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公司合伙人管理制度怎么做篇一

就此問題，天虹商場股份有限公司董事總經(jīng)理高書林在第17屆中國連鎖業(yè)會議上進(jìn)行了分享，以下為部分演講內(nèi)容。

三個(gè)體會

1. 今天我們面臨重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)的經(jīng)營一定不能僅僅是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，它一定是一個(gè)全方位的系統(tǒng)工程，包括業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理變革、文化變革，這三者是相輔相成，缺一不可的。而組織問題是管理變革當(dāng)中重要的組成部分。

2. 現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大變化，因此，我們必須要去打破非常習(xí)慣的科層制的組織架構(gòu)，必須要有更多的靈活創(chuàng)新的能力，要求我們?nèi)?yīng)用好網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。過去科層制的架構(gòu)，邊界非常清晰，中心化的特點(diǎn)非常明顯，分工還有很多的規(guī)范。而在網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)里面，這些東西都不一樣。并不是說這兩種結(jié)構(gòu)誰好誰壞，而是我們要根據(jù)事物的發(fā)展，進(jìn)行選擇和動態(tài)的調(diào)整。

3. 基本上所有的實(shí)體零售企業(yè)，都在進(jìn)行變革，在變革的過程中，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)有兩種類型，一種是面向成熟市場，第二種是面向成長型市場。面臨成熟市場的業(yè)務(wù)，更多要求我們有非常強(qiáng)的管理能力;而面向成長市場的業(yè)務(wù)，則更多要求我們有創(chuàng)新能力。當(dāng)這兩種業(yè)務(wù)類型在一個(gè)組織里面同時(shí)存在的時(shí)候，又會形成沖突，可能我們一些賺錢的業(yè)務(wù)，盡管在下降，當(dāng)它看到公司的一些新業(yè)務(wù)在虧損的時(shí)候，會給新業(yè)務(wù)形成很大的壓力。

從天虹來講，我們覺得有兩個(gè)非常重要的事情要去做好，才能夠比較好地解決沖突。首先要去很好地區(qū)分哪些業(yè)務(wù)是面向成熟市場的，它更要求我們?nèi)?qiáng)化管理;哪些業(yè)務(wù)又是面對成長型市場，需要更多的靈活和創(chuàng)新。其次要圍繞這兩種不同類型的業(yè)務(wù)，進(jìn)行二元管理，無論是從人員的配置，還是績效指標(biāo)的設(shè)定，還是組織架構(gòu)設(shè)定，以及對授權(quán)分工都要去做相應(yīng)的調(diào)整。

天虹的實(shí)踐

1. 管理扁平化——決策權(quán)要扁平和溝通扁平化。

天虹的職能部門一定不允許超過三級，甚至很多職能部門，現(xiàn)在已經(jīng)是兩級了。在這樣的變革當(dāng)中，也會遇到很多問題。有很多原來的職能管理人員，減少了層級以后，就沒有位置安排，必須要轉(zhuǎn)化為專業(yè)人員，對內(nèi)部也是很大的沖擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會超過五個(gè)節(jié)點(diǎn)，也是要加快我們審批效率。

其次，扁平化更多地體現(xiàn)在日常組織溝通中。現(xiàn)在天虹更多的在應(yīng)用微信，迅速建一個(gè)群，讓相關(guān)人員進(jìn)到群里面，信息及時(shí)同步，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通，效率就會大幅度提升。會議也做了一個(gè)變化，以后會議只適用于通過分享和需要參與討論的內(nèi)容，一對一的匯報(bào)不需要用會議的方式。

2. 業(yè)務(wù)專業(yè)化。

天虹在大力的推進(jìn)專業(yè)化?，F(xiàn)在的業(yè)務(wù)，變得更加復(fù)雜。面對實(shí)體零售業(yè)績的下滑，行業(yè)里有一個(gè)共識——真正的問題不是來自于電商的沖擊，而是來自于我們自身的業(yè)務(wù)，沒有做得那么好，我們專業(yè)化的程度需要進(jìn)一步提升。

