務(wù)型部門的轉(zhuǎn)變。精心營造人才成長和干事創(chuàng)業(yè)的良好環(huán)境，堅持不懈地幫助他們解除后顧之憂。建立戰(zhàn)略管理、專業(yè)管理與客戶服務(wù)三方面相輔相成的，層次合理、權(quán)責明確、服務(wù)優(yōu)良、運行高效的人力資源管理運營體系，提高人力資源管理的專業(yè)化水平和服務(wù)質(zhì)量與效率。

（四）實施步驟

此次人力資源管理改革，采取自上而下的方式實施。總行本部率先進行改革，計劃從2004年8月開始，爭取年底前基本完成按需設(shè)崗、職位聘任、以崗定薪、合同簽訂、績效掛鉤等工作。同時，啟動人才培養(yǎng)項目，推進人力資源管理運營體系建設(shè)。

境內(nèi)分行人力資源管理改革分兩個階段推進：2004年8-11月，選擇兩家分行進行改革項目咨詢工作，形成境內(nèi)分行按需設(shè)崗、以崗定薪、績效掛鉤的樣板，其它分行按照總行的統(tǒng)一要求做好相關(guān)的準備工作；同時，部署全轄開展勞動合同調(diào)整與變更工作。2004年12月-2005年6月，各分行在總行的統(tǒng)一指導下，按照樣板分行項目成果，開展按需設(shè)崗、職位聘任、以崗定薪、績效掛鉤工作。

二、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制

（一）優(yōu)化職位設(shè)置

1、職位設(shè)置原則、職位分類與職位評估

根據(jù)流程合理、職責明確、責權(quán)利對等的原則和管理扁平化的需要，對職位設(shè)置進行優(yōu)化，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要動態(tài)管理，不斷優(yōu)化?？傂袑⒅笇Ь硟?nèi)一級分行在明確部門關(guān)鍵職責、適當調(diào)整部門分工和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，對各級各類職位進行重新梳理，規(guī)范職位名稱、管理層級、崗位職責、績效指標和任職條件，確定各部門、各分支機構(gòu)職位設(shè)置方案。

按照新的職位設(shè)置方案，各分行將設(shè)置一定數(shù)量的職位，每個職位可根據(jù)實際需要配備一定數(shù)量的人員。為便于職位和人員管理，根據(jù)工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點，將職位劃分為三大類、13個序列，分別是：經(jīng)營管理類、專業(yè)技術(shù)類、技能操作類；客戶關(guān)系、產(chǎn)品、運營、交易、風險管理、財會、稽核監(jiān)察、信息科技、法律合規(guī)、人力資源、規(guī)劃研究、行政文秘、其它等序列（各分行設(shè)置的具體職位序列，根據(jù)樣板分行改革項目咨詢結(jié)果，結(jié)合各分行的實際情況確定）。

三大類、13個序列職位的劃分，是廢除“官本位”、引導員工多元化職業(yè)發(fā)展、促進人崗合理匹配的需要。各類別、各序列職位之間只表明工作性質(zhì)不同，不存在等級對應(yīng)關(guān)系。員工根據(jù)工作需要和個人特點，選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展道路，按照職位的任職資格條件聘任上崗，實現(xiàn)在不同職位序列之間的轉(zhuǎn)換。

影響與責任：衡量職位的工作結(jié)果對于組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)、目標達成、持續(xù)發(fā)展的直接和間接作用，以及對結(jié)果影響所承擔責任的大小，權(quán)重為20%。

2、經(jīng)營管理類職位的設(shè)置

經(jīng)營管理類職位是指具有明確的管理下屬職責和一定的管理幅度，主要負責組織和團隊的領(lǐng)導、決策、計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)和人員管理職能的職位。經(jīng)營管理類職位對組織和團隊的績效負主要責任，同時賦有與管理層級、管理幅度相對應(yīng)的管理權(quán)限。

全行取消各級職務(wù)與行政級別的對應(yīng)關(guān)系，取消處長、副處長、科長、副科長等領(lǐng)導職務(wù)稱謂，取消巡視員、總經(jīng)理級干部、副總經(jīng)理級干部、正處級干部（調(diào)研員、監(jiān)察員、稽核員、會計檢查輔導員）、副處級干部（調(diào)研員、監(jiān)察員、稽核員、會計檢查輔導員）、正科級干部（監(jiān)察員、稽核員、會計檢查輔導員）、副科級干部（監(jiān)察員、稽核員、會計檢查輔導員）、主任科員、副主任科員等非領(lǐng)導職務(wù)稱謂。

董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理類職位主要設(shè)置有：

董事會、監(jiān)事會設(shè)置：董事長（兼黨委書記）、副董事長、執(zhí)行董事、董事，監(jiān)事長、監(jiān)事?？傂泄芾韺釉O(shè)置：總行行長（ceo）、副行長、紀委書記、工會主任（兼職）、行長助理、首席運營總監(jiān)（coo）、首席財務(wù)總監(jiān)（cfo）、首席風險總監(jiān)（cro）、首席技術(shù)總監(jiān)（cto）、總法律顧問（clc）等職位（具體由董事會根據(jù)實際需要從中選取或增加）。

總行各部門設(shè)置：總經(jīng)理、總監(jiān)（或副總經(jīng)理）、助理總經(jīng)理（根據(jù)實際需要確定是否設(shè)置）、高級經(jīng)理（對內(nèi)可稱主管）等職位。其中，總監(jiān)主要在客戶關(guān)系、產(chǎn)品部門設(shè)置；高級經(jīng)理（主管）實行單一負責制，不設(shè)副職。總行各部門高級經(jīng)理（主管）及以上經(jīng)營管理職位的職數(shù)由總行黨委確定。

境內(nèi)一級分行管理層設(shè)置：行長、副行長、紀委書記（兼總稽核）、行長助理等職位。第一、二、三組分行領(lǐng)導層職數(shù)原則上分別為7、6、5名，其中行長1名，副行長2-4名（其中1-2名副行長主要承擔業(yè)務(wù)發(fā)展部門管理職責，至多1名副行長主要承擔綜合管理部門管理職責，至多1名副行長主要承擔支持保障部門管理職責），紀委書記與總稽核職位合并設(shè)置（現(xiàn)有班子中同時有紀委書記、總稽核的，在兩年內(nèi)逐步過渡到一個職位），行長助理根據(jù)需要可設(shè)置1名。工會主任職位由其他同級副職兼任，不再單設(shè)。

境內(nèi)一級分行內(nèi)設(shè)部門改稱“部”，設(shè)置主管、副主管、主任（部門內(nèi)設(shè)團隊負責人）等職位（其對外稱謂可采用市場化的稱謂，在樣板分行改革項目咨詢工作結(jié)束后，由總行統(tǒng)一確定）。主管、副主管職數(shù)，在對應(yīng)的總行部門總經(jīng)理、總監(jiān)（副總經(jīng)理）職數(shù)的基礎(chǔ)上，適當遞減。

境內(nèi)直屬分行、二級以下分支機構(gòu)的經(jīng)營管理職位設(shè)置，由總行統(tǒng)一制訂指導原則和意見，各一級分行根據(jù)總行的指導原則和意見，確定具體設(shè)置方案。其中，二級分行（含一級分行直屬城區(qū)支行，下同）管理層職數(shù)，要少于所在一級分行管理層職數(shù)，并須報總行備案（對業(yè)務(wù)量大的二級分行，可以適當增加職數(shù)，授權(quán)一級分行在不突破總量的情況下，在轄內(nèi)調(diào)劑）?？h支行（含二級分行直屬城區(qū)支行，下同）管理層職數(shù)，要少于所在直屬分行、二級分行管理層職數(shù)。

海外機構(gòu)經(jīng)營管理職位設(shè)置方案及其管理層職數(shù)，由總行人力資源部會同海外機構(gòu)管理部提出意見，報總行黨委審批后執(zhí)行。

掛職人員不占用職數(shù)，異地交流任職人員占用職數(shù)。

3、專業(yè)技術(shù)類職位的設(shè)置

專業(yè)技術(shù)類職位是指在一個或多個專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，從事對專業(yè)理論、知識技能或?qū)嵺`經(jīng)驗有一定要求的專業(yè)技術(shù)工作的職位。專業(yè)技術(shù)類職位在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)具有一定的管理、決策和指導他人的權(quán)限。

專業(yè)技術(shù)類職位對應(yīng)專業(yè)技術(shù)序列按需設(shè)置。根據(jù)崗位職責對專業(yè)技術(shù)的要求，從高到低可根據(jù)需要設(shè)4個層級，即：資深級、高級、中級、初級。專業(yè)技術(shù)職位的層級代表所從事工作任務(wù)、職責的高低。

各部門、各分行設(shè)置的專業(yè)技術(shù)職位序列、等級和職數(shù)，必須與本單位的職能要求和具體職位所擔負的職責、權(quán)限、任務(wù)難度、工作負荷相一致。原則上，資深級專業(yè)技術(shù)職位只在總行部分部門、境內(nèi)一級分行、直屬分行和部分海外機構(gòu)設(shè)置，并由總行核定。境內(nèi)分行、海外機構(gòu)高級（含）以下專業(yè)技術(shù)職位的設(shè)置方案，由各分行在總行統(tǒng)一指導下，參照上述原則確定，但其中的高級專業(yè)技術(shù)職位設(shè)置方案，需報總行備案。設(shè)置專業(yè)技術(shù)職位后，不再聘任專業(yè)技術(shù)職稱，原行內(nèi)評定的專業(yè)技術(shù)資格或在社會上取得的專業(yè)技術(shù)資格，予以承認，作為今后聘任相應(yīng)職位的參考條件，納入職位聘任資格管理，但不能自然轉(zhuǎn)換為我行新設(shè)置的專業(yè)技術(shù)職位。

4、技能操作類職位的設(shè)置

技能操作類職位指從事工作常規(guī)性較大、技能要求相對單

一、以基本操作作業(yè)為主的職位。主要包括： 柜員：負責柜面業(yè)務(wù)辦理的職位，直接為客戶提供相對固定的產(chǎn)品服務(wù)。主要在營業(yè)機構(gòu)內(nèi)部設(shè)置。技術(shù)員：負責有關(guān)機器設(shè)備或應(yīng)用系統(tǒng)具體操作的職位，為內(nèi)外部客戶提供清算、設(shè)備維護、技術(shù)操作等支持保障服務(wù)。在有關(guān)部門設(shè)置。

文員：負責文檔及后勤事務(wù)處理的操作職位。具體負責文件、資料、檔案的往來處理和保管，以及部門內(nèi)部的綜合后勤事務(wù)處理。在各有關(guān)部門設(shè)置。

其它：根據(jù)需要設(shè)置。

技能操作職位根據(jù)技能水平和經(jīng)驗，設(shè)6個層級，最低為1級，最高為6級。

設(shè)置技能操作職位后，取消原工人和技術(shù)工人的技術(shù)等級，原行內(nèi)評定的技術(shù)等級資格或在社會上取得的技術(shù)等級資格，予以承認，作為今后聘任相應(yīng)職位的參考條件，納入職位聘任資格管理。

