為保證事情或工作高起點(diǎn)、高質(zhì)量、高水平開(kāi)展，常常需要提前準(zhǔn)備一份具體、詳細(xì)、針對(duì)性強(qiáng)的方案，方案是書(shū)面計(jì)劃，是具體行動(dòng)實(shí)施辦法細(xì)則，步驟等。寫(xiě)方案的時(shí)候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小編為大家收集的方案策劃范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

公司權(quán)力平衡方案篇一

目前，服務(wù)型政府建設(shè)加快了政府職能社區(qū)化進(jìn)程，圍繞居委會(huì)減負(fù)而開(kāi)展的社區(qū)體制改革，使居委會(huì)建設(shè)面臨兩難困境：要么過(guò)度行政化，要么再度邊緣化。居委會(huì)的兩難困境，成為社區(qū)體制改革的瓶頸。

居委會(huì)是“社會(huì)橋梁”，是國(guó)家與社會(huì)在基層社區(qū)的中介，是國(guó)家政權(quán)在基層的延伸，是基層政權(quán)的組織載體和實(shí)體，又是基層群眾的利益表達(dá)者;居委會(huì)是“社會(huì)水泥”，它通過(guò)組織居民開(kāi)展民主自治和互助服務(wù)，將原子化的個(gè)人黏合為社會(huì);居委會(huì)是“社會(huì)減壓器”，它組織居民自治而增強(qiáng)社會(huì)自治能力，它促進(jìn)政府與居民合作,增進(jìn)政府與居民的相互信任。為居委會(huì)減負(fù)成為社會(huì)各界強(qiáng)烈的共同呼聲，也成為政府推動(dòng)社區(qū)體制深化改革的出發(fā)點(diǎn)。制度是調(diào)整權(quán)力關(guān)系的規(guī)則。要規(guī)避居委會(huì)的“過(guò)度行政化”和“再度邊緣化”，制度設(shè)計(jì)需要建構(gòu)政府、居委會(huì)、社區(qū)工作站之間的權(quán)力平衡關(guān)系。深化社會(huì)專(zhuān)業(yè)分工，其核心是要將街道社區(qū)服務(wù)中心和社區(qū)公共服務(wù)站(江漢區(qū)之所以用社區(qū)公共服務(wù)站替代社區(qū)工作站，一方面是為了凸顯其服務(wù)屬性，另一方面是為了與社區(qū)其他服務(wù)如社區(qū)商業(yè)服務(wù)、社區(qū)志愿服務(wù)等區(qū)別開(kāi)來(lái))定位為社會(huì)組織，定位為具體承擔(dān)社區(qū)公共服務(wù)的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)。

首先先從定義上來(lái)看，社區(qū)事務(wù)工作站即社工站既非一級(jí)政權(quán)組織，也非行政事業(yè)機(jī)構(gòu)，它是獨(dú)立于居委會(huì)之外的一個(gè)小區(qū)服務(wù)機(jī)構(gòu)，受街道辦事處的管理、受居委會(huì)的監(jiān)督。作為一種新型小區(qū)服務(wù)機(jī)構(gòu)，今后，下崗再就業(yè)、計(jì)劃生育、低保等這些居民身邊大事小情，將從居委會(huì)轉(zhuǎn)交到社工站辦理。這標(biāo)志著小區(qū)黨支部、小區(qū)居委會(huì)、小區(qū)事務(wù)工作站組成的“三駕馬車(chē)”式新型小區(qū)管理機(jī)制形成。而社區(qū)居民委員也稱(chēng)小區(qū)居委會(huì)是群眾性自治組織，長(zhǎng)期以來(lái)，小區(qū)居委會(huì)承擔(dān)了政府的多項(xiàng)職能，成了政府的“一條腿”。

為有效解決小區(qū)居委會(huì)行政化傾向，民政局按照“居民自治、議行分設(shè)”的原則，在小區(qū)設(shè)置了小區(qū)事務(wù)工作站，在小區(qū)黨組織領(lǐng)導(dǎo)下，居委會(huì)和社工站分別承擔(dān)居民自治和社會(huì)行政事務(wù)。這一舉措，減輕了居委會(huì)工作負(fù)擔(dān)，使小區(qū)居委會(huì)有更多的時(shí)間開(kāi)展自治，同時(shí)，將紛繁的行政事務(wù)從居委會(huì)剝離開(kāi)來(lái)，理順了小區(qū)居委會(huì)與政府職能部門(mén)、街道辦事處的關(guān)系。

在社區(qū)服務(wù)上，社區(qū)工作站的主要職責(zé)是承擔(dān)政府工作部門(mén)委托交辦的治安、人口、計(jì)生、文化、市政、城管、安全生產(chǎn)、維穩(wěn)綜治及離退休人員管理等工作任務(wù)，積極配合、支持和幫助社區(qū)居民委員會(huì)依法開(kāi)展工作，支持社會(huì)力量開(kāi)展便民、利民社區(qū)服務(wù)。比如居住證辦理、少兒醫(yī)保辦理、開(kāi)入學(xué)證明、懷孕檢查、隨遷入戶等要開(kāi)計(jì)劃生育證明，以及廉租住房申請(qǐng)、低保申請(qǐng)、下崗再就業(yè)、辦老年證、辦獨(dú)生子女證等等。這些以前都是社區(qū)居委會(huì)的主要職責(zé),社區(qū)居委會(huì)作為居民自治組織,正從繁雜的行政事務(wù)中脫身并實(shí)現(xiàn)居民自治。

居委會(huì)全稱(chēng)是社區(qū)居民委員會(huì)，主要職責(zé)是開(kāi)展民主自治建設(shè)，如：定期接待和走訪居民，主動(dòng)關(guān)心困難群體和弱勢(shì)群體，掌握居民區(qū)各類(lèi)人員的基本情況，傾聽(tīng)群眾呼聲。還負(fù)責(zé)辦理公共事務(wù)和公益事業(yè)： 1、辦理居民會(huì)議形成的決議。

2、辦理本居民區(qū)的公共事務(wù)和公益事業(yè)，組織開(kāi)展各類(lèi)公益活動(dòng)。

3、協(xié)助鎮(zhèn)黨委、政府和駐區(qū)單位做好與社區(qū)居民利益有關(guān)的社會(huì)治安、公共衛(wèi)生、計(jì)劃生育、社會(huì)保障、環(huán)境保護(hù)、老年服務(wù)、社區(qū)就業(yè)等項(xiàng)工作。

4、代表本居民區(qū)全體居民的利益，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督轄區(qū)內(nèi)的各類(lèi)社會(huì)組織的工作。

5、向鎮(zhèn)黨委、政府和駐區(qū)單位反映居民的意見(jiàn)、建議和要求。

那么，社區(qū)社會(huì)工作站如何與居委會(huì)協(xié)調(diào)好關(guān)系，權(quán)力平衡呢？可以通過(guò)社區(qū)工作站負(fù)責(zé)政府在社區(qū)開(kāi)展的各種行政性工作，居委會(huì)負(fù)責(zé)居民自治得以實(shí)現(xiàn)。性質(zhì)上的差異，決定了這兩種組織在范圍上可以有所不同。深圳正在推行“一站多居”的社區(qū)管理體制，即根據(jù)社區(qū)的實(shí)際情況和最佳的服務(wù)半徑，合理地設(shè)置社區(qū)工作站，由一個(gè)社區(qū)工作站服務(wù)若干個(gè)居委會(huì)。以較小范圍的居委會(huì)方便居民自治，促進(jìn)基層民主的發(fā)展；以較大范圍的社區(qū)工作站便于更有效地整合社會(huì)資源，加強(qiáng)社區(qū)管理，控制管理成本。從社區(qū)工作站與居委會(huì)的不同性質(zhì)，可以看到“一站多居”模式的合理性?！耙徽径嗑印斌w制可以通過(guò)兩種方式實(shí)現(xiàn)：首先，對(duì)于范圍較大的居委會(huì)，在保持社區(qū)工作站的規(guī)模不變的前提下，通過(guò)適當(dāng)調(diào)整劃分居委會(huì)，實(shí)現(xiàn)“一站多居”。

居委會(huì)范圍過(guò)大，不利于居民相互間的溝通和協(xié)調(diào)，不利于增強(qiáng)社區(qū)的凝聚力和影響力。在“一站多居”和“居站分設(shè)”的條件下，由于分設(shè)的只是居委會(huì)，加上居委會(huì)不從事政務(wù)類(lèi)工作，可以維持低成本運(yùn)作，所以，在有較多居委會(huì)需要分設(shè)的情況下，設(shè)立社區(qū)工作站有利于控制社區(qū)管理成本。

其次，對(duì)于規(guī)模比較小的居委會(huì)，在保持居委會(huì)的范圍不變的前提下，在若干居委會(huì)的范圍內(nèi)設(shè)立一個(gè)社區(qū)工作站，通過(guò)整合，實(shí)現(xiàn)“一站多居”。

公司權(quán)力平衡方案篇二

公司權(quán)力平衡：一個(gè)新的聯(lián)邦制案例

最近備受關(guān)注的話題是世界上最古老的政治哲學(xué)之一。歐洲共同市場(chǎng)，新的獨(dú)聯(lián)體國(guó)家，加拿大，捷克斯洛伐克，以及更多的組織正在重新思考聯(lián)邦制的真正意義。商業(yè)和其他組織也同樣在做這件事情。幾乎所有地方的公司都在重組，創(chuàng)造一體化的組織，全球網(wǎng)絡(luò)，以及“更加簡(jiǎn)潔、高效”的企業(yè)中心。不知道他們是否意識(shí)到，他們的這種做法意味著他們正在走上聯(lián)邦制的道路，也即運(yùn)用聯(lián)邦制度來(lái)管理日漸復(fù)雜的企業(yè)組織。

將政治原理運(yùn)用于公司的管理問(wèn)題的前景存在很大的意義，今天組織越來(lái)越被看做小型的社會(huì)而非客觀系統(tǒng)。但是聯(lián)邦制的概念是尤為適宜的，因?yàn)樗峁┝艘环N被廣泛認(rèn)同的方式來(lái)處理權(quán)力和控制的悖論：需要通過(guò)保持事物的小來(lái)使他們變大；在約束之下鼓勵(lì)自治；結(jié)合多樣性和共同目標(biāo)，個(gè)性和合作關(guān)系，地區(qū)和全球，種族地區(qū)和民族國(guó)家，或者民族國(guó)家和地方集團(tuán)。這些規(guī)定或政治問(wèn)題的一點(diǎn)點(diǎn)改變都會(huì)成為大多數(shù)世界性大公司高級(jí)管理人員的議程。

因此，艾波比股份有限公司公司的ceo percy barnevik將他擴(kuò)大中的“多國(guó)化”公司——包括100個(gè)獨(dú)立的公司和210,000名員工——視為一個(gè)聯(lián)邦，這并非偶然。john akers把ibm的重組稱(chēng)為向聯(lián)邦制的過(guò)渡也不是偶然。巴塞爾的嘉基公司目前正從一種管理金字塔——一種用下屬公司、基礎(chǔ)和范圍定義的矩陣——轉(zhuǎn)向另外一種組織，這種聯(lián)邦組織包含14種獨(dú)立的控制著企業(yè)94%支出的下屬公司。

盡管他們并不總是稱(chēng)它為聯(lián)邦制，但商業(yè)企業(yè)正朝著這個(gè)方向邁進(jìn)：美國(guó)的通用電氣公司，強(qiáng)生公司和可口可樂(lè)公司；英國(guó)的大都會(huì)公司和英國(guó)石油公司；法國(guó)的雅高公司；日本的本田汽車(chē)公司。歷史更悠久的跨國(guó)公司，像殼牌公司和聯(lián)合利華，在幾十年以前就已經(jīng)是聯(lián)邦制了，導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因來(lái)自于他們跨海的下屬公司需要自治權(quán)。但是他們也時(shí)常改變他們的結(jié)構(gòu)并在權(quán)利方面進(jìn)行微調(diào)，因?yàn)槁?lián)邦制不是一種靜態(tài)的系統(tǒng)。

然而，聯(lián)邦制不只是一個(gè)好看的關(guān)于重組的單詞。在它背后的思想，比如自治能釋放能量的想法；在共同利益方面，人們有用自己的方式做事的權(quán)利；人們?cè)诮忉尮餐娴臅r(shí)候需要見(jiàn)多識(shí)廣，出于善意并受過(guò)良好教育；個(gè)人更傾向于被管理：這些原理直抵組織的核心，或者更準(zhǔn)確的說(shuō)是它的精髓——它使公司日復(fù)一日地運(yùn)行的方式。聯(lián)邦制的確切的理解是，與其說(shuō)它是一個(gè)政治結(jié)構(gòu)或系統(tǒng)，不如說(shuō)它是一種生活的方式。

不管怎么說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)首先發(fā)生改變，組織轉(zhuǎn)向嘗試處理現(xiàn)代公司的悖論。為了理解工作中的聯(lián)邦制，我們首先需要調(diào)查這些悖論以及組織通過(guò)處理這些悖論而發(fā)展的方式。然后看一看這五個(gè)關(guān)鍵的聯(lián)邦制原則，他們揭示了為什么這個(gè)特殊的政治理論能闡明這些悖論，以及為現(xiàn)實(shí)中的一些行動(dòng)指明道路。

