每個人都曾試圖在平淡的學(xué)習(xí)、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養(yǎng)人的觀察、聯(lián)想、想象、思維和記憶的重要手段。范文書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇范文呢？這里我整理了一些優(yōu)秀的范文，希望對大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。

跨國公司并購經(jīng)典案例篇一

姓名：蘇剛專業(yè)班級：營銷（21101）學(xué)號：111441102

5北京時間9月3日，微軟宣布，將以72億美元收購諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)，微軟將以37.9億歐元收購諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門，同時以16.5億歐元購買其10年期間專利許可證，共計54.4億歐元，約折合71.7億美元。由此，從今往后，諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門將迎來新生，成為微軟的一部分。然而，這場奇怪的聯(lián)姻究竟會帶來何種改變還難以知曉。合并完成只是一個開始，要真正融合，還有很長的路要走。那么現(xiàn)在對于微軟收購諾基亞這一事件，微軟為什么要收購諾基亞？這對雙方有什么利與弊？微軟和諾基亞將制定怎樣的戰(zhàn)略決策？基于這些問題作如下闡述：

微軟并購諾基亞的原因。眾所周知，谷歌兩年前以125億美元收購摩托羅拉移動，而現(xiàn)在，全球軟件巨頭微軟宣布，以約合71.7億美元的價格收購諾基亞。這無疑是it界再曝重磅并購。微軟和諾基亞已經(jīng)展開了密切的合作，但依然獨(dú)立運(yùn)作。即便雙方經(jīng)常合作，但開發(fā)流程仍然步調(diào)不一。他們有著各自的資源、工具、文化和商業(yè)機(jī)密，這會極大地影響效率。通過收購諾基亞，微軟現(xiàn)在可以從一開始就開發(fā)固件和硬件，因此從理論上講，開發(fā)、制造和分銷新手機(jī)和平板電腦的效率將會大幅提升。另外，微軟認(rèn)為，如果能夠更好地理解硬件與軟件的配合方式，便能將這些知識傳授給既有的合作伙伴、開發(fā)者和運(yùn)營商。

并購對雙方的利與弊。對微軟來說，通過收購諾基亞，微軟補(bǔ)全了自己在移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的最后一環(huán)，成為了唯一一個從后臺到前臺，再到智能終端的一體化服務(wù)方案供應(yīng)商。一方面在采購過程中可以向提供商爭取更多的成本折扣，另一方面在使用中需要售后服務(wù)的時候，也更加方便。同時還有以下利益：

1、擴(kuò)大手機(jī)市場份額，提升手機(jī)業(yè)務(wù)利潤；

2、為用戶創(chuàng)造微軟手機(jī)的頂級體驗(yàn)；

3、防范谷歌和蘋果公司妨害應(yīng)用創(chuàng)新、應(yīng)用整合、應(yīng)用分發(fā)和應(yīng)用經(jīng)濟(jì)。

4、借力智能手機(jī)發(fā)展形勢，抓住一次巨大機(jī)遇。但對于windowsphone而言，收購只是一個開始，后續(xù)的相關(guān)工作效率提高等方面的問題才是更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。對于諾基亞來說，2007年諾基亞就開始陷入衰退；短短數(shù)年間，諾基亞在全球智能手機(jī)市場份額大幅下滑，功能手機(jī)領(lǐng)域也已經(jīng)被三星所超越。銷量急劇下滑，股價跌跌不休，持續(xù)巨額虧損，不斷進(jìn)行裁員，諾基亞面臨著日益沉重的盈利與現(xiàn)金消耗壓力。對于諾基亞來說，和微軟合作，一方面，有助于諾基亞采取包括裁員在內(nèi)的壓縮開支方式，另一方面，也讓諾基亞的功能手機(jī)充當(dāng)起windows phone入門產(chǎn)品的機(jī)會，諾基亞智能手機(jī)將采用性能更強(qiáng)的windows phone 7(wp7)手機(jī)操作系統(tǒng)，從而逐步放棄功能已老化的symbian平臺。

雙方將制定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略決策。微軟應(yīng)該去學(xué)習(xí)谷歌的模式。軟件也好，系統(tǒng)也好，按份收費(fèi)的模式太過短淺。在“設(shè)備與服務(wù)”戰(zhàn)略中，服務(wù)的市場空間更大，而且良好的服務(wù)系統(tǒng)非常有利于業(yè)務(wù)鏈的良性循環(huán)和擴(kuò)張。業(yè)界人士已經(jīng)指出，諾基亞感受到了來自蘋果和谷歌的巨大壓力，而后兩家公司能夠取得市場成功，主要是因?yàn)橹贫朔鲜袌霭l(fā)展潮流的戰(zhàn)略。則諾基亞今后應(yīng)該采取的有效措施是：只銷售兩款手機(jī)。在全球公眾中，大量潛在用戶購買手機(jī)后，只使用手機(jī)的通話功能，針對這部分人群，諾基亞應(yīng)該推出一款設(shè)計精巧、功能超級穩(wěn)定、無需具備互聯(lián)網(wǎng)接入功能的普通手機(jī)，該產(chǎn)品一定要保證最好的通話質(zhì)量、盡量延長電池續(xù)航時間。其次，諾基亞應(yīng)該利用微軟wp7平臺設(shè)計出一款高端智能手機(jī)。該產(chǎn)品應(yīng)該在通話質(zhì)量上超過iphone，配備性能更強(qiáng)的攝像頭和顯示屏，總之要在硬件配置上超過當(dāng)前已上市的所有智能手機(jī)。諾基亞還應(yīng)該重視產(chǎn)品外觀設(shè)計，并加強(qiáng)市場營銷活動。這才是適應(yīng)市場發(fā)展潮流的解決方案。此外，雙方的合作領(lǐng)域還將橫跨搜索引擎、地圖服務(wù)及應(yīng)用程序開發(fā)等多方面。

跨國公司并購經(jīng)典案例篇二

跨國公司并購典型案例分析

在全球化并購浪潮中，已不僅僅限于大企業(yè)吞并小企業(yè)，更多地出現(xiàn)了大企業(yè)之間的并購。這種大企業(yè)的并購常常對一國或幾國的相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生重大影響。因而對一些國際上著名的大企業(yè)并購典型案例的分析，能使我們獲得一些重要的啟示，具有十分現(xiàn)實(shí)的意義。以下我們來對一些典型案例進(jìn)行剖析。

(一)波音公司并購麥道公司

1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美國波音公司，宣布并購世界第三大航空制造公司美國麥道公司。并購總價值133億美元。并購后，每份麥道股份變?yōu)?．65波音股份。麥道品牌只保留100座的md一95型客機(jī)，其余民用客機(jī)一律改為波音品牌。從此，有76年歷史，舉世聞名的麥道公司不復(fù)存在。波音公司總經(jīng)理于1997年2月出任新波音的主席和總經(jīng)理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音擁有20萬員工，500億美元資產(chǎn)，凈負(fù)債僅僅10億美元。當(dāng)時預(yù)計在1998年，新波音公司可望有530億美元的進(jìn)賬，可牢牢穩(wěn)住世界民用和軍事飛機(jī)制造企業(yè)的龍頭老大的地位。

波音公司成立于1916年，至今已有89年的歷史。波音經(jīng)過多次的研究開發(fā)，發(fā)展成為一家設(shè)計并制造民用及軍事飛機(jī)、導(dǎo)彈、直升飛機(jī)及其他相關(guān)產(chǎn)品的多種經(jīng)營公司。在今后的20年中，波音將以每年5％的速度發(fā)展空中交通事業(yè)，并在原有全球民用客機(jī)交易量64％(1995年)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)鞏固和提高。