境內(nèi)分行、海外機構(gòu)各類人員編制總數(shù)，由總行統(tǒng)一核定。編制的核定以促進業(yè)務(wù)發(fā)展、與效益掛鉤、有效控制成本為原則，在科學測算工作負荷、資產(chǎn)總量和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模的基礎(chǔ)上，適當考慮機構(gòu)歷史水平和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平等因素，并實行動態(tài)管理。

（二）實行全員崗位聘任制

1、以公開競聘為主，規(guī)范各類聘任方式

崗位聘任制是有效實現(xiàn)人崗匹配的基本制度。在我行系統(tǒng)內(nèi)，公開競聘是崗位聘任的主要方式。實現(xiàn)這個目標，大體需要1-2年的過渡期。為積極穩(wěn)妥地探索改革經(jīng)驗，在過渡期內(nèi)，允許其它的聘任方式存在。有些職位的聘任人選必須按照有關(guān)法規(guī)、規(guī)章制度，通過選舉產(chǎn)生。少數(shù)職位還要從境內(nèi)外人才市場招聘。

2、分級聘任、分級管理

根據(jù)職位的匯報關(guān)系和管理層級，按照“誰用人、誰聘任、誰管理、誰負責”的原則，分級聘任、分級管理。

新的股份公司成立后，我行建議，總行行長、副行長、行長助理等總行管理層職位的聘任，由董事會決定。

建議總行財會部、風險管理部、稽核部總經(jīng)理的聘任，經(jīng)行長提名，總行黨委研究同意，由董事會決定?？傂衅渌块T總經(jīng)理、境內(nèi)一級分行行長、海外機構(gòu)總經(jīng)理等職位的聘任，由總行行長提名，總行黨委決定。

總行部門總監(jiān)、副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理、境內(nèi)一級分行副行長、紀委書記（兼總稽核）、行長助理、海外機構(gòu)副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理等職位的聘任，由所在部門或分行主要負責人提名，總行黨委決定。

部分特殊重要的專業(yè)技術(shù)職位的聘任，由所在部門或分行主要負責人提名，總行決定。

總行部門總經(jīng)理、境內(nèi)一級分行行長、海外機構(gòu)總經(jīng)理及各級單位主要負責人，按照規(guī)定的程序逐級聘任下屬經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作職位人員。

以上所有職位聘任，都必須經(jīng)過民主推薦與組織考察的程序，都必須公開、公正、透明，決不允許一個人說了算。

加強職位聘任中的聘約和聘期管理，由聘任方與受聘方共同確定聘期內(nèi)具體任務(wù)目標和履職要求。總行管理層的聘約和聘期由董事會規(guī)定?？傂胁块T總經(jīng)理的聘期一般為四年，境內(nèi)一級分行行長、直屬分行行長、海外機構(gòu)總經(jīng)理的聘期一般為五年，二級（含）以下分支機構(gòu)主要負責人的聘期一般為三年。聘期結(jié)束、考核合格的可以連任，最多可連任兩屆。其他職位的聘期由聘任雙方根據(jù)實際情況約定。聘約根據(jù)聘任方式、聘任期限自上而下簽訂。在聘期內(nèi)由聘任方對受聘方定期進行考核，對不稱職者可以解聘，不受聘期約束。

聘任工作一般在上一個聘期結(jié)束前兩個月內(nèi)進行（具體聘任工作盡量集中在每年的5-6月或9-11月進行）。

實行辭職制度，根據(jù)不同情況，分為因公辭職、自愿辭職、引咎辭職和責令辭職。辭職不是紀律處分，是任職者退出崗位的一個重要通道。

3、加強專業(yè)技術(shù)職位的任職資格管理

專業(yè)技術(shù)職位是支持銀行經(jīng)營持續(xù)發(fā)展的主體職位，具有崇高的職業(yè)地位、專業(yè)化的職業(yè)規(guī)范和嚴格的任職資格要求，是培養(yǎng)高水平專業(yè)人才的重要渠道。

逐步建立與各專業(yè)技術(shù)職位序列相適應(yīng)，與崗位職責要求相一致的專業(yè)技術(shù)職位任職資格管理制度。任職資格從知識、技能、經(jīng)驗、行為特征、業(yè)績等方面，對從業(yè)人員的任職要求作出明確規(guī)定，嚴格資格準入，貫徹“先獲資格后上崗”的原則，將資格評價、上崗培訓與職位聘任相結(jié)合。

4、加強聘任的監(jiān)督管理

在各級各類職位的聘任工作中，要堅持公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，增強工作的透明度和公正性，建立對聘任工作全過程的專業(yè)輔導、監(jiān)督制約、后評價以及責任追究制度。讓每一位員工既成為改革的參與者、競爭者，又成為監(jiān)督者、知情者，確保人人公平參與競爭，最終實現(xiàn)擇優(yōu)聘任。

各級管理者在人員聘任中要真正堅持原則，嚴格履行程序，認真執(zhí)行標準，切實遵守紀律，并承擔用人的主要責任和風險，出現(xiàn)問題的要接受問責，即使卸任后也要對任職期間的人員聘任決策承擔相應(yīng)責任。有關(guān)人力資源管理和監(jiān)督部門負責做好聘任工作的事前輔導、事中監(jiān)督與結(jié)果后評價工作，并承擔相應(yīng)的責任和風險。出現(xiàn)問題時，要依法合規(guī)及時介入，獨立開展盡職調(diào)查，客觀公正地作出結(jié)論。要建立正式的渠道，讓員工就聘任工作中存在的問題進行反映或申訴，并及時給予答復。對違反程序和紀律的行為，按有關(guān)規(guī)定嚴肅懲處。

三、積極穩(wěn)妥地做好股改過渡期間境內(nèi)分行的職位聘任工作

各類職位的聘任原則上應(yīng)自上而下進行，為積極穩(wěn)妥地啟動這項工作，總行將在各分行優(yōu)化職位設(shè)置后，指導各分行根據(jù)職位設(shè)置方案和人員現(xiàn)狀，按照職位聘任權(quán)限，采取雙向選擇與公開競聘相結(jié)合的辦法，分層分類開展聘任工作。其中，境內(nèi)一級分行行長、副行長、紀委書記（兼總稽核）、行長助理職位的聘任，由總行組織實施。分行其他職位的聘任，由分行按照職位聘任權(quán)限，逐級組織實施。

為積極穩(wěn)妥做好職位聘任工作，總行成立“職位聘任工作組”（以下簡稱“工作組”），從各部門、各分行抽調(diào)人員參加，并外聘有關(guān)咨詢公司和中介機構(gòu)人員參與，由總行黨委統(tǒng)一領(lǐng)導，負責總行管理的職位聘任工作的組織實施，并接受群眾的監(jiān)督、舉報和投訴。各分行也要成立相應(yīng)的工作組，負責本轄職位聘任工作的組織實施。

（一）雙向選擇 具體程序為：

公布職位：公布各分行職位設(shè)置方案，明確職位的名稱、職數(shù)、主要職責、關(guān)鍵績效指標、任職資格條件和職位所在的薪酬等級。

選擇申報：符合申報條件的員工，根據(jù)職位要求和個人意愿，選擇申報擬任職位，填寫申報表，最多可填報兩個志愿。

資格審查：組織者對申報人的情況進行核實，并對照擬選職位進行基本任職資格審查，并通知申報人。個人述職：申報人進行個人述職，說明個人以往的工作經(jīng)歷、業(yè)績、能力和對所選職位的工作打算，以及擬承擔的責任和義務(wù)等。

民主推薦與組織考察：根據(jù)需要和聘任方的要求，進行民主推薦，并在一定范圍內(nèi)公布申報情況，對申報人進行組織考察。

確定聘任人選：按照職位聘任權(quán)限，進行提名，確定聘任人選。任前公示：選擇結(jié)果在一定范圍內(nèi)進行公示，接受群眾監(jiān)督。

簽訂合同：由聘任方和受聘方簽訂聘任合同（明確崗位職責、目標任務(wù)、權(quán)利義務(wù)、績效考核指標、薪酬標準與管理辦法等）。

（二）公開競聘

對于通過雙向選擇無法確定職位任職者，或一個職位有多個申報人且符合基本任職資格條件的，由工作組統(tǒng)一組織公開競聘工作。具體程序為： 公布職位：公布需公開競聘職位的名稱、職數(shù)、主要職責、關(guān)鍵績效指標、任職資格條件和職位所在的薪酬等級，以及公開競聘的范圍、程序、方法。

競聘申報：由符合競聘條件的人員自愿申報擬競聘職位。資格審查：與上述雙向選擇程序相同。

考試測評：根據(jù)需要，通過筆試、面試、行為訪談、競聘述職等形式，全方位測評競聘者與競聘職位的適合度，擇優(yōu)選擇勝任人選?？荚嚋y評根據(jù)需要聘請外部咨詢公司參與組織實施。

確定候選人：由工作組根據(jù)考試測評結(jié)果與聘任方意見，報上級同意后提出候選人名單（至少兩人），并進行公示。

民主推薦與組織考察、確定聘任人選、任前公示以及簽訂合同等程序：與上述雙向選擇程序相同。

（三）有關(guān)政策

根據(jù)尊重歷史、實事求是、平穩(wěn)過渡的原則要求，各分行可在股改過渡期內(nèi)各級各類職位的聘任工作中，對現(xiàn)任各級經(jīng)營管理人員、現(xiàn)已聘任專業(yè)技術(shù)職稱或已取得專業(yè)技術(shù)職稱資格的人員中，工齡較長的人員，在相應(yīng)層級專業(yè)技術(shù)職位競聘中，免除部分程序（如筆試等）；同等條件下，可優(yōu)先聘任。

各級機構(gòu)要高度重視和關(guān)心外派人員的工作和生活，外派人員調(diào)回境內(nèi)行后，可以參加境內(nèi)行任何職位的雙向選擇或公開競聘。在雙向選擇或公開競聘中，可以按照調(diào)回前的海外職務(wù)，比照境內(nèi)行同職級人員相關(guān)政策辦理。今后，外派人員調(diào)回前，派出單位必須事先征求外派人員意見，并根據(jù)其意愿、條件和本單位實際工作需要，作出適當安排，避免外派人員調(diào)回后閑置待崗現(xiàn)象的發(fā)生。外派人員不服從組織安排的，由派出單位人力資源部門研究報黨委決定。

股改過渡期間，各分行、各級管理者要高度重視并積極做好落聘員工的工作，認真開展耐心細致的思想政治工作，鼓勵他們轉(zhuǎn)變觀念，努力學習，爭取培訓后重新上崗。分行人力資源部門要通過對落聘人員的分析考察，逐個提出方案，報黨委研究決定。

四、建立合同管理用工機制與通暢有序的人員退出機制

（一）建立以合同管理為基礎(chǔ)的用工機制

取消干部身份，根據(jù)《勞動法》及國家和當?shù)赜嘘P(guān)法律法規(guī)，銀行與員工通過簽訂不同期限的勞動合同及崗位協(xié)議，實現(xiàn)由全民所有制企業(yè)員工向股份制企業(yè)員工的轉(zhuǎn)換，逐步建立以合同管理為基礎(chǔ)、細化到崗位管理的市場化用工機制。