每個(gè)組織都是不同的，因此沒(méi)有相同的或者常用的解決困境的方法。一個(gè)聯(lián)邦組織的管理會(huì)特別的使人疲勞，因?yàn)樗谟绊?、信任以及移情作用方面的依?lài)度和正式的力量以及明確的控制是一樣的。但是在如今的充滿復(fù)雜關(guān)系和經(jīng)常變動(dòng)的世界里，朝著聯(lián)邦制發(fā)展是不可避免的。同時(shí)，不可避免的是我們最好了解它，這樣我們就可以從中獲益。

第一個(gè)悖論是組織需要同時(shí)既是大的又是小的，是公司或者國(guó)家。在另一方面，規(guī)模經(jīng)濟(jì)依舊適應(yīng)。新的油氣資源的發(fā)現(xiàn)和開(kāi)發(fā)需要財(cái)力，這是縫隙企業(yè)所無(wú)法預(yù)估的。對(duì)于制藥公司來(lái)說(shuō)，大也是必要的，如果他們的未來(lái)依賴(lài)于大量的研究項(xiàng)目，他們需要為此支付巨額的資金。大也使得組織更少的依賴(lài)于少數(shù)重要的人或外部的專(zhuān)家。

同時(shí)，企業(yè)和國(guó)家需要是小的。任何地方的小的國(guó)家或地區(qū)在收縮這他們的肌肉，同時(shí)要求更多的自治權(quán)。人們想要把一些事物看成和他們以及其人口規(guī)模相近。我們想要村莊，甚至是在我們城市的中心。這在組織中沒(méi)有什么不同。小可能并不總是意味著漂亮，但它總是會(huì)更加舒適。它是更加靈活的，更容易生成創(chuàng)新。

這個(gè)悖論,如何變大而又維持小,主導(dǎo)著今天的政治和商業(yè)。在政治上，聯(lián)邦制已經(jīng)是古老的答案了，盡管它的微妙之處并不總是被政治家們了解。在商業(yè)領(lǐng)域，聯(lián)邦制不只是簡(jiǎn)單的中央非集權(quán)化，就像銀行家對(duì)于古老的分開(kāi)的企業(yè)集團(tuán)。那失去了規(guī)模的優(yōu)勢(shì)；失去在不同商業(yè)之間發(fā)展領(lǐng)先技術(shù)的優(yōu)勢(shì)；失去了和購(gòu)買(mǎi)結(jié)合或者和不同生意合同，這些大的生意合同需要技術(shù)。

但是聯(lián)邦制也不簡(jiǎn)單的是一種分部管理體制，一種在保護(hù)傘之下的商業(yè)組織。它使得撐傘者擁有太多的權(quán)利，而很少關(guān)注地區(qū)部門(mén)的需要或者外部市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)和協(xié)議。它也不僅僅是對(duì)前線和國(guó)外的一種簡(jiǎn)單的授權(quán)。這樣就忽略了其他團(tuán)隊(duì)中的專(zhuān)家的意見(jiàn)。

聯(lián)邦制對(duì)所有的這些壓力都產(chǎn)生回應(yīng)，平衡著各種力量，包括組織的中心、專(zhuān)家意見(jiàn)的中心、行動(dòng)和運(yùn)營(yíng)的中心。就和barnevik說(shuō)的中央集權(quán)的反應(yīng)毫無(wú)關(guān)系，也不是中央集權(quán)的控制，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的核心人員都不在abb的包括跨國(guó)企業(yè)線和國(guó)內(nèi)公司的矩陣中。

聯(lián)邦制組織的真實(shí)核心分散在各運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)當(dāng)中。他們時(shí)常見(jiàn)面并交談，但他們并不需要住在一起。住在一起是一個(gè)錯(cuò)誤，因?yàn)檫@樣會(huì)使太多的力量集中于一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)地區(qū)，相反的，聯(lián)邦制從分散決策中獲得力量。abb的情形可能看起來(lái)有點(diǎn)極端，不過(guò)還有一個(gè)私人企業(yè)，名義上它在瑞士，但它在全球招募的80,000名員工中沒(méi)有一個(gè)在它的中央公司工作。

那并不完全正確。有一個(gè)，他將自己的個(gè)性灌輸給整個(gè)組織——盡管不是用他的力量——并且在他視力可及的范圍內(nèi)掌握所有事情。據(jù)大家所說(shuō)，這對(duì)于barnevik來(lái)說(shuō)同樣適用，他曾經(jīng)無(wú)處不在，帶領(lǐng)他的經(jīng)理們開(kāi)展研討會(huì)，刺激，提問(wèn)，啟發(fā)靈感，“想一個(gè)傳教士”，就像另一個(gè)跨國(guó)公司的ceo曾經(jīng)做的那樣。聯(lián)邦制的中央總是足夠小，直到最低要求點(diǎn)。他們的存在是為了協(xié)調(diào)而不是控制。

企業(yè)的第二個(gè)悖論在于它宣布最有效率的保證自由和開(kāi)放的市場(chǎng)，甚至本能地組織作為其管理人員進(jìn)行集中控制自己的行動(dòng)。

兩百年前，政治哲學(xué)家柏克認(rèn)為，集中力量將始終導(dǎo)致官僚主義的程序，最終扼殺創(chuàng)新，杜絕個(gè)別差異，因而抑制生長(zhǎng)。然而，在高效的利益下，企業(yè)盡最大努力在全球各地建立人像拼圖業(yè)務(wù)。如果有些事情在密爾沃基發(fā)生，那么它一定也發(fā)生在曼徹斯特。按照這樣的邏輯下去，它當(dāng)然使它更方便來(lái)中心的。當(dāng)然，也有管理的信念，即只有中央可以了解全貌，在所有利益中只有中心可以作出決定。

這種信念可能是真的。但成本高，官僚禁用，失去動(dòng)力的拖延和癱瘓。這就是為什么企業(yè)的營(yíng)運(yùn)價(jià)值高于企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。該中心有一個(gè)負(fù)的附加值，或者換一種說(shuō)法，中央規(guī)劃和控制的交易成本超過(guò)了它們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。

“放眼全球，行動(dòng)局部”可能是處理這一悖論時(shí)髦的口號(hào)，但它不會(huì)很好地起作用，只要所有實(shí)權(quán)屬于辦公室頭領(lǐng)或有時(shí)稱(chēng)為克里姆林宮。另一方面，一個(gè)中空的公司很快就會(huì)缺乏方向、標(biāo)準(zhǔn)，或很多內(nèi)聚力。

一家英國(guó)家具公司有一個(gè)規(guī)則就是它只能向外發(fā)展，而不能向上發(fā)展。沒(méi)有商業(yè)單位將包含超過(guò)100人。因此，作為公司的繁榮，它建立新的工廠和小型企業(yè)，它們互相獨(dú)立，獨(dú)自對(duì)自己的客戶和專(zhuān)業(yè)知識(shí)承擔(dān)責(zé)任和向中央?yún)R報(bào)利潤(rùn)，僅在需要時(shí)向中心和其他工廠或企業(yè)繪制工作。該系統(tǒng)在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的火熱的日子里運(yùn)作良好，但一到經(jīng)濟(jì)衰退，需要分配稀缺資源。沒(méi)有人有權(quán)力、權(quán)威或知識(shí)，來(lái)處理這些決策。留給自己，局部人無(wú)法放眼全球，有時(shí)五個(gè)單獨(dú)的業(yè)務(wù)單位將發(fā)現(xiàn)相互爭(zhēng)奪相同的業(yè)務(wù)。

“你沒(méi)有自己不能下命令“總結(jié)了下一個(gè)悖論：當(dāng)你可能買(mǎi)不起或可能不希望把企業(yè)變成你的時(shí)候，就好像企業(yè)是你的一樣來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。獨(dú)資商業(yè)帝國(guó)正在成為過(guò)去的事情。在一些國(guó)家，當(dāng)?shù)氐拇硇允欠蓡?wèn)題，因?yàn)槊褡逯髁x斗爭(zhēng)反對(duì)一切日益全球化。但在任何情況下，帝國(guó)太昂貴，太危險(xiǎn)了。通過(guò)一系列的聯(lián)盟和冒險(xiǎn)來(lái)擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)范圍是很便宜和安全的。當(dāng)百事可樂(lè)和whitbread共同合辦必勝客（英國(guó)），百事可樂(lè)需要whitbread的英國(guó)休閑和房地產(chǎn)市場(chǎng)的知識(shí)，同時(shí)whitbread需要的是百事可樂(lè)的比薩餅專(zhuān)有技術(shù)。誰(shuí)離開(kāi)了誰(shuí)都做不好。

然而，聯(lián)盟非常難以管理。部分國(guó)有企業(yè)不善待從另一個(gè)國(guó)家的總部來(lái)的訂單，也不聯(lián)盟。就像婚姻，每一個(gè)都是獨(dú)一無(wú)二的，要住在一起，而不是管理，更好地建立相互尊重和共同的興趣愛(ài)好，不是法律文件。在這種情況下，權(quán)力必然不得不被共享和自主授予，婚姻通過(guò)信任和共同目標(biāo)連接在一起，聯(lián)邦制的領(lǐng)袖兩者也要結(jié)合起來(lái)。

同時(shí)，這些悖論在大型組織中正在引起結(jié)構(gòu)上的變化，另一種力量將公司推向聯(lián)邦制。我稱(chēng)這種力量為專(zhuān)業(yè)拉動(dòng)，它影響到一個(gè)組織的進(jìn)程，更多的是影響在結(jié)構(gòu)上的。

隨著企業(yè)圍繞其核心業(yè)務(wù)和能力重組各地時(shí)，他們意識(shí)到他們的員工是他們真正的資產(chǎn)。通常只在收購(gòu)或合并時(shí)這種認(rèn)識(shí)才變得明顯。當(dāng)業(yè)務(wù)的價(jià)值是其有形資產(chǎn)價(jià)值的四，五倍，這個(gè)業(yè)務(wù)就是具有典型的價(jià)值。所不同的是其潛在的無(wú)形資產(chǎn)的附加值，知識(shí)產(chǎn)權(quán)屬于企業(yè)里的重要人物。

這些人力資產(chǎn)還遠(yuǎn)未解決。他們可以在下星期一走出大門(mén)。他們是新的專(zhuān)業(yè)人員，大部分有很高的成就，他們把自己的事業(yè)看得比組織重，如醫(yī)生、律師以及建筑師。有人告訴我，“我的mba是我能力的證件和我的護(hù)照”。她還知道一個(gè)專(zhuān)業(yè)的聲譽(yù)是建立在已完成的工作上，而不是對(duì)所獲得的證書(shū)，但她開(kāi)始的動(dòng)機(jī)是明確的。這種人希望有一個(gè)組織，這個(gè)組織能夠認(rèn)識(shí)到他們的個(gè)人潛能，并為他們提供個(gè)人貢獻(xiàn)的空間。他們更喜歡小的，在互惠的基礎(chǔ)上自主工作，得到領(lǐng)導(dǎo)者的信任，對(duì)團(tuán)體負(fù)責(zé)，盡可能為自己的命運(yùn)負(fù)責(zé)。他們希望將它當(dāng)然是雙向的，當(dāng)然他們更喜歡那些自治團(tuán)體成為一個(gè)更大家庭的一部分，這個(gè)大家庭可以提供資源，職業(yè)機(jī)會(huì)，和比較大的影響力。聯(lián)邦制對(duì)于他們來(lái)說(shuō)就是這樣一種既能使他們變大又能保持他們的小和獨(dú)立的方法。

面對(duì)這些壓力的同時(shí)，企業(yè)會(huì)調(diào)整和試驗(yàn)。這樣做，他們可能會(huì)通過(guò)了解一些基本原則來(lái)減少自己的痛苦，這些基本原則在幾個(gè)世紀(jì)之前被定義為聯(lián)邦制。對(duì)于這五個(gè)原則，并很好地應(yīng)用，但并不總是成立，很容易轉(zhuǎn)換成商業(yè)，在那里他們可以提供一個(gè)公司的方式去醫(yī)科大學(xué)生工作的組織架構(gòu)的世界。

原則1： 輔助性原則將權(quán)力下放到企業(yè)最低點(diǎn)

輔助性原則對(duì)于聯(lián)邦制的原則來(lái)說(shuō)是最重要的。只不過(guò)有點(diǎn)可惜，因?yàn)檫@個(gè)世界是如此的破敗不堪、如此的讓人感覺(jué)不適。這個(gè)原則意味著將權(quán)力下發(fā)至組織可能的最低點(diǎn)?！澳切儆谳^低層次機(jī)構(gòu)的職責(zé)，對(duì)于較高層次的機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)不應(yīng)該實(shí)行自我承擔(dān)?！边@句話就表明了1941年教會(huì)的一則通諭是怎樣看待這一原則的，因?yàn)檩o助性原則長(zhǎng)久以來(lái)一直是天主教教會(huì)的信條。家庭能做的國(guó)家未必會(huì)做得更好，這是這一原則在現(xiàn)實(shí)中的例子?！案`取別人的決定是錯(cuò)誤的”，這或許是另一種看待它的方式，這也是孩子成長(zhǎng)過(guò)程中，家長(zhǎng)一直在叮囑的。

所有的管理者都想竊取他們下屬的決定。然而，輔助性原則對(duì)他們的要求是通過(guò)培訓(xùn)、建議及支持使得他們的下屬能夠做出更好的決議；只有在那些決議會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性地破壞時(shí)，管理者才有資格進(jìn)行干涉。在航空飛行訓(xùn)練中，在不會(huì)導(dǎo)致飛機(jī)墜落的前提下，教練會(huì)允許學(xué)員犯一些錯(cuò)誤，這是學(xué)員學(xué)會(huì)獨(dú)立飛行的唯一途徑。

