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中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例分析報(bào)告 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)典案例篇一

1、跨國(guó)并購(gòu)的基本含義是一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份買(mǎi)下來(lái)?？鐕?guó)并購(gòu)涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的企業(yè)?！耙粐?guó)企業(yè)”是并購(gòu)企業(yè)，“另一國(guó)企業(yè)”是被并購(gòu)企業(yè)，也叫目標(biāo)企業(yè)。并購(gòu)的“渠道”包括兩種，一種是并購(gòu)企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)投資，另一種方式是通過(guò)目標(biāo)國(guó)所在地的子公司進(jìn)行并購(gòu)。并購(gòu)的“支付手段”包括現(xiàn)金支付，從金融機(jī)構(gòu)貸款，以股換股和發(fā)行債券等方式。

2、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的軌跡與特點(diǎn)

中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)分為三個(gè)階段：

1）早期階段：20世紀(jì)80年代至1996年 2）發(fā)展階段：1997年至2007年 3）活躍階段：2008年至今

2、早期階段

1）自1978年十一屆三中全會(huì)以來(lái)，改革開(kāi)放成為了我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一項(xiàng)國(guó)策，對(duì)外開(kāi)放就要求我們既要引進(jìn)來(lái)，又要走出去。隨著我國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)之間的交往日漸緊密，出于國(guó)家戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)之間的跨國(guó)合并也在慢慢的開(kāi)始發(fā)生。

1984年，中銀集團(tuán)和華潤(rùn)集團(tuán)聯(lián)手收購(gòu)了香港最大的上市電子集團(tuán)公司——康力投資有限公司。

1992年首鋼收購(gòu)了美國(guó)加州鋼廠和秘魯鐵礦等海外企業(yè)。

1996年4月，中國(guó)國(guó)際航空公司以2.46億美元并購(gòu)了香港龍航公司38.5%的股份，成為該公司第一大股東。

2）特征：這一時(shí)期我國(guó)企業(yè)并購(gòu)數(shù)量少，規(guī)模小。

并購(gòu)目標(biāo)地區(qū)主要集中在美國(guó)、加拿大、印度、香港等地區(qū)。所涉及的行業(yè)主要是航空、礦產(chǎn)資源等帶有壟斷色彩的行業(yè)。進(jìn)行海外并購(gòu)的主要是國(guó)有大型企業(yè)。

3、發(fā)展階段

1）自1997年開(kāi)始，我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)迎來(lái)了一次熱潮。當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)主要區(qū)位是鄰國(guó)，目標(biāo)集中在石油、電信和交通等國(guó)家資源與基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)。

2001年我國(guó)加入wto，第二次海外并購(gòu)熱潮興起，在這一時(shí)期出現(xiàn)了一系列有重大影響的海外并購(gòu)事件。例如：

2001年6月，海爾集團(tuán)出資2億港元，收購(gòu)意大利邁尼蓋蒂公司一家冰箱廠。2001年8月，萬(wàn)向集團(tuán)出資280萬(wàn)美元，正式收購(gòu)美國(guó)上市公司“uai”（universal automotive industies,inc），成為國(guó)內(nèi)第一家通過(guò)并購(gòu)進(jìn)軍美國(guó)的民營(yíng)企業(yè)。

2002年7月，中海油出資78億港元，收購(gòu)英國(guó)石油（bp）持有的印尼t(yī)angguh氣田的股份。

2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)出資6.5億美元現(xiàn)金，價(jià)值6億美元的股票，以及承擔(dān)5億美元的債務(wù)，收購(gòu)ibm 的pc業(yè)務(wù)。

2005年10月，中石油的全資子公司中油國(guó)際出資41.8億美元，100%收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司。

2）特點(diǎn)：跨國(guó)并購(gòu)的規(guī)模逐步擴(kuò)大，速度迅速加快。中石油41.8億美元收購(gòu)哈沙克斯坦石油公司。

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目標(biāo)地區(qū)在擴(kuò)大，從美國(guó)、加拿大、印度和香港擴(kuò)大到了歐洲。海爾收購(gòu)意大利邁尼蓋蒂。

海外并購(gòu)的行業(yè)有逐步集中和以橫向?yàn)橹鞯内厔?shì)。從并購(gòu)案中看，規(guī)模大的并購(gòu)多集中在石油、礦產(chǎn)資源、家電、汽車和電子高科技行業(yè)。而且?guī)缀跛械牟①?gòu)案例都和收購(gòu)主體企業(yè)所從事的行業(yè)高度相關(guān)。