經(jīng)營管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和市場替代性低的技能操作崗位人員，一般簽訂勞動合同及崗位協(xié)議。市場替代性高的技能操作崗位人員，本著平等自愿、協(xié)商一致的原則，在確保隊伍、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的前提下，根據(jù)當?shù)貏趧恿κ袌霭l(fā)展水平，逐步過渡到勞務(wù)派遣或人事代理等用工形式，并規(guī)范管理。各種形式的用工內(nèi)部管理的規(guī)范程度一致，在職位聘任與晉升、職業(yè)發(fā)展、培訓開發(fā)、獎勵懲處、黨團生活、休息休假等方面，適用相同的制度規(guī)定。

海外機構(gòu)當?shù)貑T工合同實行屬地化管理，適用當?shù)胤梢?guī)定。

（二）股改中依法合規(guī)調(diào)整與變更勞動合同

1、股份公司成立前的勞動關(guān)系銜接

新的股份公司成立后，境內(nèi)行將統(tǒng)一調(diào)整與變更勞動合同。在股份公司成立前，原勞動合同已到期的，在平等自愿、協(xié)商一致的前提下，區(qū)分不同情況按照下列原則掌握：員工符合我行勞動合同續(xù)簽條件，員工本人及我行均愿意續(xù)簽勞動合同的，原勞動合同效力延續(xù)到我行股份公司成立后勞動合同統(tǒng)一調(diào)整、變更時；勞動合同當事人一方提出終止合同的，依法終止勞動合同。

原勞動合同未到期，但符合勞動合同約定的解除或終止條件的，依照本行勞動合同管理辦法，解除或終止勞動合同。

勞務(wù)派遣管理繼續(xù)按照各分行勞務(wù)派遣管理辦法執(zhí)行?？傂兄苯庸芾淼木硟?nèi)外分行領(lǐng)導與總行簽訂勞動合同。

經(jīng)組織批準在境內(nèi)外附屬機構(gòu)以及其它單位長期工作的總行本部和境內(nèi)分行員工，主要包括在中銀國際、中銀保險、中銀投、軟件中心、銀行卡公司等機構(gòu)工作的員工，根據(jù)自愿的原則，可以在2004年底前選擇回派出單位參加崗位聘任（符合內(nèi)退條件的可以辦理內(nèi)部退養(yǎng)）。選擇繼續(xù)在附屬機構(gòu)工作的員工，2004年底前與派出單位解除人事與勞動關(guān)系。但附屬機構(gòu)的員工仍然是新的股份公司的員工，享有股份公司員工應(yīng)當享有的權(quán)利，承擔股份公司員工應(yīng)當承擔的責任和義務(wù)。上述人員如一直在附屬機構(gòu)工作到法定退休年齡，可回派出單位辦理退休手續(xù)。

原由我行分離到東方資產(chǎn)管理公司、銀河證券公司的人員，尚未辦理勞動關(guān)系解除手續(xù)的，應(yīng)補辦解除勞動關(guān)系手續(xù)。

2、股份公司成立后的勞動合同調(diào)整與變更

我行股份制改造導致用工主體變更，依照《勞動法》及國家有關(guān)政策規(guī)定，在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，依法調(diào)整、變更原勞動合同。要把員工遵守合規(guī)要求的義務(wù)作為勞動合同的重要內(nèi)容。

（1）無固定期限勞動合同的調(diào)整與變更

已簽訂無固定期限勞動合同并愿意與我行變更勞動合同的，根據(jù)《勞動法》和國家、地方政策法規(guī)，可按新的合同文本簽訂無固定期限勞動合同。

股份公司成立前勞動合同已到期其效力續(xù)延，符合簽訂無固定期限合同條件，且能夠勝任勞動合同約定工作，本人提出簽訂無固定期限勞動合同，用人單位同意續(xù)延的，可以簽訂無固定期限勞動合同；不能勝任勞動合同約定工作的，終止原勞動合同。

（2）有固定期限勞動合同的調(diào)整與變更 勞動合同未到期，按照平等自愿、協(xié)商一致的原則，可以按照新的合同文本簽訂原勞動合同剩余期限的合同。

勞動合同已到期，不符合簽訂無固定期限合同的，根據(jù)所在崗位勞動力市場稀缺度和員工績效表現(xiàn)，在平等自愿、協(xié)商一致的前提下，簽訂有固定期限勞動合同。

勝任勞動合同約定工作，且經(jīng)所在單位審核同意，同時符合下述條件之一的，勞動合同期限一般不超過5年：在中層以上經(jīng)營管理崗位或高級（含）以上專業(yè)技術(shù)崗位工作的。

在基層經(jīng)營管理崗位或初、中級專業(yè)技術(shù)崗位工作的，勞動合同期限一般不超過3年。在技能操作崗位工作的，勞動合同期限一般為1-2年。

在經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)崗位工作的，經(jīng)嚴格考核認定，可以根據(jù)我行勞動合同管理規(guī)定，簽訂相應(yīng)期限的勞動合同。

在技能操作崗位工作的勞務(wù)派遣用工，繼續(xù)執(zhí)行本行勞務(wù)派遣用工管理辦法。

逐步擴大勞務(wù)派遣或人事代理用工范圍，爭取在2005年底前，技能操作崗位的編外人員基本實行勞務(wù)派遣或人事代理等用工形式。

（4）各類不在崗人員的勞動合同處理

對于與我行存在勞動關(guān)系但實際上不在崗工作，以及相關(guān)手續(xù)不完善、存在遺留問題的各類人員，要區(qū)分不同情況、分類處理。符合簽訂勞動合同條件的，依法簽訂勞動合同。符合變更勞動合同條件的，依法變更勞動合同及崗位協(xié)議。符合解除、終止勞動合同條件的，依法解除、終止勞動合同。

（5）有關(guān)政策及要求

崗位協(xié)議作為勞動合同的附件，隨勞動合同一起簽訂，員工在合同期內(nèi)工作崗位、工作內(nèi)容等發(fā)生變化時，應(yīng)變更崗位協(xié)議。

在勞動合同變更中，各分行要根據(jù)自身的實際情況，在保持員工隊伍整體穩(wěn)定的情況下，確定勞動合同續(xù)簽比例，并報總行審核批準。準確理解勞動關(guān)系續(xù)延、勞動合同簽訂或變更過程中的經(jīng)濟補償問題。根據(jù)國家有關(guān)政策規(guī)定，我行股份制改造成為國有控股的股份公司后，股份公司承繼我行原有的權(quán)利和義務(wù)，與股份公司繼續(xù)保持勞動關(guān)系的員工，其股份制改造前后的工作年限合并計算，因此在此次改制進行的勞動合同變更中，不給予經(jīng)濟補償。但是，在股份制改造前后依法解除或終止勞動關(guān)系（合同）的規(guī)定繼續(xù)適用，并按國家有關(guān)政策規(guī)定給予經(jīng)濟補償。

（三）減少人員總量，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，疏通人員退出通道

對各種形式的用工以及辦理內(nèi)部退養(yǎng)的人員，均要納入人員總量，統(tǒng)籌分類管理（但內(nèi)退人員不計入績效考核指標統(tǒng)計基數(shù)）。根據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略和機構(gòu)調(diào)整、流程整合的實際情況，總行繼續(xù)向境內(nèi)一級分行下達人員計劃。除少數(shù)重點地區(qū)分行外，均要下達減員計劃。

大力調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。充實一線產(chǎn)品、營銷和業(yè)務(wù)操作崗位，精干職能管理隊伍，縮減支持保障人員，優(yōu)化前中后臺人員比例。人員配置向效益好、產(chǎn)量高的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線傾斜。合理配比人員的區(qū)域分布，對效益良好的重點地區(qū)分行，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要適度增加人員投入，嚴格控制并逐步縮減效益較差的地區(qū)機構(gòu)的人員總量。調(diào)整人員在不同層級機構(gòu)的分布，削減機關(guān)人員，充實基層機構(gòu)。

建立人員分流和競爭淘汰機制。通過內(nèi)部退養(yǎng)、撤并低產(chǎn)低效機構(gòu)、整合內(nèi)設(shè)機構(gòu)和流程、實行主輔分離、控制合同續(xù)簽比例、依法解除或終止勞動合同（或勞務(wù)派遣）等辦法，逐步減少在崗人員總量。

境內(nèi)分行繼續(xù)執(zhí)行《中國銀行員工內(nèi)部退養(yǎng)管理暫行辦法》。2005年6月底前，在堅持本人申請、組織批準的原則下，內(nèi)退條件作適當放寬：工作年限滿30年，或距國家規(guī)定的退休年齡不足8年（即男年滿52周歲，女干部年滿47周歲、女工人年滿42周歲；對于特殊地區(qū)，國家有特殊規(guī)定的從其規(guī)定）的正式員工可申請內(nèi)退，因病或非因工負傷人員的內(nèi)退條件不變。工作年限不滿30年，或距國家規(guī)定的退休年齡超過8年的正式員工，如有特殊情況，也可申請內(nèi)退，由各一級分行黨委逐個研究決定。各分行黨委要以高度負責的精神和認真細致的態(tài)度，嚴格掌握政策，謹慎操作實施，保持內(nèi)退待遇的前后一致，維護員工隊伍的穩(wěn)定。2005年7月以后的內(nèi)退政策，由新的股份公司另行研究確定。

五、建立市場化薪酬體系，積極穩(wěn)妥地推進薪酬改革

（一）薪酬分配與改革的基本原則

堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則和市場化的分配導向，以當?shù)劂y行同業(yè)市場價格為參照，實行有競爭力的薪酬策略。正確處理股東、銀行、員工之間的利益關(guān)系，在嚴格控制人工成本、保證股東權(quán)益最大化與吸引并留住優(yōu)秀人才之間，取得有機平衡。

堅持以崗定薪，按績?nèi)〕辍T工收入以崗位價值為基礎(chǔ)，根據(jù)職位評估結(jié)果確定崗位工資等級，體現(xiàn)內(nèi)部公平；員工收入與銀行、團隊及個人的績效掛鉤，鼓勵團隊協(xié)作，提倡高績效文化。

樹立“全面激勵”理念，提高薪酬激勵與約束的有效性。員工的貨幣收入與非貨幣收入、固定薪酬與浮動薪酬、即期收入與遠期收入、物質(zhì)待遇與非物質(zhì)待遇，都屬于全面激勵的范疇，統(tǒng)一納入人工成本。

（二）完善薪酬總額管理辦法 全行薪酬總額，由我行根據(jù)經(jīng)營效益和市場情況自主確定。實行可控制的彈性薪酬總額管理制度，審慎測算人工成本投入的產(chǎn)出和效益。

對分支機構(gòu)薪酬總額分配，按照“多掙、多花、多貢獻”的原則，突出績效，保障重點，同時適當兼顧歷史和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平等因素。各分支機構(gòu)的經(jīng)營績效和對全行的利潤貢獻，是確定其薪酬總額的主要依據(jù)，也是實行差別化的資源配置政策的依據(jù)。對效益好、貢獻大的重點地區(qū)分支機構(gòu)，加大薪酬總額投入；對經(jīng)營效益差的機構(gòu)，嚴格控制其薪酬總額增長，努力實現(xiàn)人工成本投入的效益最大化。

（三）建立新的員工薪酬體系

1、崗位績效工資制

薪酬改革后，我行將實行以崗位績效工資制為主體的員工薪酬制度。員工的全面現(xiàn)金收入（除個別現(xiàn)金福利之外的所有現(xiàn)金收入）主要由崗位工資和績效獎金兩部分構(gòu)成。