所以天虹在業(yè)務(wù)方面重新構(gòu)建了多個(gè)專業(yè)事業(yè)部：電商、超市、便利店、購物中心等。同時(shí)大力構(gòu)建職能部門，共享服務(wù)中心?，F(xiàn)在正在構(gòu)建三大共享服務(wù)中心：財(cái)務(wù)、人力資源和信息。

共享中心讓我們原來分散在各業(yè)務(wù)里面，但是工作又有比較大交叉的部門，進(jìn)行一個(gè)整合。整合了以后，構(gòu)建一個(gè)更加專業(yè)的中心，以更好地支持各個(gè)業(yè)務(wù)板塊發(fā)展，讓各個(gè)事業(yè)部，依然能得到整個(gè)公司后臺的強(qiáng)大支持，這樣各個(gè)業(yè)務(wù)單位，并不是散兵游勇，而是成為特種部隊(duì)。

3. 組織無邊界，工作任務(wù)化。

天虹在推進(jìn)無邊界的組織變革。一個(gè)是通過流程，對于一些相對已經(jīng)成熟的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，把流程樹立清楚，只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構(gòu)建原來部門化的新組織，即任務(wù)團(tuán)隊(duì)。第三，在人才選拔上，從原來的相馬，變成了現(xiàn)在的賽馬，有很多需要?jiǎng)?chuàng)新開拓的領(lǐng)域，我們要讓員工積極的參與。給他一個(gè)平臺，讓他自己能夠參與到這種競爭中來，更多強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新和突破。

4. 約束與激勵(lì)。

最后在績效管理方面，天虹在大力推進(jìn)超額利潤分享，把我們超過任務(wù)指標(biāo)的超額部分，大力度地跟團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分享，一部分是按照品類，一部分是按照門店。

第二個(gè)方面就是探索合伙人制。合伙人制確實(shí)有它的好處，但在實(shí)行的過程中，也要看到它的局限性。企業(yè)現(xiàn)階段的合伙人制和一個(gè)合伙公司有很大的不同，像律師事務(wù)所、會計(jì)師事務(wù)所，本來就是合伙人制的公司形態(tài)。我們直接借鑒它們的方法就有局限性。

另外，員工入股股份比例會占很小，能不能達(dá)到預(yù)期效果，其實(shí)是不一樣的。同時(shí)，合伙人制要求各個(gè)業(yè)務(wù)是相對比較獨(dú)立的，如果管理上不能非常清晰地核算出來，這就會給總部的管理帶來非常大的難度和問題。此外，很多相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)，往往是在培育期，前期可能要虧損，員工能不能承受這個(gè)虧損，會不會喪失積極性等。

同時(shí)，合伙人制度中的公平公開問題、比例的制定、賄賂問題等都需要在實(shí)踐中解決。

總而言之，這種合伙人制的推行，還需要繼續(xù)探索。

公司合伙人管理制度怎么做篇二

第一章 總則

第一條 四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司(以下簡稱“藍(lán)光發(fā)展”、“公司”)根據(jù)《公司法》、《證券法》等有關(guān)法律、法規(guī)及《公司章程》制定了《四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司“藍(lán)色共享”員工事業(yè)合伙人管理辦法(試行)》(以下簡稱“本辦法”)。

第二條 為了充分地激勵(lì)公司房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的積極性，激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識和企業(yè)家精神，進(jìn)一步提升獲取項(xiàng)目的質(zhì)量和項(xiàng)目運(yùn)營效率，制定本辦法。

第三條 本辦法將項(xiàng)目經(jīng)營結(jié)果和跟投合伙員工的個(gè)人收益直接掛鉤，不設(shè)本金保障及收益保證機(jī)制，踐行公司“一起創(chuàng)造，勇于擔(dān)當(dāng)，共同分享”的核心發(fā)展理念。

第二章 管理機(jī)構(gòu)

第四條 公司股東大會負(fù)責(zé)本辦法的批準(zhǔn)和變更。

第五條 公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和本辦法制定相應(yīng)的執(zhí)行細(xì)則并報(bào)董事長批準(zhǔn)后組織實(shí)施。

