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員工對績效考核的理解和認(rèn)識篇一

二、搞績效改革，先弄清楚。改革的目的是什么？換句話說，原來的考核有啥問題？是為了把第五、第六級別的人員納入進來一起考，擴大考核范圍所以才改革？還是以前考核的目標(biāo)制訂的有問題，或者說考核的程序太繁雜？再或者考核完了應(yīng)用不公平、不公開等等？案例中劉副總實施了新的考核方案后，下邊人的那些反應(yīng)恰恰是最需要解決的，可能也是以前考核中存在的問題，但新的方案實施后并未解決這些問題。所以別輕易說績效改革，績效也別輕易改，尤其對一些業(yè)務(wù)較為穩(wěn)定、工作崗位相對固化、工作量易于描述的企業(yè)來說，別總把精力放在什么績效改革上，造價咨詢企業(yè)，按照項目、按照工作量、按照完成時間、按照準(zhǔn)確率，都簽個業(yè)績合同，多發(fā)錢鼓勵員工出快活、準(zhǔn)活，少弄一堆考核表天天讓他填。工作是干出來的，不是考出來的。至于什么第五、第六級，我倒覺得這個可以靈活調(diào)整，沒必要因為這樣的設(shè)置給考核帶來障礙，改個什么職級序列比績效改革容易的多，單純的多。自己搞復(fù)雜了，也把簡單的績效弄復(fù)雜了。

三、跳出考核看管理，考核的對象是什么？是人！人有一些本性是天生與考核相抵觸的，比如懶惰、滿足、投機等，說實話我在每一個單位談到考核的時候，都會直言不諱地和老板說，別指望考核能把你的企業(yè)業(yè)績考上去，即便有這樣的企業(yè)，起決定作用的也不是考核的作用，而是人性的使然，考核是錦上添花，而不是雪中送炭。物以類聚、人以群分，一群相對心態(tài)積極、想干事的人聚在一起，形成一個團隊和組織，這時候只要目標(biāo)明確，薪資有吸引力，我想不必再在考核他們的問題上下太多工夫，花費太多心思，總想著花出去的每一分錢，都應(yīng)該對應(yīng)每一份業(yè)績，那是老板的理想。

四、是不是說考核就不重要了？錯！考核不在考核本身，重要的是由考核所引發(fā)的一個考核管理的鏈條，這里面涉及到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定、業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定、職能部門目標(biāo)的設(shè)定、中間的跟蹤推進、出現(xiàn)偏差或者完不成的應(yīng)急方案、管理層與執(zhí)行單位的密切溝通等等，按照人力資源績效考核的定義講，就是績效強調(diào)的績效管理而不是績效考核。我們應(yīng)該把心思花在考核目標(biāo)的確定上，企業(yè)要什么，就考什么；企業(yè)缺什么，就考什么；應(yīng)該把心思花在考核目標(biāo)制定的雙向溝通上，其實溝通的過程就是大家凝聚共識、統(tǒng)一思想的過程，這一點非常重要，做好了這一點其實績效考核便成功了一大半；我們應(yīng)該把心思花在對考核目標(biāo)過程的監(jiān)控和幫助上，考核，必然會有高低，單純關(guān)注結(jié)果而不考慮過程中的動態(tài)因素、資源支持、及時溝通等，考出來可能大家也不認(rèn)可?？己酥皇鞘侄危鋵嵏灸康倪€是希望大家把既定的工作完成，所以還是要把聚焦點放在如何協(xié)助業(yè)務(wù)部門達成既定的工作目標(biāo)，而不是天天催著他填什么考核表。

五、別神話績效考核、績效改革，也別抵觸。坦率的講，國內(nèi)做績效考核非常成功的企業(yè)并不多，不是因為工具問題、也不是企業(yè)水平不行，而是我們要時刻記住，績效考核的對象是人，有人說績效考的是事，不是人，這更是一種自欺欺人的觀點。事終歸也是人做的，所以我們還是花點心思在溝通上、在配合上、在協(xié)助上，否則總是一本正經(jīng)的弄一大堆的kpi，只會讓員工感動不爽，不爽到一定程度，人就走了。