崗位工資主要體現(xiàn)崗位價值和對銀行貢獻的差別，崗位工資的級別和水平根據(jù)職位評估的結(jié)果確定。員工比照目標崗位的崗位職責、績效目標和勝任能力要求，其崗位勝任程度是確定個人崗位工資水平的重要因素。員工的崗位勝任程度越高，其在相應(yīng)的崗位工資等級內(nèi)所獲得的個人崗位工資水平越高。

績效獎金是員工全面現(xiàn)金收入的重要組成部分。根據(jù)職位的工作特性和市場慣例，不同序列的職位將進入不同的薪酬激勵體系，其崗位工資與績效獎金的組合及所占比例不同。同一職位序列內(nèi)部，職位等級不同，其崗位工資與績效獎金的組合及所占比例也不同。員工實際得到的績效獎金，根據(jù)其績效目標的實現(xiàn)程度確定。每個職位的績效指標通常包括銀行、部門（或團隊）及員工個人績效指標三個方面。職位等級越高，其績效獎金的實際給付與銀行整體績效結(jié)果掛鉤的比例越高。高級經(jīng)營管理職位，其績效獎金的一部分實行延期支付，以防止短期行為。

2、海外機構(gòu)員工工資制度

海外機構(gòu)外派人員薪酬待遇逐步實行屬地化，根據(jù)海外機構(gòu)分級情況，合理確定薪酬級別，根據(jù)實際情況確定適當?shù)难a貼。在績效掛鉤的基礎(chǔ)上，增加浮動工資比例，適當拉開收入差距。同時適當增加對環(huán)境艱苦及高風險地區(qū)外派人員的地區(qū)補助。海外機構(gòu)當?shù)貑T工工資制度，由各海外機構(gòu)根據(jù)當?shù)胤ㄒ?guī)和我行薪酬政策，自主確定。

（四）規(guī)范福利制度

規(guī)范國家法定福利項目。對國家政策規(guī)定的各項社會保險（目前包括基本養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、基本醫(yī)療保險、基本工傷保險）、住房公積金等法定福利，嚴格按照國家及地方有關(guān)規(guī)定，及時為符合條件的員工辦理有關(guān)手續(xù)，保障員工合法權(quán)益。

依法合規(guī)，精簡和規(guī)范自建福利項目。逐步實現(xiàn)福利項目規(guī)范化、透明化、貨幣化。規(guī)范現(xiàn)金性福利項目，嚴格控制現(xiàn)金性福利在員工收入中的占比。薪酬改革后，對現(xiàn)金性福利（特別是屬于工資性質(zhì)的），除國家政策有明確規(guī)定或由于其它特殊原因必須予以保留的項目外，原則上都要取消并納入工資發(fā)放。

規(guī)范員工目前享受的非現(xiàn)金性福利項目，在條件成熟時，根據(jù)員工的需求，逐步推行菜單式的選擇性福利，讓員工在規(guī)定的標準內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合，充分發(fā)揮福利的激勵作用。嚴格執(zhí)行國家及我行公車管理使用規(guī)定，清理糾正超標準、超范圍配備公車現(xiàn)象，在國家政策指導下，盡快推行公車改革。簡化、規(guī)范職務(wù)消費，對各級領(lǐng)導包括離退休領(lǐng)導更要嚴格要求，嚴禁違反規(guī)定搞公款消費，嚴禁利用本行資源經(jīng)商，或從事其它經(jīng)營活動。

在國家政策允許的情況下，積極研究建立相對穩(wěn)定、可持續(xù)、有彈性的企業(yè)年金制度，使其成為我行薪酬福利制度的重要組成部分。

員工退休后，其社會保險關(guān)系按其曾經(jīng)擔任過的最高職位向社保部門轉(zhuǎn)移（對因違規(guī)違紀受處分的人員以及因不盡職而免職的人員，不適用此規(guī)定）。

六、建立以價值創(chuàng)造為導向的績效管理體系

（一）加強績效過程管理

績效管理是我行激勵約束機制的重要組成部分，是將銀行整體績效、團隊績效和員工個人績效有機結(jié)合的科學管理方法。我行績效管理體系是一個完整的管理循環(huán)，包括以下四個環(huán)節(jié)：設(shè)定績效目標、進行績效溝通、實施績效考核、運用考核結(jié)果。

1、科學設(shè)定績效目標（指標）

設(shè)定績效目標是績效管理體系和流程的出發(fā)點。根據(jù)我行發(fā)展戰(zhàn)略和當年的經(jīng)營目標，每年年初，經(jīng)董事會授權(quán)，行長與各單位負責人在充分溝通的基礎(chǔ)上確定各單位當年績效目標；單位績效目標在主要負責人的授權(quán)下逐層分解到各團隊和員工個人。科學有效地制定績效目標是經(jīng)營管理職位的重要職責。

績效目標與單位、團隊或員工個人的職責緊密相關(guān)，其中單位或團隊的績效目標可參考“平衡計分卡”工具，以衡量團隊及員工個人業(yè)績和貢獻度等結(jié)果性指標為主，同時兼顧內(nèi)部協(xié)作、客戶服務(wù)、流程改進、學習創(chuàng)新等過程性指標；員工個人績效目標應(yīng)體現(xiàn)所在職位的核心職責要求，即關(guān)鍵績效指標。

不同職位關(guān)鍵績效指標的權(quán)重根據(jù)職位的具體類別和層次確定。其中，對于客戶關(guān)系、交易等有明確業(yè)務(wù)量的職位，以業(yè)務(wù)量完成情況或具體財務(wù)指標作為主要考核指標；對于運營、風險管理、財會、稽核監(jiān)察、法律合規(guī)、人力資源、行政文秘等職位，兼顧工作量和流程改進、服務(wù)對象評價、內(nèi)部協(xié)作、學習創(chuàng)新等過程性指標，并根據(jù)實際與業(yè)務(wù)指標掛鉤；對于信息科技、產(chǎn)品、規(guī)劃研究等職位，可通過項目管理方式確定相關(guān)的工作質(zhì)量和數(shù)量指標；對于有客戶服務(wù)職能的職位，在考核任務(wù)量的同時，要有與客戶服務(wù)質(zhì)量有關(guān)的指標；對于各級經(jīng)營管理職位，其個人關(guān)鍵績效指標要與所在團隊關(guān)鍵績效指標緊密掛鉤。績效目標應(yīng)當具體、可衡量、通過努力可以實現(xiàn)，并須有明確的時間要求。

2、經(jīng)常進行績效溝通

良好的績效溝通是保證績效目標按計劃順利完成的重要措施，要始終貫穿在業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理過程中。績效目標確定后，各級管理者要與下屬進行充分溝通，跟蹤并掌握績效目標的完成情況。當績效目標實際完成情況與計劃不相符（通常是目標完成情況沒有達到計劃要求）時，要及時作出相應(yīng)的管理決策：與下屬共同分析原因，或者及時采取措施激勵下屬改進工作方法、提高工作效率，或者適當調(diào)整績效目標。各級管理者要系統(tǒng)掌握績效輔導與溝通的方法和技巧。要加大對各級管理者的績效管理培訓力度，幫助其盡快掌握與下屬進行績效溝通的技能與藝術(shù)。

3、合理實施績效考核

對績效目標完成情況進行考核與評估，是績效管理的重要環(huán)節(jié)。總行本部、各分行每年年底統(tǒng)一組織實施一次部門和員工個人的績效考核。各部門根據(jù)自身業(yè)務(wù)經(jīng)營的實際特點，組織實施對各團隊和員工個人的月度、季度考核，并將平時考核作為年底考核的重要組成部分?？冃Э己说姆椒ㄒ?，執(zhí)行要公正，過程要公開，結(jié)果要反饋本人。

在員工個人績效考核中，各部門是實施績效考核的主體，人力資源部門制訂考核的基本原則和方法，各部門負責具體制訂符合自身經(jīng)營管理需要和員工能力發(fā)展要求的考核方案，力求具體化；在考核實施過程中，人力資源部門提供必要的技術(shù)輔導與問題解答，為各部門考核的順利實施創(chuàng)造良好的環(huán)境；各部門要公正合理地評價每位員工的工作成績，并給出科學的考核結(jié)果。

加強考核過程監(jiān)督，確?？冃Э己斯ぷ鞯墓屯该鳌１豢己苏邔己私Y(jié)果有申訴的權(quán)利。對于考核申訴，要由有關(guān)部門以事實為根據(jù)，經(jīng)過調(diào)查及時給予回復，杜絕考核中的各類不公正現(xiàn)象。

4、公正運用考核結(jié)果

按照單位（團隊）和員工個人的績效表現(xiàn)，績效考核結(jié)果可以劃分為四個基本等級：“顯著超出績效目標”、“完成績效目標”、“需要改進”、“離績效目標有很大差距”。在員工績效考核中，各等級人數(shù)比例不盡相同，但“顯著超出績效目標”和“離績效目標有很大差距”的人數(shù)總和比例通常不得超過員工總數(shù)的30%。

公正合理地運用考核結(jié)果，將員工的考核等級與其績效獎金掛鉤，同時與員工個人潛力開發(fā)結(jié)合起來，根據(jù)不同類型員工的情況，實施不同的管理措施，如職位調(diào)整、加強培訓、監(jiān)督改進、強制退出等。通過多樣化的考核結(jié)果運用，促使員工改進工作方法、提高工作質(zhì)量與效率，在提高能力素質(zhì)的基礎(chǔ)上為銀行作出更大貢獻。在運用考核結(jié)果前，考核者與被考核者要進行充分的面談反饋，正確分析工作成績和主要不足，探討增進績效的方式，并為第二年績效目標的制訂奠定基礎(chǔ)。

對經(jīng)過一年的績效過程管理，考核結(jié)果為“離績效目標有很大差距”的勞動合同制員工，經(jīng)過培訓或調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，可設(shè)置三個月的績效改進期，提出明確的績效改進計劃和目標。同時，允許被考核者向上級申訴。在績效改進期內(nèi)，考核者必須至少每兩周與被考核者進行一次書面或口頭的溝通（如采用口頭方式溝通，必須作出書面記錄），跟蹤其績效改進情況。三個月后，被考核者績效沒有明顯改進的，應(yīng)依據(jù)其勞動合同有關(guān)條款，解除勞動合同。在三個月期限內(nèi)，被考核者簽字確認績效改進計劃，態(tài)度良好，且績效有明顯改進的，可暫不解除勞動合同，鼓勵他們努力改進，以觀后效。

（二）積極培育良好的績效管理文化

單位（團隊）或員工個人的績效，將直接影響全行整體績效。各級管理者和員工，要正確認識績效管理這個科學的管理體系和方法，改變過去一些片面的觀念和做法，積極培育良好的績效管理文化。我行的績效管理以適應(yīng)市場競爭、提高核心競爭力為宗旨，以落實全行發(fā)展戰(zhàn)略、保障業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)造價值為導向，強調(diào)績效目標分解的關(guān)聯(lián)性，努力創(chuàng)造積極向上、充分信任、有效溝通、相互協(xié)作的績效管理氛圍，促進員工職業(yè)發(fā)展和銀行整體績效進步。

