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聯(lián)想企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析篇一
聯(lián)想的國際化并購決策與聯(lián)想未來
聯(lián)想的國際化并購決策評析：
聯(lián)想的國際化并購是一次同行業(yè)間不同層級的公司并購——聯(lián)想以總價12.5億美元（6.5億美元現(xiàn)金和6億美元聯(lián)想股票）收購ibm的全球pc業(yè)務，并將承擔5億美元的凈負債。在多元化戰(zhàn)略上舉步維艱的聯(lián)想正處在叉路口，同時在國內(nèi)市場，正遭受勁敵 dell的有力的挑戰(zhàn)。聯(lián)想開始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，以“收縮陣線，專注pc”為戰(zhàn)略方向指導下，聯(lián)想完成對ibm全球pc業(yè)務的收購。根據(jù)德魯克的“企業(yè)成功并購五法則”，我們對聯(lián)想此次國際化并購決策進行評析：
（1）收購必須有利于被收購公司
ibm的 pc部門近年來頹勢，對于ibm公司來講是十分頭疼。尤其2003年 pc部門的銷售營收為95.6億美元，但凈虧損卻高達2.58億美元。ibm公司賣出它的全球pc業(yè)務，可摔掉包袱，并獲取資金專注自己的服務器等業(yè)務，這樣來看是有利于ibm公司的發(fā)展。
（2）須有一個促進合并的核心因素
購并雙方存在極強的資源互補性。ibm pc部門在技術、品牌、市場網(wǎng)絡、經(jīng)營管理團隊方面有優(yōu)勢但在財務及經(jīng)營成本上背負沉重包袱；聯(lián)想則擁有很大的中國pc市場、高效的運營平臺作為自己強有力的后盾，這一切構成了此次并購的基礎。對促進此次并購的主要核心因素。
（3）收購方必須尊重被收購公司的業(yè)務活動
整個漫長談判過程中聯(lián)想做了大量的工作。在實質(zhì)談判前，聯(lián)想找了不少ibm的員工談話，發(fā)現(xiàn)收購后聯(lián)想會國際化的心態(tài)去管理新公司，而ibm的員工還是愿意從ibm離開進入一家新的公司，同樣也會很愿意接受聯(lián)想。聯(lián)想的談判的隊伍在不斷的擴大的。在聯(lián)想的內(nèi)部，并購所涉及到的部門，包括行政、供應鏈、研發(fā)、it、專利、人力資源、財務等各個部門均派出了專門小組全程跟蹤談判的過程。
（4）收購公司必須能夠在一年內(nèi)向被收購公司提出上層管理方案
在管理層方面，聯(lián)想在ibm原有的管理團隊的基礎上進行調(diào)整。
在品牌管理方面，新的聯(lián)想在五年內(nèi)有根據(jù)有關協(xié)議使用ibm的品牌，并完全獲得商標及相關技術。具體上講，在18個月內(nèi)可以使用ibm的品牌，18個月后采用ibm和聯(lián)想雙品牌，到五年后再打聯(lián)想品牌。
在營銷管理方面，整合原有聯(lián)想和ibm在中國市場上的渠道體系。
（5）在收購的第一年內(nèi)，雙方的管理層均有所晉升
在聯(lián)想宣布并購的同時，聯(lián)想也宣布高層變更調(diào)整，ibm高級副總裁史蒂芬·沃德將出人聯(lián)想集團的新ceo，楊元慶則改任集團董事局主席。
（6）國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益
通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價值。
（7）國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響
聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風險主要有以下幾點：
一是ibm以前客戶的流失。在聯(lián)想收購ibm個人電腦部門后，保守預計聯(lián)想可能會有約20億美元的市場流失，這個數(shù)字可能會變得更大。
二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與ibm在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓
1其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。
三是品牌風險。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離ibm是聯(lián)想的當務之急。
（8）聯(lián)想集團品牌國際化進程的swot 分析
swot分析是一種用于企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效方法，聯(lián)想集團在并購ibm全球pc業(yè)務后加速了品牌國際化進程，同時凸現(xiàn)了其內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢以及外部的機會、威脅。
1、優(yōu)勢
聯(lián)想集團的優(yōu)勢在并購ibm全球pc業(yè)務后得到全面的提升。并購完成后，聯(lián)想年銷售額將超過120億美元。成為全球第三大個人電腦廠商，居戴爾和惠普之后。聯(lián)想可以充分利用ibm 先進的技術支持、管理資源和經(jīng)驗、銷售隊伍、分銷渠道。這些資源是ibm 這個藍色巨人十幾年的經(jīng)驗積累，聯(lián)想通過并購可以迅速增強聯(lián)想的核心競爭力。這些優(yōu)越條件可以為聯(lián)想成為國際化集團打下堅實基礎，同時并購ibm 全球pc 業(yè)務使聯(lián)想在國際上產(chǎn)生了重大影響，提高了國際聲譽。
2、劣勢
并購行為是一把雙刃劍，聯(lián)想集團為此次并購付出巨額代價。聯(lián)想集團以6.5 億美元現(xiàn)金和6 億美元聯(lián)想股票收購ibm個人電腦事業(yè)部。此外ibm個人電腦事業(yè)部還有5億美元凈負債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下。交易總額達17.5億美元。高層表示5年服務方面的支持絕對是不能夠免費的，這又增加了并購成本。聯(lián)想為這次并購幾乎傾其所有。另一方面，缺乏國際市場運作經(jīng)驗和管理國際化企業(yè)的經(jīng)驗。聯(lián)想在我國市場上具有本土化優(yōu)勢，熟門熟路。但兼并ibm這樣一個規(guī)則和文化理念完全不同的部門可能會“水土不服”。
3、機會
并購ibm全球pc業(yè)務為聯(lián)想集團走向世界搭建了平臺，聯(lián)想近年來實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略曾遭挫折。“國際化的聯(lián)想”是并購ibm 全球pc 業(yè)務成為聯(lián)想實現(xiàn)志向的機遇。雖然國外客戶以狐疑眼光看待聯(lián)想，但聯(lián)想已為世人關注，獲得了相當高的知名度。聯(lián)想并購后將把ibm 在全球知名的”think”品牌筆記本電腦業(yè)務、聯(lián)想品牌和對客戶的高品質(zhì)服務與支持整合在一起，從而形成遍及全球160 個國家的龐大分銷網(wǎng)絡和全球認知度。同時，聯(lián)想有望憑借并購做大做強，躋身全球500 強行列。并購后的聯(lián)想在中國市場份額將達三分之一，新聯(lián)想將上升為全球第三大pc廠商，占全球市場份額9%，僅次于戴爾的16.7%和惠普的16.2%。此次并購不是簡單“收購”式的買賣行為，而是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟合作，將以強大的品牌優(yōu)勢、多樣化的產(chǎn)品、領先的研發(fā)能力覆蓋全球pc市場。新聯(lián)想抓住了快速發(fā)展的難得機遇。