并購(gòu)主體呈現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢(shì)。民營(yíng)企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成為了跨國(guó)并購(gòu)的新生力量。萬(wàn)向并購(gòu)美國(guó)uai。但是民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)案例的規(guī)模還很小，并購(gòu)金額比較少。

4、活躍階段

1）2007年，我國(guó)對(duì)外直接投資中的并購(gòu)?fù)顿Y只有63億美元，占當(dāng)年對(duì)外直接投資額的23.8%，而2008年，并購(gòu)?fù)顿Y增到280億美元，占當(dāng)年對(duì)外直接投資額的50%。清科研究中心統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2011年中國(guó)企業(yè)共完成110起出海收購(gòu)交易，與2010年相比增長(zhǎng)93％；披露交易金額達(dá)280.99億美元，同比增長(zhǎng)達(dá)112.9％。另?yè)?jù)普華永道的報(bào)告顯示，2011年，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)交易數(shù)量達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的207宗，同比增長(zhǎng)10%，交易總金額達(dá)到429億美元，同比增長(zhǎng)12%。

諸多數(shù)據(jù)表明，這段期間，無(wú)論是并購(gòu)數(shù)量還是交易金額，我國(guó)海外并購(gòu)均屢創(chuàng)歷史新高。2008年9月，中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資、高盛和曼達(dá)林三家私募基金，以2.71億歐元收購(gòu)意大利混凝土機(jī)械企業(yè)cifa的100%股權(quán)。cifa是全球三大混凝土機(jī)械設(shè)備制造商之一，與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，在產(chǎn)品技術(shù)性能、制造工藝水平、管理水平等方面具備明顯優(yōu)勢(shì)。

2010年3月，吉利汽車與美國(guó)福特汽車公司簽署收購(gòu)沃爾沃汽車公司的協(xié)議。2011年12月，海航集團(tuán)斥資10.5億美元收購(gòu)全球第5大集裝箱租賃公司geseaco。

2011年，中化集團(tuán)公司以30.7億美元收購(gòu)挪威國(guó)家石油公司巴西某油田40%股權(quán)。

2）特點(diǎn)：

并購(gòu)主體多元化，民營(yíng)企業(yè)的作用越來(lái)越重要。中國(guó)產(chǎn)業(yè)海外發(fā)展和規(guī)劃協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2012 年前9 個(gè)月，民營(yíng)企業(yè)參與的跨國(guó)并購(gòu)數(shù)量占到總量的62.2%，首次超過(guò)國(guó)有企業(yè)。近4 年間，民營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)數(shù)量的比重持續(xù)升高。2002 年民營(yíng)企業(yè)進(jìn)出口總額532 億美元，占當(dāng)年進(jìn)出口總額8.6%，2011 年已達(dá)到7726.6 億美元，占比提升到28%。在民營(yíng)企業(yè)500 強(qiáng)當(dāng)中，已經(jīng)有150 家在海外有直接投資，工廠項(xiàng)目有500 多個(gè)，涌現(xiàn)出一批善于運(yùn)用國(guó)際資本到國(guó)外投資的民營(yíng)企業(yè)。

并購(gòu)區(qū)域集中化，被收購(gòu)企業(yè)在歐美國(guó)家聚集。為了獲得國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，規(guī)避貿(mào)易壁壘，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始將并購(gòu)延伸到美國(guó)和歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。相比其他區(qū)域，歐美國(guó)家的優(yōu)勢(shì)明顯，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)歐美企業(yè)的案例越來(lái)越多，2010 年有52 宗，到2011年增加到了57 宗，在歐洲發(fā)生的并購(gòu)數(shù)量也增長(zhǎng)迅速，從2010年的25 宗，增加到了2011年的44 宗。

技術(shù)驅(qū)動(dòng)目的明顯，跨國(guó)并購(gòu)成技術(shù)獲取捷徑。由于金融危機(jī)和歐債危機(jī)的影響，許多歐美的中小企業(yè)遇到了資金鏈、市場(chǎng)等方面的問(wèn)題，這也為中國(guó)企業(yè)尋求海外技術(shù)并購(gòu)帶來(lái)了機(jī)遇。

農(nóng)業(yè)企業(yè)并購(gòu)日漸增多，并購(gòu)行業(yè)呈現(xiàn)拓展趨勢(shì)。一方面，我國(guó)，食品的對(duì)外依存度較高，為了保障食品的供給，農(nóng)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已成為我國(guó)對(duì)外直接投資的新亮點(diǎn)。另一方面，經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致農(nóng)產(chǎn)品的價(jià)格浮動(dòng)過(guò)大，國(guó)外部分企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)壓力，這為我國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)以較低成本并購(gòu)海外公司提供了契機(jī)。再者，中國(guó)很多農(nóng)業(yè)企業(yè)都是國(guó)有企業(yè)，資本實(shí)力雄厚，具備開(kāi)展大規(guī)?？鐕?guó)并購(gòu)的條件。

