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建筑項目成本控制的方法篇一

一、當前工程項目成本管理中存在的主要問題

（一）缺乏責權(quán)利相結(jié)合的獎懲機制。成本管理體系中項目經(jīng)理在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負責，各業(yè)務部門主管及管理人員都需有相應的責任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理制度加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體系，有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管或包工頭，沒有形成完善的成本管理體系。例如一些工程項目，因設計變更不規(guī)范或質(zhì)量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失，因職責分工不明確，找不到直接責任人，使項目成本增加或蒙受損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如有的項目技術(shù)人員提出經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了支出，但他不是成本主管，得不到獎勵，挫傷了技術(shù)人員的積極性，不利于項目技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

（二）缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因此，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程目標成本十分關(guān)鍵。很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，有的只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎么做，做到什么程度沒有具體措施。這樣的目標成本由于沒有與實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析成本差異產(chǎn)生的原因。

（三）成本管理認識上的誤區(qū)。成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是成本核算人員。長期以來，一些施工企業(yè)項目部與各部門間缺乏橫向溝通。即在項目施工中，技術(shù)部門只負責技術(shù)和質(zhì)量；計劃部門只按工程進度計價，不管質(zhì)量是否合格：物資部門只負責材料的采購及進場點驗。表面上看似乎職責分明，其實唯獨沒有成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而增加人工費，如果技術(shù)人員對現(xiàn)場情況不了解，必然會導致材料二次搬運費的增加：如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。因此成本核算人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

二、工程項目成本管理措施

工程項目成本管理的關(guān)鍵在于建立責權(quán)利相結(jié)合的成本管理機制，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權(quán)利，確保有效履行職責。同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核，在項

目管理中對工程施工成本進行全方位的控制與監(jiān)管。

（一）事前計劃準備。在項目開工前，項目經(jīng)理部應做好前期準備工作，選定先進的施工方案，選擇合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數(shù)。

1.制定施工方案和技術(shù)組織措施。施工方案主要包括：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案不同，工期就不同，所需機具也不同。因此，施工方案的擇優(yōu)選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和業(yè)主要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的方案。同時擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施，列入施工組織設計之中。為保證技術(shù)組織措施的落實并取得預期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現(xiàn)場管理人員應明確分工，形成落實技術(shù)組織措施的一條龍管理。

2.組織簽訂分包合同與材料合同。分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司經(jīng)理組織經(jīng)營、工程、材料和財務部門有關(guān)人員與項目經(jīng)理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協(xié)商討論，經(jīng)過雙方反復磋商，最后由公司經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標評標工作由招標領導小組全體成員參加，不搞一人說了算，并且必須有層層審批手續(xù)。同時，還應建立分包商和材料商檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。

3.做好項目成本計劃。成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎和先決條件，是根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標成本。公司應根據(jù)施工設計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚掌握自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。

（二）事中跟蹤控制。在項目施工過程中，按照所選的技術(shù)方案，嚴格按照成本計劃實施和控制，包括對材料費的控制、人工消耗的控制和現(xiàn)場管理費用控制等內(nèi)容。

1.節(jié)約材料成本。（1）推行三級收料及限額領料。在工程施工中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70％左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。加強材料管理的重點是對施工主要材料應實行限額管理，即按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，節(jié)約獎勵，超支由施工作業(yè)隊自行承擔，這樣可促使施工作業(yè)隊更合理使用材料，減少浪費。推行限額管理，首先要合理確定應發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準，也可以是施工作業(yè)隊與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認的數(shù)據(jù)。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數(shù)量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛(wèi)的收料員清點數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數(shù)量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點并確認，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或過剩時，由材料部門解決。應發(fā)數(shù)量及實發(fā)數(shù)量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實際使用數(shù)量再次確認后，即可實行獎罰兌現(xiàn)。通過限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅控制收發(fā)料中“缺斤短兩”現(xiàn)象，而且使材料得到更合理有效的利用。（2）組織材料合理進出場。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據(jù)

