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管理者的素質與能力論文篇一

管理文化的交流也可能通過另一種專用語言來進行，這種專用語言是由住所、環(huán)境以及社會上各種有組織活動所引起的各種意象建立起來的，各種“景致、紀念物、身體姿勢”等外在的東西會情不自禁越過語言來表達人們的思想情感。以歐洲不同國家執(zhí)掌企業(yè)的那些人士為例，他們行色各異的工作習慣反映的往往就是他們的某種管理理念。

法國的老板風格大都是拿破侖式的。在人們眼里，從法國高等專業(yè)學院出來的畢業(yè)生一般都是那種精于專業(yè)計劃管理，熟悉工商金融和公共管理領域的人，在大企業(yè)里“你們”和“我們”之間的人際關系界限分明，非正式的人際交流得不到鼓勵，手下人一旦沒有及時響應他們的指令，他們會顯得很敏感。

相對來說，意大利的經理們則更有靈活性。企業(yè)頒布的規(guī)章條例常常被忽略，朋友和家庭這些非正式圈子內的交流比其它地方隱秘一些，會前和會后的私下磋商也經常比會議中的討論還重要。

德國人如果看到意大利這種現(xiàn)象會嚇一跳，從總體而言，德國人是很古板的，董事會成員大都學歷較高，擁有多年的專業(yè)技術訓練，并且除非到了董事會層次，他們一般鮮有涉足到自己專業(yè)以外的領域，這一點和英國人的做法截然相反。英國人會將內定為未來企業(yè)總裁的那個年輕人迅速從企業(yè)各個部門過一遍，以期讓他對企業(yè)流程有一個總體的印象。

正因為如此，為了避免這些不同民族文化傳統(tǒng)之間的強烈碰撞，有的歐洲跨國公司在選拔經理人時往往青睞于瑞典人或瑞士人，覺得他們近乎中庸的特點比較適合擔任首席執(zhí)行官。

不過話又說回來，企業(yè)家的素質雖然未必都要在職業(yè)經理人素質測試中拿高分才行，也不能簡化到只要善于“合群”就能當，凱恩斯先生在談論經濟學時指出：

“學習經濟學，似乎不需要什么高度的特有的天資。從智力上來看，跟哲學或純科學的一些學科比起來，不是很容易嗎？這門學科看起來容易，但是能學得出人頭地的卻很少！這一難以理解的現(xiàn)象似乎是在于，作為一個杰出的經濟學家，必須具有種種才能的結合，這一點是很難能可貴的。他必須在某種程度上是個數(shù)學家，又是歷史學家、政治家和哲學家。他必須精通的是把他要說的話寫下來。他必須善于運用思考力，從一般原則推斷出個別現(xiàn)象，在思想奔放中，既要觸及抽象的方面，又要觸及具體的方面。他必須根據過去，研究現(xiàn)在，推測未來。對人類性格及其風俗習慣的任何方面，他都不應當完全置之度外。他同時必須保持著既不是無所為而為之，又不是不偏不倚的態(tài)度，像個藝術家那樣地頭腦冷靜和孤芳自賞，然而有時也必須像個政治家那樣地接近塵世環(huán)境?！?/p>

在這一點上，管理學的情形和經濟學極其類似，也是看起來容易，學得“出人頭地”很少。

要當好一名合格的'管理者，同樣需要多種素質的聚合。根據美國某研究機構對全國企業(yè)成功人士的一次問卷調查統(tǒng)計，在個人素質一欄，人們普遍看好以下五條內容：

第一、健全的思維（commonsense）

美國得克薩斯州一位工商界巨頭說，“成功的關鍵要素是簡單化，無論是開會還是同外界打交道，用三言兩語將一個復雜問題還原出來的能力很重要”。

第二、專業(yè)知識（knowingone’sfield）

美國田納科董事會主席philipoxley把他的成功歸功于現(xiàn)場經驗（on-the-jobexperience），他就說自己喜歡“坐在油井口旁，觀察（bird-dogging）正在進行地震勘測員工們的工作”，這樣可以獲得生產技術的第一手資料。“如果要當好一名好經理，你必須實際懂得行業(yè)里的專業(yè)知識”。