4、威脅
并購后，聯(lián)想集團的外部威脅主要來自戴爾和惠普等競爭對手。ibm的pc業(yè)務被并購后，其忠實用戶也許會改換門庭，投奔戴爾和惠普，聯(lián)想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢。對于戴爾和惠普這樣的對手而言!現(xiàn)在是一個大挖墻腳，搶占市場份額的好機會少了，強大的科研實力和品牌做后盾。并購后的聯(lián)想能否強大起來，還需要市場的考驗。
總之，并購后的聯(lián)想優(yōu)勢與劣勢共存，機會與威脅同在，失敗的風險與成功的可能相當。聯(lián)想應該充分利用自身優(yōu)勢，修煉品牌國際化戰(zhàn)略和經(jīng)營管理內(nèi)功，揚長避短，戰(zhàn)勝逆境，實現(xiàn)整合的最佳效果。
聯(lián)想未來的發(fā)展和經(jīng)營管理的對策建議：
聯(lián)想的國際化并購之后，按照什么方向和戰(zhàn)略去發(fā)展，決定著聯(lián)想能不能充分利用得到的資源。按照麥克波特的競爭理論來看，企業(yè)的競爭無非采用三種方式，第一是低成本競爭，誰的規(guī)模最大，成本最低，誰就是這個行業(yè)當中的巨無霸；第二是差異化競爭，就是做別人
沒有的東西；第三就是細分市場，在一個細分的市場里做得非常深入。從這三種競爭方式，可以演化出三個方向，也產(chǎn)生三種企業(yè)，即運營卓越型，產(chǎn)品領先型和客戶至上型。
眾所周知，ibm的pc產(chǎn)品性能在界內(nèi)是最好，它擁有世界最好的研發(fā)團隊，在被收購以前ibm擁有pc業(yè)最高的毛利率，但是卻處于虧損的地步。我們可以從ibm的歷史看出這個藍色巨人從來都是在一個高出競爭對手的成本在運行著自己的公司。ibm為了維持一定的利潤率，所以不得不始終尋求行業(yè)中利潤最豐厚的領域，我們也可以從出售pc看出，說是全面向服務轉(zhuǎn)型，放棄制造，那么為什么還保持利潤豐厚的服務器生產(chǎn)，可以說不善于成本控制一直就是ibm的運營軟肋。
然而，新聯(lián)想下一個戰(zhàn)略重點是要快速在新興市場（印度、俄羅斯、中東、非洲）中跑馬圈地，對于新興的市場類似與中國多年前的市場狀況，聯(lián)想有比較熟悉的操作模式與運作方式，從聯(lián)想的上次的組織調(diào)整布局也可以看出聯(lián)想的把開源的重點恰恰放在這個地方。雖然重點不是成熟的市場中，但是這并不是說聯(lián)想放棄成熟市場的拓展，在相對成熟的市場的捕殺對于聯(lián)想而言是一個長期的戰(zhàn)略發(fā)展過程，很難在短時間內(nèi)取得突破性的進展。所以聯(lián)想下一階段的戰(zhàn)略根本不會在銷售模式上進行調(diào)整，而是加大力度在新興市場上跑馬圈地，并加強成本控制，提升凈利潤率。對任何一個企業(yè)而言，開拓新的市場都是非常殘酷的，需要大量的資金投入，大量的人力投入的。但是做好了市場拓展卻不一定會提升企業(yè)的凈利潤。凈利潤只有在做好了企業(yè)運作的成本控制，才有可能大大提升出來。
1、強化品牌整合營銷
聯(lián)想作為國內(nèi)最代表性的it企業(yè)，在技術和產(chǎn)品上已實現(xiàn)與國際接軌，在品牌營銷方面也保持著與國際品牌營銷思想的及時交流。自2003年以來的品牌結(jié)構調(diào)整，更加明確的品牌整合營銷理念的提出和實踐!聯(lián)想在品牌整合營銷方面已經(jīng)收獲良多。所以現(xiàn)在應該繼續(xù)強化品牌整合營銷，充分把握品牌整合營銷的精髓，自中央到各區(qū)域，涵蓋各業(yè)務面，強化貫穿，充分發(fā)揮“整合”的力量。
2、品牌營銷搶占高起點
在企業(yè)形象傳播中，企業(yè)形象及其信息每一次出現(xiàn)的“場合”就是其制高點，出現(xiàn)的“場合”會對企業(yè)品牌美譽度的形成具有決定性的影響。就像一個產(chǎn)品的廣告出現(xiàn)在中央電視臺與出現(xiàn)在地方電視臺，對該產(chǎn)品在消費者心目中形成的印象的影響是不一樣的。
從而，我們可以看出，聯(lián)想未來發(fā)展戰(zhàn)略方向應走的“客戶至上”與“運營卓越”相結(jié)合道路，并且開發(fā)出適合新興市場需要的產(chǎn)品。聯(lián)想的品牌國際化進程對中國企業(yè)的品牌國際化發(fā)展具有操作性的借鑒意義，最大的受益者無疑應該是整個中國it 產(chǎn)業(yè)。聯(lián)想的國際化并購戰(zhàn)略證明了中國企業(yè)也能夠憑借自身的努力，向顛峰發(fā)起沖擊。但是，在此品牌國際化進程中聯(lián)想還有很長的路要走，將要面臨諸多的挑戰(zhàn)。
2011東風股份營銷班趙曉玲
聯(lián)想企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析篇二
中國聯(lián)想并購摩托羅拉案例分析
2014年10月30日，聯(lián)想集團（lenovo）正式宣布完成并購摩托羅拉移動（motorola），這起由國內(nèi)it屆老大發(fā)起的海外并購行動終于落下帷幕。當年初聯(lián)想作出從谷歌（google）手中并購摩托羅拉的決定時，業(yè)界就有不同看法：有人認為谷歌是在拋售“雞肋”，有人認為聯(lián)想挖到了“璞玉”，眾說紛紜，見仁見智。如今，聯(lián)想已經(jīng)完成并購審查和交易，并即將帶領摩托羅拉重返中國市場?？梢哉f，摩托羅拉已經(jīng)為聯(lián)想搭建了一座國際化的舞臺，而盛裝出鏡的聯(lián)想將為我們表演一臺大戲。
一、案例簡介
2014年1月30日，恰逢中國農(nóng)歷除夕，聯(lián)想與谷歌同時宣布：前者將斥資29.1億美元從后者手中收購摩托羅拉的智能手機業(yè)務（motorola smartphone）。2011年8月15日，摩托羅拉移動被谷歌以125億美元收入麾下。這次收購，是聯(lián)想自2005年并購ibm個人電腦業(yè)務后又一筆重大并購。
在并購消息正式公布之前，it界人士就已經(jīng)看出了聯(lián)想的意圖，不過幾乎所有人都認為聯(lián)想會收購黑莓（blackberry）或臺灣宏達（htc），而摩托羅拉卻成了最終的黑馬。
楊元慶在接受媒體采訪時說，“其實我們對摩托羅拉心儀已久，但最后的結(jié)合可以說是‘閃婚’。”這位聯(lián)想集團的掌舵人早在2010年就對摩托羅拉“動了心”，但后來被谷歌捷足先登。為此，楊元慶在自己家里專門宴請了谷歌董事長施密特，并明確表示，任何時候谷歌想放手這個業(yè)務，都可以找聯(lián)想！兩個多月前，楊元慶收到了施密特的e-mail，雙方迅速展開談判，并在短期內(nèi)達成了共識。
據(jù)聯(lián)想集團披露的消息，本次并購包括摩托羅拉旗下的諸多品牌，比如 moto x、moto g以及moto droid等系列產(chǎn)品以及智能手機產(chǎn)品，包括產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā)。至于專利，聯(lián)想將只能獲得摩托羅拉移動的2000項專利，而余下的15000項專利還是在谷歌手中。此外，聯(lián)想還將收獲摩托羅拉與50多家全球運營商的合作關系以及3500名員工。
聯(lián)想為此付出多達29.1億美元，在并購完成后隨即支付14.1億美元，其中現(xiàn)金支付6.6億美元，聯(lián)想普通股股份支付7.5億美元，剩下的約15億美元則以三年期本票支付。該價格至最終達成交易可能還會有所調(diào)整。
谷歌隨后斥資7.5億美元買入聯(lián)想5.94%的股份，并于2月7日向hkex提交了報告。
回顧聯(lián)想近年來的發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)，海外并購已成為聯(lián)想拓展國際市場的一種強力手段：2005年并購ibm個人電腦，2011年并購日本nec與德國medion，2012年并購美國stoneware及巴西cce，這一系列的并購使得聯(lián)想產(chǎn)品迅速進入成熟、新興兩大市場。通過并購，聯(lián)想不僅完善了全球業(yè)務布局，也為其長遠發(fā)展提供了基礎。
