在日常學(xué)習(xí)、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過(guò)文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。相信許多人會(huì)覺(jué)得范文很難寫(xiě)？下面是小編幫大家整理的優(yōu)質(zhì)范文，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。

聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化案例分析篇一

再撒上一層土，再夯實(shí)了。

有錢(qián)賺但是投不起的錢(qián)的事 不能干；有錢(qián)賺也投的起錢(qián)的但沒(méi)有可靠的人去做，這樣的事也不能干。

當(dāng) 確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地以后，撒腿就跑。

加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩。

股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

人，小公司做事?！甭?lián)想 集團(tuán)副主席、總裁楊元慶認(rèn)為，聯(lián)想的企業(yè)文化是以人為本，給人提供舞臺(tái)， 員工不是對(duì)某個(gè)人負(fù)責(zé)，而是每個(gè)人要對(duì)自己所做的事情負(fù)責(zé)。

方向。聯(lián)想和聯(lián)想人存在的價(jià)值在于為客戶(hù)提供全方為的服務(wù)，讓客戶(hù)獲得 超出期望的滿(mǎn)意。為達(dá)到這一目的，對(duì)內(nèi)，聯(lián)想以客戶(hù)的需求為設(shè)立目標(biāo)的 依據(jù)，完全從客戶(hù)的角度來(lái)提升能力和素質(zhì)，提升服務(wù)質(zhì)量；對(duì)外，注重客 戶(hù)體驗(yàn)，傾聽(tīng)客戶(hù)的聲音，認(rèn)清客戶(hù)的真正需求。

對(duì)事---尊重規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律嚴(yán)明，勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)、敢于承擔(dān)責(zé)任。 做事---注重目標(biāo)的可衡量、計(jì)劃可操作，不斷

總結(jié)

坦誠(chéng)相等，開(kāi)誠(chéng)布公”為聯(lián)想人 最基本的道德準(zhǔn)則；以“取信于員工，取信于合作伙伴”為待人之道。

在工作 上把個(gè)人追求融入到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中，與同事分享遠(yuǎn)景、相互協(xié)作、共 享資源、共同發(fā)展。

做崗位的主人， 主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，靈活地應(yīng)對(duì)變化和挑戰(zhàn)。

法和新事物，持續(xù)地改進(jìn)工作。

不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。

從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問(wèn)題

把個(gè)人的理想的實(shí)現(xiàn)和公司事業(yè)的發(fā)展融合在一起。

創(chuàng)新精神，善于溝通，既會(huì)工作，又會(huì)生活。

取信于客戶(hù)， 取信于員工， 取信于合作伙伴 （股 東、政府、供應(yīng)商，代理商、媒體等）

寧可損失金錢(qián)，決不喪失信譽(yù)； 生意無(wú)論大小，一律一視同仁； 待人真誠(chéng)坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人； 勤勤肯肯勞動(dòng)，理直氣壯掙錢(qián)。

不授受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保 密。

風(fēng)格：平等、信任、欣賞、親情

多把別人往好處想， 少盯著別人的缺點(diǎn)不放；多給別人一些贊揚(yáng)，少在別人背后說(shuō)風(fēng)涼話；多問(wèn)問(wèn)別人有 什么困難，多一些燦爛的微笑。

管理三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍 做事三原則： 做事三原則：

修 改意見(jiàn)

定相應(yīng)的規(guī)定 處理投訴三原則： 處理投訴三原則： 第

第

第

四個(gè)“ 四個(gè)“四”

第二個(gè)四---聯(lián)想員工四天條 第三個(gè)四---管理風(fēng)格四要求（認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效） 第四個(gè)四---問(wèn)題溝通四步驟： 找到責(zé)任崗位直接去溝通 找該崗位的直 接上級(jí)溝通 報(bào)告自己的上級(jí)幫助溝通 找到雙方共同上級(jí)去解決五個(gè)轉(zhuǎn)變

由對(duì)人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變 由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變 由封閉管理向開(kāi)放管理轉(zhuǎn)變 由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變十

隨著時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)里有許多戰(zhàn)略性的東西需要調(diào)整，比如：戰(zhàn)略路線， 目標(biāo)遠(yuǎn)景等，但文化保持的時(shí)間相對(duì)長(zhǎng)一些。 對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，聯(lián)想文化也應(yīng)該成為教年輕人如何讓用人的重要手段。企業(yè) 承擔(dān)著教人如何做人的責(zé)任。 聯(lián)想的信念和追求與社會(huì)的某些風(fēng)氣之間是有差別的， 在這樣的社會(huì)風(fēng)氣下，聯(lián)想還要形成自己的文化有些困難。因此我們不光要靠企業(yè) 的規(guī)章制度，靠罰來(lái)管理，同時(shí)也要靠?jī)?yōu)秀員工作為榜樣來(lái)形成我們的文化。一方 面是宣傳，硬性規(guī)定；另一方面是要在企業(yè)文化中形成樂(lè)趣，讓員工了與吸收。 (責(zé)任編輯：admin)

聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化案例分析篇二

聯(lián)想企業(yè)文化建設(shè)

聯(lián)想作為國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際著名電腦生產(chǎn)廠家，近年取得一系列輝煌成績(jī)，其成績(jī)的取得與企業(yè)文化的建設(shè)是密不可分的。聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵是非常豐富的，概括起來(lái)，可以用以下字眼來(lái)描述：“一種文化”、“兩種意識(shí)”、“3個(gè)三”、“4個(gè)四”、“五個(gè)轉(zhuǎn)變”。

任何一個(gè)企業(yè)只能有一種文化，聯(lián)想就要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化

—— 一種以人為本、客戶(hù)至上的文化。聯(lián)想對(duì)“以人為本”的理解是：通過(guò)聯(lián)想事業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)達(dá)到員工個(gè)人理想和高素質(zhì)生活追求的實(shí)現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個(gè)人的追求只有與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相一致（對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實(shí)現(xiàn)；（2）企業(yè)發(fā)展了勢(shì)必會(huì)給員工帶來(lái)更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，為每位員工提供“沒(méi)有天花板的舞臺(tái)”；（3）聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)，每位聯(lián)想員工都有相當(dāng)?shù)奈枧_(tái)，每個(gè)人都有成功機(jī)會(huì)，員工與企業(yè)相互依存，相互促進(jìn)，共同成功。

聯(lián)想所倡導(dǎo)的兩種意識(shí)是：客戶(hù)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)。近幾年聯(lián)想電腦公司一直大力倡導(dǎo)著客戶(hù)意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)，這也是聯(lián)想文化的重要內(nèi)容。這兩種意識(shí)在聯(lián)想具體含義是：

凡到過(guò)聯(lián)想集團(tuán)總部大樓的也許會(huì)知道表述聯(lián)想精神的四個(gè)大字，這四個(gè)字一進(jìn)大廳就可看到——“求實(shí)進(jìn)取”。聯(lián)想人就要具有腳踏實(shí)地的求實(shí)精神和奮發(fā)向上的進(jìn)取精神?！扒髮?shí)”精神的體現(xiàn)：不要光說(shuō)不練的假把式；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應(yīng)該做什么？更要考慮現(xiàn)有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實(shí)了，再撒上一層土，再夯實(shí)了。 “進(jìn)取”精神的體現(xiàn)：所有干部和員工都要有上進(jìn)心，積極進(jìn)取。主動(dòng)接受任務(wù)，知難而上不推委；主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、勇挑重?fù)?dān)；在工作中主動(dòng)發(fā)展不足，不斷地提升工作目標(biāo)，主動(dòng)地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因?yàn)槲覀冇辛恕扒髮?shí)進(jìn)取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進(jìn)步；而我們要達(dá)到“每一年、每一天，我們都在進(jìn)步”提倡客戶(hù)意識(shí)是國(guó)內(nèi)外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯(lián)想要?jiǎng)?chuàng)建百年老店，成為國(guó)際化大公司，就必須樹(shù)立起強(qiáng)烈的客戶(hù)意識(shí)?？偟恼f(shuō)來(lái)，聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶(hù)意識(shí)的含義是“客戶(hù)至上，誠(chéng)信為本”。那么理想倡導(dǎo)的客戶(hù)意識(shí)的內(nèi)涵又是什么呢？

聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶(hù)意識(shí)具體體現(xiàn)在四個(gè)方面。一是對(duì)待最終客戶(hù)方面：比如在服務(wù)送貨上門(mén)時(shí)，是否能做到及時(shí)和有效；在對(duì)軟件故障維修、解答問(wèn)題過(guò)程中，是否能對(duì)客戶(hù)耐心地解釋聯(lián)想的服務(wù)政策；另外在運(yùn)輸過(guò)程中，對(duì)包裝箱出現(xiàn)的印痕和銹跡，是否能正確地和客戶(hù)解釋或者考慮到這些問(wèn)題；直至到研發(fā)對(duì)整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)思想的考慮是站在客戶(hù)的角度，還是站在自己這方面等，這些都涉及到直接客戶(hù)。二是對(duì)待合作伙伴方面：如代理協(xié)議中的有關(guān)條款是否能公正地對(duì)待代理商，而不體現(xiàn)聯(lián)想的霸氣；在商務(wù)紅利率測(cè)算上是否能講求信譽(yù)；在發(fā)貨運(yùn)輸上面是否能及時(shí)地為客戶(hù)考慮，而不是僅僅從自己的費(fèi)用、成本上考慮；另外在與代理商的聯(lián)系上，我們是否能及時(shí)地溝通。三是對(duì)待部門(mén)間的合作方面：比如在發(fā)文時(shí)是否能做到發(fā)文明確，讓對(duì)方理解發(fā)文的用意，并且易于接受；對(duì)于部門(mén)之間的合作上，是否能夠主動(dòng)、積極而非推委、懈?。浑娮余]件的處理效率是否及時(shí)，能否及時(shí)補(bǔ)臺(tái)，等等。四是集團(tuán)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系方面：領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系實(shí)際也體現(xiàn)了一種互為客戶(hù)的關(guān)系。①領(lǐng)導(dǎo)與員工：比如說(shuō)工作任務(wù)的布置、簽字授權(quán)、對(duì)待員工提出的請(qǐng)求能否及時(shí)滿(mǎn)足等。②員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)：比如在上級(jí)提出要求時(shí)，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級(jí)在做出決定的過(guò)程中有一個(gè)充足的依據(jù)。這后兩者是關(guān)于內(nèi)部客戶(hù)意識(shí)的，楊元慶對(duì)公司內(nèi)部樹(shù)立互為客戶(hù)的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個(gè)部門(mén)、你這個(gè)崗位有多大貢獻(xiàn)，能創(chuàng)造多大價(jià)值是取決于你有沒(méi)有客戶(hù)、有多少客戶(hù)以及你的客戶(hù)的滿(mǎn)意度。如果誰(shuí)都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價(jià)值觀。我們每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)崗位都應(yīng)該重新來(lái)做審視：我如何為客戶(hù)作好工作？按這種價(jià)值觀，公司內(nèi)部各個(gè)部門(mén)都是互為客戶(hù)的關(guān)系。”

聯(lián)想在加強(qiáng)客戶(hù)意識(shí)方面采取了一些措施： 一、對(duì)待最終用戶(hù)與合作伙伴:

措施：積極主動(dòng)地征詢(xún)客戶(hù)的需求；建立定期的征詢(xún)制度；調(diào)整自我適應(yīng)客戶(hù)需求的變化；把對(duì)客戶(hù)服務(wù)的最終結(jié)果與崗位責(zé)任制掛鉤，落實(shí)到績(jī)效考核中。

標(biāo)準(zhǔn)：服務(wù)上更方便客戶(hù)，讓客戶(hù)滿(mǎn)意。二、對(duì)待各部門(mén)：措施：站位要高，克服本位主義；加強(qiáng)溝通和交流；采用換位思考的方法，站在對(duì)方的角度考慮問(wèn)題；建立相互評(píng)價(jià)的制度，定期地了解周邊部門(mén)的評(píng)價(jià)和我們服務(wù)對(duì)象的評(píng)價(jià)，作為部門(mén)的綜合評(píng)定結(jié)果。 對(duì)于提供服務(wù)方：要了解客戶(hù)的需求，把上下游部門(mén)當(dāng)成我們自己的客戶(hù)來(lái)對(duì)待；拿出切實(shí)可行的方案提供服務(wù)；方案確定后及時(shí)與客戶(hù)溝通，避免方案的差異；對(duì)客戶(hù)的方案執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤；作出最終結(jié)果的統(tǒng)計(jì)，如果有偏差，及時(shí)調(diào)整。對(duì)于接受服務(wù)方：明確自己需求的真實(shí)目的，把自己的需求明確地告訴提供服務(wù)方，避免浪費(fèi)對(duì)方的精力；了解對(duì)方怎樣才能提供這種服務(wù)，是否在對(duì)方的能力范圍之內(nèi)，不能強(qiáng)加于人；給對(duì)方提出明確的要求，使對(duì)方易于操作；接受對(duì)方的服務(wù)后要有反饋，把服務(wù)的效果告訴對(duì)方；同時(shí)向提供方表示感謝。標(biāo)準(zhǔn)：讓服務(wù)的對(duì)象感到滿(mǎn)意。三、領(lǐng)導(dǎo)員工級(jí)關(guān)系：措施：認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)員工是互為客戶(hù)的關(guān)系；上級(jí)安排任務(wù)要清晰、明確，并創(chuàng)造相應(yīng)的條件；對(duì)下級(jí)的請(qǐng)求要及時(shí)回復(fù)，不出現(xiàn)拖延和怠慢的情況；外出要提前授權(quán)；下級(jí)提出需求時(shí)，要充分說(shuō)明理由，便于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考慮和做出決定。標(biāo)準(zhǔn)：雙方易于接受的管理與被管理。

聯(lián)想是企業(yè)，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營(yíng)意識(shí)。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展，靠的就是時(shí)刻講求效益，注重投入與產(chǎn)出。聯(lián)想的發(fā)展是如此，從而要求聯(lián)想的各級(jí)人員也是如此，讓每個(gè)人都有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，能做到會(huì)當(dāng)家、能理財(cái)。所謂經(jīng)營(yíng)意識(shí)，其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是要千方百計(jì)地提高產(chǎn)出與投入之比。具體對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)意識(shí)從兩方面來(lái)要求：一是要“開(kāi)源”，二是要“節(jié)流”。開(kāi)源就是如何利用資源與優(yōu)勢(shì)去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢(qián)，如利用聯(lián)想電腦在內(nèi)地的渠道資源來(lái)發(fā)展qdi板卡業(yè)務(wù)，同時(shí)利用qdi在海外的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)為聯(lián)想電腦打開(kāi)和擴(kuò)展未來(lái)的國(guó)際市場(chǎng)，等等；節(jié)流就是如何節(jié)省開(kāi)支。如，雙面打印、總經(jīng)理室在外開(kāi)會(huì)中午吃盒飯、西安lts幾十位總經(jīng)理坐火車(chē)來(lái)回。

第一個(gè)三，就是“管理三要素”，第二個(gè)三是“做事三準(zhǔn)則”，第三個(gè)三是“處理投訴三原則”。這3個(gè)“三”可是聯(lián)想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司員工。

“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊(duì)伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動(dòng)中，電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理王曉巖曾給代理商朋友們專(zhuān)門(mén)講過(guò)“管理三要素”。

第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改意見(jiàn)”；第三條，“如果沒(méi)有規(guī)定，在請(qǐng)示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。”可以說(shuō)，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規(guī)定，無(wú)論你是否認(rèn)為合理與否都要按規(guī)定來(lái)做，不能因?yàn)槟阌X(jué)得不合理就可以蔑視它進(jìn)行變通處理，對(duì)不合理的規(guī)定提出修改意見(jiàn)是每位員工的權(quán)利、也是責(zé)任和義務(wù)，既利于公司也利于個(gè)人開(kāi)展工作。象聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展這么快，制度、規(guī)范總是滯后的，在沒(méi)有相關(guān)規(guī)定時(shí)，一般情況下必須要請(qǐng)示上級(jí)，而且在要主動(dòng)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)去制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。當(dāng)然在緊急情況下，即不立即辦就會(huì)損害公司利益時(shí)，可以按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)自行判斷，但在事后一定要及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。

聯(lián)想在處理客戶(hù)投訴方面下了很大工夫，有一套嚴(yán)密的處理規(guī)范，在處理客戶(hù)投訴時(shí)必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。第一是“首先處理好與用戶(hù)的界面，給用戶(hù)一個(gè)滿(mǎn)意的處理”。不論這事與你是否有關(guān)，只要用戶(hù)找到你頭上，你就必須負(fù)責(zé)給用戶(hù)一個(gè)滿(mǎn)意的答復(fù)，不允許借口與自己無(wú)關(guān)或自己忙而把用戶(hù)推給別人，更不允許再增添用戶(hù)的不滿(mǎn)。沒(méi)有別的選擇，只有以“用戶(hù)是上帝”、“客戶(hù)至上”的態(tài)度理所當(dāng)然地接待好用戶(hù)。第二是“找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問(wèn)題的性質(zhì)，進(jìn)行批評(píng)和處罰”。這個(gè)過(guò)程就要有相關(guān)的部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)參與，對(duì)責(zé)任人必須進(jìn)行批評(píng)和處罰。對(duì)于批評(píng)和處罰公司也是有相應(yīng)規(guī)定的，而不是個(gè)人或部門(mén)隨意來(lái)決定的。但是，事情并不是因批評(píng)了、處罰了，就完事大吉了。