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例分析報(bào)告 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)典案例篇二

tcl集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)案例分析

tcl集團(tuán)

tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國(guó)最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，2009年tcl品牌價(jià)值達(dá)417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國(guó)彩電業(yè)第一品牌。

湯姆遜公司

湯姆遜是法國(guó)最大的國(guó)家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費(fèi)類電子生產(chǎn)商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級(jí)集團(tuán)。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個(gè)歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場(chǎng)份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。在歐美的dvd碟片軟件市場(chǎng)，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場(chǎng)份額高達(dá)85%的壟斷性占有率。

并購(gòu)情況簡(jiǎn)介

2004年7月29日，tcl與法國(guó)湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中tcl出資3.149億歐元占67%的股份，thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)tte corporation(簡(jiǎn)稱tte)在深圳隆重開(kāi)業(yè)。然而，并購(gòu)背后卻顯出了資本隱患。當(dāng)時(shí)的thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年tcl一年的凈利潤(rùn)才約為0.57億歐元。并購(gòu)的前期是要用現(xiàn)金填補(bǔ)并購(gòu)窟窿的，這就容易把資金鏈拉長(zhǎng)，造成現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)?！霸煅蹦芰Φ牟蛔?，“輸血”過(guò)量，便會(huì)引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。

由于tte歐洲的銷售渠道是以銷售crt顯示器見(jiàn)長(zhǎng)的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，tte歐洲的市場(chǎng)就成了“閉路”。而這時(shí)，tcl在國(guó)內(nèi)所擅長(zhǎng)的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場(chǎng)也就發(fā)揮不了什么作用。直到2005年7月，tcl以1億港元接手thomson在歐美400多人的銷售團(tuán)隊(duì)。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個(gè)環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個(gè)“巨無(wú)霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價(jià)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，到最后不得不對(duì)tte歐洲進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。

歐美市場(chǎng)是一個(gè)成熟而又高端的大容量市場(chǎng)，任何一家中國(guó)的電子企業(yè)都?jí)裘乱郧蟮倪M(jìn)入來(lái)分一杯羹?？稍跉W美市場(chǎng)也形成了壟斷格局，接受一個(gè)新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場(chǎng)還對(duì)中國(guó)企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。截至2007年8月，tcl多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約為3億歐元，成為tcl集團(tuán)虧損的主要原因。

并購(gòu)的總結(jié)

收購(gòu)失敗的原因主要有四個(gè)方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購(gòu)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購(gòu)代價(jià)太大；（4）企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真考察收購(gòu)對(duì)象。其中，最主要的原因是管理者沒(méi)有在收購(gòu)前謹(jǐn)慎的選擇收購(gòu)對(duì)象。tcl對(duì)thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了thomson的專利技術(shù)，還有就是忽視了專利技術(shù)也是有生命周期的，過(guò)時(shí)的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會(huì)被市場(chǎng)淘汰；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩慢，售價(jià)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，更因?yàn)槿鄙賴?guó)際化的運(yùn)營(yíng)人才而雪上加霜。這一切最終歸結(jié)到對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的不夠?qū)徤髟斐傻?，重組瘦身就是必然了。

當(dāng)然挖掘更深層次的原因。首先，來(lái)看一下商業(yè)環(huán)境，我國(guó)還是不完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)家積累的經(jīng)驗(yàn)，能不能照搬到國(guó)外市場(chǎng)。國(guó)外已經(jīng)有幾十年“以消費(fèi)者為中心”的經(jīng)營(yíng)模式。在海外，不是你生產(chǎn)什么，消費(fèi)者就買(mǎi)什么；而是消費(fèi)者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產(chǎn)什么。這樣，消費(fèi)者才接受你。在中國(guó)成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國(guó)際化人的缺少。tcl并購(gòu)后前期做的不太理想，后期經(jīng)過(guò)一系列的努力，效果還是很明顯的。

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tcl跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析

從1997年李東生執(zhí)政之后，tcl在前后5年的時(shí)間里迅速?gòu)膯我坏碾娫挋C(jī)產(chǎn)品 擴(kuò)張到六、七個(gè)領(lǐng)域，形成了大約42種產(chǎn)品。