在現(xiàn)在的歐洲爭(zhēng)論中，輔助性原則意味著權(quán)力歸屬于歐盟中的一個(gè)單獨(dú)國(guó)家所有。只有在他們的同意下，布魯塞爾才可以使用權(quán)力。這是授權(quán)反轉(zhuǎn)的一種形式。英國(guó)石油公司實(shí)際上是在1990年開(kāi)始實(shí)行聯(lián)邦制的，它是根據(jù)公司的獨(dú)立業(yè)務(wù)情況來(lái)制定權(quán)利和責(zé)任，不過(guò)也不得不決定總部應(yīng)該保留哪些權(quán)力?？偛刻岢隽?2項(xiàng)“儲(chǔ)備權(quán)力”清單，但是在和分公司討論之后，這些被削減成為與公司未來(lái)發(fā)展方向最必不可少的10項(xiàng)。在聯(lián)邦制中，中央管理的知識(shí)是那些被管理對(duì)象一致同意的東西。

因此，輔助性原則是授權(quán)的反轉(zhuǎn)。它不是中央下放或者授予權(quán)力，取而代之的是，權(quán)力是被假定處于組織中的最低點(diǎn)，只有在一致同意的情況下才可以利用。當(dāng)天主教說(shuō)每一位教士都是他所在教區(qū)的權(quán)威的時(shí)候，天主教堂就在從事于這一通用的前提。羅伯特.加爾文也在做同樣的工作，他對(duì)摩托羅拉的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)說(shuō)，面對(duì)顧客時(shí)，他們擁有總裁的所有權(quán)力。認(rèn)真說(shuō)來(lái)，輔助性原則是一項(xiàng)了不起的職責(zé)，因?yàn)樗鼜?qiáng)加給每個(gè)個(gè)體或者組織一種可以稱(chēng)為“兩種責(zé)任模式”的東西。

這產(chǎn)生了統(tǒng)計(jì)中的差別：一種簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)它是錯(cuò)的這樣的一個(gè)錯(cuò)誤模式和另一種得不到它本應(yīng)該有的正確的兩種錯(cuò)誤模式。傳統(tǒng)意義上說(shuō)，一個(gè)組織運(yùn)作是以單一責(zé)任制模式為基礎(chǔ)的，確保不出現(xiàn)錯(cuò)誤即可。在輔助性原則下，人們用兩種責(zé)任制模式判斷——他們抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)了嗎？他們?nèi)〉盟锌赡苄缘奶岣吡藛幔?/p>

為了保證高效率，輔助性原則必須固定下來(lái)。聯(lián)邦政府有憲法和協(xié)議來(lái)界定每個(gè)團(tuán)體權(quán)力和責(zé)任的界限。組織也需要有協(xié)議。它必須明確規(guī)定誰(shuí)應(yīng)該做什么，權(quán)力怎樣保持平衡以及誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)哪部分。如果把這一切留給各種機(jī)會(huì)或個(gè)人的偏好，這將會(huì)竊取更多他們應(yīng)該得到的，并會(huì)導(dǎo)致整體不平衡。

最后，輔助性原則要有情報(bào)和信息，也就是要有足夠多的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)確查找決策要點(diǎn)提供全面但又足夠詳細(xì)的描述。在電子數(shù)據(jù)交換時(shí)期之前，商業(yè)中的真正地整體論是不存在的。如果人們?cè)噲D鍛煉他們估計(jì)全部利益的責(zé)任，那么他們必須既要有允許他們這樣做的信息，又要有充分的培訓(xùn)和足夠的知識(shí)來(lái)理解這些信息。那么摩托羅拉的銷(xiāo)售人員是怎樣做到代表總裁的呢？

然后，由于信息技術(shù)的可能性，總部應(yīng)該是小規(guī)模的，而且也可以成為小規(guī)模的。因?yàn)樗兂尚⌒突?，它就不?huì)牽扯到太多細(xì)節(jié)中去，也沒(méi)有能力去控制那些經(jīng)營(yíng)公司。因此，輔助性原則是進(jìn)行自我強(qiáng)化的。1990年，時(shí)任英國(guó)石油公司總裁的羅伯特.霍頓做出的第一項(xiàng)決議就是把總公司搬出公司在倫敦所處的摩天大樓，并且削減了一半多的規(guī)模。這次搬遷的意義非常重要，在這個(gè)新的中心（不再是總公司），人們的稱(chēng)謂也發(fā)生了變化——團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、合作者以及建言獻(xiàn)策者。英國(guó)石油公司能夠，而且很可能會(huì)前途寬廣，它會(huì)把這種中心模型傳播給更多經(jīng)營(yíng)體來(lái)強(qiáng)化聯(lián)邦主義的下一個(gè)原則。原則2：互相依賴(lài)使得權(quán)力分散，避免中央官僚制的危險(xiǎn)

聯(lián)邦國(guó)家中各州聯(lián)合在一起是因?yàn)樗麄儠?huì)像需要中央政府一樣互相需要。從這種意義上來(lái)說(shuō)，聯(lián)邦和聯(lián)盟是不同的。聯(lián)邦制國(guó)家中，相對(duì)于中央政府來(lái)說(shuō)，各州沒(méi)有放棄任何主權(quán)，并且和其他州之間努力保持互不依靠，只有在某些重要問(wèn)題上他們才同意合作。這種情況很快就會(huì)土崩瓦解，比如以前的蘇聯(lián)。

相互依賴(lài)部分是通過(guò)中央的儲(chǔ)備權(quán)力實(shí)現(xiàn)，部分是通過(guò)在一兩個(gè)地域生產(chǎn)全都需要的特定服務(wù)或設(shè)備實(shí)現(xiàn)的。比如說(shuō)，研究和開(kāi)發(fā)可以在德國(guó)、美國(guó)和日本進(jìn)行，但要為全世界服務(wù)。歐洲的計(jì)算中心可能在法國(guó)運(yùn)作，但是要服務(wù)于歐洲的所有的運(yùn)營(yíng)公司。在政治科學(xué)中，這被稱(chēng)為多元化——多個(gè)權(quán)力和專(zhuān)業(yè)中心。

聯(lián)邦主義鼓勵(lì)那些在時(shí)間和空間適合但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)集中化的結(jié)合在一起。例如，聯(lián)合利華已經(jīng)把它在歐洲的洗潔劑生產(chǎn)商由分布在每個(gè)國(guó)家轉(zhuǎn)變?yōu)橹挥幸粋€(gè)生產(chǎn)地，通過(guò)這樣來(lái)實(shí)現(xiàn)商品的盡可能的規(guī)?；a(chǎn)。吉列公司把它在歐洲和北美市場(chǎng)的管理業(yè)務(wù)整合在波士頓的一個(gè)辦公室里進(jìn)行，這是它同時(shí)開(kāi)始新的傳感器剃須刀業(yè)務(wù)的前奏。只有當(dāng)整合變得過(guò)度或者都集中在一個(gè)地方的時(shí)候，它才違背了多元化的原則。

因?yàn)槎嘣稚⒘藱?quán)力，避免了獨(dú)裁和中央官僚制的危害，所以它是聯(lián)邦制的關(guān)鍵要素。由于不同員工的期望不會(huì)被忽視，它在一定程度上是在較大型組織中保證民主的一種方法。結(jié)果是聯(lián)邦制的新的“分散中心”，這個(gè)中心更像是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)而不是場(chǎng)所?？墒牵@個(gè)分散過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生成本。中心必須仍然是中心，見(jiàn)面、討論和分享。電視電話會(huì)議終不會(huì)代替一些現(xiàn)實(shí)會(huì)議。航行和夜航變得不可避免，但這是值得的。然而反常的是，中心的分散化使得整體牢牢地綁在一起。互相利用的個(gè)體往往也互相需要。

結(jié)果是各種各樣的矩陣。不是傳統(tǒng)的功能和概念矩陣，而是一種新的矩陣，在這個(gè)矩陣中，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體既要對(duì)它各自的全球業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，也要對(duì)它當(dāng)?shù)貐^(qū)域負(fù)責(zé)，這也引起了對(duì)于公共資源和服務(wù)的關(guān)注，二不管它們所處的位置。這是對(duì)復(fù)雜世界的復(fù)雜化混淆，而且這一混淆將持續(xù)變化。聯(lián)邦制是，而且必須是靈活的，它不能是靜態(tài)的。原則3：一個(gè)適當(dāng)?shù)穆?lián)盟需要一個(gè)共同的法律、語(yǔ)言、和貨幣——一種統(tǒng)一的做生意的方式。

如果不是不可能，沒(méi)有協(xié)議的基本行為準(zhǔn)則、通用的溝通方式及通用貨幣，相互依賴(lài)是不可能實(shí)現(xiàn)的。如果歐洲曾采用適當(dāng)?shù)穆?lián)邦制，那么會(huì)有基本的必需的東西，就像美國(guó)一樣。在公司層面，一項(xiàng)通用的原則意味著一個(gè)基本的規(guī)則和程序，一種經(jīng)營(yíng)方式。abb公司的那本18頁(yè)地“圣經(jīng)”實(shí)際上是它的通用規(guī)則。大都會(huì)公司擁有一批編制在總部的員工，但這些人的工作只是在全世界范圍內(nèi)邊旅行邊傳播大都會(huì)公司的標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣和文化。他們以“袋運(yùn)營(yíng)商”、當(dāng)代傳教士、公司語(yǔ)言和法制的傳播者的稱(chēng)號(hào)而被廣泛知曉。

在大多數(shù)情況下，一個(gè)通用的語(yǔ)言不僅僅是指美式英語(yǔ)，同時(shí)也包括通用的信息系統(tǒng)，只有這樣人們才可以交談——不只是對(duì)彼此的應(yīng)答機(jī)，也包括他們自己的個(gè)人電腦。通用貨幣很簡(jiǎn)單，就是度量單位必須統(tǒng)一，這樣世界上的桔子和蘋(píng)果就能進(jìn)行比較。盡管這些東西是那么顯而易見(jiàn)，但當(dāng)匆匆忙忙地工作的時(shí)候總是會(huì)把它們忽略掉。當(dāng)他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)難以創(chuàng)造的時(shí)候，太多的合并就不理會(huì)他們,或留到以后解決。

雖然美國(guó)和其他實(shí)行聯(lián)邦制的國(guó)家很少把這種理念灌輸?shù)剿麄兊纳虡I(yè)組織中，但是，他們認(rèn)為這種理念是必不可少的。像古老的君主制政權(quán)一樣，他們更愿意盡可能集中力量在可以帶來(lái)利益的事情上。然而，聯(lián)邦制組織擔(dān)心的更多的是，總部做的事情或許并不正確，他們也不想在一個(gè)地方或者組織中看到太多的權(quán)力?，F(xiàn)在德國(guó)決定把柏林作為它的首都，我們或許會(huì)看到這個(gè)城市變得更像一個(gè)磁鐵，把商業(yè)、財(cái)政、藝術(shù)以及行政吸引到一個(gè)地方。然后，德國(guó)就很明顯變得遠(yuǎn)離聯(lián)邦制。

原則四——權(quán)力分散使得管理、監(jiān)控、統(tǒng)治三項(xiàng)職能處于分離的單元。

今天，一家公司的管理、監(jiān)控、統(tǒng)治越來(lái)越被看做分離的職能，這些分離的職能是由分離的團(tuán)體負(fù)責(zé)實(shí)施的，即使這些團(tuán)體里的某些成員身兼兩職或以上。這就是權(quán)力分散，地位相等。管理是行政職能，負(fù)責(zé)發(fā)貨。監(jiān)控是司法職能，負(fù)責(zé)監(jiān)控發(fā)送的貨物需按照大陸法律，符合有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，遵守倫理道德。統(tǒng)治是法制職能，負(fù)責(zé)監(jiān)督管理與監(jiān)控這兩項(xiàng)職能，以及最重要的是負(fù)責(zé)公司的未來(lái)，戰(zhàn)略，政策和發(fā)展方向。

當(dāng)這三項(xiàng)職能結(jié)合為一時(shí)，隨著日以繼月的管理和監(jiān)控問(wèn)題的產(chǎn)生取代了統(tǒng)治職能實(shí)施的時(shí)間與注意，短期發(fā)展有驅(qū)趕長(zhǎng)期發(fā)展的趨勢(shì)。然后，許多重要的決定做錯(cuò)了。倫敦勞埃德保險(xiǎn)公司，是由179個(gè)擁有自治權(quán)的保險(xiǎn)企業(yè)聯(lián)合組織組成的聯(lián)盟，當(dāng)時(shí)這三項(xiàng)職能是通過(guò)法律聯(lián)合在一起的。勞埃德保險(xiǎn)公司的董事長(zhǎng)不得不成為開(kāi)業(yè)承保人，那就是行政官，以及對(duì)自身公司法規(guī)的負(fù)責(zé)。結(jié)果很糟糕，因?yàn)?989年的賬目關(guān)系及接踵而來(lái)的類(lèi)似問(wèn)題，1992年損失了3.7億美元。這些“名字”，或者那些不得不對(duì)此做出巨大賠償?shù)膫€(gè)體在可理解的范圍內(nèi)喧嚷改革。勞埃德保險(xiǎn)公司已經(jīng)違反了聯(lián)邦制其中一條首要原則。