這里體現(xiàn)著聯(lián)想的對(duì)目標(biāo)徹底負(fù)責(zé)的精神和一股認(rèn)真勁兒。對(duì)于已出現(xiàn)的問(wèn)題不是簡(jiǎn)單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類(lèi)似的問(wèn)題，多問(wèn)幾個(gè)為什么：為什么會(huì)造成這個(gè)問(wèn)題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個(gè)根源，等等，就是一件事一定要把它問(wèn)到底、一定要把它做到底。

第一個(gè)四——“聯(lián)想精神四個(gè)字”；第二個(gè)四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個(gè)四——“管理風(fēng)格四要求”；第四個(gè)四——“問(wèn)題溝通四步驟”。

“每一天、每一年我們都在進(jìn)步”的境界，就必須具有“求實(shí)進(jìn)取”的精神。

聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時(shí)就已形成、全體聯(lián)想人必須遵守的制度，這些年來(lái)一直在不折不扣地執(zhí)行著。它的具體內(nèi)容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰(shuí)也不能違反，否則將受到嚴(yán)厲的毫不留情的懲罰。任何企業(yè)其管理都會(huì)有其風(fēng)格和特點(diǎn)。那么，聯(lián)想電腦公司的管理風(fēng)格是什么呢？是：“認(rèn)真”、“嚴(yán)格”、“主動(dòng)”、“高效”。

認(rèn)真：首先是精益求精，對(duì)做的事情反反復(fù)復(fù)看一看有沒(méi)有問(wèn)題，還能不能做得更好，是否對(duì)得起我們的客戶(hù)；其次是要刨根問(wèn)底，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題要追尋根結(jié)、考慮如何根治（投述處理三原則）。

嚴(yán)格：建立“嚴(yán)管理嚴(yán)處罰”機(jī)制。首先要有明確的要求；其次要嚴(yán)格要求和管理，沒(méi)有對(duì)人嚴(yán)格的處理員工沒(méi)感到壓力，就不可能有很強(qiáng)的上進(jìn)心；再次要嚴(yán)格對(duì)人就要先嚴(yán)格律己，要起表率作用。

主動(dòng)：主動(dòng)接受任務(wù)，發(fā)生問(wèn)題首先主動(dòng)檢討自己，要有主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力，還要主動(dòng)完美的要求。

高效：首先要有明確的工作計(jì)劃和進(jìn)度要求；其次要有明確的文件答復(fù)時(shí)間；再次零等待的工作作風(fēng)：一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事，要有沒(méi)有條件創(chuàng)造條件也要上的精神，二是在責(zé)任界限不清我們能做的事情，主動(dòng)把它做了。

認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效既是對(duì)全體干部的要求，同時(shí)也是對(duì)全體員工崗位工作的要求。

員工在工作中難免會(huì)遇到困難和問(wèn)題，這都可以通過(guò)各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責(zé)任，也是權(quán)利。公司對(duì)每位員工所反映的問(wèn)題將及時(shí)予以調(diào)查和解決。為了幫助員工解決需跨部門(mén)協(xié)調(diào)解決的問(wèn)題，楊元慶親自總結(jié)了溝通四步驟。這四個(gè)步驟：一是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問(wèn)題涉及的關(guān)鍵崗位協(xié)調(diào)解決；二是“找該崗位的直接上級(jí)溝通”，即可以要求關(guān)鍵崗位的上級(jí)崗位予以幫助；三是“報(bào)告自己上級(jí)去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級(jí)崗位去找那個(gè)關(guān)鍵崗位進(jìn)行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級(jí)去解決”，就是請(qǐng)求自己上級(jí)與對(duì)方上級(jí)的共同上級(jí)來(lái)決策。

這五個(gè)轉(zhuǎn)變是：一，由被動(dòng)工作向主動(dòng)工作轉(zhuǎn)變，即由過(guò)去按照上級(jí)指令被動(dòng)工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向主動(dòng)地推進(jìn)工作；二，由對(duì)人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過(guò)去對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)崗位職責(zé)和工作目標(biāo)負(fù)責(zé)； 三，由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過(guò)去只對(duì)直接上級(jí)負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)廣義的“客戶(hù)”（內(nèi)、外）負(fù)責(zé)；四，由封閉管理向開(kāi)放管理轉(zhuǎn)變，即由過(guò)去以部門(mén)為界限進(jìn)行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行資源協(xié)調(diào)管理；五，由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，即由過(guò)去不規(guī)范的隨機(jī)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)行目標(biāo)、考核、流程的精細(xì)化地定量管理。 要實(shí)現(xiàn)這五個(gè)轉(zhuǎn)變，最根本的是要樹(shù)立起“以目標(biāo)為導(dǎo)向，主動(dòng)獲取和組織多方資源，對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)到底”的觀念和意識(shí)。

聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化案例分析篇三

聯(lián)想企業(yè)文化分析報(bào)告

摘要 企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取勝的基石和支柱。企業(yè)文化力成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容，成為企業(yè)的 “秘密武器”，對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展關(guān)系重大，也日益受到人們的深切關(guān)注。 聯(lián)想作為一個(gè)知名企業(yè)，是一種形象，一個(gè)品牌。能在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的形勢(shì)下仍以強(qiáng)勢(shì)占領(lǐng)一席之地，相信他也擁有一套自己的獨(dú)特的精神文化，從而支撐他們?cè)阶咴竭h(yuǎn)。 以下是一篇關(guān)于聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化的剖析報(bào)告。

關(guān)鍵字 敢想敢做以人為本價(jià)值觀企業(yè)文化

公司簡(jiǎn)介 聯(lián)想集團(tuán)有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當(dāng)時(shí)稱(chēng)為中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。1996年開(kāi)始，聯(lián)想電腦銷(xiāo)量位居中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位。2004年4月1日，聯(lián)想集團(tuán)的英文名稱(chēng)由“l(fā)egend”改為現(xiàn)在的“l(fā)enovo”?！發(fā)enovo”是個(gè)混成詞，“l(fā)e”來(lái)自“l(fā)egend”，“-novo”是一個(gè)假的拉丁語(yǔ)詞，從“新的(nova)”而來(lái)。同年，聯(lián)想以17.5億美元(12.5億美元以及ibm的5億美元欠債)的價(jià)格收購(gòu) ibm pc事業(yè)部，并獲得在5年內(nèi)使用ibm品牌權(quán)，成為全球第三大pc廠商。

再撒上一層土，再夯實(shí)了。

有錢(qián)賺但是投不起的錢(qián)的事不能干；有錢(qián)賺也投的起錢(qián)的但沒(méi)有可靠的人去做，這樣的事也不能干。

當(dāng)確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地以后，撒腿就跑。二二二

股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

”聯(lián)想集團(tuán)副主席、總裁楊元慶認(rèn)為，聯(lián)想的企業(yè)文化是以人為本，給人提供舞臺(tái)，員工不是對(duì)某個(gè)人負(fù)責(zé)，而是每個(gè)人要對(duì)自己所做的事情負(fù)責(zé)。

服務(wù)客戶(hù)是聯(lián)想的首要價(jià)值觀，是聯(lián)想人要做的事情，是他們的工作方向。聯(lián)想和聯(lián)想人存在的價(jià)值在于為客戶(hù)提供全方為的服務(wù)，讓客戶(hù)獲得超出期望的滿(mǎn)意。為達(dá)到這一目的，對(duì)內(nèi)，聯(lián)想以客戶(hù)的需求為設(shè)立目標(biāo)的依據(jù)，完全從客戶(hù)的角度來(lái)提升能力和素質(zhì)，提升服務(wù)質(zhì)量；對(duì)外，注重客戶(hù)體驗(yàn)，傾聽(tīng)客戶(hù)的聲音，認(rèn)清客戶(hù)的真正需求。

精準(zhǔn)是一種程度，求實(shí)是一種態(tài)度。

坦誠(chéng)相等，開(kāi)誠(chéng)布公”為聯(lián)想人最基本的道德準(zhǔn)則；以“取信于員工，取信于合作伙伴”為待人之道。

發(fā)展之中，與同事分享遠(yuǎn)景、相互協(xié)作、共享資源、共同發(fā)展。

做崗位的主人，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，靈活地應(yīng)對(duì)變化和挑戰(zhàn)。

不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。

從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問(wèn)題

道德

生意無(wú)論大小，一律一視同仁；待人真誠(chéng)坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人；勤勤肯肯勞動(dòng)，理直氣壯掙錢(qián)。