第六條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)日常管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)解決本辦法實(shí)施落地的難點(diǎn)技術(shù)問題及日常執(zhí)行中的相關(guān)工作。

第三章 跟投合伙項(xiàng)目

第七條 跟投合伙項(xiàng)目為20__年2月27日后首次開盤銷售的項(xiàng)目。

第八條 如出現(xiàn)因政策、環(huán)境、合作或其他事項(xiàng)導(dǎo)致在本辦法規(guī)定的跟投合伙項(xiàng)目公司范圍內(nèi)的個(gè)別項(xiàng)目不適合跟投的情況，經(jīng)公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議審核并報(bào)公司董事長批準(zhǔn)后，可不實(shí)施本辦法。

第四章 跟投合伙人

第九條 跟投合伙員工分為強(qiáng)制合伙人和自愿合伙人。

第十條 強(qiáng)制合伙人范圍

(一)總部一級職能部門中心總經(jīng)理級及以上人員;

(二)區(qū)域公司及城市公司經(jīng)營班子人員、其他關(guān)鍵人員(包括但不限于營 銷負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人、成本負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)資金負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé) 人等);

(三)其他由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議確認(rèn)的需要強(qiáng)制合伙的員工。

第十一條 自愿合伙人范圍

(一)總部正式員工可自愿參與項(xiàng)目跟投合伙;

(二)區(qū)域公司、城市公司及與項(xiàng)目經(jīng)營直接相關(guān)的正式員工，可自愿參與 項(xiàng)目跟投合伙。

第十二條 區(qū)域合伙平臺持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例限額內(nèi)，首先滿足強(qiáng)制合 伙人的投資;滿足強(qiáng)制合伙人的跟投后如有剩余股權(quán)比例的，方可由自愿合伙人 進(jìn)行跟投。

第十三條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)各項(xiàng)目的具體投資方案(包括強(qiáng)制合 伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等)。

第十四條 公司董事長不參與項(xiàng)目跟投合伙。

第十五條 跟投合伙資金由項(xiàng)目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款 或擔(dān)保。

第五章 投資架構(gòu)與額度

第十六條 跟投合伙員工通過有限合伙企業(yè)進(jìn)行投資。公司董事、監(jiān)事及高級管理人員通過一個(gè)有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項(xiàng)目;其他總部員工通過一個(gè)有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項(xiàng)目;區(qū)域公司跟投合伙員工通過區(qū)域設(shè)立的一個(gè)有限合伙企業(yè)投資其區(qū)域范圍內(nèi)的全部跟投合伙項(xiàng)目。

第十七條 計(jì)算合伙平臺在跟投項(xiàng)目公司的股權(quán)占比時(shí)，以項(xiàng)目現(xiàn)金流(含融 資)歸正周期內(nèi)，股東自有資金平均投資額作為項(xiàng)目公司的總股本金額核算股權(quán) 占比。

第十八條 總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺合計(jì)持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例合計(jì) 不超過15%;每個(gè)跟投合伙項(xiàng)目中的單個(gè)跟投合伙員工持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例 原則上不超過1.5%，如需超過的須經(jīng)過“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議特別批準(zhǔn)。

第十九條 總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺按照本辦法投入資金后，不再承擔(dān)追加投資的責(zé)任。合伙平臺以其實(shí)際投入資金的額度為限，承擔(dān)項(xiàng)目公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和虧損風(fēng)險(xiǎn)。

第二十條 總部及區(qū)域合伙平臺按照股權(quán)比例投資合伙項(xiàng)目。項(xiàng)目公司的股本金以及合伙平臺對項(xiàng)目公司的股權(quán)比例等具體事項(xiàng)，在“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議制定的實(shí)施細(xì)則中規(guī)定。

第二十一條 總部及區(qū)域的合伙平臺資金閑置時(shí)，可將閑置資金借給藍(lán)光地產(chǎn)集團(tuán)，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。