六、說說我們單位的情況吧。我們是一家建筑房地產(chǎn)企業(yè)，因為采用了一些先進的信息化管理手段，老板提出要對考核進行改革。大家千萬要注意，別一聽老板要改革，就趕緊閉門弄個改革方案啥的。先耐住性子和老板溝通一下，同時也要對以前的績效做一些梳理，溝通的時候要有目的性，這樣老板說改革的時候也比較有方向。還是我上面說的那個思路，之所以改，肯定是原來的有問題，至少說不完善，那就先把問題和不完善的地方，盡量溝通清楚。否則另起爐灶、弄一套什么改革方案必然會水土不服，胎死腹中。估計案例中那個劉副總過于著急了，應(yīng)該先潛伏一下摸摸情況。

員工對績效考核的理解和認(rèn)識篇二

1、在績效考核方面，按照鄧經(jīng)理提出的“大框架不動”的要求，我對公司績效考核實施辦法進行了適當(dāng)修訂，對績效考核領(lǐng)導(dǎo)組各成員的考核職能進行了明確分工，充實了副總經(jīng)理（含總助）、企管部經(jīng)理、品質(zhì)部經(jīng)理、績效專員的考核職責(zé)；取消了原辦法中耗時耗力的復(fù)議程序，改為由持不同異議人與考核人員直接溝通，無果后向人力資源部進行反饋的處理辦法；新增了一些規(guī)范部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬認(rèn)真公平考核的考核條款，形成了“以部門自主考核為主、以職能單位復(fù)核評審為輔”的績效考核體系。在經(jīng)過公司副總、總助及各部門/項目部經(jīng)理審閱簽字后，目前該辦法已呈報總經(jīng)理。

2、按照以上總體要求和思路，我集中對公司目前急需改善績效的一些崗位，進行了績效考核表修訂，主要有工程主管、工程維修工、保安主管、環(huán)衛(wèi)部項目經(jīng)理、南站項目經(jīng)理、南屯項目部垃圾清運工等崗位。

考核辦法修訂的具體操作程序為：先熟悉了解目前正執(zhí)行的考核辦法，仔細(xì)閱讀其崗位說明書，現(xiàn)場了解崗位實際運作，征詢主管領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)行考核辦法的意見和建議，以及對崗位工作的具體要求。

按照鄧總提出的“抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)、實施量化考核”的總體要求，在設(shè)計修訂各崗位績效考核表時，管理人員著眼于“安全管理、計劃落實、員工考核、制度執(zhí)行、特殊貢獻獎”五個方面展開，四個考核項、一個獎勵項；職工包括“安全、計劃、制度執(zhí)行、品德與知識、特殊貢獻獎”五個方面。

目前已修訂的考核表共涉及崗位19個，涉及人員56人，其中有8人對考核辦法已簽字認(rèn)可（環(huán)衛(wèi)部經(jīng)理1人、項目經(jīng)理5人、廣場人行保安主管1人、橋東宿舍保安負(fù)責(zé)人1人）；南站項目部5人、工程部經(jīng)理1人、工程技術(shù)總工1人目前正擇機進行進一步面談（已同鄧經(jīng)理溝通，需組織相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)參加）；南屯垃圾清運工3人、垃圾清運司機3人、裝卸工2人已經(jīng)項目經(jīng)理認(rèn)可并正在簽字；另有民生、晉商項目部的工程維修人員考核表（涉及10人）已經(jīng)工程部經(jīng)理、工程技術(shù)總工、項目經(jīng)理、工程維修人員認(rèn)可，待同工程部經(jīng)理、工程技術(shù)總工面談確定一些相關(guān)事項后，同交警支隊工程維修工14人、中醫(yī)院工程維修工9人統(tǒng)一格式做修改完善。

1、由于目前執(zhí)行的績效考核辦法對各項目部經(jīng)理自身的工資發(fā)放和職位升降影響較小，大部分人員對公司實施績效考核重視度不夠，無論是在配合人力資源部修訂績效考核辦法上還是在落實執(zhí)行上有不少是處于應(yīng)付狀態(tài)；職能部門作為監(jiān)督和復(fù)核單位，只有在檢查中發(fā)現(xiàn)問題時才能執(zhí)行考核職能，具有滯后性和不能從根本上解決問題的缺陷；