二、并購雙方動機分析
（一）谷歌為何要出售摩托羅拉移動？
1.摩托羅拉在被谷歌并購后連年虧損，盈利無望。谷歌是一家創(chuàng)新型的軟件公司，而摩托羅拉的實力則更多地體現(xiàn)在硬件方面。被前者收購之后，摩托羅拉并沒有物盡其用，原因在于谷歌經(jīng)營與管理摩托羅拉的能力不足，以至于摩托羅拉連年虧損。并購以后，摩托羅拉合計虧損早已超過10億美元，其中僅2012年前三個季度，虧損便多達8.46億美元?？梢哉f，谷歌對摩托羅拉扭虧為盈不報任何希望，為了不拖累公司的整體業(yè)績，谷歌先后出售了多家摩托羅拉工廠和非盈利業(yè)務，甚至連處于盈利狀態(tài)的機頂盒業(yè)務也一并甩賣了。某種程度上，谷歌是為了甩掉包袱，輕裝前進。
2.出售摩托羅拉有利于谷歌android系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。谷歌ceo拉里?佩奇在公開場合表示：“這對所有android用戶來說是一個重要的變化：隨著這項協(xié)議的達成，google將集中精力致力于android生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)化和創(chuàng)新?！?谷歌最主要的競爭對手無疑是蘋果和三星，此次出售摩托羅拉，專注android系統(tǒng)，就是想剝離非主營業(yè)務，做大做強android系統(tǒng)，從而實現(xiàn)android系統(tǒng)的可持續(xù)良性發(fā)展，并藉此提高市場競爭力，應對行業(yè)內(nèi)的殘酷競爭。由此來看，谷歌還算是有一定遠見的。
3.出售摩托羅拉無損其最初的并購目的――專利。當初谷歌并購摩托羅拉移動，乃是“項莊舞劍，意在沛公”，其真實目的是將摩托羅拉的24000余項專利收入囊中，對手機業(yè)務興趣不大，這一點從谷歌持續(xù)裁員和相繼出售摩托羅拉家庭業(yè)務、天津手機工廠及電視機頂盒業(yè)務等便得到佐證?，F(xiàn)在聯(lián)想雖然收購了摩托羅拉，但只是獲得了2000項專利，而當初谷歌可是從摩托羅拉拿到了24000余項的專利，個中深意，不言而喻。
4.出售摩托羅拉以安撫眾多第三方手機廠商。借助摩托羅拉移動，谷歌一躍成為自主設備研發(fā)及生產(chǎn)商，這給了眾多第三方手機廠商很大壓力，他們擔心摩托羅拉近水樓臺先得月，會從谷歌那里拿到諸多特權。一個顯著的變化是：知名手機生產(chǎn)商們先后推出了自己的應對策略，加快步伐尋求戰(zhàn)略合作伙伴，并將重心轉(zhuǎn)向自主研發(fā)操作系統(tǒng)。例如，三星就高調(diào)宣布要“去谷歌化”，準備推出其自主研發(fā)的操作系統(tǒng)，以彰顯其galaxy系列的與眾不同。對谷歌來說，強敵環(huán)伺顯然不利于發(fā)展，而通過出售摩托羅拉移動安撫眾廠商，也就在情理之中。
（二）聯(lián)想為何要并購摩托羅拉移動？
1.聯(lián)想能夠拿到進入北美等關鍵市場的“簽證”。雖貴為中國it業(yè)第一品牌，聯(lián)想手機卻一直無法沖出中國大陸，完全打開印度和俄羅斯等新興市場，在北美市場占有率更是幾乎為零。聯(lián)想謀劃進軍北美市場，可謂困難重重，而摩托羅拉的出現(xiàn)，讓楊元慶的理想一夜之間變成了現(xiàn)實。最近幾年，摩托羅拉雖然日漸沒落，但其在北美和拉丁美洲市場的影響力依然不可小覷。聯(lián)想借助摩托羅拉，就可以實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，一躍成為國際智能手機生產(chǎn)商，進入北美和拉美市場，甚至進軍歐洲都不再是一個遙不可及的夢想。
2.聯(lián)想可以將摩托羅拉這個國際知名品牌收入囊中。10年前聯(lián)想收購ibm pc時，最看重的就是thinkpad的品牌效應，事實證明，品牌的力量不容小覷，聯(lián)想借重thinkpad成為了pc出貨量全球第一。如今，聯(lián)想通過并購就可以將摩托羅拉這個國際知名品牌收入囊中，在世人看來，這是在復制歷史。對聯(lián)想而言，單憑自身的力量打開北美市場簡直是難于上青天，但借助摩托羅拉這個金字招牌曲線進入，則容易得多，而一旦進入北美市場，聯(lián)想就可以撬開全球市場。ubs分析師預測，聯(lián)想并購摩托羅拉之后，將很快躋身全球智能手機生產(chǎn)商前三強，這種品牌效應，有時候就是花錢也不一定買得到。
3.聯(lián)想將大大豐富自己的技術和產(chǎn)品組合。聯(lián)想的強項在于企業(yè)的管理和經(jīng)營，而不是技術和創(chuàng)新，或者說，和諸多的中國企業(yè)一樣，聯(lián)想仍然是一個以營銷為主、技術為輔的企業(yè)，并購摩托羅拉也許能夠助他破繭化蝶。大家都明白，摩托羅拉的衰落皆因管理不善加之遇人不淑，但其技術和創(chuàng)新能力仍是世界一流，這也是聯(lián)想一直“心儀”摩托羅拉的原因之一。據(jù)媒體報道，聯(lián)想將從谷歌手中獲得2000項專利，以及豐富的專利組合和其他相關知識產(chǎn)權的授權許可，這讓聯(lián)想智能手機的研發(fā)與創(chuàng)新得到了強有力的保障。聯(lián)想完成對摩托羅拉并購后，不僅可以大大提高自身的技術創(chuàng)新能力，而且還將摩托羅拉的明星產(chǎn)品motox，moto ghe droid系列等收入囊中，假以時日，聯(lián)想完全可以激發(fā)兩大品牌各自的優(yōu)勢，重新布局高、中、低各條產(chǎn)品線。
4.聯(lián)想將得到谷歌這樣一位強大的盟友。為了應對蘋果和微軟的沖擊，谷歌打造了安卓圈，但同時他對安卓圈中三星一家獨大的局面也憂心忡忡。內(nèi)憂外患之際，谷歌收購了摩托羅拉并準備借此牽制三星，但這招棋谷歌顯然沒走好。既然自己單干不行，谷歌就想到找一個外部盟友，因為谷歌將摩托羅拉賣給聯(lián)想并給予大力扶持，同樣可以起到牽制三星的作用。再來反觀聯(lián)想，通過收購摩托羅拉打開了北美市場的大門，更得到了谷歌這樣強大盟友的許多支持，尤其是在專利權方面的傾斜，這筆買賣也還劃算。雖然無形中被小小利用了一把，但聯(lián)想也獲得了諸多實惠。
5.聯(lián)想將獲得智能手機市場更多的話語權。據(jù)全球智能終端市場研究公司idc稱，2012年第四季度至2013年第三季度，聯(lián)想手機出貨量占據(jù)全球市場的4.3%，排名第五，而并購摩托羅拉之后，聯(lián)想的排名將躍升為全球第三，僅次于占31.5%的蘋果和占15.8%的三星。市場份額的上升，不僅預示出貨量和利潤的上升，還表明聯(lián)想將在智能手機市場擁有更多的話語權，更為聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略注入了新的活力。
三、聯(lián)想給中國企業(yè)提供的借鑒
（一）海外并購成功的根本是合理選擇目標企業(yè)
有學者把并購比作一樁婚姻，將選擇并購的目標企業(yè)比作找對象。眾所周知，對象的選擇將很大程度上決定婚姻的幸福指數(shù)，同樣，目標企業(yè)的選擇是否合理也在很大程度上決定了海外并購的“幸福指數(shù)”。因此，企業(yè)在選擇并購目標時，一定要考慮這樣幾個問題：目標企業(yè)能給本企業(yè)帶來多少“幸?！?？何時是展開并購的最佳時機？自身家底如何，是否有足夠的實力完成并購？
縱觀聯(lián)想近年來的并購案例：并購ibm pc使聯(lián)想實現(xiàn)個人電腦全球出貨量第一；并購日本、德國和巴西的公司幫助聯(lián)想實現(xiàn)海外布局；這次則是要通過并購摩托羅拉進入成熟市場。我們可以發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想的每一次并購，選擇的目標企業(yè)都十分合理，都為聯(lián)想的發(fā)展壯大提供了巨大助力。