第二十二條 總部及區(qū)域的合伙平臺公司不能是項(xiàng)目公司的大股東，不參與項(xiàng)目公司管理、不向項(xiàng)目公司派駐董事及管理人員、不影響項(xiàng)目公司的對外合作、放棄項(xiàng)目公司股權(quán)的優(yōu)先購買權(quán)。

第六章 出資管理及資金安排

第二十三條 強(qiáng)制合伙人和自愿合伙人資金的到位時(shí)間原則上在項(xiàng)目確權(quán)后3個(gè)月內(nèi)完成。

第二十四條 部分特殊項(xiàng)目(如在本辦法通過之前已獲取的項(xiàng)目或由于土地出讓的特殊安排等不適應(yīng)本章的項(xiàng)目)的合伙平臺投資資金到位時(shí)間由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議決定。

第二十五條 項(xiàng)目公司因開發(fā)經(jīng)營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項(xiàng)目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔(dān)保。

第二十六條 項(xiàng)目公司若有閑置資金，在保證項(xiàng)目后續(xù)開發(fā)中現(xiàn)金流持續(xù)為正，并充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及項(xiàng)目合作方(若有)同意后，并經(jīng)藍(lán)光地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心批準(zhǔn)，各股東可根據(jù)股權(quán)比例調(diào)用部分閑置資金。

第七章 分配管理

第二十七條 項(xiàng)目公司在累計(jì)凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項(xiàng)目運(yùn)營所需資金、充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)后(外部合作項(xiàng)目需要經(jīng)合作方同意)，經(jīng)“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)，項(xiàng)目公司向各股東(含合伙平臺)歸還債權(quán)資金。

第二十八條 項(xiàng)目分期開發(fā)的，已結(jié)算完畢的批次可進(jìn)行利潤分配。項(xiàng)目公司累計(jì)凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項(xiàng)目運(yùn)營所需資金、充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)后，如項(xiàng)目公司產(chǎn)生利潤并符合項(xiàng)目公司利潤分配的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)項(xiàng)目公司股東會通過，項(xiàng)目公司可向各股東(含合伙平臺)分配利潤。項(xiàng)目清算時(shí)，合伙平臺按照 第十七條規(guī)定的股權(quán)占比享受分紅或承擔(dān)虧損。

第八章 退出管理

第二十九條 有限合伙企業(yè)退出啟動時(shí)點(diǎn)：跟投合伙項(xiàng)目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達(dá)到90%時(shí)，或按照《四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項(xiàng)目作為募集資金投資項(xiàng)目時(shí)，為有限合伙企業(yè)退出啟動時(shí)點(diǎn)。

第三十條 退出啟動時(shí)點(diǎn)發(fā)生后，總部合伙投資平臺或區(qū)域合伙投資平臺可 將其所持項(xiàng)目公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司，退出跟投的項(xiàng)目公司。

第三十一條 合伙平臺退出跟投合伙項(xiàng)目時(shí)，未售部分可選擇獨(dú)立評估機(jī)構(gòu)按照市場公允價(jià)值確定未售物業(yè)價(jià)值，具體評估方法在執(zhí)行細(xì)則中明確，最終報(bào)“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組確定。

第三十二條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議有權(quán)決定推遲退出啟動時(shí)點(diǎn)，原則上推遲時(shí)間最多不超過6個(gè)月;特殊情況需要延長退出時(shí)間的，由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議確定。

第三十三條 有限合伙企業(yè)持有項(xiàng)目公司股權(quán)的收購事項(xiàng)、收購價(jià)格等由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)確定。

第九章 離職及調(diào)動

第三十四條 員工與公司終止勞動關(guān)系，必須退出其參與的合伙投資平臺投資，退出時(shí)按照其投入資金占項(xiàng)目股東總投入的比例享受利潤和承擔(dān)虧損，退出股權(quán)的收購事項(xiàng)、收購價(jià)格等在執(zhí)行細(xì)則中確定，最終由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)確定。

第三十五條 調(diào)動人員參與到崗后所在合伙平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調(diào)動前合伙投資平臺的份額。