定額和施工進度編制材料計劃，并確定材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本：若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應把好材料領用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數(shù)量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經(jīng)理應組織工程師和造價工程師，根據(jù)現(xiàn)場實際情況與分包商確定合理損耗率，由其包干使用，節(jié)約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。

2.節(jié)約現(xiàn)場管理費。施工項目現(xiàn)場管理費包括臨時設施費和現(xiàn)場經(jīng)費兩項內(nèi)容，兩項費用的收益是根據(jù)項目施工任務的大小核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。對于現(xiàn)場經(jīng)費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質(zhì)量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調(diào)度，循序漸進；三是促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。

（三）事后分析總結(jié)。事后分析不是馬后炮，而是下一個循環(huán)周期的開始，是成本控制工作的繼續(xù)。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，可采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。

1.突出考核分析重點。根據(jù)項目部制定的考核制度，對成本管理責任部門、相關(guān)科室、責任人員及施工作業(yè)隊進行考核。考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據(jù)考核結(jié)果決定獎罰和任免，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則。

2.及時進行竣工總成本結(jié)算。工程完工后，項目經(jīng)理部將轉(zhuǎn)向新的項目，應組織有關(guān)人員及時清理現(xiàn)場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工后，繼續(xù)發(fā)生包括管理費在內(nèi)的各種費用。同時由于參加施工人員的調(diào)離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據(jù)施工過程中的成本結(jié)算進度等，做好竣工總成本的結(jié)算，并根據(jù)其結(jié)果，評價項目的成本管理工作，總結(jié)其得與失，及時對項目經(jīng)理及有關(guān)人員進行獎罰。

3、責任成本管理要堅持以人為本。要教育全體員工樹立主人翁意識，不斷提高員工愛崗敬業(yè)精神，增強企業(yè)的凝聚力。必須轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，增強全體員工的成本意識、責任意識和憂患意識。要緊密聯(lián)系工程進展實際，規(guī)范責任成本管理制度，合理配置資金，調(diào)動各方面節(jié)約施工的積極性。

建筑項目成本控制的方法篇二

淺談建筑企業(yè)成本控制

作者：黃永紅 摘要：自我國正式加入wto并逐漸與國際接軌,以及市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，建筑行業(yè)的改革力度也明顯加大，國內(nèi)建筑經(jīng)濟領域正面臨著日益激烈的競爭和前所未有的嚴峻挑戰(zhàn)，加強建筑經(jīng)濟成本管理已逐漸成為建筑市場能否發(fā)展壯大的決定性因素。因此,建筑施工企業(yè)也面臨著更為激烈的市場競爭，建筑企業(yè)是否能在市場競爭中常立不敗之地，關(guān)鍵在于是否有能力為社會提供質(zhì)量優(yōu)、成本低、工期短的產(chǎn)品，而企業(yè)能否同時獲得一定的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵則在于有沒有低廉的成本。本篇文章針對建筑企業(yè)在項目成本管理上存在的問題，提出了幾項有效控制項目成本的建議，以此加強建筑企業(yè)的經(jīng)濟管理成效，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：成本控制，建筑企業(yè)，問題，措施

近些年來，建筑市場上，成本的控制問題一直面臨著非常嚴峻的現(xiàn)實：人工成本不斷快速增長、能源價格持續(xù)上漲、設備需要及時的更新、環(huán)境保護問題造成的壓力等等。這些因素都使企業(yè)的成本控制一直面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。施工項目管理內(nèi)容以提高經(jīng)濟效益為目標，由項目經(jīng)理負責，并對項目進行有效地組織、計劃、控制和協(xié)調(diào)，力求企業(yè)在施工過程中做到資源合理配置、達到項目目標、最大限度獲得經(jīng)濟利益。