（二）海外并購成功的關鍵是制訂明確戰(zhàn)略
不同的并購戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略溝通的側(cè)重點也有所不同。聯(lián)想集團未來的戰(zhàn)略定位： “硬件、軟件、服務三位一體”的服務商，而不是單純的制造企業(yè)。
聯(lián)想逐步從pc時代走向pc+時代，其業(yè)務已從pc逐步拓展到企業(yè)級服務、智能手機、云服務等。而目前聯(lián)想各業(yè)務板塊的現(xiàn)狀是，pc業(yè)務穩(wěn)居全球第一把交椅，但市場前景趨于飽和，整體業(yè)績趨于下滑；智能手機在國內(nèi)穩(wěn)步發(fā)展，但缺乏有力的國外市場和渠道，后勁不足；企業(yè)級服務國內(nèi)外競爭激烈，聯(lián)想僅位于第二陣營。基于這樣的業(yè)務現(xiàn)狀，對正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展壯大期的聯(lián)想來說，通過資本運作的方式完善產(chǎn)品線、獲得技術和研發(fā)支持、掌控國際市場渠道、收獲品牌價值是最劃算的。因為通過并購摩托羅拉移動，實現(xiàn)資本換市場，在短時間內(nèi)能使企業(yè)的能力達到國際水平，這就是聯(lián)想明確的戰(zhàn)略選擇。
（三）海外并購成功的基礎是雙方優(yōu)勢互補
摩托羅拉是北美和拉美市場的知名品牌，頗受廣大消費者的歡迎，運營渠道通暢，技術能力強，此次也可以借助聯(lián)想重返中國市場；而聯(lián)想是中國著名品牌，是全球pc業(yè)務領袖，管理水平突出，制造能力強，此次更希望借助摩托羅拉進軍歐美成熟市場。
聯(lián)想并購摩托羅拉之后，將采取“兩條腿走路”的發(fā)展模式，即：低端品牌與高端品牌協(xié)同發(fā)展，國內(nèi)市場與國際市場協(xié)調(diào)互補，技術研發(fā)與產(chǎn)品制造皆不放松。對并購雙方而言，都是各取所需，取長補短，有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。
（四）海外并購成功的難點是企業(yè)文化整合
實際上，任何成功的跨國并購，作為并購方都需要實施本土的文化戰(zhàn)略，從這個意義上說，跨國并購中拒絕“文化強勢”。相反，作為并購方首先要采取融入被并購方文化的態(tài)度，盡可能保留或吸收被并購方的先進文化，這樣才有可能讓被并購方員工接受這次并購，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標的共識。聯(lián)想并購ibm后，曾赴美國招聘了一批精英擔任中層職務，但不久后這些人卻紛紛離職，其中主要原因就是他們難以接受聯(lián)想的某些做法。由此可見，企業(yè)文化的整合已成為中國企業(yè)實施海外并購的主要難題。
時隔十年，聯(lián)想已經(jīng)積累了諸多成功的經(jīng)驗，并購ibm的pc、日本的nec、巴西的cce、與emc的戰(zhàn)略合作等，不僅助聯(lián)想成為業(yè)務領域的領先者，更實現(xiàn)了并購后的華麗轉(zhuǎn)身。這次，面對摩托羅拉，聯(lián)想如果能在短時間內(nèi)解放思想，統(tǒng)一認識，采取措施留住人才，則意味著聯(lián)想已經(jīng)邁過了文化整合這道坎。
總而言之，聯(lián)想并購摩托羅拉，代表了it業(yè)的一個發(fā)展趨勢，即硬件和低端科技產(chǎn)品的制造甚至服務流向發(fā)展中國家。聯(lián)想并購摩托羅拉，不僅獲取了寶貴的專利授權，豐富完善了產(chǎn)品組合，同時依靠摩托羅拉強大的品牌影響力，以及成熟的供應商和銷售渠道，為其進軍國際市場奠定了堅實的基礎，更為有志于“走出去”的中國企業(yè)提供了寶貴的并購經(jīng)驗。
聯(lián)想企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析篇三
聯(lián)想并購ibm案例分析
目錄：
一．聯(lián)想并購的過程。
二．聯(lián)想并購的動機及其原因。
三．聯(lián)想并購ibm的啟示。
四．我自己的看法。
一．北京時間3月9日晚上21時，聯(lián)想集團與ibm正式對外宣布說，美國外國投資委員會(cfius)提前完成對聯(lián)想收購ibm pc業(yè)務的審查，通過該審查為交易的繼續(xù)進行鋪平了道路，有關合并工作將繼續(xù)按照原計劃進行。
ibm現(xiàn)任高級副總裁、ibm個人系統(tǒng)部總經(jīng)理、候任聯(lián)想首席執(zhí)行官steve ward表示：“聯(lián)想致力于成為優(yōu)秀的企業(yè)公民,此次積極迅速的配合cfius審查工作就是一個很好的-->例子。在全球任何地方，我們都會這樣做，因為新公司將致力于客戶、員工和社會的最佳發(fā)展。新聯(lián)想將是不斷創(chuàng)新的國際pc公司，提供業(yè)界最好的產(chǎn)品.”他補充道：“現(xiàn)在美國政府的審查已經(jīng)完成，聯(lián)想和ibm正在迅速的行動，整合雙方的pc業(yè)務，并且一切進展順利。我們正在努力按計劃于第二季度完成交易，同時繼續(xù)為客戶提供世界級的pc產(chǎn)品和服務。”
現(xiàn)任聯(lián)想首席執(zhí)行官，候任聯(lián)想董事局主席楊元慶指出：“我們很高興最終通過美國政府的全部審查，這向著我們最終完成這筆交易邁出了一大步。審查結(jié)果保障了新聯(lián)想的合法權益和競爭力，我們將按照現(xiàn)有的業(yè)務方式繼續(xù)向美國各個政府機構提供產(chǎn)品和服務?！彼瑫r說：“此次審查讓我們對國際法律法規(guī)體系以及國家安全管理等有了更深刻的了解，這將幫助我們更好的為聯(lián)想在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務做好準備。我們在全球任何地方都將堅持以誠信為最高準則開展業(yè)務，新聯(lián)想將尊重各國在法律法規(guī)方面的要求和對國家安全的關注?！?/p>
據(jù)悉，此次聯(lián)想和ibm的合作將成為ibm業(yè)務戰(zhàn)略的重要組成部分，ibm將通過全球約30，000名專業(yè)的銷售人員及ibm網(wǎng)站為聯(lián)想的產(chǎn)品提供銷售支持和服務。同時，ibm全球融資服務部將成為聯(lián)想的租賃、融資服務的首選供應商，在全球it服務方面排名第一并擁有強大企業(yè)客戶渠道的ibm全球服務部將成為聯(lián)想保修、維修服務的首選提供商。
近期，聯(lián)想的整合動作不斷浮出水面。2月4日，聯(lián)想公布了由聯(lián)想和ibm pc業(yè)務現(xiàn)任高級管理人員組成的管理團隊。2月23日對外宣布了聯(lián)想中國2005財年的策略。2月28日在ibm一年一度的合作伙伴大會上，ibm隆重推出并介紹了聯(lián)想，這是對兩家公司長期戰(zhàn)略合作伙伴關系承諾的表現(xiàn)。聯(lián)想的產(chǎn)品在本
次合作伙伴大會上的亮相也吸引了來自全球it產(chǎn)品銷售商的眼球，并得到高度贊賞和評價。隨后3月2日，新聯(lián)想改革與轉(zhuǎn)型委員會近30名成員在拉斯維加斯召開了為期兩天的第一次會議，在了解彼此的業(yè)務、人員和文化的同時，為新公司戰(zhàn)略和文化建設開始籌劃。隨著一系列工作穩(wěn)健有序的展開，社會各界對聯(lián)想的收購行為更加認可，最近的一次對全球4，000多名客戶的調(diào)查表明90%以上的客戶對聯(lián)想以及此次收購持支持態(tài)度。聯(lián)想內(nèi)部更是對未來的發(fā)展充滿信心，一個pc行業(yè)的全球領導廠商和強大的競爭者已經(jīng)走來!