第十章 附則

第三十六條 本辦法自公司股東大會審議通過后生效，并由公司董事會負(fù)責(zé) 解釋。

公司合伙人管理制度怎么做篇三

總 則

第一條 內(nèi)部合伙人制度是指由公司內(nèi)部員工認(rèn)購本公司的股份，參與經(jīng)營、按股份享受紅利分配的新型股權(quán)形式。推行內(nèi)部合伙人制度目的在于：

1) 實(shí)現(xiàn)本士咨詢公司的管理突破，通過共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共負(fù)盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營模式。

2) 規(guī)范和完善公司內(nèi)部的治理機(jī)制，規(guī)范合伙人之間的權(quán)利、義務(wù)，協(xié)調(diào)合伙人的責(zé)任、利益和風(fēng)險(xiǎn)平衡關(guān)系

3) 確保公司的順利運(yùn)作，形成互補(bǔ)能力結(jié)構(gòu)，提升公司的總體競爭力，實(shí)現(xiàn)公司永續(xù)經(jīng)營

1.2 內(nèi)部合伙人制度的實(shí)施原則

第二條 合伙人制度實(shí)施遵循以下原則：

1) 遁序漸進(jìn)原則;

2) 公開、公平、公正原則;

3) 收益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，收益延期支付原則;

4) 能力配比，增量激勵(lì)的原則;

第三條 本制度實(shí)施意在逐步構(gòu)建合伙經(jīng)營模式和團(tuán)隊(duì)習(xí)慣，不改變公司性質(zhì)

第四條 某某集團(tuán)以為推進(jìn)中國連鎖企業(yè)發(fā)展已任，力圖成為中國最具實(shí)力的連鎖經(jīng)營研究、培訓(xùn)、咨詢顧問集團(tuán)，為各參見《某某集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及五年規(guī)劃》。

第五條 深圳某某咨詢公司是某某集團(tuán)總部核心業(yè)務(wù)單元，獨(dú)立核算，自負(fù)營虧;圍繞集團(tuán)三年規(guī)劃目標(biāo)，通過機(jī)制創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，內(nèi)部合伙人計(jì)劃是與某某咨詢事業(yè)計(jì)劃匹配的長期激勵(lì)方式，為達(dá)成目標(biāo)將過渡跨行業(yè)、跨專業(yè)矩陣式組織形式并形成長期合伙人制度，參見《某某咨詢公司發(fā)展規(guī)劃和未來組織結(jié)構(gòu)過渡方案》。

2.2 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

第六條 咨詢業(yè)是一個(gè)智力密集、人才密集的行業(yè)，優(yōu)秀員工是實(shí)現(xiàn)某某規(guī)劃的保障，公司對鼓勵(lì)員工向與公司需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術(shù)指導(dǎo)和知識管理支持，員工可從業(yè)務(wù)、咨詢、研究員等途徑向合伙人生涯發(fā)展，如下表，詳規(guī)參見《某某員工培養(yǎng)及職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法》。

第七條 針對咨詢業(yè)難做大、人才培養(yǎng)成本大、流動率高狀況，公司將不懈培養(yǎng)和打造志同道合的合伙人團(tuán)隊(duì)，通過集合優(yōu)秀人才共同去爭取未來，讓有志員工在某某“飛速發(fā)展、暢享成長，共創(chuàng)未來”。

2.3 內(nèi)部合伙人股權(quán)基本結(jié)構(gòu)與配比

第八條 為確保合理的治理結(jié)構(gòu)和競爭力能力組合，未來三年某某顧問內(nèi)部合伙人股權(quán)基本結(jié)構(gòu)與配比方式如下表：

2.4 創(chuàng)始合伙人

第九條 接受本合伙人制度，維補(bǔ)足《創(chuàng)始合伙人協(xié)議書》，20__年9月前出資并成為注冊的股東，稱之為創(chuàng)始合伙人，創(chuàng)始合伙人承擔(dān)以下義務(wù)

1) 按協(xié)議出資;

2) 參與運(yùn)作，除特殊原因三年內(nèi)不得離職和退股;

3) 按本制度第八條出讓預(yù)留股份;