麥道公司成立于1920年，一直在軍用飛機(jī)制造領(lǐng)域擁有霸主地位。但是在1996年以后，市場占有份額急劇下降，競爭能力迅速削弱，從而面臨著被其他企業(yè)并購的危險。

波音并購麥道計劃已經(jīng)討論了三年。麥道曾經(jīng)兩次拒絕波音，然而，在過去的幾年，在與波音和空中客車的激烈競爭中，麥道一路敗北，世界市場份額從22％下降到不到10％。1996年，麥道只賣出40架民用客機(jī)。1996年10月，麥道承認(rèn)自己的300座md一11無力與波音的400座747競爭。12月，麥道放棄了自己440座md一11的計劃，開始作為波音的“下承包商”，幫助波音生產(chǎn)550座“加長型”747客機(jī)。麥道曾經(jīng)是世界最大的軍用飛機(jī)制造商，生產(chǎn)著名的f一

15、fa一18和“獵兔狗”(與英國bae聯(lián)合生產(chǎn))。1996年11月，麥道在美國新一代戰(zhàn)機(jī)--“聯(lián)合殲擊機(jī)”的競爭中，再度剪羽而歸。11月16日，五角大樓宣布，新戰(zhàn)機(jī)將從拉克西德一馬丁和波音樣本中選擇。所以，麥道總經(jīng)理無奈地承認(rèn)：“麥道作為一家獨(dú)立的公司，已經(jīng)無法繼續(xù)生存?！?麥道為什么不能繼續(xù)生存?1994年，麥道資產(chǎn)122億美元，雇員65760年銷售額口2億美元。麥道在與空中客車(airbus)的競爭中，收獲甚豐。110架訂貨中，106架在歐洲?；诘聡鴿h沙公司的訂貨，麥道最大的機(jī)型md一11的訂貨大增。同時，麥道70％的利潤來自軍用飛機(jī)。僅與美國海軍l 000架改進(jìn)型fa一18戰(zhàn)斗機(jī)一項(xiàng)訂貨，就要20年才能做完。1996年1月一9月，麥道民用客機(jī)的銷售雖然從上年同期的30億美元下降為19億美元，麥道公司不僅沒有虧損，而且贏利潤9000萬美元，是上年同期的兩倍多。這樣一家歷史悠久、實(shí)力強(qiáng)大的盈利公司，不能作為獨(dú)立公司繼續(xù)生存，淪落到連名字都保留不成的地步，原因竟是個頭太小，產(chǎn)品系列過窄!就民用客機(jī)而言，分析家們普遍認(rèn)為，今后，由一家公司提供從100座一550座的完整客機(jī)系列，包括統(tǒng)一的電子操作系統(tǒng)，可以大大節(jié)約航空公司培訓(xùn)、維修和配件的成本。如今，波音用50億美元開發(fā)出550座“加長型”747?？罩锌蛙囉?0億一100億美元開發(fā)550座a300。麥道自己在大飛機(jī)“努”不上去，就算是眼下仍舊盈利，日后還是沒戲。在軍用飛機(jī)方面，麥道原來一直是龍頭老大。1994年，美國拉克西德與馬丁·瑪瑞塔合并，組成拉克西德一馬丁，與麥道展開激烈競爭。1996年，拉克西德一馬丁又用91億美元，吞并了勞若。“三合一”的年銷售額達(dá)300億美元，為麥道的兩倍。新一代戰(zhàn)機(jī)“聯(lián)合殲擊機(jī)”，作為美國空軍、海軍和海軍陸戰(zhàn)隊(duì)以及英國海軍的主要裝備，將有3000架訂貨。麥道雖然全力以赴，志在必得，結(jié)果卻被五角大樓淘汰出局。對于麥道來說，這不僅是一次重大商業(yè)機(jī)會的喪失，而且意味著麥道將無力保持技術(shù)上的前沿地位。軍民兩面都敗下陣來，麥道公司的被并購，可以說是必然的了。

(二)花旗銀行并購旅行者金融公司

1988年4月6日，美國金融保險業(yè)巨頭旅行者金融公司和美國第二大銀行花旗銀行達(dá)成協(xié)議并宣布，將組成世界上最大的金融服務(wù)公司，這將是美國歷史上最大的一次合并。

花旗銀行執(zhí)行長官約翰·s·里德和旅行者公司執(zhí)行長官桑富德·威爾稱：“花旗銀行同旅行者的此次合并將把金融行業(yè)中最優(yōu)秀的一些人匯聚到一起，并為顧客創(chuàng)造一種無人能及的服務(wù)資源。我們的集團(tuán)將是一個全球金融服務(wù)公司，一家優(yōu)秀的全球性銀行，一家全球物業(yè)管理大公司，一家著名的全球投資銀行、貿(mào)易公司和一家覆蓋面極廣的保險公司。我們給個人、公司、團(tuán)體和政府機(jī)構(gòu)提供服務(wù)無人能及。我們合并的時機(jī)現(xiàn)在已經(jīng)到來?！?花旗與旅行者的合并交易金額，以1998年4月6日兩公司股票的收盤價計算達(dá)到近820億美元，創(chuàng)造了當(dāng)時世界企業(yè)并購的最高記錄，它使1997年公布的世界通信與mcl通信370億美元的兼并相形見絀。合并后的公司總資產(chǎn)達(dá)6970億美元，超過任何一家國際公司，其1600億美元的市值也在上市金融服務(wù)公司中遙遙領(lǐng)先。而原來，美國最大的銀行大通銀行的資產(chǎn)為3660億美元，與東京三菱銀行的6500億美元和匯豐控股的4710億美元都有較大的差距。紐約的銀行分析家托馬斯．漢雷說，他已經(jīng)從業(yè)25年，這是他看到的最大的企業(yè)并購。

此外，花旗和旅行者這兩家19世紀(jì)誕生的金融業(yè)者，將共同締造一項(xiàng)新的世界紀(jì)錄：合并后的花旗集團(tuán)公司將成為全球資產(chǎn)最大的金融服務(wù)集團(tuán)，它將為企業(yè)并購樹起一個新的坐標(biāo)。更加引人注目的是，花旗集團(tuán)將花旗銀行業(yè)務(wù)和旅行者公司的投資、保險業(yè)務(wù)集于一身，開創(chuàng)了美國金融界“一條龍服務(wù)”的先河，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)內(nèi)的縱向一體化。

在美國，由于法律規(guī)章把銀行業(yè)、金融服務(wù)業(yè)和保險業(yè)的業(yè)務(wù)分開，因而至今阻礙美國公司進(jìn)行跨業(yè)界的合并。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和金融一體的加強(qiáng)，使這種障礙逐漸變得淡薄。

尤其是近年來，美國國內(nèi)的銀行兼并在方興未艾的企業(yè)兼并浪潮中更加突出。去年銀行兼并交易額達(dá)創(chuàng)記錄的953億美元，今年頭兩個月的并購總額就達(dá)294億美元。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，主要原因是在經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的過程中，由于社會財富的增加，銀行有了提供大量資金的可能。而且許多生育高峰期出生的人指望銀行提供多樣化的金融服務(wù)，使積攢的資金增值，以滿足子女上學(xué)和自己退休的需要。