七、完善人力資源開發(fā)機制，加快人才培養(yǎng)

（一）堅持全員培訓，提高員工職業(yè)發(fā)展能力

建立完善經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三大類員工職業(yè)發(fā)展通道。使從事不同崗位工作的員工都有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯路徑，并在各自的通道內(nèi)有平等的晉升機會，以及不同通道之間的轉(zhuǎn)換機會，鼓勵行行出狀元、人人作貢獻、個個能成才。

完善全行崗位培訓體系。建立銀行按需調(diào)訓和個人主動選訓相結(jié)合的培訓機制，使員工能在銀行需要和個人意愿相結(jié)合的基礎(chǔ)上，獲得貫穿上崗、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉升等職業(yè)發(fā)展各個環(huán)節(jié)的個性化培訓，特別要加強世界觀、人生觀、價值觀、企業(yè)文化、銀行發(fā)展戰(zhàn)略和崗位技能的培訓，重點培養(yǎng)員工的學習能力和實踐能力，著力提高員工的創(chuàng)新能力。切實加強對員工的職業(yè)道德培養(yǎng)和企業(yè)文化塑造，提高思想道德素質(zhì)、科學文化素質(zhì)和健康素質(zhì)，培養(yǎng)員工對銀行的忠誠度和責任感，引導員工正確處理奉獻與回報、銀行與個人的關(guān)系，增強服務(wù)意識、團隊意識、競爭意識和創(chuàng)新意識，提高員工隊伍的整體素質(zhì)和員工個人的職業(yè)發(fā)展能力。

完善員工輪崗、交流、掛職鍛煉等管理辦法。對部分經(jīng)營管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位實行定期強制輪崗。嘗試建立個人導師制度，選擇現(xiàn)任管理者或資深專家擔任導師，通過教授、指引、建議、咨詢、輔導等角色示范，加快人才成長。

要重視對老員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，根據(jù)他們的特點，設(shè)計開發(fā)符合他們實際需要的培訓開發(fā)項目，鼓勵他們終身學習，做到既大膽啟用德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀年輕人才，又珍惜愛護經(jīng)驗豐富、思想穩(wěn)定的老員工。

（二）大力培養(yǎng)高層次人才與核心人才

2005年底前，基本建立以高級經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)職位及其后備人員為主體，包括部分優(yōu)秀年輕人才和技能操作人才在內(nèi)的核心人才庫。核心人才庫實行兩級管理、動態(tài)調(diào)整?？傂泻诵娜瞬艓烊藬?shù)控制在全行人員總數(shù)的1%以內(nèi)，境內(nèi)外機構(gòu)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的核心人才庫人數(shù)控制在本機構(gòu)（系統(tǒng)）人數(shù)的3%以內(nèi)。每年對核心人才隊伍進行評價和考核，建立科學有效的進出機制，核心人才庫流動率不低于10%。

加強后備人才隊伍建設(shè)。重要職位一般至少要有2-3位后備人選。其中1位為比較成熟的近期后備，1-2位為具有良好發(fā)展?jié)摿Φ闹羞h期后備，并不限職級和職類。人力資源部門和各有關(guān)部門對后備人選要進行評估，并按管理權(quán)限分別納入后備人才庫。各級管理者負責后備人選培養(yǎng)計劃的制訂和實施，人力資源部門負責協(xié)調(diào)與監(jiān)督。

對中高級經(jīng)營管理人才，有計劃、有針對性地安排輪崗和掛職鍛煉，豐富其基層工作經(jīng)驗和多崗位的工作經(jīng)歷。將黨校培訓與管理者任職培訓進行整合，形成中高級管理課程（含政治素質(zhì)和黨性修養(yǎng)部分）。安排中高級管理者在任職前后6個月內(nèi)參加管理課程學習。對中級管理人員，開展以管理理論與技能為基礎(chǔ)的管理素質(zhì)培訓。對高級管理人員，開展以增強銀行核心競爭力為導向的領(lǐng)導素質(zhì)培訓。每年選派優(yōu)秀管理者到國內(nèi)外著名高校進修或到國際先進銀行研修。

對專業(yè)技術(shù)人才，通過脫產(chǎn)集中面授、電子化遠程培訓、以崗代訓、個人導師輔導等形式，開展其上崗、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉級培訓，提高其理論水平和實際工作能力。鼓勵其通過自學、參加專業(yè)培訓班、參加職業(yè)資格證書考試等方式進行自我開發(fā)，及時更新專業(yè)知識。為優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才提供國內(nèi)外專業(yè)交流機會，提高專業(yè)聲譽，造就一批在國內(nèi)外金融界有影響的優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才。

認真貫徹以我為主、按需引進、突出重點、講求實效的方針，對我行少數(shù)關(guān)鍵職位，積極引進海內(nèi)外高級專門人才，并為他們發(fā)揮作用、施展才干創(chuàng)造必要的條件。

改進外派人員的選拔與培養(yǎng)方式。區(qū)分專業(yè)類別、職務(wù)序列和外語語種，采取考試與考察相結(jié)合的方式，實施差異化選拔，提高外派人員選派的針對性和適崗率。

繼續(xù)整合、完善技能競賽、崗位練兵活動，激勵技能操作序列員工精通崗位知識和技能。

（三）加大年輕人才的培養(yǎng)開發(fā)力度

安排優(yōu)秀年輕人才到重要崗位上接受鍛煉。2005年底前實現(xiàn)以下目標：境內(nèi)一級分行部門、二級分行、一級分行直屬城區(qū)支行管理層，以40歲左右的人員為主體，35歲以下人員要有一定比例；總行各部門、境內(nèi)各一級分行、各海外機構(gòu)管理層中，至少有1名40歲以下人員。

對優(yōu)秀年輕人才職業(yè)生涯規(guī)劃要重點設(shè)計、優(yōu)先實施，確保其輪崗、海外以崗代訓、掛職鍛煉、外派外訓等得到優(yōu)先安排。各級管理者以及年輕人才的個人導師要主動、定期與年輕人才面談溝通，跟蹤了解其思想動態(tài)，分析其績效表現(xiàn)和能力建設(shè)情況，提出改進建議，認真記錄年輕人才培養(yǎng)檔案。

逐步實施“管理培訓生項目”和“管理素質(zhì)發(fā)展項目”，分別從經(jīng)過一段時間考察的新入行人員以及核心人才庫人員中選拔有較大發(fā)展?jié)摿φ?，在一段時間內(nèi)通過黨校學習、輪崗鍛煉、短期外派、脫產(chǎn)專項進修、個人導師輔導等方式進行培養(yǎng)。

（四）完善考核評價，提高培訓專業(yè)能力

按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分級負責、分級實施”的人才培養(yǎng)管理原則，強化各級管理者在人才培養(yǎng)中的職責。在各級管理者績效考核指標中，納入人才培養(yǎng)的四項指標：員工職業(yè)生涯設(shè)計與輔導、后備人才梯隊建設(shè)、推薦優(yōu)秀人才輪崗以及本人培訓完成情況，未達標者不得評為“完成績效目標”及以上檔次。專業(yè)技術(shù)人員和技能操作人員未能滿足崗位準入、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉級等對培訓經(jīng)歷要求的，不得從事相應(yīng)的崗位工作。

推行分類管理和專業(yè)指引相結(jié)合的培訓管理方法，逐步推出提高人員整體素質(zhì)、促進業(yè)務(wù)發(fā)展的“培訓指引”。充分發(fā)揮北京、上海研修院和海外培訓中心的優(yōu)勢，合理利用其它培訓基地，逐步形成布局合理的培訓網(wǎng)絡(luò)。建立核心人才到培訓基地輪崗進行課程開發(fā)和授課的“研修生”制度，聘請行內(nèi)外專家定期到培訓基地擔任“客座講師”或?qū)Ｂ毥處煛?/p>

開發(fā)高質(zhì)量的培訓產(chǎn)品。加快“菜單式”、“模塊化”、分層分類的培訓課程開發(fā)，形成企業(yè)文化與價值觀、領(lǐng)導與管理、銀行專業(yè)知識、通用技能四個公共課程模塊及配套教材、案例庫。完善“訓前嚴格選拔、訓中考核監(jiān)督、訓后跟蹤評價”的管理流程。制訂以定量分析為主的培訓效果考核辦法。完善在崗培訓、脫產(chǎn)集中面授培訓和自我開發(fā)相結(jié)合的培訓形式。加快電子化培訓系統(tǒng)建設(shè)，大力制作、引進教學課件，發(fā)揮其在培訓體系中的重要作用。

八、建立專業(yè)化的人力資源管理運營體系

新的股份公司成立后，董事會設(shè)立提名與薪酬委員會，承擔人力資源戰(zhàn)略管理功能，包括全行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、總行管理層人選提名、重大政策方案決策、各機構(gòu)人力資源政策協(xié)調(diào)等?？傂腥肆Y源部為總行管理層提供專業(yè)化的決策備選方案和信息支持。境內(nèi)一級分行、直屬分行人事教育處、二級分行人事教育部均改稱“人力資源部”，由總行人力資源部進行矩陣式管理。

境內(nèi)一級分行黨委在總行統(tǒng)一政策框架下，承擔本轄人力資源戰(zhàn)略管理功能。一級分行人力資源部在其領(lǐng)導下，負責本轄人力資源管理與服務(wù)。直屬分行、二級分行人力資源部，原則上作為人力資源政策的執(zhí)行機構(gòu)和前端服務(wù)機構(gòu)。

海外機構(gòu)總經(jīng)理承擔本轄人力資源戰(zhàn)略管理功能，人力資源部門在其領(lǐng)導下，負責本轄人力資源管理與服務(wù)。

（二）提高人力資源部門的專業(yè)化水平

轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門職能。重點強化規(guī)劃、指導和服務(wù)職能。要配合業(yè)務(wù)發(fā)展需求，做好人力資源規(guī)劃；加強對人力資源管理專業(yè)和技能的研究，為各部門和分行提供專業(yè)化的指導，設(shè)計專業(yè)化的管理政策和服務(wù)產(chǎn)品；集中提供基礎(chǔ)操作層次的各類事務(wù)性服務(wù)，規(guī)范客戶服務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。

優(yōu)化人力資源管理組織結(jié)構(gòu)。改變?nèi)肆Y源部門單一的直線職能制設(shè)置，有效整合總行與各部門、各分行之間的人力資源管理機構(gòu)的關(guān)系，形成戰(zhàn)略一致、上下聯(lián)動、提供全方位服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)。在人力資源部門內(nèi)部實行前、中、后臺適度分離，實現(xiàn)客戶服務(wù)、專業(yè)服務(wù)和基礎(chǔ)服務(wù)的相對獨立和有機結(jié)合。內(nèi)設(shè)團隊按領(lǐng)導力發(fā)展、招聘與配置、機構(gòu)與績效、薪酬與福利、培訓開發(fā)、海外關(guān)系、信息檔案與人事服務(wù)等專業(yè)來設(shè)置。