4) 公司虧損或業(yè)務(wù)需要時(shí)優(yōu)先同比注資，補(bǔ)足運(yùn)營所需資金;

2.5 內(nèi)部合伙人

第十條 內(nèi)部合伙人指認(rèn)同某某文化，具備公司所需能力、獲得股權(quán)的員工，內(nèi)部合伙人對公司負(fù)共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共負(fù)盈虧之責(zé)任，公司不接受純投資者為合伙人。

第3章

3.1 內(nèi)部合伙人的資格條件 內(nèi)部合伙人吸納與股權(quán)激勵(lì)

第十一條 內(nèi)部合伙人的基本資格條件如下：

1) 在公司工作半年以上

2) 職級t3級以上，并符合崗位任職資格條件

3) 業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，考核優(yōu)秀

4) 有成為合伙人的意愿，按協(xié)議商定的出資比例

第十二條 合伙人品質(zhì)要求：合伙人需要某某共同的價(jià)值取向，具備長遠(yuǎn)眼光和較強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)欲望、富有犧牲精神和承受力等企業(yè)家精神，經(jīng)合伙人協(xié)商一致同意的。

公司合伙人管理制度怎么做篇四

som建筑設(shè)計(jì)事務(wù)所是美國最大的建筑師-工程師事務(wù)所之一，1936年，louis skidmore和john l在芝加哥開始合作，1939年 natha-niel owings加入，事務(wù)所按三人的姓氏的第一個(gè)字母取名為som。

斯基德莫爾是一位思想敏銳的設(shè)計(jì)師，梅里爾是工程師，奧因斯則是一位組織者。對于每一個(gè)重大項(xiàng)目，這三位合作者中有一人負(fù)責(zé)同業(yè)主打交道，一人負(fù)責(zé)具體事務(wù)，一人負(fù)責(zé)選擇和支持設(shè)計(jì)師做出盡可能完善的設(shè)計(jì)。

隨著中國建筑設(shè)計(jì)日益全球化，對som的研究興趣與日俱增，som的合伙人制度是其發(fā)展成為球知名建筑事務(wù)所的秘訣之一。

som公司是世界知名的跨國設(shè)計(jì)公司，從事城市規(guī)劃、建筑及園林設(shè)計(jì)、室內(nèi)設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)工程、設(shè)備與市政工程設(shè)計(jì)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，在華盛頓、芝加哥、舊金山、紐約、洛杉機(jī)、倫敦、香港、上海設(shè)有機(jī)構(gòu)。

該公司有850~1000人，分布在世界各地。該公司在世界各地設(shè)計(jì)過許多超高層的標(biāo)志性建筑，包括在中國設(shè)計(jì)的北京國貿(mào)中心、上海金茂大廈、南京綠地大廈等。在最近建設(shè)部組織的美國、英國建筑師事務(wù)所及建筑市場管理制度的考察過程中，我們調(diào)查了美國som設(shè)計(jì)公司的一些相關(guān)情況。

som設(shè)計(jì)的全球最高建筑哈利法塔

som設(shè)計(jì)的上海金茂大廈

som公司注冊在紐約州，該州規(guī)定公司的擁有者必須100%有設(shè)計(jì)執(zhí)照(包括建筑師執(zhí)照、工程師執(zhí)照等)。該公司由30名合伙人擁有，合伙人中建筑師27名，結(jié)構(gòu)師2名，設(shè)備師1名。盡管該公司結(jié)構(gòu)設(shè)置與國內(nèi)的大型設(shè)計(jì)院相似，但卻采用了有限——合伙人制公司(lip)的公司性質(zhì)。

有限合伙人制公司(lip)，是采用合伙人和有限責(zé)任相結(jié)合的一種企業(yè)性質(zhì)，在這種形式下，如果企業(yè)出現(xiàn)問題，由圖紙上簽字的合伙人承擔(dān)法律(刑事)責(zé)任，其他合伙人不承擔(dān)刑事責(zé)任，由公司承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，全體合伙人按照占有公司的股份的數(shù)額來享受收益及分擔(dān)賠償金額。