2、目前各部門的基礎(chǔ)性管理工作都存在細(xì)化不夠或深入不到位現(xiàn)象，崗位標(biāo)準(zhǔn)不明確、操作規(guī)范沒有具體落實到各個部位、各個動作以及每個時間段上，大部分管理人員由于受觀念或素質(zhì)的局限，忙于處理發(fā)生的具體問題，而對問題背后的深層次原因則考慮的較少，這容易使得不少部門對內(nèi)部員工的崗位考核工作流于形式，真正對績效提升作用有限；

3、目前公司各職能部門有不少承擔(dān)著考核職能，但基本處于各自為戰(zhàn)狀態(tài)，部門間橫向交流較少，沒有從公司全局的高度將服務(wù)品質(zhì)建設(shè)、工作督查、崗位操作規(guī)范修訂及績效管理等方面的事項作為一個整體進行規(guī)劃和考慮。使的品質(zhì)建設(shè)和績效考核只是專注于一些細(xì)節(jié)，關(guān)注于一些發(fā)現(xiàn)的問題，不能將這些問題總結(jié)提煉，并以崗位標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)范的形式予以固化，以從根本上解決問題。

1、針對業(yè)務(wù)單位管理人員對績效考核重視度不高，存在應(yīng)付的現(xiàn)象。

原因分析：不少管理人員把提升部門績效與員工績效考核當(dāng)作不同的兩件事來認(rèn)識和處理，有的甚至認(rèn)為績效考核會影響到團隊的團結(jié)，不利于管理。仔細(xì)剖析后，我們會發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)生這種想法的主要原因其實在于內(nèi)部崗位標(biāo)準(zhǔn)不明、責(zé)任不清，一些部門領(lǐng)導(dǎo)用人管人不是依據(jù)崗位職責(zé)、操作規(guī)范來要求、來運作，而是靠權(quán)威靠人情靠隨性來進行內(nèi)部管理，久而久之就會形成“以人情管人而非制度管人”的不正?，F(xiàn)象，最終導(dǎo)致實施內(nèi)部考核時，成了“燙手山芋”不好落實。我認(rèn)為，目前每個月部門人員都評為滿分的部門都存在“以人情管人而非制度管人”的現(xiàn)象，也就是說在崗位標(biāo)準(zhǔn)、崗位職責(zé)建設(shè)及貫徹上這些部門都存在不足。

建議：要考慮以季對各業(yè)務(wù)單位進行打分排序，依此來拉開業(yè)績好的部門與業(yè)績不好部門的工資差別，并引進淘汰機制，以進一步強化業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)的主體責(zé)任，增強他們的績效意識，使他們產(chǎn)生一種“部門績效工作干不好就沒法存身、沒法立足”的壓力和動力，使他們具有了一種主動改善績效的強烈意愿。

2、針對業(yè)務(wù)單位基礎(chǔ)性工作細(xì)化不夠，考核對部門績效觸動提升有限現(xiàn)象。

原因分析和建議：不少業(yè)務(wù)單位管理人員由于受觀念和素質(zhì)的影響制約，很少能靜下心來仔細(xì)關(guān)注各環(huán)節(jié)細(xì)節(jié)，很少能對日常發(fā)生的一些問題進行疏理和分析，從中找出一些規(guī)律性的東西及時在制度及規(guī)范中予以完善和充實。當(dāng)然這和公司在此方面的關(guān)注度和支持度不足有關(guān)，在公司的統(tǒng)一組織規(guī)劃下，品質(zhì)部、企管部、人力資源部等單位應(yīng)該有序下駐項目部各點進行技術(shù)指導(dǎo)，以幫助他們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

另外當(dāng)操作規(guī)范細(xì)化不夠時，考核指標(biāo)就很難觸到崗位運作的關(guān)鍵點，因為績效考核主要是抓過程、抓控制，當(dāng)問題發(fā)生時，其實公司已經(jīng)付出了代價，是屬于“亡羊補牢”式的滯后舉動。所以要想使考核方案貼近實際、產(chǎn)生實效，必須要有項目經(jīng)理的大力支持，必須要改變他們被動參與考核的現(xiàn)狀，要使他們認(rèn)識到只有他們才是實施績效考核的主體，其它部門都是協(xié)助單位。當(dāng)然要想達到這個目標(biāo)，光給他們培訓(xùn)和教育是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須要把他們部門的績效與部門每個人的工資進行直接掛鉤，且掛鉤金額要能引起他們的重視，太少了不痛不癢，太大了會打擊人們的積極性。