第三、自信（self-reliance）

自信與其說是自我感覺怎么好，不如說要有設法使事情進入你事業(yè)軌道的進取精神，它包括耐心（willpower）和設定目標的能力。

一位財務公司老總說，我在這個領域成功的經驗是，“我不僅喜歡我的事業(yè)，而且有勇氣、決心和頑強的毅力去不斷地向目標沖擊”。

第四、理解判斷能力（generalintelligence）

要取得突出的成就，一個人應當具有快速理解、透徹分析問題的能力，這當然包括日常所說的智商（iq），但還應包括豐富的詞匯、良好的閱讀能力和寫作技巧?！跋矚g探索的大腦加上廣泛的興趣也是成功的基本要素”。

第五、執(zhí)行能力（abilitytogetthingsdone）

執(zhí)行能力至少包括三方面：組織能力、良好工作習慣和勤奮。

其他也有不少人選擇了“領導力、創(chuàng)造性、與人相處的關系、運氣”等內容，但相比之下，以上五個方面的得票率最高，看來可以列為經理人應該具備的基本素質。

然而應該具備和實際具備之際是有距離縫隙的，這也是可以理解的，借用古典繪畫大師安格兒的話來說就是，“嚴格地說，希臘雕像之所以超越造化本身，只是由于它凝聚了各個局部之美，而自然本身卻很少能把這些美集大成于一體?！?/p>

在現(xiàn)實企業(yè)生活中，每個人的管理特長不完全一樣，有的人專業(yè)技術能力較強；有的人熱情似火，充滿自信；有的人做事情不怕費勁，能“耐煩”。這些都難能可貴，不過我倒更看好“健全的思維”和“理解判斷能力”兩條，竊以為是基礎中的基礎。

說一千道一萬，“管理的精髓不在知而在行，它的考驗不在邏輯而在于成果”（德魯克語），管理者的素質也不在書本的學習，而在于通過長期磨煉去領悟，那樣得來的素質才是真本領。