機(jī)構(gòu)設(shè)置及管理

som公司中并不是所有合伙人都擁有股份，只有其中的20人擁有股份。公司最高領(lǐng)導(dǎo)層是三人決策委員會，從合伙人中選出的三人進(jìn)行決策，包括決定公司投資等經(jīng)營活動。下設(shè)的財(cái)務(wù)總管、計(jì)算機(jī)總管、人力資源總管都為聘用。

som公司的職員從一般設(shè)計(jì)師開始，主要有以下幾個(gè)層次：一般設(shè)計(jì)師→管理層或主設(shè)計(jì)師→副合伙人→合伙人。som公司采用上述管理機(jī)制，不同于有的美國建筑設(shè)計(jì)公司是所有雇員都擁有公司，也不同于有些建筑設(shè)計(jì)公司是所有雇員都不擁有公司而代表其擁有者工作。

som公司有另外3名合伙人成立的一個(gè)辦公室，對公司提名的合伙人人選進(jìn)行考核，及對現(xiàn)有合伙人工作等情況進(jìn)行考評。合伙人的股份根據(jù)其工作量進(jìn)行變化。合伙人資格不是終身制，如果有70%合伙人同意，則可解除某一合伙人的資格。

新加入的合伙人，如沒有購買公司股份的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，可以不占有股份。如果有合伙人達(dá)到退休年齡(該公司合伙人入伙時(shí)約定，65歲時(shí)合伙人退休)，不可以再擁有股份，公司會在5年內(nèi)將其股份買回來。

另外一些合伙人制公司還有顧問合伙人，顧問合伙人不能代表公司簽合同，也不參與分紅，是以支付工資形式出現(xiàn)的。

圖紙簽字和責(zé)任管理

som設(shè)計(jì)圖紙上每個(gè)專業(yè)只有1人簽字負(fù)責(zé)，而且并不是公司的注冊建筑師、注冊工程師都有圖紙簽字權(quán)，該公司只有每個(gè)工程的管理合伙人才能簽字出圖，并承擔(dān)責(zé)任。

美國許多州政府對圖紙責(zé)任都有嚴(yán)格規(guī)定，如伊利諾伊州規(guī)定管理合伙人簽字時(shí)要注明，圖紙是在他管理監(jiān)督下制作出來的。設(shè)計(jì)公司出現(xiàn)法律訴訟時(shí)，訴訟對象是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，企業(yè)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)方面的責(zé)任，簽字人(或管理合伙人)承擔(dān)刑事方面的責(zé)任。如果建筑責(zé)任是由建筑管理合伙人負(fù)責(zé)，如結(jié)構(gòu)有問題，由簽字的結(jié)構(gòu)工程師負(fù)責(zé)，設(shè)備的問題由簽字的設(shè)備工程師負(fù)責(zé)。

一般的工程建筑管理合伙人簽字，其他專業(yè)都是副合伙人或注冊人員簽字，并對自己簽字的工作負(fù)責(zé)。如果因公司內(nèi)的合伙人個(gè)人原因造成質(zhì)量問題，公司承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，som不再追究合伙人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，但刑事責(zé)任要個(gè)人承擔(dān)。公司規(guī)定，各專業(yè)的合伙人都必須對所屬專業(yè)審圖。目前，該公司只有30名合伙人才能在該公司的圖紙上簽字。其他人不能簽字。如果有些專業(yè)沒有合伙人，則由該專業(yè)副合伙人簽字，合伙人審核。

在美國，法律責(zé)任上是先追究管理合伙人，然后再逐級追究責(zé)任。美國很多建筑師事務(wù)所是只做建筑專業(yè)設(shè)計(jì)，業(yè)主與建筑專業(yè)事務(wù)所簽訂全部設(shè)計(jì)合同，建筑專業(yè)事務(wù)所再與結(jié)構(gòu)、機(jī)電等事務(wù)所簽訂分包合同。如果出問題，業(yè)主起訴總包的建筑專業(yè)事務(wù)所，建筑專業(yè)事務(wù)所再起訴結(jié)構(gòu)、機(jī)電事務(wù)所。