一、項目成本管理中存在的問題及成因

1.項目成本管理體制所存在的缺陷

眾所周知，施工項目的管理工作對于成本控制來說是非常重要的，但目前一些工程項目的機構(gòu)設置并不合理，由此造成人力資源的浪費，大大增加了管理的費用支出；由于管理人員的素質(zhì)水平參差不齊，制定成本管理的預測、計劃、核算、分析和考核等環(huán)節(jié)不能最大化地降低工程成本，導致達不到預期的成本目標；工程施工過程中，由于過于注重短期工程，導致忽視整體工程，施工班組之間缺少溝通和配合，致使施工各個環(huán)節(jié)之間的銜接不夠好，造成了工期延誤和損失。

2.項目施工成本計劃不合理

施工過程中，項目施工的前期計劃的不合理，到了施工實施階段，由于計劃的變更導致材料的浪費，致使成本提高：很多中小型的建筑企業(yè)就是因為沒有正式的施工圖紙，不能與甲方及時的溝通，以致于施工過程中因各種糾紛延誤工期、造成了浪費；施工前期預測的費用不足，對某些細節(jié)問題的忽略，會出現(xiàn)一些額外的費用支出，例如，施工后期為加趕工期致使預算超支，臨時道路維修，施工清理費用等一系列問題，最終造成成本嚴重超出計劃的后果。

3.材料控制體制的不健全

施工過程中因不能合理的規(guī)劃材料成本和預測，使用了價格較高的建筑材料，造成不應有的浪費；由于缺乏科學而嚴密的管理，導致材料運輸和使用的各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，造成了不必要的浪費；而在施工項目的執(zhí)行過程當中，一些技術(shù)含量低的項目卻往往分包給了一些承包商，在采用“清包”(而分包商只提供人工，材料則由項目部承擔)方式的時候，會造成材料成本脫離管理和難以控制的現(xiàn)象。

4.其他

由于建筑企業(yè)的施工周期通常比較長，財務監(jiān)控非常困難，常常出現(xiàn)由于制度不完善和管理水平低而造成的成本效益低、支出大的現(xiàn)象；項目缺少施工預算，無法在預算中將計劃成本和項目施工過程中形成的實際成本做出不均衡分析，不能及時的發(fā)現(xiàn)虧損或者采取相應的措施具體來糾正成本偏差；與此同時，缺乏了對生產(chǎn)一線的消耗控制。

二、控制項目成本的具體措施

施工企業(yè)項目管理的過程中，成本控制是一項非常重要的工作，它將貫穿于施工項目管理工作的整個過程中，是工程項目管理中的關(guān)鍵問題。成本控制的環(huán)節(jié)有很多，想要做好建筑企業(yè)的成本控制工作，首先應從項目成本的管理體制抓起。

1.建立精細、完整的管理體制

前期對施工項目的預測、計劃、實施、分析、核算等各項工作要形成一套盡量完整的管理體系，應避免成本控制管理工作中人浮于事、流于形式的現(xiàn)象。還要建立成本管理辦公室，賦予其管理權(quán)限的同時還要責成管理單位承擔相應經(jīng)濟責任，就是說成本管理辦公室不僅要負責工程發(fā)生的成本費用，還要對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)濟效益負全責。層層落實，分解責任，賞罰分明，嚴格考核，形成全面管理、全員參與、全程跟蹤的項目成本管理體制。施工工程中分析問題不僅要及時采取相應改進措施，還要提高施工企業(yè)的管理水平。

2.制定科學項目成本計劃

成本管理的目標首先是施工預算，接到工程后，首先應組織相關(guān)人員對項目進行評估，確定了該項目的經(jīng)濟效益后，還要編制施工組織設計，并力求實現(xiàn)施工技術(shù)方案的最優(yōu)化、各項生產(chǎn)要素的合理配置，在設備、人工、材料分析的基礎上制定項目成本計劃。在項目成本計劃的制定中應該遵循以下幾項原則：施工預算成本總額要小于責任目標成本，留有余地；施工預算還要小于投標預算，盡量實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。