大部分公司走的是另一條路。現(xiàn)在很多公司把董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官的角色分離，并設(shè)有兩層董事會(huì)。盡管他們不稱(chēng)為董事會(huì)，而偏好稱(chēng)董事會(huì)為委員會(huì)或團(tuán)隊(duì)。他們還把審計(jì)委員會(huì)分離，有時(shí)候，為了監(jiān)控公司的環(huán)境或團(tuán)體責(zé)任而把委員會(huì)分離。在英國(guó)和南美，負(fù)責(zé)統(tǒng)治職能的最高董事會(huì)，并不像德國(guó)或日本這樣是股東的代表。但是它越來(lái)越被看成一種職責(zé)，尤其是非首席執(zhí)行官的職責(zé)，把這些利益帶入財(cái)務(wù)里。最終，聯(lián)邦系統(tǒng)里的統(tǒng)治職能是民主主義的，它應(yīng)對(duì)它所代表的利益群體負(fù)責(zé)，不僅僅是對(duì)它的財(cái)政家。長(zhǎng)期來(lái)看，它不能忽略那些其他利益。

原則五：在一個(gè)高度獨(dú)立的區(qū)域，雙國(guó)籍確保了一個(gè)強(qiáng)壯的聯(lián)邦存在 在聯(lián)邦制國(guó)家，每一個(gè)人同時(shí)是兩個(gè)州的公民，他（或她）自己的州以及聯(lián)邦國(guó)家。一名德克薩斯人也是美國(guó)人，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在很多熱情的加利福尼亞人房子的外面飄揚(yáng)著星條旗?？赡芤幻侥岷诘淖∶耖_(kāi)始是一名巴代利亞人，后來(lái)變成一名德國(guó)人，但是他既是巴代利亞人也是德國(guó)人。公司的信頭同樣地飄著兩面旗。

一些公司會(huì)在角落用小字說(shuō)明是“某公司某集團(tuán)的一員”。其他，比如在外觀，把聯(lián)邦的標(biāo)識(shí)放在頭等重要的位置上。雖然流程布置會(huì)對(duì)權(quán)力分配做出詳盡解釋?zhuān)侨匀粫?huì)出現(xiàn)兩面旗。本地居民很少需要更多的補(bǔ)充。實(shí)際上，一家聯(lián)邦公司的“政府”經(jīng)常由一名他們自己的、君主制主義的、具有強(qiáng)達(dá)能力的大財(cái)主領(lǐng)導(dǎo)。這并不矛盾。通過(guò)“政府”的有力領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)把聯(lián)邦整體引領(lǐng)向強(qiáng)大前進(jìn)——聯(lián)邦主義的又一矛盾點(diǎn)，不過(guò)它能創(chuàng)造出一個(gè)強(qiáng)大的本土身份。

如果將要增強(qiáng)互相之間的依賴(lài)感，那么聯(lián)邦公民的身份日益要求強(qiáng)調(diào)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，政府們把國(guó)家的圣詩(shī)添加到旗子上，發(fā)布“任務(wù)說(shuō)明”或“遠(yuǎn)見(jiàn)與價(jià)值陳述”，如果不被廣泛接受，這些內(nèi)容會(huì)經(jīng)常在聯(lián)邦政府內(nèi)流傳、背誦。這樣的做法真的有用，并帶有象征性，因?yàn)樗鼤?huì)提醒人們一個(gè)大的整體和他們廣闊的居民關(guān)系。但是在他們最佳的狀態(tài)，那些國(guó)家的圣詩(shī)預(yù)防了《日本管理的藝術(shù)》作者richard pascale 和anthony athos所說(shuō)的政府精神構(gòu)造。當(dāng)它發(fā)生了，他們會(huì)用現(xiàn)代的日本描繪它。然而，這樣的傳統(tǒng)太古老了。在伊莉莎白一世女王時(shí)代的英國(guó)，由于權(quán)威，冒險(xiǎn)自由自在地向前進(jìn)，僅僅因?yàn)樗麄優(yōu)榱恕巴蹂膫ゴ笫虑椤钡氖聵I(yè)才緊密聯(lián)系在一起。這個(gè)信念建造了一個(gè)王國(guó)。

聯(lián)合利華每年舉辦的重大活動(dòng)如同o be joyful一樣為人熟知。當(dāng)來(lái)自世界各地的最高執(zhí)行官聚集在一起聽(tīng)取今年的年度成績(jī)，不過(guò)更多的是潛意識(shí)地慶祝他們另一個(gè)公民身份。最近，當(dāng)眾多公司提及共享價(jià)值時(shí)，他們承認(rèn)比起提高紐帶的必要性，什么使一個(gè)聯(lián)邦系統(tǒng)連接在一起顯得更重要。今天，它已經(jīng)成為像“王妃的偉大事情”同樣重要的事情。它證明了等價(jià)物和優(yōu)秀的表達(dá)能力是領(lǐng)導(dǎo)主要挑戰(zhàn)。

總統(tǒng)也需要幫助維系聯(lián)邦政府，他可以通過(guò)舉例說(shuō)明更強(qiáng)大的州和如同邊際大使服務(wù)外界，更重要的是它自己的居民。ici的前總裁john harvey-john 爵士非常了解這一點(diǎn)。他的面孔和笑容已經(jīng)成為了英國(guó)媒體熟悉的標(biāo)志，以及如同技術(shù)化面孔似的幫助給予大型化工公司一個(gè)人。索尼總裁盛田昭夫是另一位總裁大使，持續(xù)地通過(guò)自己的演講、文章和個(gè)人參觀增強(qiáng)它的聯(lián)邦同盟公司的核心價(jià)值。

從表面上來(lái)說(shuō)，聯(lián)邦主義是思考一個(gè)龐大組織構(gòu)造與操作的方法。把它放在一邊，在匹茲堡或曼海姆，它不會(huì)為執(zhí)行官或技術(shù)人員起太多作用。但是，我們不能把它放在一邊。在發(fā)達(dá)國(guó)家，對(duì)權(quán)力和責(zé)任的思考使聯(lián)邦主義活躍起來(lái)是普遍的。職業(yè)作風(fēng)的推力使得這一思考到達(dá)且超越了一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)入它的工序，與他人聯(lián)系的方式及他們執(zhí)行的任務(wù)。結(jié)果，思考聯(lián)邦的方式能延伸到今天一系列組織管理的座右銘中。

權(quán)威必須從那些高高在上、握權(quán)在手的人獲得。這是輔助意思的實(shí)際暗示。在剛被新任專(zhuān)業(yè)人士掌握的組織里，你不要告訴別人應(yīng)該做什么，除非他們尊重你、認(rèn)同你，或尊重并認(rèn)同你。雖然過(guò)去我們常常被教育：權(quán)威來(lái)自上層，但是，這只是當(dāng)人們被公司聘任了他們的手，拿自己的時(shí)間為公司投標(biāo)所說(shuō)的。雖然那樣的日子已經(jīng)遠(yuǎn)離了我們，但是這個(gè)所謂的“有效的聯(lián)系”仍然在很多領(lǐng)域運(yùn)用，尤其是社會(huì)不景氣的時(shí)候。還有，隨著自己的事業(yè)超過(guò)了公司，更多的人把自己看做專(zhuān)業(yè)人士，單純的有效聯(lián)系會(huì)變得越來(lái)越低效。

如果專(zhuān)業(yè)人士同意奉獻(xiàn)自己最好的一切，他們會(huì)要求行使管理職能；同意是否愿意奉獻(xiàn)自己的一切或者拒絕給予一切?？赡苓@句格言聽(tīng)起來(lái)覺(jué)得理所當(dāng)然，但是它卻帶來(lái)了兩大主要令人意想不到的暗示。為了從工作成績(jī)的記錄中贏得同事的尊重，聯(lián)邦組織必須縮小化以至于人們相互之間能夠更好地了解，而人們要有充裕的時(shí)間在周?chē)⑦@些記錄。榮譽(yù)確實(shí)能夠使自己早于別人進(jìn)入新的工作角色，不過(guò)之后要證明這個(gè)榮譽(yù)是正當(dāng)?shù)脕?lái)的。因此，我們正在談?wù)摰氖巧儆?00人的聯(lián)邦組織，或者，在工作崗位上呆了3~5年的人。公司里的人被看待成崗位占領(lǐng)者，只要對(duì)這個(gè)崗位進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明，擔(dān)任這個(gè)崗位的人是可以替代和移動(dòng)的。公司每?jī)赡陼?huì)提升取得成功的人，不過(guò)實(shí)施這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)是非常不容易的，如果可能的話，會(huì)進(jìn)實(shí)施尊重與認(rèn)同的管理。

把組織里的人看成是角色的占領(lǐng)者，這并不是聯(lián)邦思想。

在自己的工作上簽名對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)既是權(quán)力，又是職責(zé)。簽名的時(shí)候，自主權(quán)要求人們不論從事實(shí)上或者隱喻上，要對(duì)自己所做的決定負(fù)責(zé)。新任或前任專(zhuān)業(yè)人士都是這樣做的。你的私人醫(yī)生是一個(gè)個(gè)體，不是無(wú)名的醫(yī)學(xué)監(jiān)督者。電影或電視節(jié)目都以一連串名字做結(jié)尾，那是所有工作人員的簽名，包括對(duì)組織做出貢獻(xiàn)的最年輕的小伙子。大多數(shù)的新聞?dòng)浾叨荚谧约和瓿傻墓ぷ魃虾炆厦?，建筑師也是，律師、教授、時(shí)裝設(shè)計(jì)者、以及藝人也是?，F(xiàn)在，咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)把他們成員的名字放在報(bào)告的扉頁(yè)。廣告代理也采取這樣的做法。我新買(mǎi)的瑞士手表，上面用標(biāo)簽注明這是“gerard做的”。雖然可能我們不想去弄清楚那些人是誰(shuí)，但是重要的是他們想告訴我們。這個(gè)趨勢(shì)在組織里發(fā)展健康，它會(huì)隨著越來(lái)越多的工作在小型、言行謹(jǐn)慎的集團(tuán)里完成而傳播。

在工作上簽上自己的名字是保證工作質(zhì)量的最好秘訣。為了個(gè)人驕傲的理由，如同面對(duì)反責(zé)的害怕，少數(shù)人會(huì)愿意在作廢的產(chǎn)品上簽上自己的名字。然而，聯(lián)邦思想認(rèn)為：一個(gè)人的簽名被視作權(quán)利和職責(zé)，個(gè)人做出貢獻(xiàn)的證明。在英國(guó)，一家藝術(shù)印刷公司的首席運(yùn)營(yíng)官，在新上任一個(gè)月后召集了所有的員工，說(shuō)：“很多員工離開(kāi)了這幢樓，盡管顧客看上去接受了這個(gè)做法，但我為此感到羞恥。在未來(lái)，每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有一張寫(xiě)著“我們?yōu)橥瓿蛇@項(xiàng)工作感到驕傲”的紙條，每個(gè)工作小組的成員都必須簽上自己的名字?！边@位首席運(yùn)營(yíng)官以為會(huì)得到員工的憤怒回應(yīng)或者至少是慍怒的回應(yīng)，但是反而得到了員工的喝彩。

一名員工說(shuō)：“我們也感到羞恥。但是，我們以為這是你想要的，可以在最低的價(jià)位上接受的垃圾產(chǎn)品?，F(xiàn)在你要做的事是提供設(shè)備以保證我們能夠進(jìn)行分類(lèi)的工作，在這樣的工作上簽上自己的名字，我們感到自豪?！?/p>

這些員工都有一個(gè)特點(diǎn)。鼓勵(lì)員工在他們的工作上簽上名字確實(shí)具有暗示的作用。他們必須擁有正確的設(shè)備。必須是經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)挠?xùn)練和擁有真正資格的正確人選才能開(kāi)展工作。必須通過(guò)水準(zhǔn)點(diǎn)或者其他方法，讓他們知道怎樣的標(biāo)準(zhǔn)才算正確。

自治權(quán)意味著對(duì)空余空間有著管理權(quán)。自主性和簽名皆暗示了許多個(gè)人的判斷力。還有，無(wú)限制的判斷力會(huì)因組織個(gè)體和組織的危險(xiǎn)性而令人產(chǎn)生恐懼。因此，小組和個(gè)人都活在刻著“責(zé)任”二字的同心圓里。內(nèi)心元包括了所有他們必須做的一切或者失敗的一切—他們的底線。外圓表示他們權(quán)力的限制范圍，他們的權(quán)力達(dá)不到的地方。圓環(huán)表示他們的判斷力，在這個(gè)空間里他們對(duì)創(chuàng)始行為擁有自由和責(zé)任。由他們來(lái)填滿是這個(gè)空間存在的理由；無(wú)非兩樣?xùn)|西：責(zé)任或義務(wù)。

只有等活動(dòng)結(jié)束之后才能對(duì)個(gè)人的創(chuàng)始行為進(jìn)行判斷，這是必須的。組織更喜歡在某件事情發(fā)生之前控制和判斷一些東西。那樣會(huì)更安全，速速更慢，成本更高，而且它假定那些上級(jí)大人物理解得更深遠(yuǎn)，更清楚。這樣的假定來(lái)自聯(lián)邦思想——給予個(gè)人創(chuàng)始行為的空間——那些上級(jí)大人物可能了解得不是很清楚。這樣的假設(shè)需要得到許多人的信任，如果創(chuàng)始人走錯(cuò)了，必須能夠得到原諒。哪里沒(méi)有寬恕的錯(cuò)誤，哪里就沒(méi)有冒險(xiǎn)的創(chuàng)始行為?！皩捤∧茏屓藢W(xué)得更多”是聯(lián)邦主義思想重要的一部分。它是難以實(shí)施的一個(gè)部分。