調(diào)整人力資源部門人員結(jié)構(gòu)。充實熟悉金融理論與銀行業(yè)務(wù)的骨干力量，建設(shè)高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資源管理隊伍。加強人力資源管理隊伍全員培訓，全面提高其能力素質(zhì)和工作績效。加快培養(yǎng)熟悉領(lǐng)導力發(fā)展、人員招聘與配置、機構(gòu)與績效管理、人才測評、員工培訓、薪酬福利等專門技術(shù)的人力資源管理專才。建立人力資源管理人員崗位輪換和到業(yè)務(wù)部門、分支機構(gòu)實習制度。按照公道正派的要求，加強人力資源管理隊伍政治思想、職業(yè)道德和工作作風建設(shè)。

再造人力資源管理信息系統(tǒng)。將信息技術(shù)全面導入人力資源管理，從國際成熟的系統(tǒng)供應(yīng)商引進適合我行需要的人力資源管理信息系統(tǒng)。2005年底前，完成系統(tǒng)再造規(guī)劃、需求分析、供應(yīng)商招標和系統(tǒng)初裝；2006年起，逐步在總行本部及全轄投入使用。充分發(fā)揮和完善系統(tǒng)功能，提高工作效率，優(yōu)化工作流程，為員工提供各種形式的自助服務(wù)，為各級管理者提供有效的信息支持。

（三）明確業(yè)務(wù)部門的人力資源管理職責 業(yè)務(wù)部門全面承擔本部門人員計劃與調(diào)配、人員招聘、職位聘任、人才培養(yǎng)、績效管理、薪酬發(fā)放、員工培訓、員工關(guān)系管理等職責，人力資源部門提供專業(yè)輔導和基礎(chǔ)服務(wù)。真正實現(xiàn)人力資源管理關(guān)口前移，構(gòu)建人力資源部門與業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。

強化業(yè)務(wù)部門的人力成本約束。從2004年起，逐步推行人力成本分部門核算制度。根據(jù)職位評估和薪酬改革的結(jié)果，將人力成本進行量化測算，并核定給各部門，納入各部門及其主管的績效考核指標，增強各部門做好人力資源管理的動力和壓力。

2005年起，總行將在部分業(yè)務(wù)部門逐步設(shè)立人事經(jīng)理崗位，該崗位隸屬于業(yè)務(wù)部門。人事經(jīng)理全面參與業(yè)務(wù)部門管理者對本部門的人力資源管理，確保全行人力資源政策在本部門的貫徹落實，引導本部門員工進行自主管理，調(diào)動員工積極性。個別業(yè)務(wù)部門內(nèi)部還可建立人力資源管理團隊。境內(nèi)一級分行可比照總行的做法，根據(jù)實際情況在部分業(yè)務(wù)部門設(shè)立人事經(jīng)理崗位。

加強對各級管理者尤其是團隊主要負責人的人力資源管理培訓。通過培訓和宣傳，增強各級管理者的人員管理意識，提高其管理技能和管理藝術(shù)。建立和完善管理者與員工的經(jīng)常溝通制度，明確各級管理者在考核下屬績效、分配員工工作、進行員工輔導、激勵培養(yǎng)下屬等方面的職責，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和人員管理的有機結(jié)合。

提高員工的自主管理意識，調(diào)動員工在人際溝通、團隊建設(shè)、職業(yè)規(guī)劃、學習培訓方面參與管理的積極性，建立全員型人力資源管理模式。

人力資源工作計劃及思路篇四

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，表面是產(chǎn)品、市場、效益的競爭，而實質(zhì)則是人才的競爭。尤其是我國加入wto之后，國內(nèi)市場進一步國際化，國內(nèi)企業(yè)將不可避免地與經(jīng)濟實力雄厚、管理手段先進的外企展開全方位的激烈競爭，人才競爭自然更是各方關(guān)注的焦點。筆者就國有企業(yè)人力資源管理工作中亟待解決的問題談幾點粗淺看法。

第一，觀念亟待更新。以淄博煙草行業(yè)為例，由于歷史原因，一方面缺乏適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理人才和技術(shù)人才，特別是專業(yè)技術(shù)人才匱乏；另一方面“大鍋飯”還未從根本上消除，導致人浮于事，人滿為患。企業(yè)需要的人才引不進，有的人才引進后又“跳槽”，而現(xiàn)有的人員又因素質(zhì)問題用不上，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這些問題的出現(xiàn)，雖然有機制方面的原因，但首先是一個觀念問題。誠然，企業(yè)確實需要引進一些高級管理和技術(shù)人才，但在目前人員飽和的情況下，忽視現(xiàn)有人員的開發(fā)，過多祈求“外來的和尚會念經(jīng)”，反而是對人才認識上的誤區(qū)。因此，一是應(yīng)樹立正確的人才觀，引進的是人才，在本職崗位上建功立業(yè)的也是人才，讓人人都是人才、人人都可以成才的觀念深入每一個員工心扉，這是搞好企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實基點。二是為人才提供“留得住”的環(huán)境。留住人才的途徑不僅僅是豐厚的待遇，還應(yīng)包括工作的挑戰(zhàn)性、參與改革創(chuàng)新的機會、發(fā)展空間、工作環(huán)境、培訓機會等，這些都是員工自我價值提升的具體表現(xiàn)。三是注重培養(yǎng)員工終身學習的思想觀念。企業(yè)必須立足于提高自身生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的需要，擔負起員工知識更新的責任，為培養(yǎng)學習型員工創(chuàng)造良好的環(huán)境。

需要的人才及時引進來，不需要的及時流出去，提高人才使用效率。

第三，人力資源亟待整合開發(fā)。多年的計劃經(jīng)濟體制造成很多企業(yè)內(nèi)部崗位運轉(zhuǎn)鏈條的僵化，人力資源浪費現(xiàn)象十分突出，要解決這一問題，關(guān)鍵是要搞好人力資源的重新分配整合，挖掘企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人力資源的潛力，為人才的流動創(chuàng)造良好環(huán)境。一是盤點現(xiàn)有人才存量，用足用活現(xiàn)有人才，避免人力資源結(jié)構(gòu)不合理造成的積壓浪費。二是摸清現(xiàn)有人才是否有“用非所學”、“用非所長”的情況，激活本企業(yè)的人才資源，讓官者盡其能，勞者盡其力，智者盡其慧。三是識人用人，創(chuàng)造留住人才的環(huán)境。樹立“人才是第一資源”的觀念，做到以事業(yè)留人、以適當?shù)拇隽羧恕⒁愿星榱羧?。四是建立“造血”型的人才培訓，無論是對“本土”人才還是“拿來”人才，都要注意及時“充電”，建立以培育人才、促進人才發(fā)展為主要目的的培訓機制。

人力資源工作計劃及思路篇五

針對員工適應(yīng)潛力、創(chuàng)新潛力、改善潛力薄弱的現(xiàn)象，結(jié)合公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，大力推進員工素質(zhì)提升工程，突出高技能、高技術(shù)人才培養(yǎng)及專業(yè)技術(shù)力量儲備培訓，為公司建立具有永續(xù)競爭力的卓越企業(yè)帶給適宜的人力資源。

二、編制原則

（一）戰(zhàn)略性培訓與適用性培訓、提高性培訓相結(jié)合。

（二）面向全員，突出重點。

（三）集中管理，統(tǒng)籌安排，職責明確。

（四）盤活資源，注重實效。

三、培訓的主要任務(wù)

（一）結(jié)合公司新工藝、新設(shè)備、新流程，以職業(yè)生涯發(fā)展為動力，以技能鑒定為手段，以技能培訓、技術(shù)比武與導師帶徒為載體，大力推進高技能人才培養(yǎng)。

1、開辦精煉、連鑄、軋鋼、焊工、儀表工等個專業(yè)工種技師（含高級技師、技師、內(nèi)定技師）培訓班，共培訓名；開展焊工、儀表工、鍋爐、汽機等個工種高級工培訓班，共培訓名。

2、高標準、嚴要求，切實抓好公司鉗工、天車工等通用工種及部分行業(yè)工種青工技能比武培訓，培養(yǎng)公司級技術(shù)能手名。同時根據(jù)國家、省及行業(yè)要求，組織相關(guān)工種技能大賽參賽人員的選拔與培訓，培養(yǎng)省級以上技術(shù)能手2名。

3、大力實施技能人才培養(yǎng)工程。

各單位從實際出發(fā)，為經(jīng)驗豐富、掌握絕活的優(yōu)秀技能人才（特級技師、職責技師等）配備1名理論豐富、文字表達潛力強的員工做助手，構(gòu)成1名優(yōu)秀技能人才加1名高學歷助手的高技能人才團隊，導師向助手傳授實踐經(jīng)驗，助手幫忙導師提高理論知識，整理操作經(jīng)驗、訣竅、心得等，培養(yǎng)一批知識型與復合型的高技能人才。

4、選送公司球團豎爐、高爐、轉(zhuǎn)爐、連鑄、精煉、軋制等方面的操作骨干50名，到相關(guān)同類企業(yè)現(xiàn)場跟班培訓，學習、了解先進的操作技術(shù)與方法。

（二）充分利用內(nèi)外資源，大力開展專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育與技術(shù)提升培訓。

1、發(fā)揮培訓中心作用，分層次開辦計算機應(yīng)用提高、計算機三維制圖、液壓技術(shù)、變頻技術(shù)、plc、英語等培訓班。

2、結(jié)合新產(chǎn)品開發(fā)，有計劃聘請內(nèi)外專家講授“”知識，開展技術(shù)專題講座次；結(jié)合現(xiàn)場工藝與設(shè)備，從設(shè)備廠家聘請專家來公司開展高層次的液壓技術(shù)、變頻技術(shù)、特殊儀表等專業(yè)的現(xiàn)場培訓，促進新技術(shù)、新工藝的傳播。

3、加大送外培訓力度，有計劃地選拔名優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員到公司等國外先進企業(yè)進行對口崗位培訓，派遣名優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員到國內(nèi)相關(guān)企業(yè)、高等院校學習，提高專業(yè)技術(shù)水平，為公司技術(shù)進步與技術(shù)改造帶給智力保障。

（三）適應(yīng)公司發(fā)展與管理提升的需要，加強公司所需各類管理人員的培訓。

1、根據(jù)省委、省國資委、集團等上級主管部門的要求，有計劃地選拔高、中層管理人員人送外培訓，進一步提高高中層管理人員的生產(chǎn)經(jīng)營與管理潛力。

2、加大各層級管理人員脫產(chǎn)輪訓的力度。對新近提拔或擬提拔的中基層管理人員進行任職資格培訓；以mba核心課程為主要資料，結(jié)合公司管理實際與要求，舉辦一期為期1年的中層管理人員脫產(chǎn)輪訓班；以基層管理理論與實務(wù)為主要資料，舉辦二期6個月以上的基層管理人員脫產(chǎn)輪訓班；繼續(xù)以《企業(yè)班組長培訓教程》為主要資料，在班組骨干人員中組織5期、脫產(chǎn)1個月的培訓；通用管理潛力與專業(yè)管理潛力相結(jié)合，舉辦一期脫產(chǎn)6個月以上的采購、營銷系統(tǒng)人員培訓。

（四）分層次繼續(xù)開展各類相關(guān)知識和技能的適應(yīng)性與提高性培訓。

1、根據(jù)各管理體系認證的要求，采取集培辦班方式，繼續(xù)分層次開展200余人的內(nèi)審員、相關(guān)管理人員、關(guān)鍵崗位人員、特種作業(yè)人員的取證、復證集中培訓；采取自主辦班、班組學習、網(wǎng)上學習相結(jié)合的方式，舉辦法律法規(guī)、文件體系的全員培訓，培養(yǎng)員工的質(zhì)量、安全與環(huán)保意識。