為使施工成本計劃趨于合理化，企業(yè)應該首先認真分析自身技術(shù)條件以及當前建筑市場的環(huán)境，要本著增產(chǎn)節(jié)約、符合實際的原則，科學的預測這一時期的成本費用，還應加強核算工作，做好成本費用預測工作后，及時的制定成本費用計劃，嚴格的控制施工管理費用的分包費用、支出預算，避免不必要的支出項目預算，還要協(xié)助項目經(jīng)理審核工作并加強分包單位的預算控制工作，充分保證項目獲得預期的效益。

3.控制材料的耗費

項目實施過程中，設備的使用及材料的消耗占整個工程成本的一大部分，因此存在比較大的節(jié)能空間。建立完善的收發(fā)、采購制度對于成本的控制工作相當重要。首先，應根據(jù)工程的進度需要購置材料，要盡量減少材料儲存，盡量給予資金一定的流轉(zhuǎn)空間；其次，在進行材料采購時，一定要做詳細的市場調(diào)查，堅持同等質(zhì)量少花費的原則，對需求量大的材料，要采取公開招標的方式；第三，還要加強現(xiàn)場管理，合理的進行堆放，減少搬運的支出，此外，還要嚴格收發(fā)制度，按照計劃發(fā)放材料，努力做到賬目清楚，監(jiān)督機制嚴格。

4.合理的使用勞動力

要努力研究勞動組織的改善，加大力度提高施工人員的生產(chǎn)效率和出勤率，合理編制勞動工資計劃，還要對工資的執(zhí)行情況及時地進行檢查、考核和分析，做到合理的使用勞動力資金，對在勞動力資金使用方面造成浪費的現(xiàn)象，要責成其承擔經(jīng)濟責任。

三、成本管理和企業(yè)的長遠計劃

企業(yè)的成本管理在項目管理中占據(jù)著重要的地位，但是也不能千篇一律地把精力放在不必要的成本核算上，要避免人力資源的浪費和遲遲不能動工的不良后果。企業(yè)成本管理工作重點是應該與企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃緊密而有效的結(jié)合起來的。因此，首先應對自己產(chǎn)品所處的市場份額和市場生命周期進行認真的分析，然后再確定相應的戰(zhàn)略方案；此外，企業(yè)也不能單純地把降低成本作為終極目標，而是要以充分考慮企業(yè)整體發(fā)展為前提下，之后再加強成本管理，例如，當企業(yè)進行技術(shù)改革或設備更新時，表面上看來短期的開支增加了，成本的支出數(shù)額也較大，但是也應考慮該項成本支出能夠大大提高工作效率。而且從長遠目標和工程整體方面來看，成本支出獲取的經(jīng)濟效益是非?？捎^的。高新技術(shù)的發(fā)展動態(tài)、市場需求的分析以及產(chǎn)品的設計和開發(fā)是否能夠符合顧客的要求、產(chǎn)品的維修、后期服務工作等等都與整個工程的整體完善程度息息相關(guān)，這一點也決定著企業(yè)在日益激烈的市場競爭中能否

立于不敗之地。所以，想增強企業(yè)的競爭力，不僅首先要在成本管理上下功夫，更要著力于全局、加強各項管理工作，及時地發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營管理中的弱點和不足，積極總結(jié)經(jīng)驗，彌補缺漏，未雨綢繆，提高建筑企業(yè)的整體管理水平。

四、結(jié)束語

以上所述表明，建筑企業(yè)成本控制工作的地位在整個項目管理工作中的地位尤其重要。加強成本控制對提高工程管理水平，降低工程成本，提高職工的工作積極性和節(jié)約意識等方面都有一定的意義。人們已經(jīng)明白，建筑行業(yè)的競爭越來越激烈，企業(yè)要想立于不敗之地，必須完善管理體制，從細節(jié)做起，加強材料管理，嚴密成本計劃的同時，還要注意精簡管理機構(gòu)，減少管理層次，通過科學組織施工，強化施工現(xiàn)場管理，嚴格控制各項費用支出等方法，提高工作質(zhì)量和效率，從而進一步節(jié)約各方面管理費用的支出，全力提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