二．聯(lián)想為什么要收購ibm的pc業(yè)務？回答這個問題必須從聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略著手。
2004年前，聯(lián)想制定了多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，但中國市場的嚴酷事實讓聯(lián)想嘗進了苦頭.多元化經(jīng)營的失敗也讓聯(lián)想清醒地認識到反展還是要有自己的核心業(yè)務—pc業(yè)務。但是國內(nèi)市場激烈競爭讓聯(lián)想意識到必須走出國門尋找新的增長點。事實上，國內(nèi)競爭激烈，國外市場進入緩慢，這是中國企業(yè)普遍面臨的問題。在嚴峻的現(xiàn)實前面，聯(lián)想選擇了一招險棋，以12.5億美元的代價并購了ibm的pc業(yè)務。
聯(lián)想并購ibm的pc業(yè)務雖說是險棋，但也是很高明之舉。試想一下，如果聯(lián)想不并購ibm的pc業(yè)務部門，而是按照現(xiàn)在的路走下去，雖然中國pc市場在全球市場一支獨秀，在未來的一段時間內(nèi)會保持高速增長，但是市場競爭也是非常激烈的，低端有國內(nèi)廠商價格血拼，高端有歐美日各大品牌無可動搖的優(yōu)勢，聯(lián)想一不能象新天下那樣控制成本，二沒有國外品牌的研發(fā)實力，當中國市場逐漸開放之后，聯(lián)想面臨的路會越來越窄。而國外市場更是聯(lián)想無法觸及的夢想，聯(lián)想一沒有核心技術，二沒有營銷渠道，用什么去擴展國外市場？
而ibm有聯(lián)想夢想擁有的一切，技術，渠道，研發(fā)能力，一流的管理團隊等等，并且ibm在國內(nèi)市場幾乎很少有跟聯(lián)想重疊的業(yè)務，因此并購之后對聯(lián)想的國內(nèi)市場營銷方面并不需要太大的調(diào)整，也豐富了聯(lián)想的產(chǎn)品涵蓋的范圍。當然對ibm本身的營銷確實會帶來很大的風險，很可能會將ibm一些老客戶推向競爭對手。ibm的pc業(yè)務在運營體系上已經(jīng)非常成熟，聯(lián)想明智地選擇了讓ibm的品牌獨立，請ibm的資深副總裁來擔任ceo，從目前的情況來看，聯(lián)想是抱著一種尊敬和學習的態(tài)度切入到ibm現(xiàn)有業(yè)務中。如果兩者順利融合，聯(lián)想在研發(fā)，品牌，渠道等各方面將會發(fā)生質(zhì)的飛躍，而ibm也會給聯(lián)想在管理方面帶來巨大的飛躍，這樣的聯(lián)想才是真正的世界性的pc巨子。
不過并購在pc產(chǎn)業(yè)是一次巨大的冒險。在過去的二十年內(nèi)，無數(shù)的并購都最終失敗，最明顯的就是hp并購compad的教訓，不但喪失了compad這一金字招牌，hp本身的品牌也沒有得到大的提升，屬于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失敗的案例，比如并購convergenet卻最終解散了并購的部門。
而聯(lián)想采用了“蛇吞象”的方式并購了ibm的pc業(yè)務，無疑面臨巨大的風險。產(chǎn)品、銷售隊伍、以及渠道、研發(fā)的整合無疑將是一個長期而艱巨的過程，一招不慎，可能導致滿盤皆輸。
對于聯(lián)想來說，風險可謂是非常巨大，因為ibm的業(yè)務部門的運營體系非常成熟，雖說目前是蛇吞象，而聯(lián)想本身的現(xiàn)金有限，能不能支撐起ibm原有的pc業(yè)務，一旦支撐不起，只能玩完。不過據(jù)說聯(lián)想準備在美國上市，這倒是聰明的一招，用美國人的錢來收購美國人的公司，但是這樣一來中國人很可能最終喪失對于聯(lián)想的控制權，蛇吞象最終演變成象吞蛇。
對于ibm來說，這次事件確實相當于它的pc業(yè)務部門獨立，而老美的精明之處在于既剝離了虧損的業(yè)務，又找到了買單的接手人，賺到實實在在的美金。但是由于pc業(yè)務對ibm其他產(chǎn)品有巨大的協(xié)同效應，同時為了維持在企業(yè)消費者和個人消費者強大的影響力，ibm也不會完全放手pc業(yè)務，會跟聯(lián)想配合做好兩品牌的過渡工作，等平穩(wěn)過度之后，ibm持有的聯(lián)想的股份就能夠進退自如了。
三.1．戰(zhàn)略并購是并購成功的關鍵
國際化始終是聯(lián)想的長期戰(zhàn)略。2001年提出“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的企業(yè)遠景，2002年的技術創(chuàng)新大會，2003年4月8日聯(lián)想啟用新的英文標識(lenovo)，2004簽約成為國際奧運會合作伙伴，都是聯(lián)想國際化的組成部分。此次收購ibm
pc是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。
2．合理選擇目標企業(yè)是并購成功的根本
pc業(yè)務是虧損的，聯(lián)想憑什么敢接過這個“燙手的山芋”呢?ibm的pc業(yè)務毛利率高達24%卻沒錢賺，聯(lián)想的毛利率僅有14％卻有5％的凈利潤。ibm在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個ibm的管理費用要分攤到旗下的各個事業(yè)部，pc部分毛利率相比其他事業(yè)部要低得多，利潤就被攤薄了，但聯(lián)想沒有這部分費用；二?芾矸延酶?。Ibm歷來是高投入、高產(chǎn)出，花錢大手大腳，因此管理費用高昂。譬如生產(chǎn)一臺pc機，ibm要24美元，聯(lián)想只要4美元；ibm
pc每年交給總部信息管理費2億美元，這里有很大的壓縮空間。ibm
pc本身的業(yè)務是良好的，聯(lián)想控制成本能力很強，二者結(jié)合可以使成本大大減少，并很快實現(xiàn)盈利。
我國企業(yè)走向世界最缺少的是品牌和技術。核心技術受制于人是聯(lián)想成長的隱痛。通過收購，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：高端品牌、核心技術。聯(lián)想今后可以在ibm搭建的平臺上從事業(yè)務，可以說，聯(lián)想已站在巨人的肩膀上。聯(lián)想從創(chuàng)立初期，就提出了“貿(mào)工技”的發(fā)展思路。通過收購，聯(lián)想可以獲得ibm在日本和美國的兩個研發(fā)中心，并可以獲得相關專利，這與當初的目標更接近了一步。
3．雙方互補性強是并購成功的基礎
(1)ibm業(yè)務是在全世界的，而聯(lián)想以前的業(yè)務是集中在國內(nèi)的；(2)ibm最好的產(chǎn)品是高端筆記本，聯(lián)想是臺式機；(3)ibm服務的多為高端客
四.3.從我個人的角度來說，我很欣賞聯(lián)想這種破釜沉舟的做法，畢竟相比新天下，這個策略要高明得太多了。新天下唯一的武器就是價格，除非他能夠象dell一樣在控制成本方面形成自己的核心競爭力，否則沒有研發(fā)能力的公司如果也能代表民族工業(yè)的希望的話，那我們的民族工業(yè)還有什么希望。而聯(lián)想，雖然目前看來成功的希望很小，但是如果能夠成功，中國也會擁有真真正正的世界級的企業(yè)，而不是象中石油，中石化這樣是依賴資源壟斷地位進入500強。我是衷心預祝聯(lián)想獲得成功，這也是大大漲了我們中華民族的志氣。
聯(lián)想企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析篇四
聯(lián)想并購ibm案例分析
j11021334 劉燈輝
摘要：
隨全球經(jīng)濟形勢的大幅度變化，企業(yè)并購也逐漸成為了企業(yè)快速發(fā)展的一種途徑。面對全球經(jīng)濟化的大變化，我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的聯(lián)系也日益緊密。這股企業(yè)并購熱潮更是席卷我國，造成了不可避免的趨勢。
并且隨著企業(yè)并購的高峰期到來，有相當多的企業(yè)并購方案最終卻以失敗而告終。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購后，企業(yè)與企業(yè)的整合后，對并購方案效果決定性作用差異。因此，研究企業(yè)并購后的整合問題，這是關鍵性的。也是提高企業(yè)并購成功率的重中之重。本文從企業(yè)的并購的理論入手，闡述了企業(yè)并購與跨國并購的基本概念。以聯(lián)想公司的并購ibm整合結(jié)果為基本案例，將相關企業(yè)并購整合理論，綜合運用到聯(lián)想集團的并購實踐中，對其企業(yè)并購整合效果進行詳細的分析。最后對其可借鑒性進行探討并得出結(jié)論。
關鍵詞： 企業(yè)并購、聯(lián)想、ibm、整合
無論對企業(yè)還是社會而言，企業(yè)并購是社會資源的重組，意義都非常重要。并購方案的失敗，將會將并購雙方企業(yè)拖入困難的境地甚至不可挽回。而且自然資源、社會資源大幅度浪費，造成社會損失。從而企業(yè)并購的各種要素在企業(yè)并購后整合，及在企業(yè)并購中，都有著相當重要的意義。也是保證企業(yè)并購整合順利，并購方案實施成功的重中之重。