2003年tcl主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為人民幣282億元。該公司主要產(chǎn)品的銷售收入占總銷售收入的比例分別為：彩電46%，手機(jī)33%?？梢?jiàn)做成了氣候的只有彩電和手機(jī)。

問(wèn)題：如果你是李東生，你將如何制定tcl的下一步戰(zhàn)略目標(biāo)？tcl公司按西方管理學(xué)理論——要去尋找新的市場(chǎng)空間——海外

2002年，tcl收購(gòu)德國(guó)彩電企業(yè)施耐德公司；2003年上半年，收購(gòu)美國(guó)渠道商go-vedio公司；2003年末，宣布收購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，并于2004年7月合資成立全球最大彩電企業(yè)tte；2004年4月，公司又宣布收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，組建手機(jī)合資公司(t&a)：tcl通訊投入5500萬(wàn)歐元，擁有55%股權(quán)；而阿爾卡特則付出現(xiàn)金及全部手機(jī)業(yè)務(wù)作價(jià)共4500萬(wàn)歐元，占45%的股權(quán)。數(shù)次大規(guī)?？鐕?guó)并購(gòu)使tcl成為全球第一大彩電生產(chǎn)企業(yè)和全球第七大手機(jī)制造商。

李東生如此決策的依據(jù)是什么？這個(gè)決策對(duì)還是不對(duì)？

李東生的依據(jù)有二：

依據(jù)一：美國(guó)企業(yè)在二次世界大戰(zhàn)后走向海外——成功；日本企業(yè)在6，70年代紛紛走向海外——成功，韓國(guó)企業(yè)在8，90年代紛紛走向海外——成功，依據(jù)二：李東生以及他的管理團(tuán)隊(duì)作過(guò)精密的計(jì)算

“管理團(tuán)隊(duì)包括歐洲、美國(guó)、中國(guó)的經(jīng)理綜合承諾的kpi（關(guān)鍵業(yè)績(jī)）指標(biāo)要比實(shí)際的結(jié)果高很多，如果這個(gè)指標(biāo)去年達(dá)到了，整合就算成功了?！睋?jù)說(shuō)他手下經(jīng)理們反復(fù)精算的結(jié)果是12個(gè)月扭虧，而李東生為了保險(xiǎn)起見(jiàn)，還增加了6個(gè) 月作為緩沖。

李東生曾表示收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的原因：“這個(gè)項(xiàng)目比較簡(jiǎn)單，對(duì)方?jīng)]有工廠，只有兩個(gè)研發(fā)中心，雇員也較少，整合的工作量沒(méi)那么大——但最吸引我們的在于它的技術(shù)?！崩顤|生認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在海外拓展業(yè)務(wù)，最大問(wèn)題之一是缺乏知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利的積累，關(guān)鍵是要讓阿爾卡特的專利在tcl的系統(tǒng)里體現(xiàn)出價(jià)值。阿爾卡特同意把gsm手機(jī)和協(xié)議站的技術(shù)、專利放到合資公司中，“這是 阿爾卡特最大的價(jià)值”。

按照李東生的說(shuō)法：由于歐美市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)于本國(guó)品牌有較高的認(rèn)同感，因此，通過(guò)收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)獲取成熟的產(chǎn)品品牌、銷售渠道、研發(fā)基地，對(duì)于tcl在歐美市場(chǎng)的發(fā)展有很大幫助。決策執(zhí)行的結(jié)果：合資公司正式運(yùn)營(yíng)8個(gè)月來(lái)，合資公

司巨額虧損。證明這個(gè)決策錯(cuò)了。

案例簡(jiǎn)析

專家和媒體分析失敗原因有：資金準(zhǔn)備不足，低估了并購(gòu)的難度，國(guó)際化人才儲(chǔ)備不夠，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)失守，整合推進(jìn)速度過(guò)慢。盲目樂(lè)觀和急功近利。

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例分析報(bào)告 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)典案例篇四

跨國(guó)并購(gòu)案例分析

---聯(lián)想牽手ibm打造世界pc巨頭

案例簡(jiǎn)介：2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司和ibm歷經(jīng)13個(gè)月的談判之后，雙方簽署了一項(xiàng)重要協(xié)議，根據(jù)此項(xiàng)協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購(gòu)了ibm個(gè)人電腦事業(yè)部（pcd），其中包括ibm在全球范圍的筆記本及臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)，并獲得think系列品牌，從而誕生了世界pc行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，ibm公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團(tuán)將會(huì)成為一家擁有強(qiáng)大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國(guó)際化大型企業(yè)。作為國(guó)內(nèi)知名的it企業(yè)，聯(lián)想正在走出國(guó)門(mén)，向著國(guó)際化的宏偉目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)。