管理者應具備的素質

一、 合作精神。能得到他人的合作，愿意和他人在一起工作，對其它人不是壓服，而是感動和說服。

二、 決策才能。依據客觀事實進行決策，而不是憑借想象力辦事，具有高-瞻遠矚的能力。

三、 組織能力。能發(fā)揮下屬員工的才能，善于組織人力、物力和財力，善于團結和協(xié)調。

四、 精于授權。能夠做到大權獨攬，又能做到小權分散。

五、 善于應變。能夠做到權宜通達，隨機應變，既不抱殘守缺，也不墨守成規(guī)。

六、 敢于負責。對上司、下屬、酒店及社會抱有高度責任心。

七、 敢于創(chuàng)新。對新事物、新環(huán)境、新觀念有敏銳的感受能力、敢于創(chuàng)新。

八、 敢擔風險。酒店不景氣產生的風險、敢于承擔，有改變。

九、 尊重他人。虛心聽取，重視采納別人意見，不武斷狂妄。

十、 品德超人。能以德服人，以技超人，為各層人員所敬仰。

管理者應具備的能力

一、 自我銷售、公關能力強。

二、 責任心強，管理要大膽，談話要當面，不怕得罪人；

三、 獨擋一面；

四、 應急反應能力強；

五、 宏觀思路清晰，邏輯思路要強；統(tǒng)籌精細；

六、 職業(yè)操守過硬（可以瞎想，不能瞎說，更不能瞎做）；

七、 冷靜，理智，對自我情緒收放自如；

八、 第一時間完成上級交辦的任務；

九、 及時向直接上級匯報本應匯報的事項（業(yè)務發(fā)展，經營安全隱患）

十、 不斷進取，努力學習；

十一、 重相互信譽，善于處理大我小我關系，（科學的自私，在不傷害別人的情況下為自已，重江湖義氣）

十二、 管理人員是經營者的替身，言行是一種職務行為，公司行為，要有主人翁意識。

十三、 挺起中堅腰部力量。

執(zhí)行力包括（業(yè)務能力和管理能力）。

管理能力包括：時間管理能力，溝通能力，目標管理能力，績效評估能力，領導能力，教練能力，團隊協(xié)作能力，授權技巧。

管理者的素質與能力論文篇二

套用趙薇在電影《綠茶》里的一段臺詞：這個世界上無所謂好的老板與壞的老板，有的只是會算賬和不會算賬的老板。

不管我再怎么擺事實講道理都無法回避一個事實：如果一定要把企業(yè)經營管理中各項職能的重要性做一個排序的話，那么排在第一位的必然是營銷。而人力資源管理、流程管理、客戶關系管理、it等職能永遠都是為營銷服務的，這就注定了人力資源管理永遠都是支持性的工作而不能直接產生經濟效益。但這并不表示人力資源管理者可以不管業(yè)務不管成本，相反，在我看來一個優(yōu)秀的人力資源管理者除了具備良好的知識技能之外，還要會算賬!不僅要會算業(yè)績的賬，還要會算組織和人力資本這本不太容易算清楚的賬人力資源管理者必須具備的三種能力和素質人力資源管理者必須具備的三種能力和素質。

盡管在目前各國的會計準則里人力資源的各項支出，包括工資、獎金、培訓費、招聘費等支出都列入管理費用，而不是計入成本科目中，但實際上如果你把上述各項費用與差旅、辦公、公關招待等費用進行對比的話，你就會發(fā)現(xiàn)工資、獎金、培訓費、招聘費等支出與人力資源質量呈正相關關系，并且，這些支出的多寡會在相當大程度上影響企業(yè)的業(yè)績，而差旅、辦公、公關招待等消耗性支出(費用)則與人力資源質量與企業(yè)業(yè)績幾乎沒有正相關關系?(行賄除外)——換言之，這些支出是可以壓縮也是應該壓縮的。

盡管成本和費用只是會計學上的兩個術語，并不會對企業(yè)的會計報表產生任何實質性的影響，但了解他們的區(qū)別對于人力資源管理者確是非常重要的——成本是可以產生收益的，而費用卻往往不能。

舉個最簡單的例子：a公司的員工張三業(yè)績很優(yōu)秀，08年度實現(xiàn)2千萬元的銷售業(yè)績，而張三的年度收入總額為20萬元，其中包括10萬元的工資+7萬元的業(yè)績獎金+3萬元的總經理特別獎勵，這是a公司用于獲得這2千萬的銷售業(yè)績所付出的成本，但a公司實際支付的成本還不止這些，還應該加上當初招聘張三的時候支付的招聘費500元(網絡招聘費均攤+面試費用)，08年度給張三支付的五險一金約35000元，以及張三在08年內消耗的管理費用和差旅費用約40000元，還有在08年度內給張三提供了三次培訓所花費的約2500元(均攤)!。這就表示，a公司的員工張三在2008年度實現(xiàn)的2千萬元銷售業(yè)績，是以a公司付出的200，000張三的年度現(xiàn)金總收入+500招聘費+35，000社保+40，000管理費用+2，500培訓費用，合計278，000元為代價的。所以，對于雇傭和使用員工張三的成本/收益比為278，000：20，000，000約為1：72.除了20萬元的人力成本之外，其余的7萬8千元也應該計入成本的范疇(當然不是在會計報表里，而是人力資源部門單獨設立的一份報表，眾合眾行稱之為人力資產損益表)。

用成本的口徑來計量，最大的好處是可以把許多原本就應該納入成本科目的隱性支出(沉沒成本)一并計算，可以更全面更直觀的評估不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同部門、不同崗位的員工價值，還可以更好的評價各項的支出是否合理和必要，以及是否可以通過調整支出來提升員工的技能，進而對業(yè)績產生正面影響老板都會算賬，有的老板會算大帳，所以他們的企業(yè)做的很大很成功;有的老板只會算小賬，所以他們的企業(yè)往往做不大。作為人力資源管理者，應該提醒老板哪些支出應該縮減，哪些支出應該增加，而不是簡單的通過降低社?；鶖?shù)、減少培訓投入，甚至是通過減薪和裁員來控制成本，因為這種做法極有可能得不償失人力資源管理者必須具備的三種能力和素質人力資源。人力資源管理者應該調整思維，用投資收益率這種視角來審視企業(yè)的人力資源的各項支出。