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建筑項目成本控制的方法篇三

建筑項目成本控制

一旦項目目標確定，如何控制成本，節(jié)約支出，讓每一項支出均控制在測算目標范圍之內(nèi)就成為項目成本管理者的首要任務。項目成本控制貫穿于項目施工的始終，項目從實施的開始，就須制定降低成本的具體目標和方法，從而有計劃有措施地控制支出。經(jīng)驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具體方法可從以下幾個方面入手。

（一）人工費項目組建后，由公司配合項目采取招標的方式在公司內(nèi)部承包分包勞務的單位中擇優(yōu)選擇1～2家信譽良好、價格低廉的勞務承包商。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。項目人工費分定額內(nèi)用工和非定額內(nèi)用工，定額人工費按實際發(fā)生的工程量乘單價得出，這并不困難，控制非定額用工才是控制人工費支出的重點，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說，結(jié)構(gòu)工程的非定額用工比例在5％左右，裝修工程的非定額用工比例在10％左右。在人工費控制中較準確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。另外，控制人工費的支出還要十分注重避免返工及重復用工的發(fā)生。

（二）材料費材料費占建筑工程的造價比例一般在60％左右，降低材料費用是降低工程成本的最重要的途徑。做好材料的管理，主要的方法有：

1.大宗材料招標采購：公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標采購，從采購上降低成本，轉(zhuǎn)移材料漲價的風險。年度采購每種材料一般選擇2～3家信譽良好、資金雄厚的供應商或廠家來供應材料。

2.切實執(zhí)行限額領料及獎罰制度：施工班組嚴格實行限額領料，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節(jié)約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節(jié)約材料的意識。要對施工班組交底，讓其掌握節(jié)約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷；將短料通過對焊接長后使用，減少廢品率。

3.周轉(zhuǎn)材料及料具的管理：周轉(zhuǎn)材料即在工程中重復使用的材料，如模板、木枋。周轉(zhuǎn)材料重復使用的次數(shù)越多，投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉(zhuǎn)材料的管理，就是要力求其投入量少，重復使用次數(shù)多。例如，對模板的管理就要求做到，一要在施工前通過對模板放樣，將每一塊模板用在最適合的部位，并將模板編號，將下一層的模板用在上層相同的部位。二要避免將大板改小，小板改無。三要經(jīng)常保養(yǎng)，刷油，避免雨淋變形而降低模板的剛度。周轉(zhuǎn)料具一般按件（噸）每月租賃使用，主要是用于腳手架的鋼管、扣件或門字架，要求配置合理，避免積壓或數(shù)量不夠影響工期。

4.輔助材料的包干使用：工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價中的方法，適當提高人工單價，讓施工班組包干使用。

三）機械使用費機械一般通過租賃方式使用，因此，必須合理配備施工機械，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，保證機械的正常滿負荷運轉(zhuǎn)。

（四）臨時設施費臨時設施以滿足使用為目標，盡可能的使用廢舊料及能周轉(zhuǎn)重復使用的材料。

（五）項目管理費用根據(jù)工程的規(guī)模及工期的長短。從滿足管理效果和效率要求出發(fā)，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現(xiàn)整個項目成本目標的組織保證。

（六）分包工程有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質(zhì)有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應專業(yè)施工資質(zhì)的企業(yè)施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業(yè)贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時和分包單位簽定協(xié)議，由分包單位報價，中標后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用，或企業(yè)中標后再通過招標選定分包單位。

（七）質(zhì)量工程質(zhì)量與項目成本息息相關(guān)，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節(jié)約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求，還能加大使用空間，節(jié)省費用。又如外墻的垂直度是在結(jié)構(gòu)施工過程中最難控制的工序，如外墻偏差過大，為保證外墻的垂直度，在裝修過程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質(zhì)量難以保證。分項工程的優(yōu)良率越高，投入維修或返修的費用就越低。因此，施工質(zhì)量控制是項目成本管理的一個重點。