以信任、同情和寬恕來(lái)管理聽(tīng)起來(lái)不錯(cuò)，看起來(lái)也很溫和。但是在實(shí)踐中，卻很強(qiáng)硬。建立在信任基礎(chǔ)上的組織，有時(shí)是無(wú)情的。一旦不再被信任，他或她就不在有多余的空間。在不值得信任的時(shí)候，那些保證附屬品的完整的精神，就會(huì)立即灰飛煙滅。

這使那些為了保證雇員的工作和職業(yè)生涯的組織陷入了困境。如果他們一開(kāi)始就選擇錯(cuò)誤，或是將信任放錯(cuò)了位置，那他們就必須打破這個(gè)保證或?qū)λ麄冴P(guān)上大門(mén)。如此一來(lái)，組織在給他們一生的保證之前，似乎需要較長(zhǎng)的試用期。也許他們會(huì)提出簽訂更多的固定期限合同。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，除了信任和寬容外，也需要無(wú)情，這又是另一個(gè)聯(lián)邦悖論。

雙人層次是必要的也是有益的。雙人層次展示了工作組階層的相互依存的原則。還有就是，每一個(gè)組織都有一個(gè)明確的地位等級(jí)。有些人獲得較高的地位和報(bào)酬是因?yàn)樗麄兊闹R(shí)，經(jīng)驗(yàn)，證明他們有能力。傳統(tǒng)意義上講，那些地位等級(jí)最高的人可以帶領(lǐng)組織去完成任何一項(xiàng)任務(wù)。哪些任務(wù)是需要組織成員都擁有不同的技能，哪個(gè)特定的技能起帶頭作用，這些討論都沒(méi)有任何意義。例如，在一家廣告公司，年輕的客戶總監(jiān)可以適當(dāng)恭敬的對(duì)待媒體的老客戶，但從來(lái)不用懷疑誰(shuí)才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。在任務(wù)層次結(jié)構(gòu)中，誰(shuí)對(duì)誰(shuí)有支配權(quán)。然而在會(huì)外，地位等級(jí)也再顯了其習(xí)慣性方式。

雙人層次在專(zhuān)業(yè)組織中已經(jīng)司空見(jiàn)慣。他們必須如此。但是在業(yè)務(wù)處理中卻很罕見(jiàn)。但是，他們會(huì)變得更加普遍。就像技能變得更加專(zhuān)業(yè)化、特別工作組認(rèn)識(shí)到，他們的專(zhuān)業(yè)知識(shí)需要暫時(shí)的聯(lián)盟，使彼此可以更好的做好自己的工作，并且將相互依存原則落實(shí)到實(shí)踐中。

但是，這個(gè)概念具有嚴(yán)重的副作用：通過(guò)讓那位年輕的專(zhuān)家展示對(duì)該組織的其余部分的專(zhuān)業(yè)見(jiàn)解，給予這些專(zhuān)家巨大的鼓舞，讓他們相信他們做的很好，也揭露了他或她業(yè)務(wù)處理的現(xiàn)實(shí)能力。同時(shí)，它需要一些時(shí)間來(lái)適應(yīng)。最重要的，當(dāng)處在一個(gè)高級(jí)層次結(jié)構(gòu)時(shí)，至少需要自信，有時(shí)，還要在資歷較低的領(lǐng)導(dǎo)人低下工作。

階層之間的地位和任務(wù)區(qū)分使組織在不失效率的情況下平緩發(fā)展。老專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)通常只有四個(gè)層次，從學(xué)員到合作伙伴，或醫(yī)療顧問(wèn)，或教授，或任何頂層。天主教會(huì)有主教、神父、執(zhí)事，羅馬教皇是它的大臣使者。商業(yè)組織一般雇傭合適的工作人員，特別是那些知識(shí)工作者。他們發(fā)現(xiàn)，四個(gè)地位階層已經(jīng)足夠，他們的工作更多的是在團(tuán)隊(duì)組織，每個(gè)國(guó)家都有它適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)層次結(jié)構(gòu)。

所謂的好應(yīng)該是為公司好。這時(shí)雙國(guó)籍原則落實(shí)到個(gè)人水平。在日本有一個(gè) “自我啟示” 的說(shuō)法。認(rèn)同此說(shuō)法的專(zhuān)家認(rèn)為，如果他們不繼續(xù)投資自己的學(xué)習(xí)和發(fā)展，那就只是在浪費(fèi)財(cái)力。他們組織的要求是，通過(guò)支付一些費(fèi)用和提供請(qǐng)假，方便并鼓勵(lì)他們繼續(xù)學(xué)習(xí)。作為回報(bào)，他們要對(duì)這個(gè)組織忠誠(chéng)。

但在較大聯(lián)邦結(jié)構(gòu)中，這種忠誠(chéng)不再是理所當(dāng)然的。它贏得利潤(rùn)并不斷加強(qiáng)。如果公司暗自或明確違背信用，那么簽訂合同更有利于個(gè)人發(fā)展，如果沒(méi)有認(rèn)識(shí)到在新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)中獲得的優(yōu)勢(shì)，個(gè)人會(huì)感覺(jué)沒(méi)有義務(wù)而覺(jué)得輕松。

但這種個(gè)人主義為專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)提供了保證，同時(shí)也是個(gè)人成就的最佳引擎。如果它真正有用那就必須得到充分利用。同時(shí)需要特別強(qiáng)調(diào)更大和更廣泛的忠誠(chéng)或公民身份，因?yàn)樗吐?lián)邦制一樣。圣奧古斯丁曾說(shuō)最糟糕的犯罪是“閉關(guān)自守”，時(shí)至今日這仍然是事實(shí)。如果沒(méi)有更廣泛的公民，對(duì)新的專(zhuān)業(yè)人員來(lái)說(shuō)，珍貴的個(gè)人主義就看起來(lái)像是自私自利。

聯(lián)邦制逆轉(zhuǎn)了很多傳統(tǒng)管理思想。特別是，它假定大部分能量就在那里，遠(yuǎn)離中心，也遠(yuǎn)離頂部。在聯(lián)邦制思想中，權(quán)力會(huì)重新分配，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)人或者組織可以全智，全知，全能。君主制是有風(fēng)險(xiǎn)的，它只有在危機(jī)時(shí)刻才會(huì)被接受，例如克萊斯勒。官僚主義是令人窒息的。最好讓百花齊放，即使其中有些最終被證明只是雜草。奇怪的是，雖然聯(lián)邦制不需要在其中心有全能的君主，但它的領(lǐng)域需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者。選擇和培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)是該中心的緊密防守后備力量之一。但是，做一個(gè)聯(lián)邦，你不能僅僅維持一小個(gè)，就想要強(qiáng)大并保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)。獨(dú)立位，無(wú)論是個(gè)人、集群、企業(yè)單位或獨(dú)立的公司，都感覺(jué)將會(huì)成為一個(gè)更大整體的一部分。

聯(lián)邦制并不簡(jiǎn)單。它將其中的復(fù)雜性與復(fù)雜性相匹配。它一直在一系列復(fù)雜的用途中，試圖尋求一個(gè)統(tǒng)一的權(quán)威和系統(tǒng)。但這樣做忽略了世界中所必須的多樣性，在這大世界中，所有的企業(yè)都是參賽者。這將使他們變的和諧一致。聯(lián)邦制與時(shí)代發(fā)展同步，時(shí)代想要珍惜和尊重多樣性和差異性，在這個(gè)時(shí)代中，人們想要做自己的事情，但更想成為其中的一部分，他們?nèi)栽趯ふ医Y(jié)構(gòu)，但還沒(méi)有實(shí)施的權(quán)力。

久經(jīng)考驗(yàn)的，往往是失敗的，在政治世界中，聯(lián)邦主義又增加了許多作為組織概念的價(jià)值點(diǎn)。企業(yè)不必為自己再定方向。我們知道聯(lián)邦制應(yīng)該如何工作。但是，完成這件事情，又是另外一回事了。歷史上，君主制或者寡頭政治自動(dòng)變?yōu)槁?lián)邦制，這樣的例子不會(huì)很多。當(dāng)一些小國(guó)需要聯(lián)合時(shí)，聯(lián)合會(huì)就會(huì)產(chǎn)生，但仍保留其身份。只有在戰(zhàn)爭(zhēng)后或寡頭轉(zhuǎn)向聯(lián)邦的革命中才會(huì)出現(xiàn)。因此，在這里，還沒(méi)有好的模式。我們必須盡最大努力來(lái)促成此過(guò)程。

這樣做需要在頂層下定決心，為了獲得動(dòng)力而下放權(quán)利的決心。如果有關(guān)各方知道發(fā)生了什么事，發(fā)生的原因，能了解變化背后的意義，那這將是很容易的事情。理解始終是變革的良好的潤(rùn)滑劑。有了這種決心，并了解我們的企業(yè)，再有志愿加入聯(lián)邦的例子，這可能會(huì)為政治教科書(shū)又添上新的一章。

公司權(quán)力平衡方案篇三

股東會(huì)

1.經(jīng)營(yíng)方針投資計(jì)劃決定權(quán) 2.董監(jiān)人選報(bào)酬報(bào)告決定權(quán)

3.預(yù)算決算方案、利潤(rùn)分配彌補(bǔ)虧損方案決定權(quán)

4.增減資、修章程、發(fā)債券、合并、分立、解散、清算或者變更公司形式?jīng)Q定權(quán) 5.章程規(guī)定 法律檢索

第三十六條 有限責(zé)任公司股東會(huì)由全體股東組成。股東會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，依照本法行使職權(quán)。

第三十七條 股東會(huì)行使下列職權(quán)：(一)決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃;

(二)選舉和更換非由職工代表?yè)?dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng);(三)審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告;(四)審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事的報(bào)告;

(五)審議批準(zhǔn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案;(六)審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案;(七)對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議;(八)對(duì)發(fā)行公司債券作出決議;

(九)對(duì)公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議;(十)修改公司章程;

(十一)公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。

對(duì)前款所列事項(xiàng)股東以書(shū)面形式一致表示同意的，可以不召開(kāi)股東會(huì)會(huì)議，直接作出決定，并由全體股東在決定文件上簽名、蓋章。

第九十九條 本法第三十八條第一款關(guān)于有限責(zé)任公司股東會(huì)職權(quán)的規(guī)定，適用于股份有限公司股東大會(huì)。

董事會(huì)

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投資方案決定權(quán) 高管人選報(bào)酬決定權(quán)

預(yù)算決算方案、利潤(rùn)分配彌補(bǔ)虧損方案制定權(quán)

增減資、發(fā)債券、合并、分立、解散、清算或者變更公司形式方案、基本 管理制度制訂權(quán) 股東會(huì)召集權(quán) 內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)決定權(quán) 7.章程規(guī)定 法律檢索

第四十六條 董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：(一)召集股東會(huì)會(huì)議，并向股東會(huì)報(bào)告工作;(二)執(zhí)行股東會(huì)的決議;(三)決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案;(四)制訂公司的財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案;(五)制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案;

(六)制訂公司增加或者減少注冊(cè)資本以及發(fā)行公司債券的方案;(七)制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案;(八)決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置;

(九)決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報(bào)酬事項(xiàng)，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及其報(bào)酬事項(xiàng);

(十)制定公司的基本管理制度;(十一)公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。

第一百零八條 股份有限公司設(shè)董事會(huì)，其成員為五人至十九人。

董事會(huì)成員中可以有公司職工代表。董事會(huì)中的職工代表由公司職工通過(guò)職工代表大會(huì)、職工大會(huì)或者其他形式民主選舉產(chǎn)生。

本法第四十六條關(guān)于有限責(zé)任公司董事任期的規(guī)定，適用于股份有限公司董事。本法第四十七條關(guān)于有限責(zé)任公司董事會(huì)職權(quán)的規(guī)定，適用于股份有限公司董事會(huì)。監(jiān)事會(huì) 財(cái)務(wù)檢查權(quán) 董高監(jiān)督糾正權(quán) 董高罷免建議訴訟權(quán) 股東會(huì)提議召集主持提案權(quán) 董事會(huì)決議事項(xiàng)質(zhì)詢(xún)建議權(quán) 6.章程規(guī)定 法律檢索

第五十三條 監(jiān)事會(huì)、不設(shè)監(jiān)事會(huì)的公司的監(jiān)事行使下列職權(quán)：(一)檢查公司財(cái)務(wù);

(二)對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會(huì)決議的董事、高級(jí)管理人員提出罷免的建議;

(三)當(dāng)董事、高級(jí)管理人員的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事、高級(jí)管理人員予以糾正;

(四)提議召開(kāi)臨時(shí)股東會(huì)會(huì)議，在董事會(huì)不履行本法規(guī)定的召集和主持股東會(huì)會(huì)議職責(zé)時(shí)召集和主持股東會(huì)會(huì)議;

(五)向股東會(huì)會(huì)議提出提案;

(六)依照本法第一百五十二條的規(guī)定，對(duì)董事、高級(jí)管理人員提起訴訟;(七)公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。

第五十四條 監(jiān)事可以列席董事會(huì)會(huì)議，并對(duì)董事會(huì)決議事項(xiàng)提出質(zhì)詢(xún)或者建議。監(jiān)事會(huì)、不設(shè)監(jiān)事會(huì)的公司的監(jiān)事發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)情況異常，可以進(jìn)行調(diào)查;必要時(shí)，可以聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所等協(xié)助其工作，費(fèi)用由公司承擔(dān)。第一百一十八條 本法第五十四條、第五十五條關(guān)于有限責(zé)任公司監(jiān)事會(huì)職權(quán)的規(guī)定，適用于股份有限公司監(jiān)事會(huì)。