盡管老板們的水平各有高低，但我相信如果人力資源管理者能用人力資產損益表來向老板提供數(shù)據作為人事政策調整的依據，我相信會對企業(yè)提高人力資源管理水平起到重要的作用，進而促進公司業(yè)績的提升。至少，會讓老板清清楚楚明明白白的知道用于人力支出的每一分錢產生了多大的收益，而不會讓老板不清楚錢到底花在什么地方。

企業(yè)不是慈善機構，講道德太蒼白無力，講道理于事無補，而法律是沒有多少回旋空間的，也從來沒有哪一家企業(yè)是靠鉆勞動合同法的空子而真正降低了總體人力，所以，人力資源管理者要講利益、也只能講利益;所以，人力資源管理者要會算賬，要掌握用數(shù)字說話的能力。

做人力資源的人可能都聽過這樣一句話：做人事的不干人事!說的是企業(yè)的人力資源管理者出臺任何政策和決定從不考慮到實際情況，也不管員工的情緒，直接一紙通知就下發(fā)了，結果釀起軒然大波。

當然，導致這種罵名的原因有很多，甚至絕大部分都不是人力資源管理者的原因。但作為人力資源管理者，不可能不知道一些關系到員工利益的政策出臺會導致何種后果。所以，任何關系到員工利益的人事政策出臺之前，人力資源管理者一定要慎之又慎。如果下達政策是老板的意圖，而這種政策又對員工的利益構成一定的損害，那么人力資源管理者一定要竭力向老板告知這種政策的負作用，如果不得不為之，那么至少也應該爭取1到2個月的緩沖期，向員工逐一解釋為什么人力資源管理者必須具備的三種能力和素質人力資源管理者必須具備的三種能力和素質。

事實上絕大多數(shù)企業(yè)的員工不是不能接受對自己不利的一些政策，而是不能接受沒有任何事前通知和緩沖的方式。良好的溝通說服技巧雖然不一定能扭轉局面，但至少可以起到緩和作用，而人力資源部門正是公司勞資雙方的橋梁，應該起到解決員工問題，緩解勞資雙方矛盾的一個部門。

人力資源管理者不能只成為老板的傳聲筒，當然也不能只成為員工利益的代言!。

可能是幾千年的封建余毒尚存，西方資本主義國家中優(yōu)秀的成分，例如民主、平等與契約精神從未真正被中國企業(yè)吸收的緣故，絕大多數(shù)在職場和官場的人都會對上司恭恭敬敬，哪怕貌合神離但表面上還是惟命是從。這種惡習放到官場還情有可原，但如果是在職場，其實完全不必要。

什么叫做職業(yè)?實事求是、敢于擔當、懂得拒絕才是職業(yè)。這是一種在知識、技能和經驗之外的一種更寶貴的素質，這種素質會成就我們的事業(yè)、讓我們受益終身。

管理者的素質與能力論文篇三

優(yōu)秀的管理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我激勵。要讓員工充分的發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的要我去做變成我要去做，實現(xiàn)這種轉變的最佳方法就是對員工進行激勵。如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。激勵的方式并不會使你的管理權力被削弱。相反的，你會更加容易的安排工作，并能使他們更加愿意服從你的管理。作為一個管理者，特別是高層管理者，每天有很多繁雜的事務，及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考公司的發(fā)展和未來。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對員工和客戶。管理者的壓力可想而知。自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉化成動力，增強工作成功的信心。

一個成熟的領導者應該有很強的情緒控制能力。當一個領導者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。一個高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個公司的氣氛。如果他經常由于一些事情控制不了自己的情緒，有可能會影響到公司的整個效率。從這點意義上講，當你成為一個管理者的時候，你的情緒已經不單單是自己私人的事情了，他會影響到你的下屬及其他部門的員工；而你的職務越高，這種影響力越大。當管理者在批評一個員工時，也要控制自己的情緒，盡量避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控，最好在自己心平氣和的時候再找他談話。另外，有些優(yōu)秀的管理者善于使用生氣來進行批評，這種批評方式可能言語不多，但效果十分明顯，特別適用于屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處于可控狀態(tài)。雖然控制情緒如此重要，但真正能很好的控制自己情緒的管理者并不多，特別是對于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情緒顯得由為困難。有一個簡單的方法可能會對控制情緒起到一些作用。當你非常氣憤的時候，做可以這樣做：默念數(shù)字，從1到20，然后到戶外活動5分鐘。