企業(yè)并購整合在經(jīng)濟一體化的全球，倍加受到我國企業(yè)界與我國理論界相當大的關注量，吸引了各方企業(yè)的眼球。企業(yè)并購整合的具體實例著實不少。值得一說的是，2004年底的一起跨國并購案，夜就是聯(lián)想集團并購ibm pc部門。這個跨國并購卻引起了爭議。不光在全中國，全世界各個企業(yè)領域也引發(fā)了極大的爭議。因為在我國，企業(yè)的并購還像個新生兒，并不是很成熟。更別說是大型的跨國并購。所以在企業(yè)并購中，我國各企業(yè)對整合工作的研究相當不足，技術和經(jīng)驗也是相當欠缺。但是值得預見的是，隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢，我國市場化程度也會逐漸提高。也因為如此，我國各企業(yè)之間的經(jīng)濟競爭也會越來越激烈，物競天擇。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)并購整合也會出充滿發(fā)生的可能性。
然而對企業(yè)并購后，應該如何整合雙方企業(yè)的的資源，也是一個嚴峻的問題。我們試圖從企業(yè)并購與跨國并購的理論，聯(lián)系聯(lián)想并購案例的的實際，從客觀角度出發(fā)，并且對企業(yè)并購整合的意義，企業(yè)并購整合的具體步驟，進行一個實務分析，并有助于企業(yè)并購的實際工作。
一、企業(yè)并購與跨國并購
企業(yè)并購形象的來說，是企業(yè)的控制權的一種讓渡行為。這是各企業(yè)增強自己企業(yè)實力，向外部擴張策略經(jīng)營的一種途徑。其目的是為了擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，增長企業(yè)的受益。實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)營，拓并且寬企業(yè)經(jīng)營范圍，最終實現(xiàn)分散經(jīng)營形式的綜合化經(jīng)營。而且，在企業(yè)并購的行為中，企業(yè)收購行為都是以企業(yè)控制產(chǎn)權作為企業(yè)的交易對象。
而跨國并購實質(zhì)是企業(yè)并購的延伸，因此也可以細分為跨國兼并和跨國收購?？鐕①彽幕竞x：一國的企業(yè)為了達到某種目的，去也通過手段，一定的支付手段和渠道，將另一國的企業(yè)，其整個企業(yè)資產(chǎn)，或者是足夠能行使經(jīng)營企業(yè)的控制權的大部分股份購買下來。跨國并購涉及的是兩個國家甚至的兩個以上國家的企業(yè)。其本身是某企業(yè)，對全球經(jīng)濟環(huán)境進行分析，并根據(jù)其內(nèi)部組織結(jié)構的變化，針對自己企業(yè)的結(jié)構、體制、規(guī)模、功能等一系列方面進行重新組合。并將調(diào)整企業(yè)的的組織，進行變革或企業(yè)制度創(chuàng)新維護，也將是企業(yè)對全球經(jīng)濟市場的直接投資的另外一種重要形式。
二、雙并購方簡介
聯(lián)想集團簡介
一、1989-1993年創(chuàng)業(yè)階段
1984年由中國科學院計算機研究所投資二十萬元成立的。1988年在香港成立“香港聯(lián)想科技有限公司”并實現(xiàn)了1.2億港元的營業(yè)額。
1989年正式命名為“聯(lián)想集團公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地。從此開始批量生產(chǎn)和出口主板。
1990年分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設立分公司，開始跨國經(jīng)營。1992年初在美國硅谷設立實驗室，以便及時獲取電腦最新技術情況與信息。1993年國際pc巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難。
二、1994-2003年的pc階段
1994年2月聯(lián)想在香港掛牌上市。標志著公司已經(jīng)正式成為一個集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的大型企業(yè)。開始以市場為導向，改變管理體制，精簡人員，改直銷為分銷，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想的頹勢。
1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國聯(lián)想，柳傳志為董事局主席兼總經(jīng)理。同年以10%的市場占有率居國內(nèi)市場首位。
2000年聯(lián)想集團分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想集團控股公司作為母公司。
2001年楊元慶出任聯(lián)想總裁兼ceo
三、2004年開始的全球化階段。2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”，并與國際奧委會簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。
2005年聯(lián)想正式宣布并購ibm全球pc業(yè)務，標志著聯(lián)想集團國際化戰(zhàn)略邁出實質(zhì)性的第一步。
ibm公司簡介
ibm是“國際商業(yè)機器公司”的簡稱，1911年創(chuàng)立于美國，是全球的信息技術和業(yè)務解決方案公司，曾列美國四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍色巨人”。該公司的主要業(yè)務為商用打字機，轉(zhuǎn)為文字處理機，最后才到計算機及其有關服務。
ibm仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，ibm連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。
公司的業(yè)務可分為全球服務、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。
ibm是計算機產(chǎn)業(yè)長期的領導者，在大小型和便攜機（thinkpad）方面成就相當矚目。其創(chuàng)立的個人計算機標準，仍不斷的沿用和發(fā)展。
另外ibm還在大型機，超級計算機，unix，服務器方面都領先于業(yè)界。軟件方面也為軟件界的領先者和強有力的競爭者。
三、企業(yè)并購
（一）、并購目的
央視財經(jīng)《高朋滿座》論壇，我國的聯(lián)想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說道：“如果當時不做并購今天的聯(lián)想充其量就是一個非常平庸的企業(yè)，甚至有可能在這幾年被強勢國外企業(yè)兼并，落得溫水煮青蛙的結(jié)果。”
聯(lián)想并購ibm pc業(yè)務的目的是： 隨著中國市場的開放，計算機行業(yè)的競爭也趨于白熱化。隨著激烈的價格戰(zhàn)，市場上個人電腦的平均售價逐漸降低，中國計算機市場的利潤空間逐漸變小，國際化已成為計算機行業(yè)攫取新的利潤增長點的必由之路。對于有國際化戰(zhàn)略的聯(lián)想集團，并購成為其短時間之內(nèi)獲取有利資源的最佳選擇。
曾經(jīng)，聯(lián)想作為一家上市公司，但是由于主營業(yè)務單一，屆時在國內(nèi)由于電腦市場同質(zhì)化加劇，價格拉鋸戰(zhàn)慘烈。而聯(lián)想的ceo楊元慶提出了多元化的發(fā)展聯(lián)想企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。但是在其實施過程中受到各種阻礙，聯(lián)想做出了一個決定：回歸pc主業(yè)、進行戰(zhàn)略收縮和剝離ｉｔ服務的決定。并且將將商標更改為“l(fā)enovo”，在當時成為了奧運會全球的合作伙伴。新生的聯(lián)想的戰(zhàn)略意圖是“專業(yè)化與國際化”。
（二）并購方法：
根據(jù)收購交易條款，聯(lián)想企業(yè)支付給ibm的交易代價是12.5億美元。包括約6.5億美元現(xiàn)金，和按2004年12 月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6 億美元的聯(lián)想企業(yè)的股份。雙方的交易完成后，ibm將擁有聯(lián)想18.9%股權。此外，聯(lián)想將承擔來自ibm約5億美元的凈負債。他們的具體實施方法如下： 1、1+1=股權 + 現(xiàn)金
并購后，ibm 將成為聯(lián)想的首選服務和客戶融資提供商。雙方企業(yè)在股權結(jié)構方面，ibm無疑 成為并購后的聯(lián)想集團的第二大股東。聯(lián)想集團此次并購的總價為12.5億美元。但在三年鎖定期結(jié)束時，ibm 也將獲得至少6.5 億美元的現(xiàn)金和價值至多6 億美元的聯(lián)想集團的股份。但聯(lián)想還承擔了來自 ibm約5 億美元的凈負債。而ibm 將持有聯(lián)想集團18.9%的股份，成為聯(lián)想第二大股東之前，ibm的股權在三年之內(nèi)都不可以對外出售。2、1+1= 并購融資 + 股權投資
對于交易額中聯(lián)想企業(yè)應支付的6.5億美元現(xiàn)金。聯(lián)想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉(zhuǎn)嫁風險的方式。
四、并購面臨的風險和制約因素
（一）政治與法律因素