在此背景下，銀行界迫切希望吞并同業(yè)以迅速擴(kuò)展業(yè)務(wù)，提高競爭能力。而花旗集團(tuán)的兼并新聞一出現(xiàn)，銀行、證券和保險界的巨頭就似乎聽到了警鐘：它們?nèi)绻蝗ヅU(kuò)大規(guī)模而墨守單項(xiàng)作業(yè)的成規(guī)，將難以維持往口的地位。

(三)摩根·斯坦利并購迪恩·威特

1997年2月5日公布的摩根·斯坦乖，一迪恩·威特兩大公司合并事件，成為當(dāng)年國際金融服務(wù)領(lǐng)域最具沖擊力的事件之一。

此次合作創(chuàng)造了一個總市值逾210億美元的新型投資銀行，其規(guī)?？胺Q華爾街之最。這個華爾街上“不尋常的婚姻”，恰巧也是運(yùn)用股票并購的典范。

在歷史上，摩根·斯坦利曾是美國著名大銀行j·p·摩根的投資銀行一翼。這家公司在全世界19個國家有27個中小分部，雇員總數(shù)為9200多人，1996年的稅前利潤為15．7億美元，所經(jīng)營的資產(chǎn)達(dá)1710億美元。作為上市公司，摩根·斯坦利在合并前總市值為88億美元。

然而，作為經(jīng)紀(jì)行，迪恩·威特更非等閑之輩，它合并之前的總市值達(dá)130億美元，1996年純利為9．514億美元。

從并購方和目標(biāo)公司的狀況可見，并購方是上市公司，并且所面對的并購對象企業(yè)規(guī)模巨大，可以說在規(guī)模上與并購方不相上下。如用現(xiàn)金并購將面臨即時獲現(xiàn)的巨大壓力，而要采用股票并購，剛好能解決這個問題。同時，并購方和目標(biāo)公司在經(jīng)營上能夠達(dá)到業(yè)務(wù)互補(bǔ)、互相促進(jìn)，無疑為進(jìn)行并購后新公司的股票升值奠定了良好的基礎(chǔ)。

并購談判一直是秘密進(jìn)行的。1997年1月31日，在商討了有關(guān)財務(wù)細(xì)節(jié)后，華爾街最大的股票并購正式敲定了。1997年2月513，雙方聯(lián)合召開了新聞發(fā)布會，正式公布了合并消息。借此得知，在一些關(guān)鍵問題上是這樣達(dá)成協(xié)議的：

公司命名：摩根股東擁有新公司45％的股份，其余的由迪恩股東擁有，交易以股票置換方式完成，根據(jù)當(dāng)前市價，每股摩根股份換1．65股迪恩股份。

職位安排：迪恩主席兼首席執(zhí)行官普塞爾擔(dān)任新公司主席兼首席執(zhí)行官(ceo)，摩根總裁馬克擔(dān)任新公司總裁和首席運(yùn)營官(coo)，摩根主席費(fèi)舍爾擔(dān)任新公司董事局執(zhí)委會主席。

董事局組成：新公司董事局將由14人組成，雙方各占7人。

從這些資料中我們不難發(fā)現(xiàn)，其中包含的股票并購的特點(diǎn)，從職位安排和董事局組成的平分秋色的局面來看，股票并購不可避免地帶來公司股本結(jié)構(gòu)的變化和控制權(quán)的淡化和轉(zhuǎn)移；從股權(quán)安排上，當(dāng)前股價水平的作用極為關(guān)鍵，它是并購成本的基礎(chǔ)。

并購消息公布的當(dāng)天，摩根和迪恩的股票即大幅攀升，前者升至65．25美元，升幅14％，后者升至40．625美元，升幅5．2％，此后一周兩家股票仍保持升勢。這說明兩家業(yè)績優(yōu)良的公司并購，可實(shí)現(xiàn)股票保值和增值，有利于原持股者的未來收益。

(四)跨國汽車新巨人的誕生--戴姆勒一奔馳汽車公司與克萊斯勒汽車公司合并 1999年5月7日，世界汽車工業(yè)史上迎來了前所未有的大行動：德國的戴姆勒一奔馳汽車公司與美國的克萊斯勒汽車公司宣布合并。既出世界輿論嘩然，汽車行業(yè)內(nèi)部更是如同經(jīng)歷了一場地震。權(quán)威人士預(yù)言，全球汽車工業(yè)將隨著奔馳與克萊斯勒的合并掀起新一輪調(diào)整浪潮，出現(xiàn)白熱化的局面，并最終形成全球汽車產(chǎn)業(yè)的嶄新結(jié)構(gòu)。

1．合并背景及原因

奔馳公司和克萊斯勒公司均是當(dāng)今世界舉足輕重的汽車“巨人”。奔馳公司是德國最大的工業(yè)集團(tuán)，總部設(shè)在德國南部的斯圖加特。長期以來，奔馳公司的業(yè)績一直非常優(yōu)秀，盡管世界金融市場一度動蕩不定，德國馬克也曾因大幅升值而影響出口，但奔馳公司生產(chǎn)的汽車一直在世界汽車市場上保持強(qiáng)勁的勢頭?？巳R斯勒公司是美國僅次于通用和福特的第三大汽車制造商，總部設(shè)在底特律。該公司是多元化企業(yè)，除了汽車之外，還生產(chǎn)和經(jīng)營汽車配件、電子產(chǎn)品等。據(jù)美國《財富》雜志統(tǒng)計，克萊斯勒公司自20世紀(jì)90年代初開始，一直在美國500家最大公司中排名前10位，讓人刮目相看。那么，為什么這樣兩大汽車巨人會在世紀(jì)之交選擇“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”呢? 首先，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢正日益增強(qiáng)。汽車行業(yè)的決策者們非常清醒地認(rèn)識到，如果要在下一個世紀(jì)在行業(yè)內(nèi)部站穩(wěn)腳跟并求得進(jìn)一步發(fā)展，必須著手?jǐn)U展生存空間，增強(qiáng)競爭力，只有“強(qiáng)中更強(qiáng)”，才能在全球化浪潮中穩(wěn)住陣腳。同時，汽車行業(yè)市場上早已出現(xiàn)供大于求的局面。以轎車來說，全球每年的產(chǎn)量為6000萬輛，而銷量只有4000萬輛。在有限的銷售量下，各大汽車公司不得不考慮如何占據(jù)盡可能大的世界市場份額。走企業(yè)聯(lián)合的道路則似乎成了汽車行業(yè)的大趨勢。

兩家公司的合并還有它們自身獨(dú)特的原因。首先，雙方可以形成優(yōu)勢互補(bǔ)的局面。奔馳公司是德國最大的工業(yè)集團(tuán)，而克萊斯勒則是美國第三大汽車制造商，兩者都是盈利企業(yè)，具有雄厚的財力，“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的前景十分看好。

雙方在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域互補(bǔ)的態(tài)勢顯得最為明顯。在市場分銷上，克萊斯勒的銷售額93％集中在北美地區(qū)，在其他地區(qū)的份額只占7％。盡管克萊斯勒在美國三大汽車公司中一直保持最高的利潤，但如果北美市場一旦不景氣，將會影響公司的前程。因此合并正好可以使其擺脫對北美市場的依賴性，打進(jìn)奔馳公司業(yè)已占有的地盤。而奔馳公司也一直試圖大規(guī)模打進(jìn)北美市場。目前，奔馳公司在北美市場的銷售份額只占總銷售額的21％，大部分仍然局限于歐洲。而與克萊斯勒的聯(lián)合正好滿足它對北美市場的要求。