不授受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。

在別人背后說(shuō)風(fēng)涼話；多問(wèn)問(wèn)別人有什么困難，多一些燦爛的微笑。

十

做事三原則做事三原則做事三原則做事三原則：：：：

修改意見(jiàn)

處理投訴三原則處理投訴三原則處理投訴三原則處理投訴三原則：：：： 第

四個(gè) “四”

找到責(zé)任崗位直接去溝通找該崗位的直接上級(jí)溝通報(bào)告自己的上級(jí)幫助溝通找到雙方共同上級(jí)去解決 五個(gè)轉(zhuǎn)變

時(shí)代在變，文化不變。 隨著時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)里有許多戰(zhàn)略性的東西需要調(diào)整，比如：戰(zhàn)略路線，目標(biāo)遠(yuǎn)景等，但文化保持的時(shí)間相對(duì)長(zhǎng)一些。 對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，聯(lián)想文化也應(yīng)該成為教年輕人如何讓用人的重要手段。企業(yè)承擔(dān)著教人如何做人的責(zé)任。聯(lián)想的信念和追求與社會(huì)的某些風(fēng)氣之間是有差別的，在這樣的社會(huì)風(fēng)氣下，聯(lián)想還要形成自己的文化有些困難。因此我們不光要靠企業(yè)的規(guī)章制度，靠罰來(lái)管理，同時(shí)也要靠?jī)?yōu)秀員工作為榜樣來(lái)形成我們的文化。一方面是宣傳，硬性規(guī)定；另一方面是要在企業(yè)文化中形成樂(lè)趣，讓員工了與吸收。

聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化案例分析篇四

聯(lián)想企業(yè)文化的“聯(lián)想”

2008-11-0

2?

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時(shí)尚內(nèi)衣火爆招商 少女內(nèi)衣關(guān)愛(ài)健康 內(nèi)衣 就愛(ài)嬌點(diǎn)美 品牌童裝低折供貨 時(shí)尚內(nèi)衣品質(zhì)如一 國(guó)際童鞋童裝品牌 ８元童裝搶購(gòu)成潮 內(nèi)衣經(jīng)營(yíng)新模式 變色服飾秀出自己 愛(ài)酷 引領(lǐng)時(shí)尚潮流 19元品牌褲業(yè)超市 加盟kembd 驚喜多 韓派經(jīng)典男女服裝 韓酷流派 四季流行 聚集時(shí)尚顛覆潮流大秀特色美味難擋演繹繽紛炫酷生活彰顯健康生活理念

2000年11月，聯(lián)想成立了ccse(聯(lián)想文化整理工程)小組，并借助國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心、浙江大學(xué)等外腦的力量，對(duì)聯(lián)想文化做了一次全面的整合、提升，歷時(shí)一年。深入地分析了聯(lián)想企業(yè)文化的發(fā)展模式，并推出了以創(chuàng)業(yè)為核心背景的企業(yè)文化。

螺旋發(fā)展模型

聯(lián)想人認(rèn)為企業(yè)管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)各種矛盾，管理的過(guò)程就是將企業(yè)的惡性問(wèn)題變?yōu)榱夹詥?wèn)題，將主要矛盾變?yōu)榇我?。這首先是承認(rèn)矛盾的存在，看清問(wèn)題的兩面性；然后想辦法解決和改善。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是一套解決企業(yè)問(wèn)題的原則，所以更需要分析企業(yè)的矛盾所在。“控制”與“自主”，“外在”與“內(nèi)在”是對(duì)立統(tǒng)

美國(guó)學(xué)者奎因在1988年提出競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型，把“內(nèi)在—外在”和“控制—靈活”作為兩個(gè)維度，將組織文化分為目標(biāo)、規(guī)則、支持、創(chuàng)新4種導(dǎo)向，用于實(shí)證分析各種導(dǎo)向的文化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響。美國(guó)著名咨詢(xún)專(zhuān)家愛(ài)迪思在1989年提出了企業(yè)生命周期理論，認(rèn)為企業(yè)在不同的發(fā)展階段要選擇恰當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格，進(jìn)一步發(fā)展了競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型。

聯(lián)想以競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了自己的螺旋發(fā)展模型。以“對(duì)內(nèi)—對(duì)外”和“控制—自主”為兩個(gè)維度，這兩個(gè)維度劃分出四個(gè)象限，每一個(gè)象限代表一種文化導(dǎo)向，因而有了目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向四種文化導(dǎo)向，每種文化導(dǎo)向?qū)?yīng)該時(shí)期為主的競(jìng)爭(zhēng)力。導(dǎo)向雖然不同，但目的都是為了形成具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。每個(gè)象限都對(duì)應(yīng)著所倡導(dǎo)的文化，在企業(yè)發(fā)展的不同階段和不同的歷史條件下，這四種文化導(dǎo)向的強(qiáng)弱有所不同，因而表現(xiàn)為各時(shí)期企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展有主次之分。

企業(yè)文化的發(fā)展一般都有螺旋式上升的發(fā)展趨勢(shì)：創(chuàng)新導(dǎo)向——目標(biāo)導(dǎo)向——規(guī)則導(dǎo)向——支持導(dǎo)向——高層次創(chuàng)新導(dǎo)向，這是個(gè)看似回復(fù)實(shí)則上升的過(guò)程，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的不斷發(fā)展。創(chuàng)新導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向都偏重向外部發(fā)展，規(guī)則導(dǎo)向和支持導(dǎo)向偏向內(nèi)部運(yùn)營(yíng)。向外部的文化導(dǎo)向直接體現(xiàn)出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而內(nèi)部的文化導(dǎo)向是間接地反映企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)論是外部還內(nèi)部的文化導(dǎo)向，判斷是否有效的根本標(biāo)準(zhǔn)是：能否促進(jìn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

聯(lián)想的企業(yè)文化有歷史發(fā)展性，它的形成過(guò)程是符合企業(yè)文化螺旋發(fā)展模式的，即在每個(gè)發(fā)展階段形成某種導(dǎo)向文化，該文化又引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力。而這些導(dǎo)向文化有自己的發(fā)展模式，與企業(yè)的發(fā)展實(shí)情緊密相扣，有著明顯的四種導(dǎo)向軌跡的螺旋上升趨勢(shì)。聯(lián)想今天的核心價(jià)值觀是“服務(wù)客戶(hù)、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”，分別與目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向四種文化導(dǎo)向相對(duì)應(yīng)，是在聯(lián)想的不同發(fā)展期中積累形成的。

目標(biāo)導(dǎo)向——服務(wù)文化

創(chuàng)業(yè)早期，企業(yè)還處在求生存的階段，但是聯(lián)想就已經(jīng)以服務(wù)客戶(hù)為目標(biāo)導(dǎo)向。把客戶(hù)放在至上的位置，圍繞為客戶(hù)提供更高的價(jià)值經(jīng)營(yíng)，獲得了很大的成功，企業(yè)的服務(wù)文化也得到了發(fā)展。

聯(lián)想提出“客戶(hù)就是皇后”的理念，把服務(wù)客戶(hù)放到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要位置?？蛻?hù)的利益是至上的，一般稱(chēng)“顧客就是上帝”，而聯(lián)想別出心裁地稱(chēng)客戶(hù)為皇后，一是因?yàn)榛实厶?yán)，有距離感；二是皇帝也要聽(tīng)皇后的，皇后的位置更不可忽視。

早期的聯(lián)想還提出了“求實(shí)進(jìn)取”，這是最早進(jìn)入聯(lián)想文化的理念，在當(dāng)時(shí)少有企業(yè)文化提法的情況下，這是不同尋常的事。同時(shí)，聯(lián)想還提出“做公司就是做人”、“5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”等積極的觀念，為促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展起到了很大的作用。

規(guī)則導(dǎo)向——嚴(yán)格文化

1996年到1998年，聯(lián)想的目標(biāo)轉(zhuǎn)移為“求發(fā)展、求規(guī)模、求效益”，要加強(qiáng)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的力度，因而急需要對(duì)內(nèi)部進(jìn)行規(guī)范化管理。

適應(yīng)發(fā)展的需要，楊元慶在1997年提出了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”的嚴(yán)格文化，是對(duì)管理地進(jìn)一步規(guī)范。在管理會(huì)議上宣布后，研究聯(lián)想的現(xiàn)況，發(fā)現(xiàn)聯(lián)想存在八大問(wèn)題：?jiǎn)T工素質(zhì)有待提高、沒(méi)有明確工作目標(biāo)、用人沒(méi)規(guī)劃、對(duì)待批評(píng)與投訴態(tài)度不對(duì)、責(zé)任心不強(qiáng)、工作效率不高、工作熱情不夠和缺乏活力。只有根治了這些弊病，企業(yè)才可能集中能力打造核心能力，所以嚴(yán)格管理是勢(shì)在必行。