（八）工期項目施工中，如能通過優(yōu)化施工方案，提前完工，將節(jié)省大筆的機械及周轉(zhuǎn)料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優(yōu)化。

（九）施工技術(shù)技術(shù)與經(jīng)濟是相互依存的，技術(shù)的提高或新技術(shù)的采用，必然大幅度提高勞動效率和節(jié)省材料，從而節(jié)約成本。在項目成本管理中，要十分注重和發(fā)揮技術(shù)對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節(jié)省材料，提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術(shù)經(jīng)濟的方法就是通過優(yōu)化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常采用的。

（十）索賠的管理項目從合同履約之初，根據(jù)合同，就要加強對業(yè)主的索賠，注重索賠證據(jù)的收集及確認工作，勤辦理簽證，經(jīng)常向業(yè)主發(fā)索賠的函件并及時催促確認。通過索賠來維護企業(yè)權(quán)益，提高項目的收入。在高度重視對業(yè)主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業(yè)主反索賠。

三、項目成本分析

項目成本分析就是通過月度、年（半年）度及階段的經(jīng)濟活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體的方法，從而實現(xiàn)項目的贏利。

（一）月度經(jīng)濟活動分析項目經(jīng)理部預算員（或統(tǒng)計員）每月末對公司和業(yè)主上報當月完成產(chǎn)值的報表，對外報量作為當月回收工程款的依據(jù)，對內(nèi)報量作為項目成本核算的依據(jù)，報表必須詳細列出當月施工完成的具體部位和工程量，編制內(nèi)部報量預算書，并對當月的人、材、機及管理費用、間接費用作詳細的分析。

由項目勞資員作當月人工費支出報表，材料員作當月材料耗用報表，機械管理員作當月機械費用、水電費用報表，然后匯總到項目成本員作項目當月發(fā)生成本的報表，再與當月內(nèi)部報量扣除項目應上繳公司的費用（即項目當月收入）對比，得出當月成本盈虧的數(shù)額。由項目經(jīng)理組織項目有關(guān)的人員（項目副經(jīng)理、勞資員、預算員、材料員、機管員、施工員等）召開項目當月的經(jīng)濟活動分析會，對當月的成本具體分析，分析項目當月盈虧的具體原因，并制定有效的方法，指導下月的施工生產(chǎn)及成本控制目標。

（二）年（半年）度經(jīng)濟活動分析每半年和一年末根據(jù)項目完成的施工產(chǎn)值作半年或年度的成本報表，再對項目半年和一年發(fā)生的成本作具體的分析，分析盈虧的原因，并找出降低成本的方法和杜絕虧損的方法。

（三）階段經(jīng)濟活動分析階段性的經(jīng)濟活動分析一般包括地下室結(jié)構(gòu)完工、主體結(jié)構(gòu)完工、裝修工程完工（即項目竣工）的經(jīng)濟活動分析。每一階段的完工標志著這一階段成本的截止，必須作詳細的分析，通過分析項目成本盈虧的原因，找出項目贏利點及虧損點，為公司以后的項目成本測算及項目承包積累經(jīng)驗和知識。

項目竣工決算后，由項目部編制詳細的結(jié)算資料及成本資料交公司，由公司預結(jié)算部門對項目部結(jié)算資料審核，公司財務部門對項目成本資料進行審核。公司將對項目的盈虧情況作詳細審查，并確定項目的盈虧額，如項目確有贏利，將按《項目全額承包責任狀》的精神，結(jié)合項目其他指標的完成情況確認項目贏利的兌現(xiàn)額度，并報公司領導及主管部門領導批準后對項目經(jīng)理及經(jīng)理部的全體人員給予獎勵。

建筑項目成本控制的方法篇四

建筑工程施工項目成本控制方法研究

摘要：工程項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。本文主要分析了工程項目成本管理現(xiàn)存的主要問題，并就成本控制的原則提出了對策建議。