從產(chǎn)品線來看，兩家公司各有自身的優(yōu)勢，雙方產(chǎn)品重合的情形極少。克萊斯勒的強(qiáng)項(xiàng)是小型汽車、越野吉普車和微型箱式汽車；奔馳以生產(chǎn)豪華小汽車聞名。雙方產(chǎn)品惟一重合的是奔馳m級越野車和克萊斯勒的。c吉普“，但m級越野車在奔馳系列中所占的比重不大。降低生產(chǎn)成本、增強(qiáng)競爭力是兩家公司合并的另一個重要考慮。合并之后，雙方將在采購、營銷、技術(shù)協(xié)作以及零部件互換方面開展協(xié)作，從而達(dá)到降低營銷成本、方便研究與技術(shù)開發(fā)、發(fā)展生產(chǎn)和促進(jìn)銷售的目的。

2．合并過程

戴姆勒一奔馳公司和克萊斯勒公司的合并不僅是汽車行業(yè)，也是整個世界工業(yè)史上最大的行動。巨型的合并計劃從萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4個月時間。

1999年1月12日，美國底特律市舉行汽車博覽會。戴姆勒一奔馳公司總裁于爾根．施倫普親自出馬為奔馳公司的產(chǎn)品助陣。借此機(jī)會，他拜訪了位于底特律的克萊斯勒汽車公司總部，向克萊斯勒公司的總裁羅伯特·伊頓提出了雙方合并的設(shè)想。施倫普根本沒有想到，伊頓與他一拍即合。雙方接下一來進(jìn)行了10余次的秘密會談。在談判的過程中經(jīng)歷過許多的障礙。在許多重大問題上雙方僵持不下的時候，其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事。

最初是關(guān)于未來的公司領(lǐng)導(dǎo)人的問題，施倫普和伊頓在處理這個問題的時候都表現(xiàn)得很豁達(dá)。他們表示不會讓這一問題阻礙一項(xiàng)于雙方都有利可圖的交易。兩人同意合并的頭三年將共同任公司董事長。三年后，比施倫普大5歲、現(xiàn)年58歲的伊頓將退出，由施倫普一人掌管。最大的難題是合并之后新公司的法律結(jié)構(gòu)問題。奔馳汽車公司是一家德國股份公司，而克萊斯勒公司則根據(jù)美國法律經(jīng)營。雙方曾經(jīng)討論在第三國荷蘭組成新公司，但由于稅收問題的障礙而不得不放棄。最后雙方商定，新公司將保留德國特色的股份公司形式，并在新公司中保留奔馳公司一直采用的共同決定機(jī)制。這就是說，有工人代表參加新公司的監(jiān)事會，他們在有關(guān)公司的重大問題上有參與決定的權(quán)利。這一切對于美國人來說，都是完全新鮮的事物。

雙方都能認(rèn)識到合并會給兩者帶來的好處，善于從長遠(yuǎn)的角度看問題，因此雖然面臨眾多阻礙，談判還是不斷地取得進(jìn)展。5月4日，談判結(jié)束了。在經(jīng)過一系列準(zhǔn)備之后，宣布儀式于7日舉行。這一石破天驚的合并終于問世。

3．合并之后

合并消息一經(jīng)公布即獲如潮的好評。德國前總理科爾獲知消息后立即發(fā)表講話，祝賀兩家公司合并：德國社民黨候選人施羅德稱這次合并是”非常成熟的企業(yè)行動“；德國交通部長魏斯曼說，這一合并是德國汽車工業(yè)有競爭力的表現(xiàn)；美國的政治家和經(jīng)濟(jì)界人士都對這起合并道盡了溢美之詞。而股民更是對這起合并充滿信心。合并的消息公布之后，紐約和法蘭克福股票交易市場上兩家公司的股票行情立即大幅看漲?？巳R斯勒公司的股票價格當(dāng)天就飆升了17．8％，上漲了7．375美元，以48．81美元報收。奔馳公司的殷票價格同日也猛增了8％，以每股192．40馬克收盤。

合并在汽車業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的沖擊亦是空前強(qiáng)烈。面對兩個汽車巨人的聯(lián)手，與德美同為汽車大國的日本被震驚了。日本三菱汽車公司董事橫濱大造說，這項(xiàng)合并讓日本的汽車商們”大夢初醒“般地注意到：北美和歐洲的汽車業(yè)已經(jīng)十分迅速地實(shí)現(xiàn)了它們業(yè)務(wù)的全球化?！焙喜⒕拖褚淮蔚卣穑瑢觿∑囆袠I(yè)通過建立跨國合作企業(yè)進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整“。日本最大的汽車制造公司豐田公司總裁奧田碩說，他預(yù)料在這次合并之后，全球范圍內(nèi)的競爭將會加劇，豐田公司必須作出反應(yīng)以迎接”緊迫的挑戰(zhàn)“。

戴姆勒一奔馳汽車公司和克萊斯勒汽車公司合并之后的新公司稱為戴姆勒一克萊斯勒汽車公司。合并通過股票互換的方式進(jìn)行。通過對雙方上市資本、股價盈利比以及各自盈利狀況的評估，戴姆勒一奔馳公司的股東占有新公司股份的57％，克萊斯勒公司的股東則占有43％。兩家公司合并所牽動的市場資本高達(dá)920億美元。合并之后，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司的實(shí)力咄咄逼人，令世界各大汽車巨頭生畏。以市場資本額排序，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司名列第二，僅排在豐田之后；以銷售額排序，名列第三，年銷售額為1330億美元(2300億馬克)，次于美國兩大汽車商通用和福特；以銷售量排序，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司年產(chǎn)量為400萬輛，列第五位，排在通用(880萬輛)、福特(700萬輛)、豐田(480萬輛)和大眾(430萬輛)之后。戴姆勒和克萊斯勒的合并帶來的直接收益是能夠?yàn)楣竟?jié)省大量的開支。由于兩家公司今后將聯(lián)合采購，共同分擔(dān)研究和開發(fā)任務(wù)，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司僅在合并后的第二年就可以節(jié)省14億美元的開支。盡管合并之后的戴姆勒一克萊斯勒公司遇到了諸如文化融合、工資制度的不統(tǒng)一等各種問題，并且繼續(xù)面臨激烈行業(yè)競爭以及全球經(jīng)濟(jì)疲軟，但該公司通過業(yè)務(wù)整合十分成功地保持了其世界汽車行業(yè)的強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力，在2002年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤86億美元。

(五)惠普并購康柏

企業(yè)界并購中所謂的”強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)，l+1>2“的故事是否在每一次并購中都能成功地上演? 1．并購背景