通過(guò)向嚴(yán)格精準(zhǔn)的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變，聯(lián)想的管理水平提升了，保證了聯(lián)想繼續(xù)高速發(fā)展。

支持導(dǎo)向——親情文化

1999年到2000年，企業(yè)的規(guī)模又?jǐn)U大了，需要引入與時(shí)代同步的新人，新人自然會(huì)需要具時(shí)代氣息的企業(yè)文化。聯(lián)想高級(jí)副總裁王曉巖在推進(jìn)erp建設(shè)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)人與人之間、部門(mén)與部門(mén)之間存在溝通的障礙，缺乏理解和信任導(dǎo)致工作配合困難，楊元慶也看到了問(wèn)題的嚴(yán)重性。

在2000年5月，聯(lián)想提出“平等、信任、欣賞、親情”為主題的親情文化。在企業(yè)之中營(yíng)造親情的氛圍，從意識(shí)上倡導(dǎo)，從實(shí)際中改變。細(xì)節(jié)往往能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的態(tài)度和風(fēng)格，聯(lián)想實(shí)行了“無(wú)?總?稱(chēng)謂”。從楊元慶算起，電腦公司有200多位“總”，級(jí)別也有

要拉近與員工的距離，就從取消稱(chēng)呼“總”開(kāi)始。楊元慶首先帶頭，對(duì)員工說(shuō)：“請(qǐng)叫我元慶?！?/p>

規(guī)范的管理通過(guò)親情文化協(xié)調(diào)，增加了企業(yè)的向心力、凝聚力，人心齊了，企業(yè)能力也就上去了。自倡導(dǎo)親情文化起，聯(lián)想進(jìn)入了支持文化，即誠(chéng)信共享階段。

創(chuàng)新導(dǎo)向——?jiǎng)?chuàng)新文化

服務(wù)文化、嚴(yán)格文化、親情文化代表了聯(lián)想過(guò)去和現(xiàn)在的文化主流，而創(chuàng)新文化是面向未來(lái)。

推出創(chuàng)新文化有三個(gè)理由：一是老業(yè)務(wù)的危機(jī)，過(guò)去是靠創(chuàng)新獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，今天更需要?jiǎng)?chuàng)新來(lái)保住領(lǐng)先的位置；二是新業(yè)務(wù)的危機(jī)，聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，在過(guò)去產(chǎn)品業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上又發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)，沒(méi)有做過(guò)的業(yè)務(wù)自然需要?jiǎng)?chuàng)新；三是人的需要，不斷進(jìn)入的新人在思想上有所不同，企業(yè)文化要成為他們的共識(shí)需要?jiǎng)?chuàng)新。

聯(lián)想一直在不斷地創(chuàng)新，如今將其上升到一個(gè)新的高度，是為了適應(yīng)新時(shí)期、新格局的需要。

新文化的核心

通過(guò)對(duì)企業(yè)文化發(fā)展模式的分析，聯(lián)想重新整合了企業(yè)文化，在已有文化的基礎(chǔ)上，推出了符合時(shí)代發(fā)展的新文化，這次新文化是聯(lián)想企業(yè)文化的一次提升。

企業(yè)文化是企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營(yíng)目的而產(chǎn)生，并在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中共同遵循、反映企業(yè)意志的價(jià)值理念。這些價(jià)值理念是長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由眾多的理念共同構(gòu)建而成，通過(guò)各種方式顯現(xiàn)出來(lái)。聯(lián)想文化是聯(lián)想經(jīng)營(yíng)管理深層次的反映，通過(guò)積累總結(jié)而成，是聯(lián)想在各個(gè)階段的文化的精華。新文化汲取了過(guò)去文化的精髓，也提出了符合企業(yè)發(fā)展需要的新理念，共同構(gòu)建了新的企業(yè)文化。新文化主要有以下的核心理念：

核心價(jià)值觀——服務(wù)客戶(hù)、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

企業(yè)精神——求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新

企業(yè)道德——誠(chéng)信為本

做事風(fēng)格——認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效

做人風(fēng)格——平等、信任、欣賞、親情

企業(yè)使命——為客戶(hù)，提供信息技術(shù)工具和服務(wù)，使人們的生活工作更加簡(jiǎn)便高效更加豐富多彩；為社會(huì)，服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步；為股東，回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；為員工，創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量。

核心目標(biāo)——高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國(guó)際化的聯(lián)想

新文化的核心理念一部分是從企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中總結(jié)而來(lái)，一部分是從企業(yè)發(fā)展需要出發(fā)而來(lái)?？偨Y(jié)而來(lái)的部分是企業(yè)發(fā)展歷程中的理念閃光點(diǎn)，它的形成過(guò)程也正是聯(lián)想核心競(jìng)爭(zhēng)力成長(zhǎng)的過(guò)程，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。發(fā)展需要產(chǎn)生的部分是審時(shí)度勢(shì)而提出的，是核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步發(fā)展的需要，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

從理論上看，健康的企業(yè)文化框架應(yīng)該是菱形，聯(lián)想的企業(yè)文化框架也正是一個(gè)菱形，說(shuō)明聯(lián)想的企業(yè)文化發(fā)展模式是合理的。企業(yè)文化螺旋發(fā)展模型是聯(lián)想文化發(fā)展的基本框架，為聯(lián)想的企業(yè)文化總結(jié)了歷史經(jīng)驗(yàn)、指明了發(fā)展方向。

聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化案例分析篇五

聯(lián)想企業(yè)文化與管理思想12345 聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就用“12345”來(lái)表示了。

1是指“一種文化”。 2是指“兩種意識(shí)”。 3是指“3個(gè)三”。 4是指“4個(gè)四”。 5是指“五個(gè)轉(zhuǎn)變”。

第一節(jié) 一種文化

任何一個(gè)企業(yè)只能有一種文化，聯(lián)想就要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化

—— 一種以人為本、客戶(hù)至上的文化。俗話說(shuō)：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯(lián)想集團(tuán)，不同的部門(mén)有不同的價(jià)值觀，我們不想看到某個(gè)部門(mén)出現(xiàn)黑匣子現(xiàn)象。我們希望看到，我們每一個(gè)部門(mén)、我們的每一位員工、每一位領(lǐng)導(dǎo)干部在統(tǒng)一的聯(lián)想文化下共同發(fā)展。

很多企業(yè)都主張建立“以人為本”的企業(yè)文化，而聯(lián)想對(duì)“以人為本”的理解是：通過(guò)聯(lián)想事業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)達(dá)到員工個(gè)人理想和高素質(zhì)生活追求的實(shí)現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個(gè)人的追求只有與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相一致（對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實(shí)現(xiàn)；（2）企業(yè)發(fā)展了勢(shì)必會(huì)給員工帶來(lái)更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，為每位員工提供“沒(méi)有天花板的舞臺(tái)”；（3）聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)，每位聯(lián)想員工都有相當(dāng)?shù)奈枧_(tái)，每個(gè)人都有成功機(jī)會(huì)，員工與企業(yè)相互依存，相互促進(jìn)，共同成功。

第二節(jié)、兩種意識(shí)

聯(lián)想所倡導(dǎo)的兩種意識(shí)是：客戶(hù)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)。近幾年聯(lián)想電腦公司一直大力倡導(dǎo)著客戶(hù)意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)，這也是聯(lián)想文化的重要內(nèi)容。這兩種意識(shí)在聯(lián)想是什么具體含義呢？請(qǐng)接著往下看。

凡到過(guò)聯(lián)想集團(tuán)總部大樓的也許會(huì)知道表述聯(lián)想精神的四個(gè)大字，這四個(gè)字一進(jìn)大廳就可看到—— “求實(shí)進(jìn)取”。聯(lián)想人就要具有腳踏實(shí)地的求實(shí)精神和奮發(fā)向上的進(jìn)取精神。

“求實(shí)”精神的體現(xiàn)：不要光說(shuō)不練的假把式；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應(yīng)該做什么？更要考慮現(xiàn)有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實(shí)了，再撒上一層土，再夯實(shí)了。 “進(jìn)取”精神的體現(xiàn)：所有干部和員工都要有上進(jìn)心，積極進(jìn)取。主動(dòng)接受任務(wù)，知難而上不推委；主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、勇挑重?fù)?dān)；在工作中主動(dòng)發(fā)展不足，不斷地提升工作目標(biāo)，主動(dòng)地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因?yàn)槲覀冇辛恕扒髮?shí)進(jìn)取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進(jìn)步；而我們要達(dá)到“每一年、每一天，我們都在進(jìn)步”提倡客戶(hù)意識(shí)是國(guó)內(nèi)外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯(lián)想要?jiǎng)?chuàng)建百年老店，成為國(guó)際化大公司，就必須樹(shù)立起強(qiáng)烈的客戶(hù)意識(shí)。總的說(shuō)來(lái)，聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶(hù)意識(shí)的含義是“客戶(hù)至上，誠(chéng)信為本”。那么理想倡導(dǎo)的客戶(hù)意識(shí)的內(nèi)涵又是什么呢？

聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶(hù)意識(shí)具體體現(xiàn)在四個(gè)方面。 一是對(duì)待最終客戶(hù)方面：比如在服務(wù)送貨上門(mén)時(shí)，是否能做到及時(shí)和有效；在對(duì)軟件故障維修、解答問(wèn)題過(guò)程中，是否能對(duì)客戶(hù)耐心地解釋我們的服務(wù)政策；另外在我們的運(yùn)輸過(guò)程中，對(duì)包裝箱出現(xiàn)的印痕和銹跡，我們是否能正確地和客戶(hù)解釋或者考慮到這些問(wèn)題；直至到研發(fā)對(duì)整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)思想的考慮是站在客戶(hù)的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶(hù)。

在商務(wù)紅利率測(cè)算上我們是否能講求信譽(yù)；在發(fā)貨運(yùn)輸上面我們是否能及時(shí)地為客戶(hù)考慮，而不是僅僅從自己的費(fèi)用、成本上考慮；另外在與代理商的聯(lián)系上，我們是否能及時(shí)地溝通。

除了上述兩個(gè)方面外，我們?cè)诠緝?nèi)部也一樣倡導(dǎo)互為客戶(hù)的意識(shí)，具體分兩個(gè)方面：

對(duì)于部門(mén)之間的合作上，是否能夠主動(dòng)、積極而非推委、懈?。浑娮余]件的處理效率是否及時(shí)，能否及時(shí)補(bǔ)臺(tái)，等等。

①上級(jí)對(duì)下級(jí)：比如說(shuō)工作任務(wù)的布置、簽字授權(quán)、對(duì)待下級(jí)提出的請(qǐng)求能否及時(shí)滿(mǎn)足等。②下級(jí)對(duì)上級(jí)：比如在上級(jí)提出要求時(shí)，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級(jí)在做出決定的過(guò)程中有一個(gè)充足的依據(jù)。

這后兩者是關(guān)于內(nèi)部客戶(hù)意識(shí)的，楊總對(duì)公司內(nèi)部樹(shù)立互為客戶(hù)的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個(gè)部門(mén)、你這個(gè)崗位有多大貢獻(xiàn)，能創(chuàng)造多大價(jià)值是取決于你有沒(méi)有客戶(hù)、有多少客戶(hù)以及你的客戶(hù)的滿(mǎn)意度。如果誰(shuí)都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價(jià)值觀。我們每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)崗位都應(yīng)該重新來(lái)做審視：我如何為客戶(hù)作好工作？按這種價(jià)值觀，公司內(nèi)部各個(gè)部門(mén)都是互為客戶(hù)的關(guān)系?！?/p>

聯(lián)想在加強(qiáng)客戶(hù)意識(shí)方面采取了什么措施、樹(shù)立了什么標(biāo)準(zhǔn)呢？請(qǐng)看

? 措施：積極主動(dòng)地征詢(xún)客戶(hù)的需求；建立定期的征詢(xún)制度；調(diào)整自我適應(yīng)客戶(hù)需求的變化；

把對(duì)客戶(hù)服務(wù)的最終結(jié)果與崗位責(zé)任制掛鉤，落實(shí)到績(jī)效考核中。

? 標(biāo)準(zhǔn)：服務(wù)上更方便客戶(hù)，讓客戶(hù)滿(mǎn)意。 二、對(duì)待上下游部門(mén): ? 措施：站位要高，克服本位主義；加強(qiáng)溝通和交流；采用換位思考的方法，站在對(duì)方的角度考慮問(wèn)題；建立相互評(píng)價(jià)的制度，定期地了解周邊部門(mén)的評(píng)價(jià)和我們服務(wù)對(duì)象的評(píng)價(jià)，作為部門(mén)的綜合評(píng)定結(jié)果。

對(duì)于提供服務(wù)方：要了解客戶(hù)的需求，把上下游部門(mén)當(dāng)成我們自己的客戶(hù)來(lái)對(duì)待；拿出切實(shí)可行的方案提供服務(wù)；方案確定后及時(shí)與客戶(hù)溝通，避免方案的差異；對(duì)客戶(hù)的方案執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤；作出最終結(jié)果的統(tǒng)計(jì)，如果有偏差，及時(shí)調(diào)整。

對(duì)于接受服務(wù)方：明確自己需求的真實(shí)目的，把自己的需求明確地告訴提供服務(wù)方，避免浪費(fèi)對(duì)方的精力；了解對(duì)方怎樣才能提供這種服務(wù)，是否在對(duì)方的能力范圍之內(nèi)，不能強(qiáng)加于人；給對(duì)方提出明確的要求，使對(duì)方易于操作；接受對(duì)方的服務(wù)后要有反饋，把服務(wù)的效果告訴對(duì)方；同時(shí)向提供方表示感謝。

? 標(biāo)準(zhǔn)：讓服務(wù)的對(duì)象感到滿(mǎn)意。 三、上下級(jí)關(guān)系：

? 措施：認(rèn)識(shí)到上下級(jí)是互為客戶(hù)的關(guān)系；上級(jí)安排任務(wù)要清晰、明確，并創(chuàng)造相應(yīng)的條件；對(duì)下級(jí)的請(qǐng)求要及時(shí)回復(fù)，不出現(xiàn)拖延和怠慢的情況；外出要提前授權(quán)；下級(jí)提出需求時(shí)，要充分說(shuō)明理由，便于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考慮和做出決定。

? 標(biāo)準(zhǔn)：雙方易于接受的管理與被管理。

聯(lián)想是企業(yè)，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營(yíng)意識(shí)。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展，能從當(dāng)初的20萬(wàn)元，到現(xiàn)在的176億，靠的就是時(shí)刻講求效益，注重投入與產(chǎn)出。聯(lián)想的發(fā)展是如此，從而要求聯(lián)想的各級(jí)人員也是如此，讓每個(gè)人都有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，能做到會(huì)當(dāng)家、能理財(cái)。所謂經(jīng)營(yíng)意識(shí)，其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是要千方百計(jì)地提高產(chǎn)出與投入之比。具體對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)意識(shí)從兩方面來(lái)要求：一是要“開(kāi)源”，二是要“節(jié)流”。開(kāi)源就是如何利用資源與優(yōu)勢(shì)去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢(qián)，如利用聯(lián)想電腦在內(nèi)地的渠道資源來(lái)發(fā)展qdi板卡業(yè)務(wù)，同時(shí)利用qdi在海外的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)為聯(lián)想電腦打開(kāi)和擴(kuò)展未來(lái)的國(guó)際市場(chǎng)，等等；節(jié)流就是如何節(jié)省開(kāi)支。如，雙面打印、總經(jīng)理室在外開(kāi)會(huì)中午吃盒飯、西安lts幾十位總經(jīng)理坐火車(chē)來(lái)回。我們要時(shí)時(shí)問(wèn)自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法（省錢(qián)省力省時(shí)間）。

第三節(jié)、3個(gè)“三”

第一個(gè)三，就是“管理三要素”，第二個(gè)三是“做事三準(zhǔn)則”，第三個(gè)三是“處理投訴三原則”。這3個(gè)“三”可是我們聯(lián)想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司員工。下面我們分別來(lái)了解一下這3個(gè)三的具體內(nèi)容。

管理三要素，就是 “建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊(duì)伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動(dòng)中，電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理王曉巖曾給代理商朋友們專(zhuān)門(mén)講過(guò)“管理三要素”。

在聯(lián)想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個(gè)準(zhǔn)則：第一條，“如果有規(guī)定，堅(jiān)決按規(guī)定辦”；第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改意見(jiàn)”；第三條，“如果沒(méi)有規(guī)定，在請(qǐng)示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定?！笨梢哉f(shuō)，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規(guī)定，無(wú)論你是否認(rèn)為合理與否都要按規(guī)定來(lái)做，不能因?yàn)槟阌X(jué)得不合理就可以蔑視它進(jìn)行變通處理，對(duì)不合理的規(guī)定提出修改意見(jiàn)是每位員工的權(quán)利、也是責(zé)任和義務(wù)，既利于公司也利于個(gè)人開(kāi)展工作。象聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展這么快，制度、規(guī)范總是滯后的，在沒(méi)有相關(guān)規(guī)定時(shí)，一般情況下必須要請(qǐng)示上級(jí)，而且在要主動(dòng)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)去制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。當(dāng)然在緊急情況下，即不立即辦就會(huì)損害公司利益時(shí)，可以按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)自行判斷，但在事后一定要及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，免不了會(huì)出現(xiàn)客戶(hù)投訴的情況，那么如何處理客戶(hù)的投訴，就可以在一定程度上反映企業(yè)的客戶(hù)意識(shí)到底如何。聯(lián)想在處理客戶(hù)投訴方面下了很大工夫，有一套嚴(yán)密的處理規(guī)范，在處理客戶(hù)投訴時(shí)必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。