監(jiān)事會(huì)行使職權(quán)所必需的費(fèi)用，由公司承擔(dān)。經(jīng)理

1.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán) 2.高管人選報(bào)酬決定權(quán) 3.具體規(guī)章制定權(quán)

4.內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)、基本管理制度擬定權(quán) 5.普通管理人員人選報(bào)酬決定權(quán) 6.董事會(huì)授權(quán) 7.章程規(guī)定 法律檢索

第四十九條 有限責(zé)任公司可以設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)決定聘任或者解聘。經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：

(一)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議;(二)組織實(shí)施公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案;(三)擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案;(四)擬訂公司的基本管理制度;(五)制定公司的具體規(guī)章;

(六)提請(qǐng)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人;

(七)決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員;(八)董事會(huì)授予的其他職權(quán)。

公司章程對(duì)經(jīng)理職權(quán)另有規(guī)定的，從其規(guī)定。經(jīng)理列席董事會(huì)會(huì)議。

第一百一十三條 股份有限公司設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)決定聘任或者解聘。本法第五十條關(guān)于有限責(zé)任公司經(jīng)理職權(quán)的規(guī)定，適用于股份有限公司經(jīng)理。

公司權(quán)力平衡方案篇四

公司績(jī)效考核分?jǐn)?shù)的平衡方法探討

作為企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效考核，其目的是為了能客觀公正地體現(xiàn)員工在企業(yè)發(fā)展一定階段內(nèi)的工作成果，并通過(guò)各種激勵(lì)、鞭策方法，促進(jìn)下階段員工工作業(yè)績(jī)的提升。但往往由于企業(yè)內(nèi)部部門(mén)設(shè)置復(fù)雜，企業(yè)面臨的內(nèi)外部客觀環(huán)境變化較快，部門(mén)以及崗位的價(jià)值輸出差異等原因，致使員工考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，影響考核的效果，進(jìn)而引發(fā)員工的爭(zhēng)議；輕則影響員工的士氣與滿意度，重則甚至還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的下滑。

從個(gè)人的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，目前導(dǎo)致企業(yè)各部門(mén)間績(jī)效差異的原因主要可歸納為兩大類(lèi)：

一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來(lái)的。諸如公司銷(xiāo)售、生產(chǎn)等部門(mén)，其工作結(jié)果可以明確的被量化，并可以通過(guò)公司內(nèi)部信息化手段，有效采集相應(yīng)的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)；而對(duì)于公司內(nèi)部的其他某些部門(mén)，如行政部門(mén)、安全部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)，在考核過(guò)程中存在一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：工作業(yè)績(jī)難以直接量化，同時(shí)績(jī)效考核指標(biāo)與要求也相對(duì)很難去明確定義。

另一種則是由于各部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一造成。比如某部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工考核要求很?chē)?yán)格，而另外部門(mén)的經(jīng)理對(duì)員工考核要求不高，最終導(dǎo)致同樣業(yè)績(jī)結(jié)果的員工卻得到不一樣的考核結(jié)果，對(duì)于員工而言，也是一種不公平的結(jié)果。

針對(duì)上述兩類(lèi)的問(wèn)題，從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)提出相應(yīng)的解決建議，以供在績(jī)效實(shí)際操作的靈活應(yīng)用。

一、解決因考核本身難易程度設(shè)置的不同所帶來(lái)的影響

企業(yè)在指標(biāo)設(shè)置的時(shí)候，可以根據(jù)部門(mén)的工作難度與考核要求的程度，在考核指標(biāo)后加設(shè)“完成難度”這一項(xiàng)因素，并賦予一定的權(quán)重，與考核的結(jié)果相乘，來(lái)進(jìn)行結(jié)構(gòu)分?jǐn)?shù)的修正。比如，某個(gè)員工的考核得分為80分，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為1.2，則其最終得分為80×1.2=96分。也可以考慮將每一項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)”，通過(guò)最終的累加，得出員工最終的考核分?jǐn)?shù)。

經(jīng)過(guò)上述調(diào)整，可以避免員工或部門(mén)為了提高考核成績(jī)而故意壓低考核指標(biāo)達(dá)成難度的現(xiàn)象，并有利于促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。

二、解決因部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一致所帶來(lái)的影響

由于各部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一，導(dǎo)致造成的考核結(jié)果出現(xiàn)了非績(jī)效的差異，因此我們建議用下述的方法在企業(yè)的層面予以修正，使員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)能真實(shí)的呈現(xiàn)。

方法一：

從個(gè)人層面來(lái)看，每個(gè)員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)都不可避免地會(huì)有過(guò)寬過(guò)嚴(yán)的趨向；但從整體來(lái)看，一個(gè)企業(yè)全部的開(kāi)合分?jǐn)?shù)必然呈現(xiàn)趨中態(tài)勢(shì)（尤其在大型企業(yè)中）。因此在績(jī)效分?jǐn)?shù)的平衡中，可以引入公司和部門(mén)的績(jī)效平均分概念，從而來(lái)有效避免過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)的風(fēng)險(xiǎn)。

具體操作方式介紹如下：假定公司整體績(jī)效基準(zhǔn)分為a，員工績(jī)效考核實(shí)際得分為b，該員工所在部門(mén)績(jī)效考核平均分為c，則部門(mén)差異分即為d=c-a，根據(jù)部門(mén)差異調(diào)整員工績(jī)效考核得分為b1=b-d，員工績(jī)效考核系數(shù)可以相應(yīng)的定為b2=b1/a。通過(guò)這樣的調(diào)整方法來(lái)假定部門(mén)績(jī)效均維持在一致的水平上，使部門(mén)間績(jī)效相近的員工考核得分接近，而部門(mén)內(nèi)部則仍保持原來(lái)的業(yè)績(jī)差異結(jié)構(gòu)。

具體案例

某員工甲，績(jī)效考核得分為90分，部門(mén)考核平均分為80分（若不實(shí)施部門(mén)考核，可用部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效分?jǐn)?shù)，下同），公司基準(zhǔn)分為75分，則該員工調(diào)整后得分為b1=b-d=b-（c-a）=90-（80-75）=85分。其績(jī)效考核系數(shù)可確定為b2=b1/a=85/75=1.13。

與甲同部門(mén)的員工乙，績(jī)效考核得分為80分，則調(diào)整后考核得分為：b1=80-（80-75）=75分，其績(jī)效考核系數(shù)為b2=b1/a=75/75=1。

與甲不同部門(mén)的但業(yè)績(jī)相近的員工丙，由于部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán)格，績(jī)效考核得分為80分，其所在部門(mén)的平均分為70分，則調(diào)整后考核得分為：b1=80-（70-75）=85分，其績(jī)效考核系數(shù)為b2=b1/a=85/75=1.13。

方法二： 前一種方法，在實(shí)際運(yùn)用中，需要進(jìn)行大量的換算工作，可能會(huì)給人力資源部帶來(lái)計(jì)算的困難，為了避免工作量，我們還可以通過(guò)系數(shù)算法，將部門(mén)考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對(duì)員工考核進(jìn)行修正：

計(jì)算公式：調(diào)整后考核得分=員工考核得分×部門(mén)修正系數(shù)

具體案例：

某公司根據(jù)部門(mén)考核的分值按比例排序，將考核得分超過(guò)85分的部門(mén)列為優(yōu)秀部門(mén)，并將該部門(mén)員工的考核按照1.2的系數(shù)修正。如果該部門(mén)員工實(shí)際考核得分為80分，則修正后得分應(yīng)為96分。部門(mén)經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以視具體情況，調(diào)整系數(shù)可以大于普通員工，以體現(xiàn)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門(mén)管理業(yè)績(jī)的要求。比如，當(dāng)普通員工的考核系數(shù)為1.2時(shí)，部門(mén)經(jīng)理為1.4；當(dāng)部門(mén)績(jī)效不佳，普通員工調(diào)節(jié)系數(shù)為0.8時(shí)，部門(mén)經(jīng)理為0.6。

方法三：

優(yōu)秀部門(mén)員工分?jǐn)?shù)傾斜。一般績(jī)效考核的流程是員工考核固定在部門(mén)范圍內(nèi)，由于部門(mén)的業(yè)績(jī)是通過(guò)部門(mén)內(nèi)員工的工作努力而獲得的，部門(mén)經(jīng)理在對(duì)下屬員工進(jìn)行考核時(shí)，就可根據(jù)本部門(mén)的考核結(jié)果來(lái)掌握尺度。在本部門(mén)業(yè)績(jī)優(yōu)秀時(shí)，可適當(dāng)提高部門(mén)內(nèi)員工的考核得分，當(dāng)部門(mén)業(yè)績(jī)較差時(shí)，可適當(dāng)壓低部門(mén)內(nèi)員工的考核得分。這樣，也可以使員工績(jī)效與部門(mén)績(jī)效保持一致性。

***分?jǐn)?shù)虛高的糾偏——績(jī)效系數(shù)怎么定的

我的考慮是把部門(mén)績(jī)效得分作為參照，部門(mén)平均分低于此得分的，則證明評(píng)分偏低，系數(shù)就會(huì)大于1；部門(mén)平均分高于此得分的，則證明評(píng)分偏高，系數(shù)就小于1。通過(guò)部門(mén)績(jī)效系數(shù)，用以調(diào)整部門(mén)間評(píng)分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效相結(jié)合的思路。

說(shuō)明：個(gè)人績(jī)效最終折合成整體組織績(jī)效，乘以組織分值即為個(gè)人薪酬，值得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級(jí)的組織績(jī)效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績(jī)效的綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。

強(qiáng)制正態(tài)分布法

什么是強(qiáng)制正態(tài)分布法? 強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱(chēng)為“強(qiáng)制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱(chēng)的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。

例如要求考核者將10%的人評(píng)定為最高分那一級(jí)；20%的人評(píng)定為次高分那一級(jí)；40%的人評(píng)為居中的那一級(jí)；再將20%的人評(píng)為次低分那一級(jí)；最后將10%的人評(píng)為最低分那一級(jí)。如下圖所示。

強(qiáng)制正態(tài)分布法的步驟

為了克服強(qiáng)制正態(tài)分布考評(píng)方法的缺陷，同時(shí)也將員工的個(gè)人激勵(lì)與集體激勵(lì)好地結(jié)合起來(lái)，可以使用團(tuán)體考評(píng)制度以改進(jìn)硬性分配的效果。實(shí)施這種考評(píng)方法的基本步驟：

第一步，確定a、b、c、d和e各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵(lì)效果。

第二步，由每個(gè)部門(mén)的每個(gè)員工根據(jù)業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評(píng)分。

第三步，對(duì)稱(chēng)地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。

第四步，將部門(mén)中所有員工的平均分加總，再除以部門(mén)的員工人數(shù)，計(jì)算出部門(mén)所有員工的業(yè)績(jī)考校平均分。

第五步，用每位員工的平均分除以部門(mén)的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為(或接近)的員工應(yīng)得到中等的考評(píng)，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評(píng)，而那些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評(píng)。在某些企業(yè)中，為了強(qiáng)化管理人員的權(quán)威，可以將員工團(tuán)體考評(píng)結(jié)果與管理人員的考評(píng)結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考評(píng)結(jié)果。但是需要注意的是，管理人員的權(quán)重不應(yīng)該過(guò)大。各個(gè)考評(píng)等級(jí)之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過(guò)去員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果的離散程度來(lái)確定。這種計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果的分布形式。

第六步，根據(jù)每位員工的考評(píng)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門(mén)的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。其中，各個(gè)部門(mén)的獎(jiǎng)金分配總額是根據(jù)各個(gè)部門(mén)的主要管理人雖進(jìn)行相互考評(píng)的結(jié)果來(lái)確定的。

為了鼓勵(lì)每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地考評(píng)自己的同事些對(duì)同事的考評(píng)排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名員工應(yīng)該得到提升考評(píng)等級(jí)等形式的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，員工的考評(píng)結(jié)果不應(yīng)在考評(píng)當(dāng)期公開(kāi)，同時(shí)，獎(jiǎng)金發(fā)放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個(gè)部門(mén)的考評(píng)結(jié)果應(yīng)該是公開(kāi)的，以促進(jìn)部門(mén)之間的良性競(jìng)爭(zhēng)。

強(qiáng)制正態(tài)分布法的優(yōu)缺點(diǎn)

強(qiáng)制正態(tài)分布法優(yōu)點(diǎn)：

1、等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便。等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。

2、刺激性強(qiáng)?！皬?qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。

3、強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效避免評(píng)估中過(guò)嚴(yán)或過(guò)松等一邊倒的現(xiàn)象。

強(qiáng)制正態(tài)分布法缺點(diǎn)：

1、如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。

2、只能把員工分為有限有幾種類(lèi)別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。強(qiáng)制正態(tài)分布法的適用性

強(qiáng)制分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來(lái)比較簡(jiǎn)便。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機(jī)制的企業(yè)中，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能。用“差額分布法”讓績(jī)效考核結(jié)果合理分布

實(shí)施績(jī)效考核的組織都把績(jī)效考核結(jié)果當(dāng)作調(diào)整薪酬和晉升決策的依據(jù)，所以績(jī)效考核結(jié)果的合理分布就顯得比較重要。很多組織都希望績(jī)效考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，或者說(shuō)要合理拉開(kāi)距離。然而在實(shí)際考核中，結(jié)果往往令人失望，要不就是都密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見(jiàn)的“趨中效應(yīng)”，于是強(qiáng)制分布法就成為很多組織為實(shí)現(xiàn)結(jié)果合理分布的常用辦法。