另外，也有業(yè)主委托建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電專業(yè)事務(wù)所并簽訂合同，這種情況則建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電專業(yè)事務(wù)所各負(fù)各的責(zé)任。

公司合伙人管理制度怎么做篇五

1、讓優(yōu)秀的員工當(dāng)家做主，成為合伙人

合伙人是未來必然趨勢，萬科、華為、海爾、小米，龍湖等著名的公司都在紛紛推行合伙人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業(yè)共同體，命運(yùn)的共同體。讓員工轉(zhuǎn)變打工心態(tài)，從過去為老板干轉(zhuǎn)變?yōu)樽约焊伞?/p>

2、建立合伙人制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程

讓為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進(jìn)入機(jī)制、發(fā)展機(jī)制、考核機(jī)制、分配機(jī)制、淘汰機(jī)制、退出機(jī)制等制度。

3強(qiáng)化制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程

當(dāng)導(dǎo)入合伙人的制度后，還必須導(dǎo)入法治的系統(tǒng)管理體系，讓員工懂得敬畏規(guī)則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執(zhí)行制度?員工把自己當(dāng)打工仔，而非主人。當(dāng)員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶撕螅瑔T工就會接受制度管理。

有一家企業(yè)的制度管理堪稱典范，這就是德勝。幾乎每次，只要有機(jī)會，德勝老總聶圣哲總會發(fā)表他對員工遵守制度的希望和要求：每個(gè)員工時(shí)時(shí)刻刻都要明白一個(gè)大道理，你選擇了德勝，你就應(yīng)該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應(yīng)該對德勝的理念和制度有一種盲從。這里有一點(diǎn)不需要你糊涂的，你隨時(shí)覺得德勝公司不是你呆的地方，你隨時(shí)可以辭職，我們決不會因?yàn)榈聞俚乃嚼弦恍┤说暮笸?，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意!這是我們嚴(yán)肅的紀(jì)律!你選擇了德勝，你在德勝干，領(lǐng)德勝的工資，你就要對德勝尊重。

在德勝，制度管理其實(shí)是一項(xiàng)十分繁瑣的用心的教育工程。每個(gè)人的心靈中都有一個(gè)空間，如果你不去填充美好的東西，它就會雜草叢生。德勝的大多數(shù)員工都是農(nóng)民工，這些工人的內(nèi)心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習(xí)性。所以說，制度管理的本質(zhì)，其實(shí)就是一個(gè)對員工進(jìn)行再教育的龐大系統(tǒng)工程，管理者要有足夠的、清醒的認(rèn)識。

4、拋棄熟人文化，建立合伙人文化!

合伙人的文化是契約文化，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟?如果有，這種“熟人文化”將會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度形同虛設(shè)。

為什么?因?yàn)槟愫拖聦偈切值荜P(guān)系，就算犯了點(diǎn)兒錯(cuò)，睜一只眼閉一只眼就過去了。他們?yōu)槭裁匆心愦蟾?只有一個(gè)目的：他要特權(quán)，想凌駕于所有人之上，不按規(guī)則辦，在團(tuán)隊(duì)里特殊化，橫著走。

所以，管理者走“群眾路線”與群眾打成一片，與下屬稱兄道弟的結(jié)果是，下屬犯了錯(cuò)誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。后遺癥是下屬得寸進(jìn)尺，不拿制度當(dāng)回事，嬉皮笑臉，整個(gè)團(tuán)隊(duì)管理接近失控狀態(tài)。

如果不這樣呢?事情就好辦多了，咱們是工作關(guān)系，契約合同關(guān)系，公事公辦，該怎么來就怎么來，拿錢干活，規(guī)規(guī)矩矩，照制度來，為什么?因?yàn)榇蟾绮辉?，我得小心點(diǎn)兒，否則會挨罰的，這就是“生人文化”。

因此，不管是是老板、總經(jīng)理還是部門經(jīng)理，要想把團(tuán)隊(duì)帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合伙人文化”，不給那些投機(jī)取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執(zhí)行當(dāng)然就順暢多了。