幽默能使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效的完成工作。輕松的工作氣氛有助于達到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松。在一些令人尷尬的場合，恰當?shù)挠哪部梢詺夥疹D時變得輕松起來。可以利用幽默批評下屬，這樣不會使下屬感到難堪。當然，對于那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默不是天生的，幽默是可以培養(yǎng)的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐漸變得幽默起來。美國前總統(tǒng)里根以前也不是幽默的人，在競選總統(tǒng)時，別人給他提出了意見。于是他采用了最笨的辦法使自己幽默起來：每天備一幽默故事。幽默不是諷刺，諷刺別人會使人厭惡，甚至產生對抗。諷刺式的幽默會讓別人感覺你在利用別人的弱點或短處，會產生很不好的影響。

優(yōu)秀的領導者都有很好的演講能力，特別是那些著名的政治家，無一例外是演講的高手。演講的作用在于讓他人明白自己的觀點，并鼓動他人認同這些觀點。從這點出發(fā)，任何一名管理者都應該學會利用演講表達自己。管理者演講的對象不一定是很多人，可能僅僅是自己個別的下屬；演講的場所不一定是在會場上，很可能是在與下屬溝通時。演講的意義并不局限于演講本身，演講可以改善口頭表達能力、增強自信、提高反映能力。這些素質會使你在對外交往和管理下屬時使自己游刃有余。 一個人的演講能力主要與他的演講次數(shù)成正比，與其他因素無關。也就是說，即便一個口才很笨拙的人，只要不斷的去演講，就會成為演講高手。培養(yǎng)自己演講能力的唯一可行辦法就是去演講，如果你比較膽怯，可以在人少的場合演講。實際上，演講最難的就是第一次，只要克服了心理障礙，演講并沒有什么難度。

很多管理者都有這樣的體會，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理，你只需認真地聽他傾訴，當他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什么決定來解決此事。這只是傾聽的一大好處，善于傾聽還有其他兩大好處：1、讓別人感覺你很謙虛；2、你會了解更多的事情。 每個人都認為自己的聲音是最重要的、最動聽的，并且每個人都有迫不及待表達自己的愿望。在這種情況下，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。如果管理者能夠成為下屬的傾聽者，他就能滿足每一位下屬的需要。如果你沒有這方面的能力，就應該立即去培養(yǎng)。培養(yǎng)的方法很簡單，你只要牢記一條：當他人停止談話前，決不開口。