20世紀(jì)的最后幾年，卡莉·菲奧莉娜和卡佩拉斯相繼擔(dān)任惠普和康柏的ce0。兩人均受命于危難之際。因此，兩人上任后面對的共同問題就是帶領(lǐng)兩家公司完成戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型，為公司尋找新的競爭優(yōu)勢?；萜盏碾y題主要是組織結(jié)構(gòu)龐雜混亂，同時面臨著新經(jīng)濟(jì)以及ibm、戴爾等競爭對手日益強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。上任后的兩年間，卡莉大刀闊斧地改革公司管理體制，將公司過去以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)，改變成以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，原來的83個業(yè)務(wù)縱隊(duì)被縮減為17個。同時，卡莉還進(jìn)行了大規(guī)模的高層管理人員調(diào)整。凡她認(rèn)為在職務(wù)上有重大疏忽的管理人員，隨時發(fā)現(xiàn)隨時換人。改革之初頗見成效，最初一兩個月，惠普的盈利增長率攀升了2個百分點(diǎn)。但完成了以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，卡莉面對的更棘手的問題是如何尋找新的利潤增長點(diǎn)，如何在業(yè)務(wù)層面向提供方案和服務(wù)轉(zhuǎn)型。為了應(yīng)對新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，確立作為領(lǐng)導(dǎo)廠商的地位，繼ibm提出e-business之后，1997年，惠普提出了e-serv-ices的理念。為此，惠普還專門設(shè)立了一個名為cool town的實(shí)驗(yàn)室?？ɡ蛏先魏?，傾注了相當(dāng)大的財力和物力對它進(jìn)行整頓，但研發(fā)進(jìn)展始終未成大氣候。在軟件和服務(wù)方面，惠普一直在尋找突破的機(jī)會。比如咨詢行業(yè)，惠普曾經(jīng)與名列世界五大咨詢公司之一的普華永道有過一系列的合并接觸，希望通過收購普華永道增強(qiáng)自己在it和管理咨詢方面的競爭籌碼。當(dāng)時惠普對這起合并寄望很高，但是最終還是無果而終。具體的原因，據(jù)惠普自己的解釋是普華永道復(fù)雜的合伙人制而導(dǎo)致談判困難重重，難以逾越。而實(shí)際上，當(dāng)時的普華永道已經(jīng)在進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)分拆，把審計業(yè)務(wù)和管理咨詢業(yè)務(wù)分開，而且后者還準(zhǔn)備上市，并且在2002年被ibm收購。所以談判未成的主要原因，更可能是在收購價格上難以達(dá)成共識。不過惠普并未就此罷休，2001年7月16日終于與另外一家咨詢公司comdisc0正式達(dá)成合并，收購金額為6．1億美元。

與惠普的調(diào)整和探索同時發(fā)生的是康柏的轉(zhuǎn)型。1998年，康柏電腦吞并digital公司，報出當(dāng)時的天價--90億美元。而這讓康柏公司付出了慘重的代價?？蛋氐睦洗蟮匚粌H維持到1999年，隨后便出現(xiàn)現(xiàn)金流的短缺、渠道紊亂的現(xiàn)象。原因在于康柏的業(yè)務(wù)類型與digital基本重合，而在合并之前兩家公司卻擁有完全不同的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式。調(diào)整不同的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式是一項(xiàng)很復(fù)雜的工作，康柏調(diào)整時間太長，喪失了霸主地位，被崛起的戴爾公司超過?？ㄅ謇股先魏?，對康柏進(jìn)行了兩次大調(diào)整，一次發(fā)生在他上任初期，當(dāng)時實(shí)行了幾大關(guān)鍵性革新措施：一是撤換一批高層管理人員，原總裁菲佛爾手下的11人團(tuán)隊(duì)，只留下了1人；二是將天騰、dec及原康柏三家公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組；三是放棄一些非核心的業(yè)務(wù)。改革的目的主要在于調(diào)整產(chǎn)品線，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，但業(yè)務(wù)整合后產(chǎn)品線顯得更加分散，一下子有些失去了重心。另一次調(diào)整則是2001年6月25日宣布的向服務(wù)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型以康柏將alpha芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾為標(biāo)志，伴隨著這一舉動，康柏將組織結(jié)構(gòu)基本上整合成前后兩端的銷售和生產(chǎn)研發(fā)分離的架構(gòu)，明確了公司今后的發(fā)展路線將把重心放在服務(wù)和軟件上，目標(biāo)是4年后把服務(wù)的比重從現(xiàn)在的1／5提升到1／3。但是除了結(jié)構(gòu)上的調(diào)整外，康柏幾乎沒有任何充實(shí)這兩大塊業(yè)務(wù)的并購或其他實(shí)質(zhì)性行動，卡佩拉斯的改革也處于困頓狀態(tài)。

可以說，合并前的惠普和康柏是同病相憐的，需要找到一條出路。2．并購過程

惠普最強(qiáng)大的部門--打印機(jī)部的增長開始放緩，在服務(wù)器上的優(yōu)勢也慢慢減弱。unix服務(wù)器市場受到sun的沖擊；nt服務(wù)器又面臨康柏和的強(qiáng)大價格攻勢。一個有效的行動的著眼點(diǎn)就是與其中的一位競爭對手--康柏合并，鞏固產(chǎn)品提供商的地位，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，再找機(jī)會在提供方案和服務(wù)上尋求突破。于是，卡莉和卡佩拉斯之間一場本來是專利授權(quán)的電話交流，很快就向另外一個方向前進(jìn)了。如果整合成功，合并后的新惠普將主要由圖像打印、接入設(shè)備、it基礎(chǔ)設(shè)施及服務(wù)四個部門組成。新惠普將確立并維持在pc、打印領(lǐng)域等業(yè)務(wù)上全球第一的位置，結(jié)合康柏服務(wù)器34％的市場份額，惠普再全力推進(jìn)ia一64位服務(wù)器，使自己代替原康柏成為當(dāng)之無愧的服務(wù)器市場的老大，在高端市場上與ibm、sun一較高低。而合并帶來最直接的好處，就是能優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。新公司通過優(yōu)化產(chǎn)品線，提高管理、采購、制造及營銷等方面的效率，整合客戶資源，并在pc和服務(wù)器上采用直銷等方式，預(yù)計合并后的第一個完整財年即2003財年，綜合成本將節(jié)約20億美元。到2004年中期實(shí)現(xiàn)全面合并之后，節(jié)約金額還會進(jìn)一步提高到25億美元。這就是企業(yè)界并購中所謂的”強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)，1+1>2“。于是，兩家公司發(fā)表聯(lián)合聲明，透露惠普和康柏同意以換股的方式合并。每l股康柏股票可以換取0．6325股惠普股票，康柏股東因此可獲得約19％的股票溢價。合并后，惠普股東將持有新公司64％左右的股票，康柏股東將持有36％左右。該項(xiàng)交易目前價值約為250億美元。合并后的新公司將保留惠普的名稱。并購消息很快傳開，世界震驚，須知，這是電腦業(yè)老

二、老三的并購案。二者合并后，其營業(yè)收入將直追ibm，而把戴爾公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。