2、為規(guī)范設(shè)備管理，減少設(shè)備事故，外聘專家舉辦一期以高、中管理人員、設(shè)備科長、專業(yè)點檢員為主要對象的規(guī)范化點檢定修培訓班；采取自主辦班，開展以tpm設(shè)備管理知識及簡單的設(shè)備維護、設(shè)備管理規(guī)程、應(yīng)急預案、崗位職責等為主要資料的設(shè)備操作與維護人員的培訓。

3、配合公司持續(xù)改善工作，繼續(xù)做好人員的培訓與系統(tǒng)各級用戶培訓。

（五）為公司新上技改項目做好人員儲備培訓，根據(jù)項目規(guī)劃提前開始培養(yǎng)大高爐爐長、工長、轉(zhuǎn)爐主煉鋼工與搖爐工、精煉連鑄班長等關(guān)鍵崗位人員。

四、實施策略與保障措施

（一）加大宣傳力度，強化現(xiàn)代培訓理念，營造全員學習氛圍。

公司將透過電視、報紙、網(wǎng)站等媒介的宣傳報道，促使各級管理者深刻認識到“培訓開發(fā)是企業(yè)快速發(fā)展的推動力”、“培訓是生產(chǎn)的第一道工序”，培育開發(fā)下屬、建設(shè)一支高素質(zhì)的團隊是自己義不容辭的職責，自覺站在公司建設(shè)具有永續(xù)競爭力的卓越企業(yè)的戰(zhàn)略高度重視員工的學習和成長。

同時，公司務(wù)必整體營造出“需要學習”的氛圍，促使員工真正認識到“適應(yīng)崗位要求，提升自身素質(zhì)、是每位員工的職責和義務(wù)”，培訓是幫忙員工提高生存潛力和崗位競爭潛力的有效途徑，努力提高員工學習的主動性。

（二）完善培訓制度，加強考核與激勵，健全培訓管理體系。

1、適應(yīng)公司管理變革和人力資源管理集中的要求，優(yōu)化培訓管理流程，修改并完善《員工培訓開發(fā)管理辦法》等有關(guān)培訓管理制度，規(guī)范管理，提高培訓開發(fā)的效率。

2、加強計劃管理，嚴格考核，保證培訓效果。將所有培訓分為公司集培、單位自培、送外培訓，集中管理，嚴格按經(jīng)濟職責制考核工作要求定期對培訓中心、各單位完成培訓計劃及培訓效果的狀況進行檢查考核；同時加強對培訓員工的考核，將員工培訓結(jié)果與待遇、使用掛鉤。

3、完善培訓獎勵措施，對培訓效果顯著的項目實施單位、優(yōu)秀學員、優(yōu)秀教師（含兼職教師）進行評優(yōu)并給予必須獎勵，同時提高兼職教師培訓授課及師傅帶徒的津貼標準，鼓勵員工傳授知識與經(jīng)驗。

（三）對內(nèi)整合資源，充分發(fā)揮技術(shù)部門優(yōu)勢，提高自主培訓開發(fā)的潛力；對外加強合作交流，實現(xiàn)培訓資源互補，滿足高層次培訓需求。

1、進一步發(fā)揮培訓中心在通用專業(yè)（工種）基礎(chǔ)理論、基礎(chǔ)技能培訓方面的作用，多渠道解決培訓基礎(chǔ)建設(shè)資源，提升培訓中心在通用工種技能培訓硬件設(shè)施水平，滿足員工基礎(chǔ)技能訓練的需要。

2、發(fā)揮技術(shù)中心、信息自動化中心、檢修中心等單位（部門）在現(xiàn)場技術(shù)、現(xiàn)場操作方面培訓的優(yōu)勢，將其資源納入公司有關(guān)專業(yè)（工種）現(xiàn)場技術(shù)、技能培訓資源管理范圍，確保公司所需培訓的針對性與實用性。

3、從公司整體利益出發(fā)，打破單位（部門）界限，充分利用現(xiàn)有及閑置資源，促進同工種不同單位之間相互學習、交流與培訓，實現(xiàn)培訓資源共享。

4、加強外部培訓信息的甄別，選取與優(yōu)秀的培訓機構(gòu)合作，充分利用社會資源，同時加強與等兄弟單位的相互合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

（四）進一步加強培訓工作者隊伍建設(shè)與培訓教材開發(fā)工作，為培訓帶給合格的師資與有效的藍本。

1、聘請專家來公司對內(nèi)部培訓師（個性是兼職教師）、考評員、培訓管理員進行專業(yè)訓練，提高培訓工作人員隊伍整體素質(zhì)。

2、組織公司專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員，開發(fā)一批貼合公司裝備、工藝技術(shù)實際的培訓資料，加速完善試題庫、案例庫，滿足培訓需要。

3、發(fā)揮培訓中心專業(yè)優(yōu)勢與業(yè)務(wù)特長，使其為各單位的自主培訓帶給業(yè)務(wù)指導。

（五）加強過程管理和監(jiān)控，確保培訓質(zhì)量。

在培訓項目實施過程中，堅持按培訓質(zhì)量管理標準進行管理，重點抓好培訓準備、培訓實施、考核評估等“三個環(huán)節(jié)”，一方面督促培訓職責單位根據(jù)需求做好課程設(shè)計和師資選聘，加強對教師教學過程的管理與質(zhì)量控制，嚴格對學員的考核；另一方面完善培訓效果評估方式，從學員反應(yīng)、學習成績、用人單位評價等方面測定培訓滿意度。

人力資源工作計劃及思路篇六

很多人經(jīng)常問人力資源管理是否有一條清晰的線索，可以把人力資源績效薪酬、人力資源開發(fā)和人力資源的激勵串聯(lián)起來?；卮鹗强隙ǖ?。年度人力資源規(guī)劃便可以把這幾個方面有效地聯(lián)于一體的。

例如，某企業(yè)準備給員工制定的薪酬年度規(guī)劃是由去年的4100元上調(diào)到4500元，也就是要把員工的基準工資提升5個等級。要想實現(xiàn)這一規(guī)劃目標，員工的年終綜合考評得分就必須≥56分（假設(shè)）；要想≥56分，員工就必須保證每月的績效考核都要達到a等或a等、b等兼有。例如，a等對應(yīng)的得分為5分，b等對應(yīng)的得分為4分，員工必須得到12個a等或者是11個a等和1個b等、10個a等和2個b等、9個a等和3個b等的組合。接下來，企業(yè)就要考慮如何才能使員工得到a等和b等的考核績效。按照我在《8+1績效量化技術(shù)》一書中的有關(guān)說明，達到a等的要求必須是每月的考核得分為≥110分（最高配分為120分），達到b等的要求必須是每月的考核得分為≥100分。員工要想達到這一目標，就必須完成每月的各項考核指標；要想完成每月的各項考核指標，就必須在平時做好各項日常工作；要想使日常各項工作得以順利且保質(zhì)保量地完成，就需要加強定期和不定期的培訓（不斷開發(fā)、提升員工的能力素質(zhì)也是企業(yè)發(fā)展所必須的投入）。

這樣，通過一步步地目標激勵，使人力資源管理的各個模塊串聯(lián)起來并且向著良性的方向發(fā)展，這就是我們平常所說的人力資源管理的一條整體線索。

一、企業(yè)年度計劃

企業(yè)年度計劃是針對企業(yè)在某一年度為了達到預定目標而制定的計劃，也就是要明確企業(yè)在一年內(nèi)要達到一個什么樣的目標。它較多地考慮了企業(yè)目前的發(fā)展狀況以及相關(guān)的經(jīng)濟微觀因素。

有不少從事人力資源的工作者曾經(jīng)問我：企業(yè)的年度計劃能否與企業(yè)的中長期規(guī)劃結(jié)合在一起？回答是肯定的。隨著現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境正發(fā)生著巨大的變化，因為有很多不確定的因素存在，企業(yè)要想做相當長時期的規(guī)劃是比較困難的，但年度的目標計劃還是應(yīng)該很明確的。

企業(yè)制定了年度計劃后，就可以開始制定年度人力資源計劃了。

制定年度人力資源計劃一般有三個步驟：收集有關(guān)信息、預測人力資源需求、預測人力資源供給和編制人力資源計劃。

1、收集有關(guān)信息

主要收集外部與內(nèi)部的信息。外部信息主要包括：宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢、本行業(yè)的發(fā)展前景、主要競爭對手的動態(tài)、相關(guān)科學技術(shù)的發(fā)展動向、勞動力市場的變化、政府的法律與政策、人口發(fā)展的趨勢、社會發(fā)展趨勢、文化風俗習慣演變等。內(nèi)部信息主要包括：企業(yè)發(fā)展計劃、企業(yè)憧憬的變化、企業(yè)領(lǐng)導層的更迭、人力資源成本的變化、生產(chǎn)流水線的變化、銷售渠道的變化、融資能力的變化等。

2、預測人力資源需求與供給

根據(jù)收集來的信息，運用一定的方法，就可以較正確地預測企業(yè)在未來一年內(nèi)人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需求與供給。如果供給大于需求，就要考慮分流出一部分人力資源；如果需求大于供給，就要考慮引進一部分人力資源。當然，培訓員工、改變計劃、調(diào)整薪酬等也是可以運用的手段。

3、編制人力資源計劃

一份完整的年度人力資源計劃至少應(yīng)該包括以下幾個方面：計劃達到的目標、目前形勢分析、未來形勢預測、計劃事項、計劃制定者和計劃制定的時間。

另外，編制年度人力資源計劃一定要附上行動計劃。行動計劃是年度人力資源計劃中的一個重要方面。缺了這一塊，企業(yè)的年度人力資源計劃是不完整的。

人力資源管理行動計劃一般由項目名稱和項目細則組成。項目細則主要包括以下一些內(nèi)容：項目負責人、項目參與者、實施時間、項目檢查人、檢查時間、項目預算等。有若干個項目就應(yīng)該有若干條項目細則。

當然，制定好年度人力資源計劃后，關(guān)鍵是實施。但是，是否制定了一份科學實用的年度人力資源計劃是實施的前提。

人力資源年度績效標準的有效確立是科學制定年度人力資源計劃的前提?？冃藴适欠窈侠恚菦Q定能否完成績效指標的最重要一環(huán)。人力資源管理的年度績效目標應(yīng)該從公司戰(zhàn)略目標縱向分解而來，而不是上級或部門領(lǐng)導的隨意指定。

企業(yè)提出下一年人力資源績效目標時，要對有關(guān)人員的工作提出明確的界定，使他們明白要做什么，做到什么程度；通過逐級分解，讓員工了解企業(yè)對人力資源管理方面的期望；有關(guān)責任人要對整個流程進行跟蹤，考察目標完成情況和存在的問題，不定期地對目標進行回顧、反饋和調(diào)整，做出合理的考核結(jié)果；建立績效檔案，以記錄有關(guān)人員的績效表現(xiàn)，及時反饋績效表現(xiàn)，不斷做出調(diào)整，以更好地完成績效目標，保證管理者所做出的績效評價是基于事實而不是主觀判斷，保證績效考評的公正；最終將績效結(jié)果和激勵機制掛鉤。