一、并購(gòu)動(dòng)因分析

在經(jīng)濟(jì)日趨全球化的背景下，身處激烈動(dòng)蕩的商業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購(gòu)這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時(shí)做出理性明智的并購(gòu)抉擇，盡快通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高競(jìng)爭(zhēng)力，才能經(jīng)受無(wú)情競(jìng)爭(zhēng)的洗禮和沖擊，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的目的。全球已經(jīng)進(jìn)入了第五次跨國(guó)并購(gòu)的浪潮，而中國(guó)在這次浪潮中將占據(jù)重要位置?？鐕?guó)并購(gòu)將是中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)的一種重要方式。對(duì)于聯(lián)想公司，并購(gòu)的動(dòng)因分析如下:

（一）兩公司通過(guò)合作，擴(kuò)大pc制造銷售的規(guī)模，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

聯(lián)想雖然是國(guó)內(nèi)pc界的老大，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額遠(yuǎn)高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過(guò)廣泛采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和高效率的直銷方式獲得了低成本的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來(lái)了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場(chǎng)中份額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及戴爾和惠普。作為個(gè)人電腦的創(chuàng)造者ibm在pc市場(chǎng)的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來(lái)越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，所以此次并購(gòu)聯(lián)想和ibm可以達(dá)到共同的目的—擴(kuò)大pc制造銷售的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，以應(yīng)對(duì)戴爾、惠普等同行的競(jìng)爭(zhēng)。ibm大中華區(qū)董事長(zhǎng)周偉焜也曾直言不諱地說(shuō)：“我們兩邊的目標(biāo)是共同的，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌，世界一流的服務(wù)跟知識(shí)立足全球，讓大家有新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，更重要的是在這個(gè)行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。

（二）聯(lián)想與ibm具有很大的互補(bǔ)性，能產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)

首先，聯(lián)想和ibm在地域、產(chǎn)品和客戶群這三個(gè)方面都是非?；パa(bǔ)的，聯(lián)想公司是中國(guó)第一的pc品牌，在中國(guó)知名度很高，市場(chǎng)占有率最高，它具有在個(gè)人消費(fèi)者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專業(yè)技能，與有一個(gè)效率很高的營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)，擁有非常完善的國(guó)內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢(shì)所在。而ibm公司擁有全球頂級(jí)品牌，作為it領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證。ibm主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，ibm公司擁有完善的全球銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有利于產(chǎn)品的推廣，正因?yàn)槁?lián)想和ibm有這些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，所以兩者聯(lián)合就可以覆蓋所有的客戶群，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)銷售規(guī)模。

（三）聯(lián)想做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展的需要

聯(lián)想收購(gòu)的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸pc核心業(yè)務(wù)，并且實(shí)現(xiàn)自身的國(guó)際化發(fā)展。自中國(guó)加入wto后，國(guó)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)紛紛進(jìn)入中國(guó)，聯(lián)想雖然在國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)排名首位，但并不具備強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且除pc制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。在確認(rèn)了以pc制造銷售為核心業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費(fèi)者的認(rèn)可度也已經(jīng)很高，而且面對(duì)國(guó)際知名度企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的難度非常大，聯(lián)想做大做強(qiáng)pc業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場(chǎng)，走國(guó)際化發(fā)展道路。

二、并購(gòu)結(jié)果分析

并購(gòu)之后，ibm的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想將擁有“think”品牌，同時(shí)根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用ibm品牌。更多元化的客戶基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商igs將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商，全球最大的it融資公司igf將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商。聯(lián)想成為ibm首選的pc供應(yīng)商，并且可以利用ibm的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網(wǎng)絡(luò)等其他渠道實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)覆蓋。同時(shí)獲得世界級(jí)的領(lǐng)先科技，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結(jié)合雙方在臺(tái)式機(jī)及筆記本的優(yōu)勢(shì)，為全球個(gè)人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產(chǎn)品。

此外，跨國(guó)并購(gòu)是fdi流動(dòng)的主導(dǎo)方式，而聯(lián)想并購(gòu)ibm之pc 業(yè)務(wù)可以算得上是我國(guó)企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對(duì)外直接投資的典型。在這次我國(guó)it 業(yè)史無(wú)前例的并購(gòu)中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是ibm的品牌價(jià)值、pc業(yè)務(wù)核心技術(shù)、海外市場(chǎng)、極具競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。當(dāng)然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購(gòu)ibm個(gè)人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負(fù)債率的升高，此次并購(gòu)聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了27%, 資產(chǎn)負(fù)債率較高會(huì)影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性, 從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理, 增加企業(yè)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購(gòu)問(wèn)題，雖然并購(gòu)雙方都認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠(chéng)信等，但雙方畢竟是兩個(gè)背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，ibm是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與ibm制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的行事風(fēng)格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與ibm在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，ibm個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門(mén)有近萬(wàn)名員工，分別來(lái)自160個(gè)國(guó)家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