然而，并并購沒有兩位ce0設(shè)想的那樣順利?；萜兆畲蠊蓶|、創(chuàng)辦人之一david packard設(shè)立的基金會david&lucile packard founda-tion在2002年提出反對惠普并購康柏。同時，業(yè)界以及惠普員工反對這次并購的聲音也是一浪高過一浪。合并消息傳出以來，雙方的股票就開始下挫，當(dāng)天惠普和康柏的股票就分別下降了19％和10％。主要的反對觀點(diǎn)認(rèn)為，在it界的并購中一般是并購那些從事與本公司業(yè)務(wù)無關(guān)的公司，以此獲得自己的稀缺資源。而惠普的并購恰恰沒有遵循這個原則。在新公司的四個部中，有三個雙方基本重合。兩公司的產(chǎn)品也基本重合，如果康柏品牌消失，將造成惠普乃至it業(yè)渠道的總崩潰。同時，輿論認(rèn)為，對于惠普和康柏來講，當(dāng)前使雙方都裹足不前的最重要的原因，不是成本問題，而是雙方的優(yōu)勢都集中在比較成熟的產(chǎn)品或技術(shù)上，這些產(chǎn)品的市場增長慢、利潤低。所以，新惠普真正的考驗(yàn)還在于在高增長高利潤的服務(wù)領(lǐng)域是否具有足夠的實(shí)力。從這個意義上看，如果只把合并目標(biāo)鎖定在削減成本上，這次合并的意義是站不住腳的。盡管如此，歷經(jīng)8個月之久的并購與反并購爭斗之后，惠普并購康柏的交易終于在2002年5月完成。新惠普公司7日在硅谷總部宣布正式開始運(yùn)轉(zhuǎn)。新惠普公司董事長、首席執(zhí)行官卡莉·菲奧莉娜和公司總裁、原康柏首席執(zhí)行官邁克爾?？ㄅ謇乖谟浾哒写龝弦黄鹆料?，表示兩公司合并后可以做到優(yōu)勢互補(bǔ)，新公司將力求在若干領(lǐng)域內(nèi)成為全球最大的技術(shù)供應(yīng)商。合并后的新公司擁有員工15萬人，市值550億美元，2002年?duì)I銷收入可望達(dá)到740億美元，贏利26億美元。在服務(wù)器、外部存儲和個人電腦等方面，新惠普已成為全球最大廠商，在信息技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域居世界第三。

3．合并之后

合并之后的惠普公司在以往市場基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)營的延伸和拓展。2004年，卡莉·菲奧莉娜的第三個新身份--惠普消費(fèi)戰(zhàn)略首席架構(gòu)師--進(jìn)一步顯示出惠普轉(zhuǎn)型的痕跡。從數(shù)字上看，至2004年，在惠晉兩達(dá)750億美元的年?duì)I業(yè)收入中，來自消費(fèi)領(lǐng)域的收入已達(dá)到180億靈兀。與此同時，該公司來自全球中小企業(yè)市場的年?duì)I業(yè)收入更是達(dá)到210億美元。相對于以往”高高在上"的高科技公司曾給人們留下更深刻印象的高端服務(wù)器和大型系統(tǒng)而言，越來越延伸向低端、延伸向生活層面產(chǎn)品和方案已經(jīng)占到惠普營收的50％以上。在廣告方面，惠普2003年投入高達(dá)4億美元的巨資，在全球范圍內(nèi)啟動品牌重塑工程。然而，娛樂數(shù)碼、技術(shù)和解決方案并不是惠普的天下，面對索尼、三星、索愛等眾多競爭對手，惠普顯得太老了。而從前的服務(wù)器、打印機(jī)等公司核心競爭力，在惠普實(shí)施的多元化發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，也變得越發(fā)模糊，除了打印機(jī)市場，在其他各領(lǐng)域都缺乏相應(yīng)的市場領(lǐng)導(dǎo)力。打印機(jī)還將面l臨著戴爾的咄咄進(jìn)逼。2004年初，惠普(hp)最大股東、創(chuàng)辦人之一david packard所設(shè)立的基金會david＆lucile packard foundation在2004年中拋售了6580萬股、總值高達(dá)13億美元的惠普股票，使其惠普股權(quán)持有份額由5．4％降為3．4％，并由惠普最大股東降為第二。目前惠普最大股東是法國保險公司axa，持股數(shù)達(dá)1．41億股。那么，菲奧莉娜領(lǐng)導(dǎo)的著名的惠普與康柏的合并是否為惠普的股東創(chuàng)造了價值?惠普和康柏的合并已經(jīng)有三年時間了，惠普是否在競爭殘酷的it行業(yè)興旺發(fā)達(dá)起來了?答案是有疑問的。隨著時間的推移，惠普并沒有爆炸式的增長。的確，惠普的利潤反復(fù)無常并常常成為媒體的頭條新聞?；萜盏墓善眱r格不高，令人擔(dān)憂。合并后的pc業(yè)務(wù)在2003年和2004年都沒有實(shí)現(xiàn)盈利的目標(biāo)。隨后，我們等來了菲奧莉娜辭職的消息。惠普新ce0上任之后，惠普將迎來怎樣的境遇，只有時間能夠證明。

思考題

一、名詞解釋 1．跨國并購 2．吸收兼并 3．創(chuàng)立兼并 4．多角化經(jīng)營并購 5．混合證券并購

跨國公司并購經(jīng)典案例篇三

國際海運(yùn)跨國公司并購案例

一 案例簡介

2003年4月10日，香港環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)（bw集團(tuán)）董事局主席蘇海文先生宣布環(huán)球航運(yùn)已持巨資并購挪威航運(yùn)“老大”本格森集團(tuán)。這是世界航運(yùn)史上最大的一次并購。在2003之前，環(huán)球航運(yùn)已實(shí)際掌握本格森10％以上股權(quán)，此次再收購本格森44．3％的股權(quán)，環(huán)球航運(yùn)前后動用14億美元、持有了本格森55％以上股權(quán)，成為世界航運(yùn)有史以來最大的一次并購(1999年丹麥馬士基并購美國海陸用了8億美元)。

二 公司簡介

香港環(huán)球航運(yùn)

隸屬于香港主要的華資家族大財團(tuán)—包玉剛家族財團(tuán)。1955年，37歲的包玉剛看好世界航運(yùn)業(yè)前景，成立環(huán)球輪船有限公司，拆資70萬美元購入一艘27年船齡、載重8700噸的燒煤船，改名為金安號，邁開了創(chuàng)立環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)的第一步。公司初創(chuàng)期，絕大部分船只以長期租約方式予日本航運(yùn)公司。60年代中期，包玉剛借蘇伊士運(yùn)河關(guān)閉、日本對油船的需求激增之機(jī)，訂造多艘10萬噸級以上超級油輪，躋身“世界船王”之列。1979年，環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)步及最昌盛時期，成為世界航運(yùn)業(yè)中高居首位的私營船東集團(tuán)，共有船舶20艘，總噸位2050萬噸，超出排名世界第二的日本三光船務(wù)公司一倍，直逼前蘇聯(lián)全國商船總噸位。進(jìn)入80年代后，在包氏棄舟登陸的方針指導(dǎo)下，公司船隊(duì)減少至65艘，總噸位約800噸。集團(tuán)在1986年以前由包玉剛本人親自管理，1986年以后，由其大女婿蘇海文負(fù)責(zé)管理。

本格森集團(tuán)

本格森則是全球最大液化氣、天然氣運(yùn)輸商，總載重量1,230萬噸。

本格森環(huán)球主業(yè)定位于石油、液化氣、天然氣、礦石、煤等能源運(yùn)輸業(yè)務(wù)。

三 并購動因

一 國際海運(yùn)企業(yè)并購的外在原因

1戰(zhàn)略上的調(diào)整和運(yùn)輸業(yè)務(wù)的重組是各大船公司之間實(shí)施收購或兼并的最

基本原因。通過與其他船公司的相互收購與兼并，可以及時了解市場信息，掌握市場的變化趨勢與競爭對手的最新動態(tài)，把握市場機(jī)會，找準(zhǔn)本公司在各航線上的綜合競爭能力的位置，盡早的對未來航運(yùn)走勢做出準(zhǔn)確的預(yù)測，從而鞏固自己在某些航線上的地位。