那么，應(yīng)該如何通過(guò)實(shí)施強(qiáng)制分布法來(lái)實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果合理分布？

誰(shuí)應(yīng)該擁有“強(qiáng)制分布權(quán)”？

要回答這個(gè)問(wèn)題，我們首先要先簡(jiǎn)單分析一下考核權(quán)在組織中的分布。在管理中，考核權(quán)（也稱(chēng)之為獎(jiǎng)罰權(quán)）是管理者的一項(xiàng)重要職權(quán)，行使考核權(quán)是管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要手段，是否擁有考核權(quán)也成為管理者能否履行職責(zé)的要素之一。在實(shí)際考核中，為了防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性，通常會(huì)把考核權(quán)進(jìn)行分解，分為考核執(zhí)行權(quán)和考核監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié)果審批權(quán)）。比如很多組織的考核制度中都會(huì)明確規(guī)定被考核者的直接上級(jí)擁有考核執(zhí)行權(quán)，被考核者的跨級(jí)上級(jí)擁有考核監(jiān)督權(quán)，應(yīng)該說(shuō)，這樣的一種職權(quán)分解是符合管理中的權(quán)責(zé)匹配原則的，即考核者的上級(jí)有監(jiān)督下屬考核工作的公正性的責(zé)任，所以就理應(yīng)賦予其相應(yīng)的監(jiān)督職權(quán)。

在實(shí)際考核中，為了防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性，通常會(huì)把考核權(quán)進(jìn)行分解，通常會(huì)把考核權(quán)進(jìn)行分解，分為考核執(zhí)行權(quán)和考核監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié)果審批權(quán)）。

而實(shí)施強(qiáng)制分布法的基本初衷也是為了實(shí)現(xiàn)考核的公正合理性，而這種公正合理不是在考核過(guò)程中得以實(shí)現(xiàn)，而是通過(guò)對(duì)已有考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整得以實(shí)現(xiàn)的，所以，“強(qiáng)制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)。既然“強(qiáng)制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)，那么組織就應(yīng)該把這種職權(quán)賦給考核監(jiān)督者，而且這種監(jiān)督權(quán)可以直接對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，所以不是過(guò)程監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)，通過(guò)審核如果發(fā)現(xiàn)考核結(jié)果不合理可以建議考核者進(jìn)行調(diào)整），而是最終監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審批權(quán)，直接對(duì)不合理的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整）。所以，“強(qiáng)制分布權(quán)”應(yīng)該賦給最終考核監(jiān)督者。最終考核監(jiān)督者享有“強(qiáng)制分布權(quán)”一方面可以使組織的考核監(jiān)督工作落到實(shí)處，同時(shí)可以避免有些管理者因?yàn)橹苯酉聦佥^少而難以進(jìn)行合理的分布。

“差額分布法”優(yōu)于“比例分布法”

很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)“正態(tài)分布”，其實(shí)，“正態(tài)分布”是一種較為理想的數(shù)學(xué)模型，需要滿足很多理想條件下才能實(shí)現(xiàn)，不應(yīng)該成為所有組織的實(shí)行強(qiáng)制分布的目標(biāo)。每個(gè)組織都有自己特點(diǎn)，所以每個(gè)組織都可以根據(jù)自己的組織特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)期的考核結(jié)果分布區(qū)間。在實(shí)施強(qiáng)制分布法時(shí)，不要過(guò)于強(qiáng)求分布的精確度。管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，在績(jī)效考核中，實(shí)施強(qiáng)制分布法在體現(xiàn)科學(xué)性的同時(shí)，也不妨保留其藝術(shù)性的一面。

在實(shí)施強(qiáng)制分布時(shí)，最常見(jiàn)的對(duì)考核結(jié)果實(shí)施“比例分布法”，通過(guò)限制高分員工和低分員工的數(shù)量來(lái)保證較多的員工得分分布在中間區(qū)域，從而實(shí)現(xiàn)“正態(tài)分布”。這樣的規(guī)定確實(shí)很直觀，但是實(shí)際上并不好操作，尤其對(duì)于被考核者數(shù)量較少時(shí)顯得尤為困難，而且在現(xiàn)實(shí)考核中，即便是滿足了比例分布，也經(jīng)常出現(xiàn)區(qū)域內(nèi)扎堆現(xiàn)象。筆者根據(jù)多年的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，在進(jìn)行咨詢(xún)過(guò)程中經(jīng)常推薦企業(yè)實(shí)行“差額分布法”來(lái)避免上述問(wèn)題，所謂“差額分布法”即要求員工的績(jī)效考核得分滿足預(yù)先設(shè)定差額幅度來(lái)保證其分布的合理性，在實(shí)踐中證明“差額分布法”比“比例分布法”更為容易操作，又可以避免出現(xiàn)考核得分“扎堆”現(xiàn)象。

“差額分布法”實(shí)施案例 「客戶基本背景」

客戶是某投資集團(tuán)公司，其投資下屬企業(yè)8家（其中全資子公司3家，控股子公司5家），集團(tuán)公司組織架構(gòu)包括行政系統(tǒng)（包括行政部、人力資源部）、財(cái)務(wù)系統(tǒng)（包括財(cái)務(wù)部、投資部、審計(jì)部）和企管系統(tǒng)（發(fā)展部、企管部、信息中心），隨著投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大，總部職能部門(mén)管理效率低下逐漸成為公司持續(xù)發(fā)展的制約因素，于是客戶就委托我們開(kāi)展管理咨詢(xún)項(xiàng)目。

「客戶在績(jī)效考核管理上面臨的問(wèn)題」 客戶前兩年開(kāi)始實(shí)施績(jī)效考核管理，但是在績(jī)效考核中存在很多問(wèn)題，包括：考核指標(biāo)與工作指責(zé)不匹配；考核信息不太客觀；考核程序不明確；考核關(guān)系不合理；考核者較為隨意等。

但是，令考核者和被考核者都感覺(jué)最突出的問(wèn)題在于實(shí)施強(qiáng)制分布措施，按照公司原有的績(jī)效考核管理制度：

一、部門(mén)員工由部門(mén)經(jīng)理執(zhí)行考核，部門(mén)員工考核結(jié)果實(shí)施強(qiáng)制分布，即考核結(jié)果要滿足“正態(tài)分布”，即每個(gè)部門(mén)的員工考核結(jié)果要滿足以下要求：

（一）考核得分介于“91－100”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5％左右

（二）考核得分介于“81－90”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15％左右

（三）考核得分介于“71－80”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的60％左右

（四）考核得分介于“61－70”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15％左右

（五）考核得分介于“0－60”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5％左右

二、部門(mén)經(jīng)理由分管副總執(zhí)行考核，不需要進(jìn)行強(qiáng)制分布

應(yīng)該說(shuō)考核者還是較為嚴(yán)格的執(zhí)行了強(qiáng)制分布法，然而人力資源部對(duì)于每次考核結(jié)果總是覺(jué)得不對(duì)勁，公司領(lǐng)導(dǎo)也在每次考核分析會(huì)上表示對(duì)考核結(jié)果極為不滿。下表是人力資源部提供給我們的一次考核結(jié)果。

首先，“趨中現(xiàn)象”非常嚴(yán)重，大部分員工的考核結(jié)果都集中在80分左右，我們統(tǒng)計(jì)上表結(jié)果，其中得分在“75－85分”之間的員工占員工數(shù)量的90％。而從單個(gè)部門(mén)來(lái)將，都滿足了公司績(jī)效考核關(guān)于考核結(jié)果強(qiáng)制分布的要求。另外，對(duì)于“部門(mén)經(jīng)理考核結(jié)果不實(shí)行強(qiáng)制分布”的管理?xiàng)l文，引起了部分員工強(qiáng)烈的異議。

很多住址都希望績(jī)效考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，或者說(shuō)要合理拉開(kāi)距離，然而在實(shí)際考核中，結(jié)果往往使人失望，要不就是都密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見(jiàn)的“趨中效應(yīng)”。

措施修改建議

經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的調(diào)查之后，針對(duì)該公司在績(jī)效考核管理中存在的問(wèn)題，我們提出了相應(yīng)的建議，對(duì)于強(qiáng)制分布法，重點(diǎn)提出了以下一系列有效的措施，來(lái)保證績(jī)效考核結(jié)果的合理分布（以下條文摘取于《××公司績(jī)效考核管理制度》）：

第四十五條各部門(mén)員工（不包括部門(mén)經(jīng)理）績(jī)效考核得分要合理分布，合理分布是指：

（一）部門(mén)內(nèi)員工最低考核得分不得高于65分（含65分）。

（二）部門(mén)內(nèi)任何兩個(gè)員工的考核得分差距不得少于4分（含4分）

第四十六條對(duì)于員工人數(shù)少于4人者（含4人，不包括部門(mén)經(jīng)理）的部門(mén)，員工的績(jī)效考核結(jié)果可以不遵循上條款中“部門(mén)內(nèi)員工最低考核得分不得高于65分”的規(guī)定，但是必需要有相應(yīng)的說(shuō)明。

第四十七條公司副總裁在審核分管部門(mén)的基層員工考核得分時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時(shí)，可以要求考核者進(jìn)行重新考核，也可以直接對(duì)考核得分進(jìn)行修正，以保證分管部門(mén)員工考核結(jié)果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定：

（一）加分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏低，可以進(jìn)行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）。

（二）扣分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏高，可以進(jìn)行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）。

（三）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識(shí)。

（四）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要附上相應(yīng)的依據(jù)。

第四十八條各部門(mén)經(jīng)理績(jī)效考核得分要合理分布，合理分布是指：

（一）部門(mén)經(jīng)理最低考核得分不得高于70分（含70分）。

（二）任何兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理的考核得分差距不得少于3分（含3分）

第四十九條公司總裁在審核中層管理人員（部門(mén)經(jīng)理）考核得分時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時(shí)，可以要求考核者進(jìn)行重新考核，也可以直接對(duì)考核得分進(jìn)行修正，以保證中層管理人員考核結(jié)果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定：

（一）加分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏低，可以進(jìn)行加分，但是加分幅度不得高于6分（含6分）。

（二）扣分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏高，可以進(jìn)行扣分，但是扣分幅度不得高于6分（含6分）。

（三）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識(shí)。

（四）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要附上相應(yīng)的依據(jù)。

「執(zhí)行措施后的效果」

客戶采取了我們的建議之后，績(jī)效考核系統(tǒng)整體上得到了明顯的優(yōu)化。尤其是在考核結(jié)果的分布上已經(jīng)不再為先前的種種不正?，F(xiàn)象而感到不知所措了。以下是該公司2003年第二季度的考核統(tǒng)計(jì)情況：

一、部門(mén)經(jīng)理

（一）考核得分介于“91－100”的部門(mén)經(jīng)理1個(gè)

（二）考核得分介于“81－90”的部門(mén)經(jīng)理2個(gè)

（三）考核得分介于“71－80”的部門(mén)經(jīng)理2個(gè)

（四）考核得分介于“61－70”的部門(mén)經(jīng)理2個(gè)

（五）考核得分介于“0－60”的部門(mén)經(jīng)理1個(gè)

二、部門(mén)員工

（一）考核得分介于“91－100”的員工數(shù)量2個(gè)

（二）考核得分介于“81－90”的員工數(shù)量6個(gè)

（三）考核得分介于“71－80”的員工數(shù)量13個(gè)

（四）考核得分介于“61－70”的員工數(shù)量8個(gè)

（五）考核得分介于“0－60”的員工數(shù)量3個(gè)

客戶對(duì)于這樣的考核結(jié)果，不管是對(duì)于人力資源部還是公司領(lǐng)導(dǎo)，都表示這是比較正常的。當(dāng)然，他們也意識(shí)到，為了實(shí)現(xiàn)強(qiáng)制分布，確實(shí)有一些人為因素，他們也期望隨著公司績(jī)效考核體系的不斷完善，希望有一天能夠不用實(shí)施強(qiáng)制分布法，員工的績(jī)效考核結(jié)果也能實(shí)現(xiàn)合理的分布，當(dāng)然這需要企業(yè)各方面管理的全面提升作為前提，是一個(gè)不斷完善不斷提高的過(guò)程。

（林彬作者為北京新華信管理顧問(wèn)有限公司咨詢(xún)顧問(wèn)，本文已發(fā)表在《商學(xué)院》2004年7月號(hào)）

公司權(quán)力平衡方案篇五

hy公司平衡計(jì)分卡實(shí)施案例

忽視戰(zhàn)略、執(zhí)行不力是中國(guó)許多短命企業(yè)的致命原因。平衡計(jì)分卡可以說(shuō)是解決戰(zhàn)略及其執(zhí)行的一種績(jī)效管理工具。本文通過(guò)湖北hy公司導(dǎo)入平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的成功案例，介紹企業(yè)成功導(dǎo)人平衡計(jì)分卡的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