據(jù)熟悉美國法律的律師稱，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(ftc)和司法部的反壟斷審查以及外國企業(yè)投資委員會(cfius)國家安全審查，是外商并購美國公司必須通過的兩個最重要的政府審查環(huán)節(jié)。2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯(lián)名致信美國外國投資委員會，認為這一并購可能危及美國國家安全。美國外國投資委員會決定，對此次展開全面調(diào)查，45天后美國外國投資委員會宣布批準聯(lián)想收購ibm個人電腦業(yè)務。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購ibm全球pc業(yè)務。
（二）市場因素
ibm電腦的金字招牌在市場上占據(jù)著較大的消費群體，當pc部門被一家中國的企業(yè)收購之后，推出的產(chǎn)品是否還會得到市場的認可，能否避免客戶流失是聯(lián)想需要思考的問題。因為在2002年，惠普收購康柏電腦時就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯(lián)想需要制定新的市場戰(zhàn)略吸引新客戶的購買。并購前聯(lián)想的市場范圍僅為亞太地區(qū)，對于識別其他區(qū)域消費傾向能力，市場推廣能力，服務能力等積累甚少，歐美市場能否認可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。
（三）文化因素
聯(lián)想集團與ibm公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發(fā)展角度來看，ibm的公司歷史比聯(lián)想長80年，文化的深度自然不能相提并論。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理ibm來自全球50多個國家的pc機構，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯(lián)想在文化整合時，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是ibm將聯(lián)想變成其pc業(yè)務部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍色巨人?突然間被一家發(fā)展中國家的公司收購了，對于原有的jbm員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對聯(lián)想來說存在不小的整合難度。
五、并購帶來的收益與機會
(一)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應 并購提高了企業(yè)規(guī)模，使聯(lián)想對上游廠商的議價能力加大，控制供應鏈的能力增強，不但利用ibm原有的歐美供應鏈，而且雙方的供應鏈可以合并使用降低全球采購成本。此次并購意味著聯(lián)想的pc年出貨量將達到1190萬臺，銷售額達到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前pc業(yè)務規(guī)模的基礎上增長4倍。戴爾在全球pc市場以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯(lián)想以約占全球pc份額的7.8%躋身前三。
（二）有利于國際化戰(zhàn)略實施
聯(lián)想在多元化戰(zhàn)略失敗后，開始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，回歸pc主業(yè)并決心打造成為國際品牌。聯(lián)想得到了全球認知度非常高的ibm旗下pc品牌think，并可以五年內(nèi)使用ibm品牌，為聯(lián)想的品牌過渡做好鋪墊。
（三）提升技術研發(fā)與產(chǎn)品競爭優(yōu)勢 通過并購，聯(lián)想集團得到了ibm關于臺式機與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個研發(fā)中心，對于聯(lián)想在pc領域技術上的積累獲得了優(yōu)勢，彌補了聯(lián)想在核心領域缺少關鍵性技術的劣勢。
六、總結(jié)
企業(yè)并購并不是兩個企業(yè)生產(chǎn)要素的簡單相加，而是必須通過有效地整合形成一個有機的整體。因此并購整合被稱為并購過程中最關鍵、風險最大的危險期。它涉及到了企業(yè)全球化戰(zhàn)略、財務控制、國際營銷、人才國際化以及企業(yè)文化等多方面的整合。這是關系并購能否成功的最重要環(huán)節(jié)。
由于并購本身的高難度、高風險。聯(lián)想高層在并購談判過程中，充分估計了可能遇到的風險，并采取相應的防范措施，極大地降低了并購的 風險。并購雙方在咨詢公司美林和高盛的協(xié)助下，經(jīng)過13個月的艱苦談判，最后在董事會結(jié)構、ceo人選、總部位置等方面達成了協(xié)議，最終達成交易。根據(jù)雙方協(xié)議，整個并購交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯(lián)想從整合雙方的物流、制造、采購業(yè)務等入手，開始進入歷時3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對供應鏈進行整合，通過聯(lián) 合采購，重新規(guī)劃兩個公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，從而降低其營運成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對整個市場、銷售渠道和研發(fā)等進行整合；第三步，聯(lián)想利用全球整合的品牌進入到一些新的業(yè)務和新的市場。
隨著越來越多的企業(yè)采用并購式的擴張和發(fā)展模式，面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，中國企業(yè)必須做大做強，但不能再認為只要有足夠的資金就可以實現(xiàn)成功的企業(yè)并購，購買有形資產(chǎn)是一回事，如何將有 形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)（包括技術、人才、經(jīng)驗、思想觀念等）有機結(jié)合、發(fā)揮創(chuàng)造性的價值增值功能，才是企業(yè)應該認真思考的問題。
參考文獻：
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聯(lián)想企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析篇五
戰(zhàn)略管理學作業(yè)—東風股份營銷班
聯(lián)想的國際化并購決策與聯(lián)想未來
聯(lián)想的國際化并購決策評析：
聯(lián)想的國際化并購是一次同行業(yè)間不同層級的公司并購——聯(lián)想以總價12.5億美元（6.5億美元現(xiàn)金和6億美元聯(lián)想股票）收購ibm的全球pc業(yè)務，并將承擔5億美元的凈負債。在多元化戰(zhàn)略上舉步維艱的聯(lián)想正處在叉路口，同時在國內(nèi)市場，正遭受勁敵 dell的有力的挑戰(zhàn)。聯(lián)想開始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，以“收縮陣線，專注pc”為戰(zhàn)略方向指導下，聯(lián)想完成對ibm全球pc業(yè)務的收購。根據(jù)德魯克的“企業(yè)成功并購五法則”，我們對聯(lián)想此次國際化并購決策進行評析：
（1）收購必須有利于被收購公司
ibm的 pc部門近年來頹勢，對于ibm公司來講是十分頭疼。尤其2003年 pc部門的銷售營收為95.6億美元，但凈虧損卻高達2.58億美元。ibm公司賣出它的全球pc業(yè)務，可摔掉包袱，并獲取資金專注自己的服務器等業(yè)務，這樣來看是有利于ibm公司的發(fā)展。（2）須有一個促進合并的核心因素
購并雙方存在極強的資源互補性。ibm pc部門在技術、品牌、市場網(wǎng)絡、經(jīng)營管理團隊方面有優(yōu)勢但在財務及經(jīng)營成本上背負沉重包袱；聯(lián)想則擁有很大的中國pc市場、高效的運營平臺作為自己強有力的后盾，這一切構成了此次并購的基礎。對促進此次并購的主要核心因素。
（3）收購方必須尊重被收購公司的業(yè)務活動
整個漫長談判過程中聯(lián)想做了大量的工作。在實質(zhì)談判前，聯(lián)想找了不少ibm的員工談話，發(fā)現(xiàn)收購后聯(lián)想會國際化的心態(tài)去管理新公司，而ibm的員工還是愿意從ibm離開進入一家新的公司，同樣也會很愿意接受聯(lián)想。聯(lián)想的談判的隊伍在不斷的擴大的。在聯(lián)想的內(nèi)部，并購所涉及到的部門，包括行政、供應鏈、研發(fā)、it、專利、人力資源、財務等各個部門均派出了專門小組全程跟蹤談判的過程。
（4）收購公司必須能夠在一年內(nèi)向被收購公司提出上層管理方案
在管理層方面，聯(lián)想在ibm原有的管理團隊的基礎上進行調(diào)整。
在品牌管理方面，新的聯(lián)想在五年內(nèi)有根據(jù)有關協(xié)議使用ibm的品牌，并完全獲得商標及相關技術。具體上講，在18個月內(nèi)可以使用ibm的品牌，18個月后采用ibm和聯(lián)想雙品牌，到五年后再打聯(lián)想品牌。
在營銷管理方面，整合原有聯(lián)想和ibm在中國市場上的渠道體系。（5）在收購的第一年內(nèi)，雙方的管理層均有所晉升