出色管理者都具有處事冷靜的特點，他們善于考慮事情的多個方面或問題涉及的各利害關系方，不易沖動行事。

優(yōu)秀管理者雖然處事冷靜，但并不優(yōu)柔寡斷，他們往往會在周密思考后果斷作出決定或清晰地闡明自己的觀點。

具有這種特征的管理者往往能使事情或問題得到比較妥當?shù)奶幚?，同時又有利于形成良好的人際關系。

出色管理者深知經商和科研不一樣。科研側重追求的是嚴謹、精益求精；經商側重追求的是效益、投入產出比。

出色管理者做事非常認真仔細，但他們同時也非常懂得什么事情需要追求“完美”（盡善盡美），什么事情“差不多就行”（達到基本標準）。

具有這種特征的管理者往往能把事情“做對”，并且能比一般人更容易創(chuàng)造出價值。

出色管理者善于關注事情的細節(jié)，善于留意觀察身邊的人和事。他們善于抓住問題的要害，善于將問題“扼殺”在萌芽狀態(tài)。

出色管理者雖然善于關注細節(jié)，但他們不會過分拘泥于小節(jié)，不會在意別人的一點小過錯或小過失。

具有這種特征的管理者往往能大幅度減少“問題”的發(fā)生，日常管理工作也會井然有序。

管理者不是發(fā)號施令的“監(jiān)工”。一個能讓下屬主動“追隨”的管理者，依賴的是他（她）的個人魅力和領導力，而不是他（她）手中的“權利”。

出色的管理者絕少對下屬發(fā)號施令，他們往往采用和下屬商量的方式布置和安排工作。

具有這種特征的管理者往往能讓下屬真正“心甘情愿”地完成好被安排的任務，這樣的管理者也往往能營造出和諧團結的團隊氛圍。

出色管理者善于尊重和關愛下屬，他們往往視同事如“兄弟”，懂得怎樣去珍惜和愛護與自己朝夕相處、共同拼搏的“戰(zhàn)友”。

具有這樣特征的管理者往往會讓下屬有一種“如家”的感覺，無形中也讓大家更積極、更主動、更無怨無悔地付出。

出色管理者胸懷寬廣，對人寬容、甘于忍讓，他們善于將心比心，善于考慮別人的難處和利益，善于“挖起荊棘并種下玫瑰”。

具有這種特征的管理者往往易于形成良好的人際關系，并往往能在需要時，得到別人最真誠的支持和幫助。

出色管理者不會讓自己獨立于各種規(guī)章制度之外，他們往往身體力行、為人表率，用自己的實際行動來影響和帶動身邊的人。

具有這種特征的管理者往往“其身正，不令而行”。

出色管理者為人正直、表里如一。他們往往對人一視同仁、處事公平公正。沒有暗箱操作；也不會當面“抹蜜餞”，背后“捅刀子”。

具有這種特征的管理者往往使人有“安全感”并能得到別人充分的信任。

出色管理者不會把自己已有的知識和技能作為管理的資本。他們往往謙虛謹慎，樂于向自己的上司、同事和下屬等學習。

具有這種特征的管理者往往具有比較強的能力并且能夠使自己的能力得到持續(xù)的提高。

出色管理者不滿足于當前的業(yè)績，他們都有比較高遠的目標和追求。他們不滿足于現(xiàn)狀，但決不會脫離現(xiàn)實，他們總是一步一個腳印為更高更遠的目標而奮斗。他們非常清楚自己的將來會是怎樣，而怎樣才是他們想象中的將來。

管理者的素質與能力論文篇四

基層管理者又稱一線管理者，具體指工廠里的班組長、小組長等。

他們的主要職責是傳達上級計劃、指示，直接分配每一個成員的生產任務或工作任務，隨時協(xié)調下屬的活動，控制工作進度，解答下屬提出的問題，反映下屬的要求。

他們工作的好壞，直接關系到組織計劃能否落實，目標能否實現(xiàn)，所以，基層管理者在組織中有著十分重要的作用。

對基層管理者的技術操作能力及馭下能力要求較高，但并不要求其擁有統(tǒng)籌全局的能力。

基層管理者的勝任力素質模型包括四個方面，即崗位認知、管理能力、職業(yè)素質及群體影響。

崗位認知的主要內容主要包括對崗位職責的認知和崗位角色的認知，崗位職責因崗位不同行業(yè)不同而有較大的差異，但作為基層管理者，崗位角色則是大體相同，主要體現(xiàn)在“管理”二字上。

第一，經營者角色。

要有全局概念，將管理的方方面面都考慮周詳;要有高度，即站在整個經營單元的角度考慮如何把工作做好。

第二，管理者角色。

作為的管理者的角色，體現(xiàn)在管理的四項職能方面，即計劃、組織、領導和控制。

第三，信息傳遞者角色。

基層管理者在企業(yè)信心傳遞過程中起著承上啟下的作用，他是企業(yè)規(guī)章制度最具體的傳達和落實者，也是按照決策、目標要求帶領員工具體的執(zhí)行。

第四，協(xié)調者角色。

基層管理者作為協(xié)調者，需要協(xié)調日常工作所產生的各種沖突。

主要包括員工之間發(fā)生沖突、員工與公司發(fā)生沖突、經營單元與顧客發(fā)生沖突、經營單元與其它部門或機構發(fā)生沖突、自己與員工發(fā)生沖突。