戰(zhàn)術(shù)制勝的時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去，戰(zhàn)略制勝的時(shí)代正在到來(lái)。研究顯示，美國(guó)約70％的企業(yè)的敗因在于戰(zhàn)略沒(méi)有被有效執(zhí)行。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命是40年，而具有20年壽命的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)剩下不多了。從中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)看，2004年的平均壽命是5年，2005年的平均壽命是3.8年，2006年下降到2.9年。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)何以如此“短命”?缺乏戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行不力是兩大重要原因。戰(zhàn)略執(zhí)行不僅成為投資者研判企業(yè)價(jià)值中的最重要的非財(cái)務(wù)因素，同時(shí)也成為困擾中外企業(yè)管理者的疑難問(wèn)題。由羅伯特?卡普蘭教授和戴維?諾頓博士首創(chuàng)的平衡計(jì)分卡(簡(jiǎn)稱(chēng)bsc)正是一種幫助企業(yè)有效執(zhí)行或校正戰(zhàn)略的績(jī)效管理工具。它從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)層面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)成考核指標(biāo)和具體的行動(dòng)計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的有效匹配。

hy公司推行平衡計(jì)分卡的背景

hy公司是一家由三家公司于2003年合并而成的國(guó)有企業(yè)，公司定位是集科、工、貿(mào)一體化的高科技公司，總部位于湖北襄樊，共有職工6000余名，旗下有10個(gè)分、子公司，營(yíng)業(yè)收入為25億元。該公司發(fā)展迅猛，其戰(zhàn)略目標(biāo)是到2017年?duì)I業(yè)收入達(dá)到100億元。公司成立以來(lái)，遵循航空為本、多元發(fā)展的原則，在航空防護(hù)救生／空降空投／環(huán)控制冷領(lǐng)域取得了卓越的成績(jī)，并擁有70多項(xiàng)專(zhuān)利和技術(shù)，最近還通過(guò)資本運(yùn)作戰(zhàn)略，涉足了礦業(yè)、原材料加工等行業(yè)。伴隨公司的快速成長(zhǎng)，管理滑坡的現(xiàn)象開(kāi)始出現(xiàn)，并引起了高層的警覺(jué)。他們發(fā)現(xiàn)：第一，內(nèi)部管理出現(xiàn)混亂，各種資源特別是人力資源及管理無(wú)法與外部擴(kuò)張配套，導(dǎo)致工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度控制難度加大，矛盾日益突出；第二，公司決策的意圖和目標(biāo)得不到有效執(zhí)行。為了實(shí)現(xiàn)百億目標(biāo)，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)時(shí)繃緊神經(jīng)，如履薄冰，而普通員工表現(xiàn)得比較散漫，缺乏責(zé)任心和危機(jī)意識(shí)，干勁不足。為此，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層慎重考慮，決定引入平衡計(jì)分卡。

hy公司導(dǎo)入bsc的步驟與要領(lǐng)

1、實(shí)施步驟

2007年9月，由14位副總和外部顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)組成bsc項(xiàng)目小組，著手開(kāi)展bsc在hy公司的導(dǎo)人工作。項(xiàng)目小組結(jié)合公司管理現(xiàn)狀與問(wèn)題，結(jié)合長(zhǎng)期咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)制定了導(dǎo)人計(jì)劃，并分三個(gè)階段實(shí)施。

第一階段：總部推進(jìn)階段(2007年9月至10月)

(1)公司戰(zhàn)略明晰和公司級(jí)bsc的制定。首先，明確公司的使命、愿景和戰(zhàn)略。項(xiàng)目組運(yùn)用各種戰(zhàn)略分析工具(包括swot分析法、波特的五力模型、價(jià)值鏈分析法等)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行了審視，梳理和制定公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能配套戰(zhàn)略，并確定遠(yuǎn)期和近期的戰(zhàn)略目標(biāo)。該規(guī)劃與公司的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了反復(fù)溝通，達(dá)成一致意見(jiàn)后，在各職能部門(mén)和各分子公司層面進(jìn)行了深入宣傳貫徹。然后，按照戰(zhàn)略規(guī)劃，將各的戰(zhàn)略重點(diǎn)和工作目標(biāo)形成一系列的kpi指標(biāo)，對(duì)應(yīng)于平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，各項(xiàng)指標(biāo)都有相應(yīng)的責(zé)任部門(mén)和責(zé)任公司，這樣就形成了公司級(jí)平衡計(jì)分卡。

(2)部門(mén)級(jí)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)。由于將公司戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)分卡分解到部門(mén)的目標(biāo)和計(jì)分卡難度相當(dāng)大，尤其是橫行協(xié)同問(wèn)題難以操作，在實(shí)際操作中分為五個(gè)環(huán)節(jié)：一是部門(mén)職能戰(zhàn)略定位。操作方法是，在部門(mén)職能基礎(chǔ)上，對(duì)準(zhǔn)和承接公司戰(zhàn)略和愿景，規(guī)劃部門(mén)的發(fā)展，并確定遠(yuǎn)期(5年)和近期()的工作任務(wù)與目標(biāo)；同時(shí)要保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)合理分解至各部門(mén)。二是戰(zhàn)略示意圖設(shè)計(jì)。操作方法是，組織各部門(mén)員工放飛思想，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法和關(guān)鍵成功因素法進(jìn)行部門(mén)職能貢獻(xiàn)價(jià)值定位(顯性與隱性)、客戶定位、流程定位和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)定位，確定平衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面的工作目標(biāo)。此步操作以客戶分析為中心，確定各類(lèi)客戶的需求(客戶構(gòu)面)：如何滿足客戶的需求?(流程層面)需要哪些能力來(lái)執(zhí)行、建立與優(yōu)化流程?(學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面)；同時(shí)要做到全員參與進(jìn)行四個(gè)構(gòu)面目標(biāo)的充分討論。三是戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)。操作方法是，在戰(zhàn)略示意圖的基礎(chǔ)上依據(jù)“20/80原則”進(jìn)行行動(dòng)聚焦，篩選掉非關(guān)鍵的、與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)的部門(mén)。運(yùn)用的方法是swot分析法和魚(yú)骨頭分析法。對(duì)于精選出的每個(gè)目標(biāo)尋找前因和后果，將所有目標(biāo)形成因果關(guān)系鏈條，并用箭頭標(biāo)識(shí)。不要忘記，戰(zhàn)略地圖是部門(mén)工作的備忘錄，同時(shí)要與公司戰(zhàn)略地圖相對(duì)應(yīng)。四是部門(mén)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)。操作方法是，將戰(zhàn)略地圖四個(gè)層面中的指標(biāo)作為kpi指標(biāo)。再對(duì)每一項(xiàng)kpi指標(biāo)進(jìn)行考核定義確定考核的方式和維度，再確定四個(gè)構(gòu)面間及各構(gòu)面內(nèi)部的權(quán)重，確定各指標(biāo)的目標(biāo)值和警戒值；同時(shí)要突出量化，特別是對(duì)公司kpi指標(biāo)的承接。五是部門(mén)行動(dòng)方案。操作方法是，針對(duì)每一項(xiàng)kpi指標(biāo)的目標(biāo)值都要指定責(zé)任人和行動(dòng)方案，同時(shí)要做到責(zé)任到人。

第二階段：分公司試點(diǎn)階段(2007年11月至12月)

項(xiàng)目組和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了深入溝通，確定汽車(chē)零部件分公司作為試點(diǎn)單位。該分公司是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心，每年需要完成總部下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，試點(diǎn)時(shí)期尚處于虧損狀態(tài)，分公司領(lǐng)導(dǎo)也把改善經(jīng)營(yíng)的希望寄托于該項(xiàng)目上。項(xiàng)目組對(duì)試點(diǎn)作了周密的安排。借鑒總部的做法，先梳理和明確分公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，然后依次設(shè)計(jì)分公司級(jí)、分公司部門(mén)級(jí)的平衡計(jì)分卡。在部門(mén)平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，將部門(mén)的四個(gè)構(gòu)面的kpi指標(biāo)按照崗位職責(zé)分解到部門(mén)內(nèi)的各個(gè)崗位，由崗位上的員工擔(dān)任責(zé)任人。這樣就形成了分公司的目標(biāo)體系、kpi指標(biāo)體系和責(zé)任體系，將分公司的戰(zhàn)略落實(shí)到每個(gè)員工的工作行動(dòng)中。其余的9個(gè)分子公司都按照汽車(chē)零部件公司的做法，設(shè)計(jì)好子公司內(nèi)部的三個(gè)層級(jí)的平衡計(jì)分卡。

第三階段：全公司推進(jìn)階段(2008年1月至2月)

為了防止公司戰(zhàn)略與各分、子公司和各部門(mén)的鏈接出現(xiàn)縱向戰(zhàn)略脫節(jié)，我們采取了以下措施。第一步，總公司高層領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目組把各分、子公司領(lǐng)導(dǎo)以及47個(gè)部門(mén)召集到一起，宣講集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)，并反復(fù)研討。以此提高子公司對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的理解、支持和承接。第二步，建立平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)施管理架構(gòu)，以達(dá)到公司戰(zhàn)略橫向和縱向的平衡與協(xié)同。第三步，每個(gè)子公司以總公司的平衡計(jì)分卡為指導(dǎo)方針，明確子公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，在項(xiàng)目組的指導(dǎo)下修正各自的平衡計(jì)分卡。第四步，集團(tuán)收到所有子公司提交的平衡計(jì)分卡后，再次完善集團(tuán)層面的平衡計(jì)分卡，使集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略真正達(dá)到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

第四階段：跟蹤輔導(dǎo)階段(2008年3月至6月)

平衡計(jì)分卡需要在推行中不斷改進(jìn)，外部專(zhuān)家顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)對(duì)hy公司進(jìn)行了跟蹤輔導(dǎo)，對(duì)包括kpi指標(biāo)及其目標(biāo)值、警戒值的修訂、員工的觀念培訓(xùn)、bsc項(xiàng)目推行問(wèn)題進(jìn)行了有效解決。

2、實(shí)施要領(lǐng)

第一，成功實(shí)施bsc的最重要的一條是高層領(lǐng)導(dǎo)的決心、支持和推動(dòng)。第二，培訓(xùn)與宣傳貫徹。首先在項(xiàng)目伊始，要在全公司宣傳改革的意圖和平衡計(jì)分卡的相關(guān)知識(shí)，包括采用各種媒體、標(biāo)語(yǔ)，宣傳冊(cè)方式營(yíng)造bsc項(xiàng)目的氛圍；其次，根據(jù)項(xiàng)目的推進(jìn)階段要對(duì)各個(gè)層次的員工進(jìn)行溝通、演練和培訓(xùn)。第三，采取bsc項(xiàng)目考核制度。依據(jù)47個(gè)部門(mén)和9個(gè)分、子公司在bsc項(xiàng)目參與的積極性、責(zé)任心及成果對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)懲。第四，二級(jí)部門(mén)要簽署協(xié)議bsc項(xiàng)目協(xié)議，協(xié)議中包括目標(biāo)和kpi指標(biāo)的合理性和實(shí)行考核的意見(jiàn)等要項(xiàng)。第五，保證縱向的目標(biāo)戰(zhàn)略協(xié)同和橫向的部門(mén)、個(gè)人協(xié)同。

hy導(dǎo)入bsc的配套措施

1、建立浮動(dòng)薪酬的績(jī)效激勵(lì)系統(tǒng)

部門(mén)和個(gè)人形成的平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，最終必須通過(guò)績(jī)效考核體系加以實(shí)施落實(shí)，才能實(shí)現(xiàn)其蘊(yùn)藏的價(jià)值。hy公司目前實(shí)行的是崗位薪酬，不利于激發(fā)員工積極性。而按照權(quán)責(zé)利一致的管理原則，在明確了職權(quán)和職責(zé)之后，還需要建立績(jī)效薪酬制度，將工作績(jī)效與員工的薪酬掛鉤。經(jīng)過(guò)公司內(nèi)部員工調(diào)研和充分溝通，最終確定了員工的實(shí)得薪酬由崗位基本薪酬、崗位職級(jí)薪酬和績(jī)效考核薪酬三部分構(gòu)成，其中崗位基本薪酬，參照當(dāng)?shù)氐幕旧顦?biāo)準(zhǔn)，占比30％；崗位職級(jí)薪酬，依各考核調(diào)整，占比30％；績(jī)效考核薪酬，實(shí)行月度持續(xù)考核，依據(jù)月度考核，占比40％。通過(guò)績(jī)效激勵(lì)系統(tǒng)的實(shí)施，有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。

2、在公司、部門(mén)和個(gè)人層面建立能力發(fā)展模型

依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定各個(gè)層面的能力模型，為員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)計(jì)劃提供依據(jù)，從而為財(cái)務(wù)、客戶和流程層面的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的保障。同時(shí)為公司后備人才培養(yǎng)和員工的招聘與引進(jìn)提供依據(jù)。這是導(dǎo)入平衡計(jì)分卡之后需要做的重要工作。

3、建立績(jī)效和薪酬管理的it系統(tǒng)

bsc本質(zhì)上是一種量化考核工具，其目標(biāo)值和指標(biāo)值的來(lái)源既可以是經(jīng)驗(yàn)值也可以是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)采集和處理比較繁瑣，為了減少行政性事務(wù)和降低推行的難度，需要有效的it系統(tǒng)來(lái)及時(shí)跟蹤公司、部門(mén)和員工三個(gè)層面的績(jī)效，讓高層管理人員可以適時(shí)對(duì)平衡計(jì)分卡作適當(dāng)調(diào)整以實(shí)現(xiàn)既定業(yè)績(jī)目標(biāo)。

借助平衡計(jì)分卡這一管理工具，企業(yè)不僅可以實(shí)現(xiàn)短期利益和長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的平衡、內(nèi)部和外部的平衡、有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的平衡、結(jié)果與過(guò)程的平衡，而且可以提高戰(zhàn)略意識(shí)和提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而促進(jìn)中國(guó)企業(yè)整體戰(zhàn)略管理水平和意識(shí)的提高。

責(zé)任編輯 叢 容