三、啟示

跨國(guó)并購(gòu)是fdi流動(dòng)的主導(dǎo)方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國(guó)企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對(duì)外直接投資積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而聯(lián)想集團(tuán)對(duì)ibm pc 分部的巨額收購(gòu)對(duì)我國(guó)企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi 產(chǎn)生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)

（2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi發(fā)揮我國(guó)企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)

（3）并購(gòu)適合我國(guó)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。

以并購(gòu)的方式尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)有利于我國(guó)企業(yè)迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的軌道, 以規(guī)模效應(yīng)降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本, 以尋求到的創(chuàng)造性資產(chǎn)發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì), 增加我國(guó)企業(yè)與大型跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的能力。

總之，通過(guò)對(duì)聯(lián)想并購(gòu)ibm的案例分析我們得知，毋庸置疑，海外并購(gòu)可以讓企業(yè)利用對(duì)方原有的市場(chǎng)、人力、技術(shù)、資金，更快地熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，進(jìn)入到對(duì)方的市場(chǎng)。如果企業(yè)取得并成功保留了目標(biāo)企業(yè)的人才，可以加速掌握想要的技術(shù)，同時(shí)可以學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)，從某種程度上來(lái)說(shuō)的確是個(gè)很好的全球化方式。因此跨國(guó)并購(gòu)為企業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，中國(guó)企業(yè)必須學(xué)習(xí)聯(lián)想并購(gòu)ibm的成功經(jīng)驗(yàn)，走向世

界。

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例分析報(bào)告 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)典案例篇五

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例分析

學(xué)號(hào)：08090443x08

姓名：張皎潔提要隨著全球化的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始以跨國(guó)并購(gòu)的方式參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。本文在對(duì)國(guó)際跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展歷程進(jìn)行簡(jiǎn)短回顧的基礎(chǔ)上，以tcl集團(tuán)先后三件跨國(guó)并購(gòu)實(shí)際案例為樣本，對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)存在的不足進(jìn)行分析，以期對(duì)中國(guó)企業(yè)在今后參與跨國(guó)并購(gòu)有所幫助。

一、世界跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展歷程

跨國(guó)并購(gòu)的基本涵義是，一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份收買(mǎi)下來(lái)?？鐕?guó)并購(gòu)是跨國(guó)收購(gòu)和跨國(guó)兼并的統(tǒng)稱?？鐕?guó)收購(gòu)是指在已經(jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬?guó)附屬企業(yè)獲得占有控制權(quán)的份額；跨國(guó)兼并是指在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國(guó)企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實(shí)體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國(guó)并購(gòu)主要是指跨國(guó)收購(gòu)而不是跨國(guó)兼并。因?yàn)榭鐕?guó)收購(gòu)的目的和最終結(jié)果是改變目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量。跨國(guó)兼并卻意味著兩個(gè)以上的法人最終變成一個(gè)法人，這種情況在跨國(guó)并購(gòu)的案例中是十分罕見(jiàn)的。

跨國(guó)并購(gòu)是近半個(gè)世紀(jì)來(lái)，伴隨著企業(yè)并購(gòu)的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的。20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)從國(guó)內(nèi)拓展到國(guó)際空間，跨越國(guó)界的并購(gòu)活動(dòng)也逐漸多了起來(lái)。從八十年代中后期開(kāi)始，跨國(guó)并購(gòu)浪潮蓬勃興起，并在國(guó)際直接投資中的地位迅速上升，成為國(guó)際直接投資的主要方式。1989年的跨國(guó)并購(gòu)占全世界企業(yè)并購(gòu)總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國(guó)并購(gòu)逐漸成為整個(gè)企業(yè)并購(gòu)浪潮中的焦點(diǎn)。參與并購(gòu)的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力迅速提高。從國(guó)際直接投資流入總量的情況看，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的國(guó)際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的直接投資所占比重約為74%，也就是說(shuō)，這15年中投向全體東道國(guó)的國(guó)際直接投資主要是以跨國(guó)并購(gòu)的方式進(jìn)行的。