2船公司的投資回報率持續(xù)低下亦是造成各大船公司相互收購兼并的重要原因。通過購并可以充分的利用被收購公司在航線上天時、地利、人和的優(yōu)勢地位，找準(zhǔn)更細(xì)化的目標(biāo)客戶并加以滲透，對提高營運(yùn)效益將起到很大的作用；通過相互購并還可以優(yōu)化資源配置、改善航運(yùn)服務(wù)、增加企業(yè)營業(yè)收入、提高航運(yùn)企業(yè)競爭力，各家船公司之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合可實(shí)現(xiàn)資源共享、降低營運(yùn)成本、進(jìn)一步搶占市場份額。

3并購能有效遏止由于航線上運(yùn)力嚴(yán)重過剩所引起的相互惡性殺價現(xiàn)象，保持航線的穩(wěn)定健康發(fā)展，船公司也能得到良好的增長。

二 國際海運(yùn)企業(yè)并購的內(nèi)在原因

1獲取壟斷地位，取得規(guī)模效應(yīng)和競爭優(yōu)勢

一個海運(yùn)企業(yè)通過合并或兼并另一家海運(yùn)企業(yè)，不僅可能擴(kuò)張自己的船隊(duì)規(guī)模，而且可以消除潛在的競爭對手。規(guī)模效益是海運(yùn)企業(yè)成敗的關(guān)鍵，強(qiáng)強(qiáng)合作是增大規(guī)模效益、降低海運(yùn)企業(yè)管理成本的有效手段。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟是一種協(xié)作效應(yīng)，使海運(yùn)企業(yè)管理成本的降低，進(jìn)而導(dǎo)致更大的利潤產(chǎn)出。

2獲取技術(shù)與管理人才，提高企業(yè)經(jīng)營水平

常常有這種情況，一家具有發(fā)展?jié)摿Φ暮＿\(yùn)企業(yè)因缺乏某種技術(shù)或管理人才而不能得到全面的發(fā)展。如果這家海運(yùn)企業(yè)不能得到這種技術(shù)或人才，或自己研究和開發(fā)的費(fèi)用高于由合并、兼并所帶來的成本，就要采用合并與兼并的方式來獲得此種技術(shù)與人才。

3．合理避稅，增加利潤

稅務(wù)考慮常常是合并、兼并的主要目的之一。在世界海運(yùn)界流行著“稅收損失結(jié)轉(zhuǎn)”的做法，即某一海運(yùn)企業(yè)因各種因素導(dǎo)致經(jīng)營虧損時，可以享受所在國的稅務(wù)結(jié)轉(zhuǎn)的納稅救濟(jì)。以稅收考慮為目的的兼并不適用于控股公司。

四 結(jié)果

bw集團(tuán)如今控制著150艘天然氣運(yùn)輸船、原油和化學(xué)品船、干散貨船和

fpso船。

本格森于2006年以bw天然氣運(yùn)輸公司的名稱再次上市，如今這個全球最大的天然氣海運(yùn)企業(yè)和其他挪威船運(yùn)公司一樣，由于在監(jiān)管規(guī)定變更后背負(fù)了沉重的稅務(wù)負(fù)擔(dān)而步履維艱。bw集團(tuán)旗下的fpso部門bw offshore也在奧斯陸上市。

本格森是挪威最大的散貨船公司，但市場分析人士認(rèn)為，環(huán)球航運(yùn)主要感興趣的其實(shí)并不是本格森的散貨市場份額，而是其液化氣、天然氣運(yùn)輸業(yè)務(wù)。他們把此次收購稱為“雙劍合璧”之作，因?yàn)榇饲碍h(huán)球航運(yùn)是全球最大石油運(yùn)輸商，總載重量900萬噸，本格森則是全球最大液化氣、天然氣運(yùn)輸商，總載重量1230萬噸。并購成功后，新環(huán)球航運(yùn)已將主業(yè)定位于石油、液化氣、天然的運(yùn)輸。五經(jīng)驗(yàn)

1是大量新技術(shù)在船舶建造和遠(yuǎn)洋航行控制上的應(yīng)用，使造船技術(shù)更加成熟、船舶建造周期大大縮短，也使船舶的運(yùn)營更科學(xué)、更便捷；

2是產(chǎn)業(yè)分工所造成的世界性產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，使船舶建造成本大大降低；是行業(yè)發(fā)展的成熟。其標(biāo)志是行業(yè)內(nèi)的分工更細(xì)、更專業(yè)。圍繞航運(yùn)，形成了非常專業(yè)的船舶管理、融資，船員的培訓(xùn)、管理、雇傭等市場。是船公司的并購，已不單單是市場戰(zhàn)術(shù)，而完全是企業(yè)戰(zhàn)略層面上的動作。上世紀(jì)90年代中期以來，航運(yùn)界并購不斷。

六 啟示

1環(huán)球航運(yùn)并購本格森案再次啟示我們，要在更高層次上詮釋、理解“從擁有向控制轉(zhuǎn)變”的思想，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)控制到控制行業(yè)的轉(zhuǎn)變。換句話說，不僅關(guān)注一條船、一個企業(yè)，甚至一個產(chǎn)業(yè)，而是要著眼于對整個行業(yè)的控制。

2并購企業(yè)選擇很重要，橫向并購風(fēng)險相對于混合并購和縱向并購來說小一些，企業(yè)選擇也更容易一些。橫向并購企業(yè)選擇應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃。國際航運(yùn)業(yè)趨于壟斷的趨勢越來越明顯，而并購是擴(kuò)大公司世界市場份額和競爭力最有效也是最快的方式。選擇和自己公司市場互補(bǔ)，運(yùn)營航線互補(bǔ)的企業(yè)，可以幫助自己快速戰(zhàn)略世界市場。并購后的整合也是很重要的，有效利用被并購公司的人力資源、客戶資源，以及其他優(yōu)勢，可發(fā)揮多元化經(jīng)營的優(yōu)勢。

跨國公司并購經(jīng)典案例篇四

跨國公司財務(wù)管理經(jīng)典案例分析：

自墨西哥的比索實(shí)行自由浮動匯率制以來，墨西哥近年來經(jīng)歷了許多重大經(jīng)濟(jì)事件，如大規(guī)模的貿(mào)易赤字、外匯儲備的耗竭以及1994年12月的貨幣貶值，這些事件也給墨西哥帶來了經(jīng)濟(jì)的萎縮與高失業(yè)率，然而，自貨幣貶值以來，墨西哥的貿(mào)易余額開始改善。仔細(xì)調(diào)查墨西哥的經(jīng)歷并就此寫一篇報告，報告應(yīng)包括以下內(nèi)容。

1、記錄墨西哥在1994年1月至1995年12月這段時間里國際收支、匯率、外匯儲備等主

要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的趨勢。

2、調(diào)查比索貶值以前墨西哥國際收支困難的原因。

3、討論該采取什么政策措施來阻止或緩和國際收支問題以及隨后發(fā)生的比索貶值的問題。

4、從該案例中總結(jié)出對其他發(fā)展中國家有用的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

在報告中，你也可以討論任何與墨西哥國際收支問題相關(guān)的任何主題。國際貨幣基金組織出版的《國際金融統(tǒng)計》提供了墨西哥宏觀經(jīng)濟(jì)的基本資料。

布魯斯伯里草藥制品有限公司坐落于英格蘭中部，靠近威爾士邊界，是一家經(jīng)營藥茶、調(diào)料盒藥品的老廠商，其產(chǎn)品覆蓋整個英國以及歐洲大陸的許多地方。