不論這事與你是否有關(guān)，只要用戶(hù)找到你頭上，你就必須負(fù)責(zé)給用戶(hù)一個(gè)滿(mǎn)意的答復(fù)，不允許借口與自己無(wú)關(guān)或自己忙而把用戶(hù)推給別人，更不允許再增添用戶(hù)的不滿(mǎn)。沒(méi)有別的選擇，只有以“用戶(hù)是上帝”、“客戶(hù)至上”的態(tài)度理所當(dāng)然地接待好用戶(hù)。

這個(gè)過(guò)程就要有相關(guān)的部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)參與，對(duì)責(zé)任人必須進(jìn)行批評(píng)和處罰。對(duì)于批評(píng)和處罰公司也是有相應(yīng)規(guī)定的，而不是個(gè)人或部門(mén)隨意來(lái)決定的。但是，事情并不是因批評(píng)了、處罰了，就完事大吉了。

這里體現(xiàn)著聯(lián)想的對(duì)目標(biāo)徹底負(fù)責(zé)的精神和一股認(rèn)真勁兒。對(duì)于已出現(xiàn)的問(wèn)題不是簡(jiǎn)單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類(lèi)似的問(wèn)題，多問(wèn)幾個(gè)為什么：為什么會(huì)造成這個(gè)問(wèn)題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個(gè)根源，等等，就是一件事一定要把它問(wèn)到底、一定要把它做到底。

第四節(jié)、4個(gè)“四”

第一個(gè)四——“聯(lián)想精神四個(gè)字”；第二個(gè)四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個(gè)四——“管理風(fēng)格四要求”；第四個(gè)四——“問(wèn)題溝通四步驟”。我們?cè)賮?lái)分別看一看。

“每一天、每一年我們都在進(jìn)步”的境界，就必須具有“求實(shí)進(jìn)取”的精神。

聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時(shí)就已形成、全體聯(lián)想人必須遵守的制度，這些年來(lái)一直在不折不扣地執(zhí)行著。它的具體內(nèi)容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰(shuí)也不能違反，否則將受到嚴(yán)厲的毫不留情的懲罰。任何企業(yè)其管理都會(huì)有其風(fēng)格和特點(diǎn)。那么，聯(lián)想電腦公司的管理風(fēng)格是什么呢？是：“認(rèn)真”、“嚴(yán)格”、“主動(dòng)”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會(huì)上概括的。

認(rèn)真：首先是精益求精，對(duì)做的事情反反復(fù)復(fù)看一看有沒(méi)有問(wèn)題，還能不能做得更好，是否對(duì)得起我們的客戶(hù)；其次是要刨根問(wèn)底，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題要追尋根結(jié)、考慮如何根治（投述處理三原則）

嚴(yán)格：建立“嚴(yán)管理嚴(yán)處罰”機(jī)制。首先要有明確的要求；其次要嚴(yán)格要求和管理，沒(méi)有對(duì)人嚴(yán)格的處理員工沒(méi)感到壓力，就不可能有很強(qiáng)的上進(jìn)心；再次要嚴(yán)格對(duì)人就要先嚴(yán)格律己，要起表率作用。

主動(dòng)：主動(dòng)接受任務(wù)，發(fā)生問(wèn)題首先主動(dòng)檢討自己，要有主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力，還要主動(dòng)完美的要求。

高效：首先要有明確的工作計(jì)劃和進(jìn)度要求；其次要有明確的文件答復(fù)時(shí)間；再次零等待的工作作風(fēng)：一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事，要有沒(méi)有條件創(chuàng)造條件也要上的精神，二是在責(zé)任界限不清我們能做的事情，主動(dòng)把它做了。

認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效既是對(duì)全體干部的要求，同時(shí)也是對(duì)全體員工崗位工作的要求。

我們?cè)诠ぷ髦须y免會(huì)遇到困難和問(wèn)題，這都可以通過(guò)各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責(zé)任，也是權(quán)利。公司對(duì)每位員工所反映的問(wèn)題將及時(shí)予以調(diào)查和解決。為了幫助員工解決需跨部門(mén)協(xié)調(diào)解決的問(wèn)題，楊總親自總結(jié)了溝通四步驟。這四個(gè)步驟：一是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問(wèn)題涉及的關(guān)鍵崗位協(xié)調(diào)解決；二是“找該崗位的直接上級(jí)溝通”，即可以要求關(guān)鍵崗位的上級(jí)崗位予以幫助；三是“報(bào)告自己上級(jí)去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級(jí)崗位去找那個(gè)關(guān)鍵崗位進(jìn)行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級(jí)去解決”，就是請(qǐng)求自己上級(jí)與對(duì)方上級(jí)的共同上級(jí)來(lái)決策。

第五節(jié)、“五個(gè)轉(zhuǎn)變”

五個(gè)轉(zhuǎn)變是98財(cái)年初公司管理模式發(fā)生重大變革后，公司向全體干部員工提出的要求。這五個(gè)轉(zhuǎn)變是：

一，由被動(dòng)工作向主動(dòng)工作轉(zhuǎn)變，即由過(guò)去按照上級(jí)指令被動(dòng)工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向主動(dòng)地推進(jìn)工作；

二，由對(duì)人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過(guò)去對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)崗位職責(zé)和工作目標(biāo)負(fù)責(zé)；

三，由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過(guò)去只對(duì)直接上級(jí)負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)廣義的“客戶(hù)”（內(nèi)、外）負(fù)責(zé)； 四，由封閉管理向開(kāi)放管理轉(zhuǎn)變，即由過(guò)去以部門(mén)為界限進(jìn)行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行資源協(xié)調(diào)管理；

五，由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，即由過(guò)去不規(guī)范的隨機(jī)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)行目標(biāo)、考核、流程的精細(xì)化地定量管理。

要實(shí)現(xiàn)這五個(gè)轉(zhuǎn)變，最根本的是要樹(shù)立起“以目標(biāo)為導(dǎo)向，主動(dòng)獲取和組織多方資源，對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)到底”的觀念和意識(shí)。

聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化案例分析篇六

聯(lián)想企業(yè)文化問(wèn)題分析報(bào)告

梁天馳 09114118

聯(lián)想（lenovo）集團(tuán)成立于1984年，是一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司，由聯(lián)想及原ibm個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等電子產(chǎn)品。

2005年5月1日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司與ibm宣布，聯(lián)想完成了對(duì)ibm全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購(gòu)。聯(lián)想以6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票成功收購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)部，成為迄今為止中國(guó)it界國(guó)際化的最大手筆。然而，高管間的文化沖突、金融危機(jī)使得聯(lián)想集團(tuán)陷入了巨大的危機(jī)當(dāng)中。

首先最明顯的就是其執(zhí)行力大受影響。例如，聯(lián)想消費(fèi)類(lèi)pc業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略在2007年之前就開(kāi)始制定，但具體執(zhí)行卻是在2007年末，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手足足慢了1年之久。而經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來(lái)時(shí)，聯(lián)想商用pc業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖受到了沖擊，但消費(fèi)pc業(yè)務(wù)卻沒(méi)有隨著消費(fèi)類(lèi)電腦市場(chǎng)的火爆行情水漲船高。這對(duì)致力于發(fā)展全球業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團(tuán)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一個(gè)重大失誤。

然而聯(lián)想的悲劇不僅如此，到2008年11月，聯(lián)想第二季度財(cái)報(bào)顯示，公司利潤(rùn)下滑70%，外部環(huán)境也日益惡化。2009年1月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布了國(guó)際化以來(lái)最大一次的重組，此后的第一季度在全球削減2500個(gè)工作崗位，并計(jì)劃在2009年期間將高管的薪酬福利降低30%到50%；大中華及俄羅斯區(qū)和亞太區(qū)合為一個(gè)大區(qū)，以降低運(yùn)營(yíng)成本。2009年2月5日，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布2008