二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例分析——以宏基為例

前途未卜的宏基并購(gòu)8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購(gòu).宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)王振堂也立下了，“不成功則辭職”的軍令狀。然而分析師認(rèn)為,宏基并購(gòu)是件好事,但如何整合卻是一個(gè)難題，宏基在宣布并購(gòu)不久就立馬遇到了兩起來(lái)自原股東的令人頭疼的訴訟案.并購(gòu)后,又將面臨著整合客戶安撫股東.提高利潤(rùn)打入美國(guó)市場(chǎng).整合員工和資金問(wèn)題等一系列整合難題.在業(yè)界的并購(gòu)漸成潮流的21世紀(jì),宏基大膽地邁出了一大步.只是最終的結(jié)果是好是壞,還需要時(shí)間的檢驗(yàn).從與法國(guó)湯姆遜合并重組到明基收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù),從聯(lián)想并購(gòu)的事業(yè)部到今天的宏基并購(gòu),中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路可謂漫長(zhǎng).在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的案例中,由于對(duì)國(guó)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不熟悉以及中外雙方的溝通問(wèn)題,則反映出更多的先天不足,總是面臨這樣或那樣的困境.那么,中國(guó)業(yè)的國(guó)際化并購(gòu)之路還有多長(zhǎng)?

宏基并購(gòu)一定會(huì)成功,如果不成功,我決不戀棧董事長(zhǎng)一職,一定辭職!“誰(shuí)都沒(méi)想到,一向沉穩(wěn)保守,提倡”不要最大量,要最佳量“的宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)王振堂,會(huì)立下如此”軍令狀“,可見(jiàn)此次宏基并購(gòu)的決心之大.8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購(gòu),每股出價(jià)1.9美元,較當(dāng)時(shí)的收盤(pán)價(jià)溢價(jià)57%.9月20日,該交易獲得美國(guó)反壟斷監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn),預(yù)計(jì)將在今年年底前完成.屆時(shí),宏基將超過(guò)聯(lián)想集團(tuán),成為繼惠普和戴爾之后的全球第三大電腦制造商,從而從根本上改變?nèi)虻母窬?王振堂在接受臺(tái)灣《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》專訪時(shí)表示,并購(gòu)是宏基未來(lái)成長(zhǎng)的策略,是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期接觸,調(diào)研后做出的決定,并非如市場(chǎng)形容的”被設(shè)計(jì),跳入圈套,太沖動(dòng)“.他說(shuō),宏基發(fā)展到現(xiàn)在,面臨被邊緣化或是進(jìn)入市場(chǎng)主流的抉擇,要繼續(xù)成長(zhǎng),就要介入市場(chǎng)主流,就必須打入美國(guó)市場(chǎng).而目前,宏基在美國(guó)的知名度僅為36%,卻高達(dá)96%;宏基主打中低端產(chǎn)品,要到美國(guó)賣高價(jià)位產(chǎn)品并不容易;此外,宏基在美國(guó)的獲利率一直維持在2%的低水平,如果再不想辦法改變,未來(lái)兩三年勢(shì)必會(huì)面臨成長(zhǎng)瓶頸.按宏基的預(yù)算,并購(gòu)后,其采購(gòu)成本一年至少下降1.5億美元.保守估算,明年宏基出貨將達(dá)2000萬(wàn)臺(tái),營(yíng)業(yè)收入將超過(guò)150億美元.然而,實(shí)際情況似乎并不如王振堂料想的那樣樂(lè)觀.宏基在正式宣布并購(gòu)不久,就遇到了兩起令人頭疼的訴訟案.第一起訴訟是原先的投資者于8月31日提出的,主要認(rèn)為7.1億美元的報(bào)價(jià)太低.投資者在訴訟書(shū)中稱:”這筆交易的每股收購(gòu)價(jià)格較低,說(shuō)明高管并未很好地履行其信托責(zé)任.“第二起訴訟是投資者9月上句向美國(guó)特拉華州法院提出的,認(rèn)為