布魯斯伯里制品有限公司在向國外客戶出售商品時，一般都用英鎊結(jié)算，這樣做是為了防范不力的匯率變動。然而，該公司剛剛收到了來自法國中部的一家大批發(fā)商的價值為320000英鎊的訂單，條件是3個月付款并以歐元結(jié)算。

布魯斯伯里的財務(wù)長埃爾頓。彼得斯得考慮接下來的3個月里英鎊對歐元是否會升值，以便弄清楚再以歐元付款時會不會抵消掉公司全部或大部分利潤，雖然他認(rèn)為這種可能性不大，他仍然決定向公司的銀行就如何規(guī)避匯率風(fēng)險征求意見。

彼得斯先生從公司的銀行處了解到目前歐元/英鎊的即期匯率是1.4537歐元/1.00英鎊，因此交易量應(yīng)該是465184歐元。彼得斯先生還了解到英鎊和歐元對美元的3個月遠(yuǎn)期匯率分別是1.8990美元/1.00英鎊和1.3154美元/1.00歐元。銀行建議根據(jù)兩種外匯對美元的遠(yuǎn)期匯率所暗含的歐元/英鎊的套算遠(yuǎn)期匯率，建立一個套期保值，賣出應(yīng)收歐元、買入英鎊。

如果你是彼得斯先生，你會怎么做呢？

1.4436歐元/1.00英鎊

賣出465184歐元，得322238.8473英鎊

跨國公司并購經(jīng)典案例篇五

跨國公司之典型案例——沃爾瑪

沃爾瑪公司（wal-mart stores, inc.）（nyse：wmt）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

公司宗旨

沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會員商店以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

成功之道

三大信仰：1.尊重個人2.服務(wù)顧客3.追求卓越

經(jīng)營法則

1．控制成本。2．利潤分享計劃。3．激勵你的同事。4．可以向任何人學(xué)習(xí)。5．感激同事對公司的貢獻(xiàn)。6．允許失敗。7．聆聽公司內(nèi)每一個人的意見。8．超越顧客的期望，他們就會一再光臨。9．控制成本低于競爭對手。

10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念

價格便宜

沃爾瑪超級市場比一般的超級市場面積略大一些，每家平均約占地45000平方尺，經(jīng)營的商品品種齊全，舉凡一個家庭所需要的物品在這里都能買到，又稱“家庭一次購物”。從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型游艇等等，一應(yīng)俱全。商品陳列干凈利落。初到美國的人逛超級市場往往摸不清所需要的東西究竟放在哪里。沃爾瑪?shù)臉?biāo)志卻很清楚，使你在這樣龐大的平面空間里不會迷路。每一家沃爾瑪都貼有“天天廉價”的大標(biāo)語。仔細(xì)比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。買兩支“目標(biāo)”牌牙膏，在別的超級市場價格是每支1.99美元，而這里只要1.36美元。反饋與效率

沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)是僅次于美國軍方系統(tǒng)，比微軟總部的服務(wù)器還多?？偛康母咚匐娔X與全世界沃爾瑪商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記

入電腦。當(dāng)某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時，電腦就會發(fā)出信號，自動訂貨并提醒商店及時向總部要求進(jìn)貨。

沃爾瑪也采用了倉儲式經(jīng)營，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。例如：山姆會員店內(nèi)裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設(shè)商品。

零售企業(yè)要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質(zhì)優(yōu)價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細(xì)致盛情的服務(wù)。沃爾瑪正是考慮到這一點(diǎn)，從顧客的角度出發(fā)，以其超一流的服務(wù)吸引著大批顧客。走進(jìn)任何一間沃爾瑪?shù)?，店員立刻就會出現(xiàn)在你面前，笑臉相迎。店內(nèi)貼有這樣的標(biāo)語“我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意!”

這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。有一些員工感慨地說，“是沃爾瑪?shù)谝淮巫屛覀冋J(rèn)識到顧客永遠(yuǎn)是對的?！痹诤芏辔譅柆?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣的標(biāo)語：1．顧客永遠(yuǎn)是對的。2．顧客如有錯誤，請參看第一條。

沃爾瑪經(jīng)營秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪?shù)陮ふ乙环N特殊的油漆，而店中正好缺貨，于是油漆部門的經(jīng)理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對員工說，“讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關(guān)心他們的需要。” “一站式”購物

在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購物(one—stop shopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型：免費(fèi)停車：例如深圳的山姆店?duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費(fèi)停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個停車位。沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場，更設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險。店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。

捐贈公益：盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(yè)(如學(xué)校、圖書館、經(jīng)濟(jì)發(fā)展團(tuán)體、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究計劃和環(huán)保方案等)進(jìn)行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨

品牌效應(yīng)

自有品牌：沃爾瑪一直在中國市場積極開發(fā)和推廣沃爾瑪“自有品牌”，推出“質(zhì)優(yōu)價更優(yōu)”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過嚴(yán)格的審核和產(chǎn)品檢測，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的優(yōu)良品質(zhì)；同時，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價比同類商品更具競爭力。管理啟示

沃爾瑪?shù)某晒瓤梢哉f是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用的有機(jī)結(jié)合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。通過以上對沃爾瑪?shù)姆治鲅芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)可能對我國相當(dāng)多的企業(yè)有點(diǎn)“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_貨物運(yùn)輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動計算機(jī)系統(tǒng)這一點(diǎn)，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的it投入和升級管理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。目前我國已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實(shí)施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由it技術(shù)人員和程序員來開發(fā)，而代表了世界先進(jìn)水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業(yè)在構(gòu)建全國范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時，可能會遇到經(jīng)驗(yàn)、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機(jī)遇。

沃爾瑪在中國：沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經(jīng)過十多年的發(fā)展，截至2010年8月5日，已經(jīng)在全國20個省的101個城市開設(shè)了189家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場224家、山姆會員商店6家，社區(qū)店4家，惠選超市1家，同時擁有好又多35%的股權(quán)和好又多104家門店，在華創(chuàng)造了超過100,000個就業(yè)機(jī)會。2008年，沃爾瑪在中國實(shí)現(xiàn)銷售額278億元，比上一年增長30.6%，以銷售額而言，位居中國百強(qiáng)連鎖百貨企業(yè)第11位。成敗啟示 成功之道一：天天平價，薄利多銷；成功之道二：顧客第一，微笑服務(wù) ；成功之道三：善待員工，公平待遇

失敗之困一：物流系統(tǒng)，難降成本失敗之困二：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢；失敗之困三：本土化，屢遭忽視

上海設(shè)立電子商務(wù)總部;

進(jìn)駐印度:全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪與家樂福將有望進(jìn)駐全球第二大人口大國印度的零售市場，因?yàn)橛《日畬＜医M據(jù)說已建議放松外資進(jìn)入零售業(yè)的限制。

綠色豬肉事件:沃爾瑪在渝共有13家門店，包括10家沃爾瑪分店和3家收購的好又多分店。經(jīng)查，沃爾瑪在渝10家分店及2家好又多分店以普通豬肉冒充綠色豬肉銷售63547公斤，時間跨度長達(dá)20個月，牟取非法利益73萬余元，嚴(yán)重欺騙了消費(fèi)者。

相關(guān)處罰重慶工商部門依法對涉案門店沒收違法所得，并處違法所得五倍罰款269萬元，從即日起實(shí)施15天的停業(yè)整頓。[6]