第五，第一責任人角色。

基層管理者作為經營單元的“最高行政長官”，自然是第一責任人，應該具備承擔各種責任的能力，要勇于在第一時間站出來承擔負責。

第六，教練角色。

足球教練要訓練好一支球隊，他需要很強的組織能力，必須精通足球技術，十分了解自己的隊員，頗具個人魅力。

基層管理者首先應當精通經營單元各項基本業(yè)務，作為基層員工教練，實時指導和培訓。

第一，基層管理者應具備領導力。

所謂領導力是指基層管理者能夠發(fā)揮中樞神經的作用，充分行使基層管理者的權利。

正確協(xié)調資源，合理分配工作。

保證信息傳播渠道的暢通以及組織的員工能夠各司其職，各項工作能夠平穩(wěn)正常的運行。

第二，基層管理者應具備溝通、交流和協(xié)調的能力。

基層管理者應具備書面和口頭的表達能力，能夠應對開會、演講及匯報時的需要。

第三，基層管理者應具備學習能力。

零售工作綜合性比較強，基層管理者應進行全方位的業(yè)務學習，提高個人業(yè)務技能，提升自身綜合能力，以適應當前經營單元專業(yè)化管理的需要。

第四，基層管理者應具備教練、培訓和培養(yǎng)團隊的能力。

依靠的基層管理者一人是無法使一個經營單元獲得成功，基層管理者必須通過管理他人來完成經營單元的經營工作。

經營單元員工的整體知識技能水平就決定了經營單元工作績效的高低。

加強對員工及團隊的培訓就是實現(xiàn)經營單元整體業(yè)績提成的重要途徑。

問題的管理分為4個階段，一是通過觀察、對比及時發(fā)現(xiàn)問題;二是對簡單問題現(xiàn)場解決;三是對重復性問題挖掘其深層次的根源，并尋求根治方法;四是預防同類問題的發(fā)生，做到舉一反三，全面控制和預防問題的發(fā)生。

第一，高素質的基層管理者應當是敬業(yè)和忠誠的。

基層管理者應當熱愛自己的行業(yè)，用滿腔的熱忱對待自己的事業(yè)，用積極努力的態(tài)度對待自己的工作，忠實地維護公司的利益，與企業(yè)同舟共濟。

第二，高素質的基層管理者應當是誠實和公正的。

基層管理者應以誠實的態(tài)度面度公司、員工和顧客，及時準確的完成上傳下達工作，公正的對待人和事，學會用公正處理問題的技巧。

第三，高素質的基層管理者應當是廉潔和自律的。

基層管理者應在基本工作表尊上起到模范作用，要多注意個人的行為將可能產生的影響。

不斷以鮮明的態(tài)度明確觀點，影響他人。

學會用正面疏導的方法探尋問題的深層解決辦法。

第四，高素質的基層管理者應當是不斷進取和富有創(chuàng)新精神的。

基層管理者應確保自己不斷地去學習新的知識和方法，不滿足現(xiàn)狀，不斷地挑戰(zhàn)自我。

敢于嘗試新的方法，善于采納新的建議。

第五，高素質的基層管理者應當是熱情和樂觀的。

基層管理者應熱情的對待顧客和員工，用積極的心態(tài)去處理公共關系，對事物尤其是問題和困難保持樂觀的態(tài)度。

用自身的感染力去正面的影響員工的工作情緒。

第六，高素質的基層管理者應當是不怕困難和勇于接受挑戰(zhàn)的。

基層管理者應對困難保持樂觀的態(tài)度，謹慎的處理問題，善于運用資源以取得廣泛的支持。

有勇往直前的工作精神。

善于激發(fā)和挖掘員工的潛能。

同時關注過程和方法。

在群體影響理論中，有一個玻璃房子的概念，主要是指管理者的管理是一直在玻璃房子里的，這意味著：他的一舉一動都會被看到，并造成影響;他的每一個決定都會執(zhí)行，并引起變化;他的每一份努力都會被感受到，并起到作用;他的每一點付出都會被體驗到，并得到回報。