在聯(lián)想宣布并購的同時，聯(lián)想也宣布高層變更調(diào)整，ibm高級副總裁史蒂芬·沃德將出人聯(lián)想集團的新ceo，楊元慶則改任集團董事局主席。（6）國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益
通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價值。
（7）國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響
聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風險主要有以下幾點：
一是ibm以前客戶的流失。在聯(lián)想收購ibm個人電腦部門后，保守預計聯(lián)想可能會有約20億美元的市場流失，這個數(shù)字可能會變得更大。
二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與ibm在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓
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其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。
三是品牌風險。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離ibm是聯(lián)想的當務之急。
（8）聯(lián)想集團品牌國際化進程的swot 分析
swot分析是一種用于企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效方法，聯(lián)想集團在并購ibm全球pc業(yè)務后加速了品牌國際化進程，同時凸現(xiàn)了其內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢以及外部的機會、威脅。
1、優(yōu)勢
聯(lián)想集團的優(yōu)勢在并購ibm全球pc業(yè)務后得到全面的提升。并購完成后，聯(lián)想年銷售額將超過120億美元。成為全球第三大個人電腦廠商，居戴爾和惠普之后。聯(lián)想可以充分利用ibm 先進的技術支持、管理資源和經(jīng)驗、銷售隊伍、分銷渠道。這些資源是ibm 這個藍色巨人十幾年的經(jīng)驗積累，聯(lián)想通過并購可以迅速增強聯(lián)想的核心競爭力。這些優(yōu)越條件可以為聯(lián)想成為國際化集團打下堅實基礎，同時并購ibm 全球pc 業(yè)務使聯(lián)想在國際上產(chǎn)生了重大影響，提高了國際聲譽。
2、劣勢
并購行為是一把雙刃劍，聯(lián)想集團為此次并購付出巨額代價。聯(lián)想集團以6.5 億美元現(xiàn)金和6 億美元聯(lián)想股票收購ibm個人電腦事業(yè)部。此外ibm個人電腦事業(yè)部還有5億美元凈負債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下。交易總額達17.5億美元。高層表示5年服務方面的支持絕對是不能夠免費的，這又增加了并購成本。聯(lián)想為這次并購幾乎傾其所有。另一方面，缺乏國際市場運作經(jīng)驗和管理國際化企業(yè)的經(jīng)驗。聯(lián)想在我國市場上具有本土化優(yōu)勢，熟門熟路。但兼并ibm這樣一個規(guī)則和文化理念完全不同的部門可能會“水土不服”。
3、機會
并購ibm全球pc業(yè)務為聯(lián)想集團走向世界搭建了平臺，聯(lián)想近年來實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略曾遭挫折?！皣H化的聯(lián)想”是并購ibm 全球pc 業(yè)務成為聯(lián)想實現(xiàn)志向的機遇。雖然國外客戶以狐疑眼光看待聯(lián)想，但聯(lián)想已為世人關注，獲得了相當高的知名度。聯(lián)想并購后將把ibm 在全球知名的”think”品牌筆記本電腦業(yè)務、聯(lián)想品牌和對客戶的高品質(zhì)服務與支持整合在一起，從而形成遍及全球160 個國家的龐大分銷網(wǎng)絡和全球認知度。同時，聯(lián)想有望憑借并購做大做強，躋身全球500 強行列。并購后的聯(lián)想在中國市場份額將達三分之一，新聯(lián)想將上升為全球第三大pc廠商，占全球市場份額9%，僅次于戴爾的16.7%和惠普的16.2%。此次并購不是簡單“收購”式的買賣行為，而是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟合作，將以強大的品牌優(yōu)勢、多樣化的產(chǎn)品、領先的研發(fā)能力覆蓋全球pc市場。新聯(lián)想抓住了快速發(fā)展的難得機遇。
4、威脅
并購后，聯(lián)想集團的外部威脅主要來自戴爾和惠普等競爭對手。ibm的pc業(yè)務被并購后，其忠實用戶也許會改換門庭，投奔戴爾和惠普，聯(lián)想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢。對于戴爾和惠普這樣的對手而言!現(xiàn)在是一個大挖墻腳，搶占市場份額的好機會少了，強大的科研實力和品牌做后盾。并購后的聯(lián)想能否強大起來，還需要市場的考驗。
總之，并購后的聯(lián)想優(yōu)勢與劣勢共存，機會與威脅同在，失敗的風險與成功的可能相當。聯(lián)想應該充分利用自身優(yōu)勢，修煉品牌國際化戰(zhàn)略和經(jīng)營管理內(nèi)功，揚長避短，戰(zhàn)勝逆境，實現(xiàn)整合的最佳效果。
聯(lián)想未來的發(fā)展和經(jīng)營管理的對策建議：
聯(lián)想的國際化并購之后，按照什么方向和戰(zhàn)略去發(fā)展，決定著聯(lián)想能不能充分利用得到的資源。按照麥克波特的競爭理論來看，企業(yè)的競爭無非采用三種方式，第一是低成本競爭，誰的規(guī)模最大，成本最低，誰就是這個行業(yè)當中的巨無霸；第二是差異化競爭，就是做別人
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沒有的東西；第三就是細分市場，在一個細分的市場里做得非常深入。從這三種競爭方式，可以演化出三個方向，也產(chǎn)生三種企業(yè)，即運營卓越型，產(chǎn)品領先型和客戶至上型。
眾所周知，ibm的pc產(chǎn)品性能在界內(nèi)是最好，它擁有世界最好的研發(fā)團隊，在被收購以前ibm擁有pc業(yè)最高的毛利率，但是卻處于虧損的地步。我們可以從ibm的歷史看出這個藍色巨人從來都是在一個高出競爭對手的成本在運行著自己的公司。ibm為了維持一定的利潤率，所以不得不始終尋求行業(yè)中利潤最豐厚的領域，我們也可以從出售pc看出，說是全面向服務轉(zhuǎn)型，放棄制造，那么為什么還保持利潤豐厚的服務器生產(chǎn)，可以說不善于成本控制一直就是ibm的運營軟肋。
然而，新聯(lián)想下一個戰(zhàn)略重點是要快速在新興市場（印度、俄羅斯、中東、非洲）中跑馬圈地，對于新興的市場類似與中國多年前的市場狀況，聯(lián)想有比較熟悉的操作模式與運作方式，從聯(lián)想的上次的組織調(diào)整布局也可以看出聯(lián)想的把開源的重點恰恰放在這個地方。雖然重點不是成熟的市場中，但是這并不是說聯(lián)想放棄成熟市場的拓展，在相對成熟的市場的捕殺對于聯(lián)想而言是一個長期的戰(zhàn)略發(fā)展過程，很難在短時間內(nèi)取得突破性的進展。所以聯(lián)想下一階段的戰(zhàn)略根本不會在銷售模式上進行調(diào)整，而是加大力度在新興市場上跑馬圈地，并加強成本控制，提升凈利潤率。對任何一個企業(yè)而言，開拓新的市場都是非常殘酷的，需要大量的資金投入，大量的人力投入的。但是做好了市場拓展卻不一定會提升企業(yè)的凈利潤。凈利潤只有在做好了企業(yè)運作的成本控制，才有可能大大提升出來。
1、強化品牌整合營銷
聯(lián)想作為國內(nèi)最代表性的it企業(yè)，在技術和產(chǎn)品上已實現(xiàn)與國際接軌，在品牌營銷方面也保持著與國際品牌營銷思想的及時交流。自2003年以來的品牌結(jié)構調(diào)整，更加明確的品牌整合營銷理念的提出和實踐!聯(lián)想在品牌整合營銷方面已經(jīng)收獲良多。所以現(xiàn)在應該繼續(xù)強化品牌整合營銷，充分把握品牌整合營銷的精髓，自中央到各區(qū)域，涵蓋各業(yè)務面，強化貫穿，充分發(fā)揮“整合”的力量。
2、品牌營銷搶占高起點
在企業(yè)形象傳播中，企業(yè)形象及其信息每一次出現(xiàn)的“場合”就是其制高點，出現(xiàn)的“場合”會對企業(yè)品牌美譽度的形成具有決定性的影響。就像一個產(chǎn)品的廣告出現(xiàn)在中央電視臺與出現(xiàn)在地方電視臺，對該產(chǎn)品在消費者心目中形成的印象的影響是不一樣的。
從而，我們可以看出，聯(lián)想未來發(fā)展戰(zhàn)略方向應走的“客戶至上”與“運營卓越”相結(jié)合道路，并且開發(fā)出適合新興市場需要的產(chǎn)品。聯(lián)想的品牌國際化進程對中國企業(yè)的品牌國際化發(fā)展具有操作性的借鑒意義，最大的受益者無疑應該是整個中國it 產(chǎn)業(yè)。聯(lián)想的國際化并購戰(zhàn)略證明了中國企業(yè)也能夠憑借自身的努力，向顛峰發(fā)起沖擊。但是，在此品牌國際化進程中聯(lián)想還有很長的路要走，將要面臨諸多的挑戰(zhàn)。
2011
東風股份營銷班 趙曉玲