人力資源管理年度績效指標一般包括：人事費用率、人均費用、人均產(chǎn)量、人均產(chǎn)值、人均效益、招聘費用率、人均培訓費用、內(nèi)部流動率、外向離職率等。

人力資源工作計劃及思路篇七

一、建立健全人事行政管理的各項規(guī)范及管理制度、員工手冊等

建立健全人力資源管理的各項規(guī)范及管理制度、員工手冊規(guī)范的管理制度是企業(yè)用人留人的起碼前提條件，員工從進入公司到崗位變動，從日常考評到離職，人事行政部都按照文件的程序進行操作，采取對事不對人的原則，期望能到達各項工作的合法性、嚴肅性。

二、勞動合同管理

1、勞動合同簽訂，續(xù)簽、終止及時性;

2、員工轉(zhuǎn)正及時性;

3、勞資關(guān)系(勞動糾紛次數(shù)、原因等);

4、檔案管理完整性等描述。

三、員工評價的收集

為進一步加強對員工在必須時期內(nèi)工作潛力等方面的評價，正確把握每位員工的工作狀況，建立公司正常、合理的人事考核評價制度，從而為員工的獎懲、晉升、調(diào)整等帶給客觀依據(jù)。根據(jù)公司目前經(jīng)營狀況，每月收集個門店人事評價表，對每個人進行考核評價。對不合格人員實行在崗試用、待崗培訓或轉(zhuǎn)崗，以保證員工隊伍的高效率、高素質(zhì)。

1.根據(jù)公司現(xiàn)狀，結(jié)合先進企業(yè)的管理經(jīng)驗，了解企業(yè)人力資源狀況及需求狀況，靈活選取聘用方式:⑴.參加吳江地區(qū)的周六大型人才交流洽談會，⑵.在吳江人才招聘網(wǎng)上發(fā)布招聘信息，⑶.與勞務(wù)市場的中介合作把招聘信息放到中介那里請其代為招聘，⑷.內(nèi)部培養(yǎng)，⑸.引進企業(yè)事業(yè)單位成熟的管理人才。并充分利用企業(yè)現(xiàn)有人力資源，吸引并儲備必須數(shù)量的具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和潛力的專業(yè)人才。

2.為人力資源管理帶給重要信息及決策依據(jù)。

(二)、影響因素分析

影響本公司人力資源需求的因素主要包括以下兩個方面。

1.公司的戰(zhàn)略

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標、發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模等是影響企業(yè)人力資源需求的重要因素，人力資源需求計劃的制訂應(yīng)服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要。

2.預期的員工流動

企業(yè)以往員工流動狀況數(shù)據(jù)和當前員工狀況對企業(yè)人力資源需求預測會產(chǎn)生重要影響，員工流動率是制訂人力資源需求計劃的參照依據(jù)。

(三)、數(shù)據(jù)收集與需求預測

1.數(shù)據(jù)收集

人力資源部組織開展20xx年度人力資源需求調(diào)查，各門店應(yīng)用心配合人力資源部，帶給有關(guān)數(shù)據(jù)及資料。

⑴.人力資源部統(tǒng)計、匯總格門店人員數(shù)量、工作崗位狀況以及人員培訓、人員流動、人員變動狀況等數(shù)據(jù)資料，為人力資源需求預測帶給數(shù)據(jù)支持。

⑵需求預測

1.人力資源部根據(jù)各門店填報《20xx年的招聘計劃表》和《20xx年度標準配置表》分析，確定各門店人員標準配置。

2.盤點人力資源現(xiàn)狀，統(tǒng)計人員的缺少、超多的狀況。

3.統(tǒng)計預測短時間內(nèi)未來可能離職人員，預測企業(yè)未來人員流失數(shù)據(jù)。

人力資源工作計劃及思路篇八

一、總體目標

首先，應(yīng)該建立人力資源規(guī)章制度，完善員工手冊，并訂稿成冊，目的是讓新進員工更加了解公司的各項規(guī)章制度，員工手冊與新員工培訓相結(jié)合。

第二是：建立人力資源部各項制度，從招聘開始，接著培訓、試用員工管理，合同管理、員工關(guān)系管理、檔案資料管理、請假（考勤）管理，人員調(diào)動管理、績效考核，薪酬管理、獎金管理、辭職管理，并確定相關(guān)表格。

第四：ｈｒ根據(jù)公司規(guī)章和各制度監(jiān)督執(zhí)行，將各制度切實的貫徹和執(zhí)行，并起到應(yīng)有監(jiān)督、檢查、指導工作。

第五：與各部門進行緊密溝通，梳理崗位，分析職務(wù)。如此一則有利于開展以后的工作，二則可以趁此了解各部門及下屬企業(yè)的各項管理和下面人員的培訓需求和相關(guān)崗位的工作職責，來更好的規(guī)劃和設(shè)置各部門及下屬企業(yè)的崗位。

崗位調(diào)查、分析與職務(wù)說明書是人力資源最重要的工作，是人力資源管理其它內(nèi)容的基礎(chǔ)，是建立薪酬體系和績效考核的關(guān)鍵。崗位分析（工作分析），它是完整的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進行的一系列的工作信息集、分析和綜合的人力資源管理基礎(chǔ)的管理能力。

職務(wù)說明書是記錄職務(wù)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標準、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。

（1）具體步驟

1、擬訂計劃：各部門工作任務(wù)、職責、部門所有的職位及任職資格。

2、崗位調(diào)查：

3、崗位分析（收集、分析、評定調(diào)查的結(jié)果）

4、職務(wù)說明書編制（崗位職責、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標、崗位技能要求、任職資格），這個要與各部門經(jīng)理注重緊密溝通，第一時刻發(fā)現(xiàn)部門的崗位需求變動。

首先：請各部門提交你們部門的人員崗位編制情況。

第二：提交其部門各崗位及各工種的具體工作內(nèi)容。

第三：人力資源部根據(jù)具體實際崗位分析、編制職務(wù)說明書等； 第四：與各部門進行緊密溝通，梳理崗位，分析職務(wù)。

第五：人員編制到位

具體開展：

我們會從行政人事部、等逐步展開。請各部門領(lǐng)導多多支持。

四、人力資源部內(nèi)部工作職責開展情況規(guī)劃：

為規(guī)范人力資源部招聘、調(diào)動、離司、請假等手續(xù)，使公司人力資源管理程序更好規(guī)范化，秩序化、合理化，前期我們會從各中程序性工作開展，確保人力資源部工作在新的起點有新的成果，本人認為可以先規(guī)范人力資源各項表格（即工作流程）：如《部門員工需求表》、《新人記錄表》《員工調(diào)動申請表》、《員工離司申請表》《員工轉(zhuǎn)正申請表》《新員工試用期指引》、等。

從整體上梳理人力資源部的各項管理和工作程序，使人力資源工作做到無空白、無重合，同時更加注重人力資源工作的團隊合作精神，并緊密聯(lián)系各部門做好人力資源的選拔和公司內(nèi)部、外部培訓工作，追求工作的程序性，規(guī)范性和合適化，使公司能招聘到適合公司實際需要的各方面的專業(yè)人才，使公司能夠培養(yǎng)適合自己公司發(fā)展需要與公司企業(yè)文化想吻合的高、精、尖人才。

前期：我們?nèi)肆Y源部具體從以下幾個方面開展工作：

（1）規(guī)范各項程序性的工作：主要包括：

（1）員工招聘程序：

崗時間等。形成一個標明有員工數(shù)量、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表《人員需求申請表》。

b、招聘工作的實施（信息的發(fā)布、簡歷的篩選、初試、復試等）公司人才庫的建立與維護。

（2）面試程序的管理：面試工作的規(guī)范，進行面試前的準備，所招聘崗位的職務(wù)說明書，了解所需人員所應(yīng)具備的勝任力，組建面試小組，掌握面試技巧、面試的注意事項、應(yīng)聘登記表，面試評估表、面試后的反饋（錄用通知書、辭謝通知書）

（3）培訓發(fā)展管理：為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，進一步推進企業(yè)文化的形成，對員工進行培訓是非常重要的。

a、培訓需求的調(diào)研（一對

一、與員工主管溝通、小組討論等方式），外部培訓機構(gòu)的協(xié)商，操作等。

b、培訓計劃的制訂與實施；培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核、培訓滿意度調(diào)查、培訓評估（培訓收益）等內(nèi)容。

c、培訓后的跟蹤及

總結(jié)

（4）員工關(guān)系的管理：協(xié)調(diào)處理員工關(guān)系（新員工入職—轉(zhuǎn)正—調(diào)崗—續(xù)簽—離職等流程建立）請假程序規(guī)范、勞動合同，保密協(xié)議及offer的簽訂及管理，離職面談及手續(xù)的辦理、員工檔案的建立維護，月度人事報表的制作分析提供公司領(lǐng)導層做決策支持。

（5）薪酬福利：社會保險的辦理（增、減、補、轉(zhuǎn)出，醫(yī)療費用的報銷等），考勤統(tǒng)計規(guī)范管理、福利政策的宣貫，使公司福利盡可能發(fā)揮最大效益。

（６）績效管理：根據(jù)公司各部門職能，建立績效考核機制，按照科學化、精細化、規(guī)范化的要求，我們細化、量化、具體化工作目標責任，做到有目標、有指標、有措施、有標準。配合目標責任的分解，制定詳細并具有可操作性的考核辦法。從制度 上確保各項目標有可操作的標準，形成了較為嚴密的考核獎懲體系。

（2）、實體性的工作：

a、公司大綱的擬定

b、人力資源各模塊管理制度、工作流程及附圖建立,并訂稿成冊

c、各模塊相關(guān)表格的制作

d、公司各部門崗位信息的建立

e、加強企業(yè)文化和《員工手冊》的貫徹和學習，并采取不同形式的考核

（3）制度建設(shè)方面：

b、建立員工招聘審批程序；

c、人員調(diào)動審批程序；

3、其它工作

（2）員工福利、績效的考核及管理

（3）員工工資個稅的核算，上報

（4）變更、終止、解除勞動合同通知書及相關(guān)辦理工作

（5）人事月報：人事分析（主要針對本月新員工，離職員工，公司總?cè)藬?shù)，各部門人員，員工的出勤率，曠工，人員流動、人力經(jīng)費支出等）

中期：

1、崗位分析：（收集、分析、評定調(diào)查的結(jié)果）

3、崗位資格任用目標規(guī)劃

4、hr管理手冊

5、通過企業(yè)文化進一步的推進，及時觀察、了解員工的士氣（問卷

調(diào)查法、觀察法）

6、績效、薪酬體系

遠期：

1、人力資源預算（其中主要包括招聘費用、培訓費用、保險、人力經(jīng)費及福利費用等費用的預算）

2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃

3、員工關(guān)懷

4、。。。待定

以上一系列人力資源工作，我將會結(jié)合公司的整體經(jīng)營目標、企業(yè)文化以及現(xiàn)有的《員工手冊》等內(nèi)容進行學習，并進一步將其完善，及時與領(lǐng)導進行溝通，確保人事各模塊順暢流轉(zhuǎn)，使人力資源管理程序更好規(guī)范化、秩序化、合理化，為公司整體發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源方面的保證與服務(wù)，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。