關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；成本管理

引言

工程項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。

1、工程項目成本管理中存在的主要問題

1.1沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負責，各業(yè)務部門主管及管理人員都需有相應的責任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，很多不能很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系；這會在一定程度上挫傷工作人員的積極性，不利于進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

1.2忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，或者過于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，或者片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；后者利潤指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量上不去，會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。

1.3項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。多數(shù)施工企業(yè)項目部普遍存在一種現(xiàn)象，項目部各部門間缺乏橫向溝通。即在項目內(nèi)部，技術(shù)部門只負責技術(shù)和質(zhì)量；計劃部門只按工程進度計價，不管質(zhì)量是否合格；物資部門只負責材料的采購及進場點驗。表面上看似乎職責分明，但技術(shù)部門為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會增大成本；而物資部門若一味采購高強高價材料，即使材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

2、工程項目成本控制的原則

2.1全員控制。工程項目成本是考核工程項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與工程項目形成有關(guān)的各部門、各單位和班級，也與每個職工切身利益有關(guān)，因此，工程項目成本的控制需要大家共同關(guān)心。同時，有關(guān)的各部門、各單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

2.2全過程控制。工程項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標開始至中標后的實施及竣工驗收）都要有成本控制的意識。在投標階段，做好成本的預測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和

分析，使施工自始至終處于有效控制之下。

2.3開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面，加強合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。

2.4目標管理原則。目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則。即目標設定、分解→目標的責任到位和執(zhí)行→檢查目標的執(zhí)行結(jié)果→評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到各部門、班組甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。如技術(shù)人員在選擇施工方法時，要做到技術(shù)上切實可行，即工作責任的要求，同時經(jīng)濟上要合理，即成本責任的要求；目標的檢查應及時全面，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；評價應公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標才得以實現(xiàn)。

2.5責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。最后，企業(yè)領導對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

3、對策

工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學的管理活動。項目管理是一次性行為，其管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設的完成而結(jié)束其歷史使命。在施工期間，項目成本能否降低、有無經(jīng)濟效益，得失均在此一舉，有很大的風險性。為促使項目必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。

3.1建立責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權(quán)利，確保充分有效地履行職責。同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核，實行有獎有罰，徹底打破干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。

3.2從質(zhì)量成本管理上要效益。質(zhì)量成本管理的目標是使4類質(zhì)量成本綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。項目部應正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

3.3從工期成本控制上要效益。一般來說，工期越短，工期措施成本越

??；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點，這一點也就是工期最短且成本最低的最佳點。

3.4制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮?？梢酝瑫r制定幾個施工方案，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，以便從中優(yōu)選出最合理、最經(jīng)濟的方案。必須強調(diào)，施工項目的施工方案，應該同時具有先進性和可行性。如果只先進不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導作用，那就不是最佳施工方案。

3.5落實技術(shù)組織措施。落實技術(shù)組織措施、走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路、以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益，這是降低項目成本的又一個關(guān)鍵。一般情況下，項目應在開工以前根據(jù)工程情況制訂技術(shù)組織措施計劃，作為降低成本計劃的內(nèi)容之一列入施工組織設計。在編制月度施工作業(yè)計劃的同時，也可按照作業(yè)計劃的內(nèi)容編制月度技術(shù)組織措施計劃。為了保證技術(shù)組織措施計劃的落實，并取得預期的效果，應在項目經(jīng)理的領導下明確分工：由工程技術(shù)人員訂措施，材料人員供材料，現(xiàn)場管理人員和生產(chǎn)班組負責執(zhí)行，財務成本員結(jié)算節(jié)約效果，最后由項目經(jīng)理根據(jù)措施執(zhí)行情況和節(jié)約效果對有關(guān)人員進行獎勵，形成落實技術(shù)組織措施的一條龍。必須強調(diào)，在結(jié)算技術(shù)組織措施執(zhí)行效果時，除按照定額數(shù)據(jù)等進行理論計算外，還要做好節(jié)約實物的驗收，防止“理論上節(jié)約、實際上超用”的情況發(fā)生。