每個人都曾試圖在平淡的學(xué)習、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養(yǎng)人的觀察、聯(lián)想、想象、思維和記憶的重要手段。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。
作為hr如何解決員工矛盾篇一
hr更應(yīng)該從專業(yè)角度出發(fā)，主動解決人才干不好，跟不上，留不住的問題。下面yjbys考試網(wǎng)小編為大家講述了人力資源hr如何解決優(yōu)秀員工都被中層折磨走的問題。
前不久，公司一個工作好幾年的博士突然離職，理由是更喜歡高校，新工作離家近。后來一次吃飯時我直截了當?shù)膯査骸爱敃r到底為什么突然辭職了?”
“實在不想呆了，我們領(lǐng)導(dǎo)……”他打開了話匣子。
工作的這幾年，領(lǐng)導(dǎo)總是說東說西瞎指揮，他感覺不到應(yīng)有的尊重和支持，又因為性格耿直，和領(lǐng)導(dǎo)相處別扭，生了罅隙。離職幾個月后，和我聊起還是滿滿的不能釋懷。
記得他來公司的時候，博士屈指可數(shù)，而他專業(yè)能力又和核心業(yè)務(wù)非常匹配，天時地利都有了，正可大干一場。
偏偏差了人和。
在他走后，部門核心技術(shù)開發(fā)陷入停滯，拖了兩年，才終于招到一名合適的博士繼續(xù)研究。好在我們不是日新月異的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，否則慢個兩步可能就死翹翹了，哪還用等兩年?
難怪有人說，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關(guān)系。
在許多人眼里，組織中的中層管理者多數(shù)時候充當?shù)膬H僅是信息傳遞者、聯(lián)絡(luò)人、任務(wù)分配者等角色，在信息技術(shù)推動組織日益扁平化的今天，他們的作用似乎在不斷下降，甚至可有可無。
但麥肯錫的一項調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。
前段時間有篇熱文《70%的優(yōu)秀員工，都是被平庸的中層折磨走的》，指出，“如果你的企業(yè)員工大量流失，一定是你的管理人員、你的中層管理出了問題。”
這并不夸張。中層管理者成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源已成為新共識。
彭劍鋒曾指出：“一個企業(yè)真正的戰(zhàn)略性資源，是干部。中層干部是組織的腰，腰不在工作狀態(tài)，就像男人腎出問題就沒有陽剛之氣。‘腰’不行組織就‘拉稀’，組織就沒有支撐?！?/p>
歸根結(jié)底，是因為在如今的組織環(huán)境下，個體與組織關(guān)系發(fā)生了根本變化——以生產(chǎn)要素為驅(qū)動的生產(chǎn)關(guān)系變?yōu)橐浴叭恕睘轵?qū)動的生產(chǎn)關(guān)系。
對組織來說，每一個部門都是一個子系統(tǒng)，而中層管理者則是該系統(tǒng)的塑造者，他的作用絕不僅是凸顯自己的非凡能力，而是打造一種適合“人才”成長的生態(tài)環(huán)境。
以前企業(yè)管理談個人奉獻和對組織忠誠，如今談的是對職業(yè)忠誠，組織和員工之間講究“合伙”的概念，雙方關(guān)系更多建立在契約精神上。
換句話說，人心更難估摸了，隊伍更難帶了，上通下達的中層作用也更重要了。
中層作為各個子系統(tǒng)的組織氣氛、團隊狀態(tài)等最核心的影響因素，其履職能力和水平如何，將直接影響到團隊的凝聚力、創(chuàng)造力。
對他們來說，業(yè)務(wù)技能是基礎(chǔ)要求，善于凝聚合力則成為拉開差距的重要軟實力，這就要求他們不僅要能夠自我驅(qū)動，還要具有驅(qū)動人才的能力。
中層管理者必須對組織人力資源，尤其是本系統(tǒng)的人力資源開發(fā)、使用與維護負起責任。