財(cái)年年報(bào)，全年凈虧2.26億美元，這成為聯(lián)想成立25年以來(lái)最大的一次虧損。

對(duì)于聯(lián)想虧損的問(wèn)題，人們有很多種不同的解釋。但無(wú)論怎樣解釋?zhuān)?lián)想在并購(gòu)ibm后所產(chǎn)生的內(nèi)部文化沖突是最重要的根源之一，這是不容置疑的。例如，在開(kāi)會(huì)的時(shí)候，中國(guó)員工除非領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名，否則很少發(fā)表自己的看法；而且不發(fā)言并不代表同意會(huì)議的決定，總是會(huì)后再溝通。外國(guó)人則不同，喜歡主動(dòng)發(fā)言，會(huì)上不說(shuō)就等同默認(rèn)會(huì)議的結(jié)果；開(kāi)會(huì)的時(shí)候沒(méi)有上下級(jí)關(guān)系，與會(huì)者一律平等，不需要揣測(cè)領(lǐng)導(dǎo)的想法。這種文化上的沖突對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)無(wú)疑是致命的。

當(dāng)兩個(gè)來(lái)自不同文化背景的公司融合在一起時(shí)，首先面臨文化沖突的就是信任問(wèn)題。因?yàn)閮煞綄?duì)于對(duì)方是怎樣想的、怎樣做的、要做什么都不夠了解，因此他們必然會(huì)帶著不信任的眼光來(lái)看待對(duì)方。舉個(gè)例子，根據(jù)華爾街日?qǐng)?bào)的披露，直到07年12月份，聯(lián)想的高管們還不得不在加州開(kāi)會(huì)討論高管間信任度的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)兩天的唇槍舌劍后才達(dá)成一致：禁止“背后下套”，并為高管會(huì)議制定了新的規(guī)則——西方管理者每人的發(fā)言時(shí)間將被限制在5分鐘，中國(guó)高管則可以講10分鐘，而且中途不得被打斷。

一個(gè)公司內(nèi)部缺乏信任的企業(yè)必然無(wú)法在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中生存下去，所以解決企業(yè)內(nèi)部的信任問(wèn)題是解決這次危機(jī)的重中之重。

聯(lián)想和ibm分別來(lái)自中國(guó)文化圈和美國(guó)文化圈，其不同的文化背景中不同的權(quán)利差距指數(shù)和個(gè)人主義指數(shù)等數(shù)據(jù)表明其內(nèi)部同級(jí)之間和上下級(jí)之間的溝通也是亟待解決的問(wèn)題。

在ibm公司中，上下部門(mén)只有分工差別而沒(méi)有地位差距，人與人之間的溝通障礙很小。為了更好地聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，ibm設(shè)立了四種雙向溝通渠道：與高層管理人員面談；員工意見(jiàn)調(diào)查；直言不諱；申訴渠道。ibm稱(chēng)其為“門(mén)戶(hù)開(kāi)放”政策，每一名員工都可以通過(guò)這四種渠道隨時(shí)向上級(jí)反映問(wèn)題，對(duì)上級(jí)的決定提出自己的意見(jiàn)。

而聯(lián)想曾經(jīng)是國(guó)有企業(yè)，現(xiàn)在仍有政府參股。聯(lián)想與政府的聯(lián)系使得其內(nèi)部溝通必然受到“官本位”思想的影響。其具體體現(xiàn)在開(kāi)會(huì)討論時(shí)下級(jí)要千方百計(jì)的揣摩上級(jí)的想法，以免與上級(jí)的想法相悖；對(duì)于上級(jí)的決定，下級(jí)要無(wú)條件服從等。

這種溝通文化上的差距使得很多美國(guó)員工無(wú)法適應(yīng)新企業(yè)的環(huán)境。有報(bào)道稱(chēng)，有不少聯(lián)想在美國(guó)招聘的有美國(guó)教育背景的中國(guó)員工和接手的前ibm 員工在為聯(lián)想工作三個(gè)月后紛紛辭職。

“以人為本”是ibm企業(yè)文化的精髓，這也體現(xiàn)了美國(guó)民族文化推崇個(gè)人主義的特點(diǎn)。在ibm 公司里沒(méi)有自動(dòng)晉升與調(diào)薪，晉升調(diào)薪靠工作成績(jī)而定，和學(xué)歷、供領(lǐng)、職位都無(wú)關(guān)。ibm尊重員工的個(gè)人利益，重視他們的價(jià)值和人性需要，“從不因錢(qián)而失去一位好職工，任何一位付出辛勤勞動(dòng)的員工也不會(huì)因?yàn)榈貌坏竭m當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而感到失望?！逼浯危杂傻墓ぷ鳝h(huán)境也是ibm 企業(yè)文化的一大特點(diǎn)，員工都習(xí)慣于美國(guó)硅谷那種靈活松散的工作作風(fēng)。ibm的人才理念中指出公司需要“野鴨子”——被馴化的野鴨子就失去了它的野性。ibm視每一位員工為公司增值的重要財(cái)產(chǎn)，讓他們?cè)谶@影響世界的公司中獨(dú)當(dāng)一面。ibm就是要千方百計(jì)地避免馴化員工，給員工寬松自由的工作環(huán)境，讓他們發(fā)揮個(gè)性。

聯(lián)想文化中也一直強(qiáng)調(diào)以人為本的原則，但是實(shí)際操作中卻并不都是這樣，聯(lián)想管理理念最突出的特點(diǎn)是規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律嚴(yán)明。被媒體稱(chēng)為“教父”的聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志一直提倡聯(lián)想的“家文化”，就是“老一代企業(yè)家像家長(zhǎng)一樣以強(qiáng)大的管理權(quán)威成為企業(yè)的象征和勿庸置疑的權(quán)力制高點(diǎn)，所有的人就像家族成員一樣感受‘慈父’關(guān)懷的同時(shí)，必須服從‘嚴(yán)父’的教誨和權(quán)威，不僅對(duì)成員的工作進(jìn)行管理，對(duì)員工個(gè)人行為也進(jìn)行細(xì)致的關(guān)注和規(guī)范?！绷鴤髦倦[退后對(duì)聯(lián)想接班人楊元慶的態(tài)度也是如此，“這種關(guān)系甚至?xí)诠_(kāi)的財(cái)經(jīng)媒體上表現(xiàn)，里外透露著柳傳志對(duì)于楊元慶的動(dòng)靜取向的強(qiáng)勢(shì)裁判者的角色。”。而楊元慶接任后也獨(dú)攬大權(quán)，“現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的副總裁們大部分是他一手帶出來(lái)的子弟兵，整個(gè)公司主要規(guī)章體系都是他親手制訂。楊不太受其他人意見(jiàn)影響。”對(duì)新員工的培訓(xùn)，聯(lián)想形象地稱(chēng)為“入模子”?！八脑硎遣还苣阍瓉?lái)是方的還是圓的，到我這來(lái)就用一個(gè)統(tǒng)一的模具，強(qiáng)行壓制成一模一樣的一堆坯子來(lái)。雖然ibm以及其他大多數(shù)外企也會(huì)對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)，但它們主要是以技能培訓(xùn)為主。聯(lián)想對(duì)員工的嚴(yán)格要求無(wú)孔不入，連什么時(shí)候可以換夏裝，都要由公司發(fā)文決定，“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”，公司沒(méi)有發(fā)文，再熱也要堅(jiān)持制度。違者，罰款十元，還要通報(bào)批評(píng) j。這種嚴(yán)格的量化管理可操作性強(qiáng)，整齊化一的要求強(qiáng)化了員工的集體意識(shí)，但又在一定程度上抑止了創(chuàng)新精神，公司工作氛圍過(guò)于僵化。值得擔(dān)心的是，當(dāng)聯(lián)想注入ibm pc業(yè)務(wù)部的新血液變身新聯(lián)想后，聯(lián)想的這套管理模式還能否適用于一直把人權(quán)和個(gè)人利益視為生命的美國(guó)員工？

對(duì)于以上的文化問(wèn)題，我認(rèn)為解決應(yīng)該經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟：

首先是將文化上的沖突暫時(shí)擱置一旁，采取一系列措施穩(wěn)定人心，使員工先

將精力放在工作上，而不是整天將精力放在恐慌和不安上。與此同時(shí)，不斷觀察和思考兩方文化的優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)新企業(yè)所要采取的文化有一個(gè)清晰而明確的定位。

其次可以在保證整體穩(wěn)定的條件下，以最明確的態(tài)度，對(duì)文化沖突的核心問(wèn)題也是員工最關(guān)心的問(wèn)題進(jìn)行改革，包括每個(gè)員工的去留問(wèn)題、每個(gè)員工應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么、什么是公司鼓勵(lì)做的、什么是公司不提倡的等等，務(wù)必要讓每一個(gè)員工對(duì)自己有一個(gè)最明確的定位。

最后在解決了最核心的問(wèn)題之后，再回過(guò)頭來(lái)一邊發(fā)展一邊解決工作中暴露出來(lái)的其他的細(xì)節(jié)問(wèn)題。