3、針對各職能考核單位橫向交流少難以形成考核合力現(xiàn)象。

原因分析和建議：要按照日本豐田精益管理中提出的“碰到問題要多問幾個為什么、以探究其根本原因，獲得解決問題根本之道”的思路和理念，對目前各個職能部門的工作方法和工作質(zhì)量重新進行一番回顧和審思。在考核工作中需打破以往存在的部門界限，設(shè)立公司考核例會，在考核制度制訂、考核輔導(dǎo)、考核實施、考核總結(jié)中由各職能部門共同參與、協(xié)調(diào)聯(lián)動，盡可能的發(fā)揮各部門專長，并形成合力。

另外在公司所制定的制度中，離員工最近最容易被執(zhí)行的其實是崗位標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)范，在品質(zhì)建設(shè)方面如果只強調(diào)管理人員，而不能及時通過崗位標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范予以固化和體現(xiàn)的話，很可能會流于形式，因為一線員工才是品質(zhì)的真正執(zhí)行者和體現(xiàn)者。

為徹底改變公司目前各業(yè)務(wù)單位對部門考核不夠重視、對績效提升意愿不夠強烈的現(xiàn)象，特提出以下構(gòu)想：

1、變崗位考核為部門考評。

將公司所有項目部以季從“部門績效完成情況”、“員工紀(jì)律遵守情況”、“安全情況”三個方面進行綜合評定，并予以打分，按打分結(jié)果依次將各項目部劃分為“優(yōu)”、“良”、“中”、“可”、“差”五類，“優(yōu)”類占總項目數(shù)的10%，“良”類占20%，“中”類占40%，“可”類占20%，“差”類占10%。

“優(yōu)”類項目部：每月項目經(jīng)理可增加1000元績效獎金（各層級領(lǐng)導(dǎo)在此基礎(chǔ)上依次低200元），職工可增加200元績效獎金；

“良”類項目部：每月項目經(jīng)理可增加500元績效獎金（各層級領(lǐng)導(dǎo)在此基礎(chǔ)上依次低100元），職工可增加100元績效獎金；

“中”類項目部：工資保持不動；

“可”類項目部：每月項目經(jīng)理需扣除500元績效工資（各層級領(lǐng)導(dǎo)在此基礎(chǔ)上依次低100元），職工扣除100元績效工資；

“差”類項目部：每月項目經(jīng)理需扣除1000元績效工資（各層級領(lǐng)導(dǎo)在此基礎(chǔ)上依次低200元），職工扣除200元績效工資。

各項目部按以上類別每季度考評一次，考評完后，按照“上一季度工作表現(xiàn)作為下一季度工資發(fā)放依據(jù)”的總要求，各類別人員在以后的三個月內(nèi)分別按以上辦法發(fā)放工資?！爸小鳖愴椖坎窟B續(xù)兩季被評為“中”時，第三個季度按“可”類部門工資辦法發(fā)放。“可”類項目部連續(xù)兩季被評為“可”時，第三個季度按“差”類部門工資辦法發(fā)放?！安睢鳖愴椖坎窟B續(xù)兩季被評為“差”時，更換項目經(jīng)理，第三個季度按“差”類部門工資辦法發(fā)放。

2、變一刀切式崗位工資為由部門根據(jù)員工具體表現(xiàn)自主調(diào)整績效工資。

在以上類別和總體工資框架內(nèi)，每月由部門申報員工個人具體績效工資分配數(shù)額，原則上員工最高績效工資上限為績效獎金的150%，下限為績效獎金的50%；或上限為扣除金額的50%，下限為扣除金額的150%。特殊情況突破以上限額者需注明具體原因。

3、變品質(zhì)、績效管理為品質(zhì)、績效指導(dǎo)。

對于被評為“差”類、“可”類項目部，如有需要，可優(yōu)先得到公司品質(zhì)部、人力資源部等相關(guān)部門的.幫助和指導(dǎo)，對這些項目部針對自身存在問題所提出的解決辦法和措施，公司在人、財、物上要優(yōu)先予以考慮并大力進行支持，以幫助其盡快改善和提升績效。