然而理想豐滿，現(xiàn)實骨感。職場中hr們花盡心思招聘來的優(yōu)秀員工被平庸中層折磨走的案例屢見不鮮。
“面對員工的離開，有時作為hr真的無可奈何。知道很多問題和原因，也跟相關(guān)負責人反映了，但最可怕的是，他們自己并不以為然，總覺得自己沒什么問題，還把改進的責任和要求全推給hr?！?/p>
hr們痛心疾首、委屈萬分。但不要心急，我們一起交流學(xué)習破解大法才是正道。
hr必須明確企業(yè)的用人理念，明確各種規(guī)則的制定初衷到底是“管人”還是“激發(fā)員工積極性”。
進而在合法合規(guī)、必要的管理規(guī)范基礎(chǔ)上，對公司各種規(guī)章制度進行全面、系統(tǒng)的梳理，著重調(diào)整、修改與用人理念不一致甚至相違背的管理制度，優(yōu)化流程，化繁為簡。
一旦確定，則強化加強培訓(xùn)和宣傳，使無論中高層管理者還是普遍員工人人知曉、人人遵守。
組織目標是什么?崗位需要員工做什么?做的好或不好，評判標準是什么?好或不好的結(jié)果分別是什么?評判的結(jié)果不服怎么辦?……如果這些問題，人人明白無誤，不僅將助于增強中層執(zhí)行力，也能最大限度的杜絕組織“潛規(guī)則”的蔓延。
相反的，如果這些“明規(guī)則”含糊不清、形同虛設(shè)，“潛規(guī)則”必然橫行，無形中就給了中層管理者“尋租”的空間，必將敗壞企業(yè)風氣。
優(yōu)秀員工有技術(shù)有本領(lǐng)，對職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)水平或精神層面往往也有更高的追求，反過來，也就意味著他對以上某些方面的不滿足有更高的不容忍。
一旦離職，給企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟損失至少包括以下五項：替換成本、新入職員工的培訓(xùn)成本、新老員工業(yè)績差異的成本、法定經(jīng)濟補償成本、離職管理成本。
據(jù)美國管理協(xié)會(ama)的報告，對技能緊缺的崗位，替換一名跳槽員工的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。更不用說存儲于優(yōu)秀員工頭腦中的70%的核心知識了。
優(yōu)秀員工離職的成本和風險這么高，作為hr光“無可奈何”嘆息怎么行?!
不同行業(yè)、企業(yè)類型、不同區(qū)域的合理離職率不同，但有一個簡單易行的辦法：合理離職率標準要拿公司以往的統(tǒng)計數(shù)據(jù)對比分析，一般上下震動不超過10%應(yīng)該就是ok的。
按照這個思路，在對中層管理者的年終考核時，最好把這項指標加進去。
通過綜合企業(yè)歷史離職數(shù)據(jù)、同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)同部門的離職率等因素，確定部門的“合理離職率”，一旦超過，那么該部門負責人除了在獎金發(fā)放、職位升遷、特殊福利等方面受到影響，還將承擔額外的離職成本。
在此情況下，再對中層管理者輔以管理理念、方法或技術(shù)等方面的培訓(xùn)才能事半功倍。
《財富》雜志前20家公司中有一家公司采取這樣一種措施：
它要求部門經(jīng)理畫出危險圖(滿意坐標)：一條軸反映管理人員的具體工作表現(xiàn);另一條軸反映員工離開公司的可能性。通過長時間的追蹤，坐標系最終描繪出管理者觸發(fā)雇員離職的風險點，通過分析后，在到達這些點之前，管理入員將采取一系列幫助雇員度過危險期的刺激措施。
刺激措施無外乎兩類，即我們常說的保健因素(公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等)和激勵因素(工作本身、認可、成就和責任)。
但每個人的需求點不同。我之蜜糖，彼之砒霜。
作為hr應(yīng)該輔以自己的觀察、調(diào)研或某些測評手段來確定，對即將到達危險點的員工來說，什么才是最有效的刺激。