高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書(shū)中稱:”高管違背了其信托責(zé)任,這筆交易是不公平的."有分析人士認(rèn)為,王振堂此次并購(gòu)之舉太過(guò)冒險(xiǎn).而溢價(jià)57%,總價(jià)7.1億美元的代價(jià),在投資人看來(lái)也過(guò)于高昂.這一代價(jià)一下子吞噬了宏基總資產(chǎn)的36.7%,年凈利潤(rùn)的65.1%.消息一出,宏基股價(jià)應(yīng)聲大跌.事實(shí)上,困難還遠(yuǎn)不止達(dá)些,根據(jù)以往的跨國(guó)并購(gòu)案例,并購(gòu)后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購(gòu)后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說(shuō),宏基并購(gòu)是件好事,但如何整合卻是一個(gè)難題.宏基的一位經(jīng)銷商也表示,以聯(lián)想收購(gòu)業(yè)務(wù)的情況來(lái)看,磨合期就整整花費(fèi)了3年,如今才開(kāi)始步人縫康通道.而之前的惠普收購(gòu)康柏,更是用了6年的時(shí)間才顯現(xiàn)整合效應(yīng).從這些跨國(guó)公司的經(jīng)歷來(lái)看,宏基的整合之路也必將花費(fèi)不少的時(shí)間.那么宏基實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后究竟會(huì)面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購(gòu)買(mǎi)筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來(lái)給他們提供售后服務(wù)的竟然是聯(lián)想,兩個(gè)月前還是的用戶,轉(zhuǎn)眼間就成了塞門(mén)鐵克的用戶.盡管并購(gòu)之后的公司,大多會(huì)向被收購(gòu)公司的用戶承諾公司服務(wù)宗旨不會(huì)發(fā)生變化,但公司倒閉,公司被收購(gòu),給客戶帶來(lái)的傷害往往是難以預(yù)估的.實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后,新公司必然會(huì)有新的戰(zhàn)略調(diào)整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個(gè)很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術(shù)開(kāi)發(fā)新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務(wù)器已全部轉(zhuǎn)向英特爾的安騰芯片.可以說(shuō),康柏被惠普收購(gòu)之后,就立即為畫(huà)上了一個(gè)句號(hào).同樣,被并購(gòu)后,是否能保留其原有品牌和服務(wù)?原先的用戶是否還能對(duì)其品牌情有獨(dú)鐘?也該畫(huà)個(gè)問(wèn)號(hào).難題二,如何安撫股東?如前所述,并購(gòu)才剛剛開(kāi)始,就遭遇了兩起來(lái)自原股東的訴訟案.同時(shí),宏基并購(gòu)后在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝算幾籌?這是投資者們最關(guān)心的問(wèn)題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場(chǎng)占有率上升了,利潤(rùn)就一定能上去-57據(jù)權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國(guó)零售電腦市場(chǎng)總共占18.9%的市場(chǎng)份額,宏基公司的市場(chǎng)份額為6.5%.如果并購(gòu)成功,那么擴(kuò)大后的宏基公司將占有25%左右的市場(chǎng)份額.但事實(shí)上,從惠普,戴爾,聯(lián)想,宏基先后發(fā)布的最新一季財(cái)報(bào)的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤(rùn)都超過(guò)了分析9幣預(yù)期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務(wù)業(yè).成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網(wǎng)際威信,樂(lè)彩,華瞻,客服網(wǎng)際與全國(guó)電子等.2001年?duì)I業(yè)額約51億美元,員工人數(shù)6267人.宏基主要的核心業(yè)務(wù)分別是信息產(chǎn)品事業(yè)群,電子化服務(wù)事業(yè)群,經(jīng)營(yíng)暨投資管理事業(yè)群,在三大塊核心業(yè)務(wù)中,品牌事業(yè)規(guī)模最大,即電腦全球營(yíng)業(yè)額2001年超過(guò)20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業(yè)務(wù)范圍遍布世界40多個(gè)國(guó)家,是中國(guó)人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛(ài)荷華州,是美國(guó)最知名的品牌之一,贏得了美國(guó)數(shù)千萬(wàn)用戶的青昧.,一開(kāi)始叫2000.1991年,公司面向農(nóng)村地區(qū)推出了一款個(gè)性鮮明的低價(jià)產(chǎn)品.1993年,進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng),并在納斯達(dá)克上市交易.1997年,又轉(zhuǎn)到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達(dá)科他州的遷至圣選戈地區(qū).2004年初,公司一舉收購(gòu)了國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)最快,也是最有利潤(rùn)的廠商公司.目前,是美國(guó)第四大廠商,居世界前10名.總之，我國(guó)企業(yè)在開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)的活動(dòng)中存在著特殊的問(wèn)題和困難，要在這場(chǎng)全球跨國(guó)并購(gòu)浪潮中取得成功，我國(guó)企業(yè)需要清醒地認(rèn)識(shí)自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓(xùn)，借鑒國(guó)外并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)，有計(jì)劃、有步驟地開(kāi)展海外并購(gòu)，努力摸索出使自己在跨國(guó)并購(gòu)中獲得成功的道路。