基層管理者是經營單元的頭號公眾人物，公眾人物的特殊影響力像雙刃劍，正確地用它，就可以成就你;否則將毀了你。

基層管理者應懂得對于不同位置的人選擇適當?shù)挠绊懛绞健?/p>

對于基層員工，應親歷親為、解決實際問題;對于中層管理者，應深度溝通、幫助解決問題、向上敢于承擔責任;對于同級管理者，應突出優(yōu)勢、敢于嘗試眾人之不敢為;對于領導，應完成承諾、用對其他人的影響力反作用于領導。

人力資源管理是企業(yè)管理中一項重要的職能：一方面，從事人力資源管理工作的管理者，不但在行政事務上，而且在企業(yè)戰(zhàn)略制訂、執(zhí)行上參與企業(yè)的管理;另一方面，人力資源管理的職能已經細分為招聘、選擇和錄用、人力資源開發(fā)、薪酬體系設計、勞動關系等幾個方面。

各個基本職能的內容越來越專業(yè)化。

以上兩個方面對于人力資源管理者提出了更高的要求：他們必須了解其他部門的業(yè)務及相關知識，同時對本專業(yè)業(yè)務有更深人、更高層面的了解。

近年來，市場競爭的加劇導致人才競爭的加劇。

企業(yè)對人力資源管理水平提高的期望促使了人力資源管理者的職業(yè)化。

勝任力是指一個人與工作績效直接有關的知識、技能、才干或個性特征，它對個人的工作績效具有直接的影響。

個人勝任力這一概念，在管理領域中有著悠久的歷史。

許多公司都通過詢問直線經理對人力資源管理的期望和人力資源管理人員應當具有哪些勝任力，從而確認公司人力資源管理人員需具備的關鍵勝任力。

(比如，直線管理人員希望通過人力資源管理得到什么)這種方法假定每個公司對人力資源專業(yè)人員都有其獨特期望;并且作為人力資源管理部門的內部客戶的直線管理人員在界定這些勝任力時起著核心作用。

20世紀90年代所進行的三次大規(guī)模的人力資源能力研究，已經對這個職業(yè)做出了一些有趣的解釋說明。

在第一項研究當中，towersperrin和ibm公司合作，對包括人力資源專業(yè)人員、公司顧問、直線主管人員以及學者在內的3000位人士進行了范圍廣泛的人力資源問題調查研究。

這項研究工作從不同的方面對人力資源勝任力進行了揭示。

在接受調查研究的四組人員當中，普遍認可以下的勝任力特征：

1、計算機知識(直線主管人員觀點);。

2、廣博的人力資源知識和觀念(學者觀點);。

3、預測變化所帶來影響的能力(公司顧問觀點);。

4、對直線管理人員的教育培訓和影響力(人力資源主管人員觀點);。

第二項研究是最近由人力資源管理基金協(xié)會發(fā)起的，該項研究關注未來人力資源管理人員的勝任力要求。

來自于不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同公司的300位人力資源管理人員的數(shù)據表明，人力資源勝任力根據不同的層次和不同的角色集中在領導、管理、功能、個人特性等方面。

第三項研究也是最詳細的研究，是由密歇根大學商學院組織的。

該項研究進行了三輪，總共耗費了10年(1988～1998年)時間。

該項研究涉及到了超過20000位的人力資源管理人員和直線管理人員，確定了人力資源專家、不同的行業(yè)和不同的時間對人力資源管理人員的勝任力要求。

該項研究的目標是為人力資源管理這個職業(yè)建立一個勝任力模型，而不是僅僅為某一公司而設計。

為了構建人力資源管理專業(yè)人員的勝任素質模型，專家們進行了多年的數(shù)據分析和眾多企業(yè)案例的比較研究。

研究發(fā)現(xiàn)：人力資源專業(yè)人員的勝任素質可以歸納成三個明顯不同的領域，即經營知識、人力資源實踐活動和管理變革的能力。

隨著研究的深入，他們逐漸發(fā)現(xiàn)了人力資源管理專業(yè)人員勝任素質的變化規(guī)律：其一，個人誠信和個人品牌成為人力資源管理工作有效實施的重要條件。

誠信度高，個人品牌亮，人力資源管理工作的成效就大;其二，時間分配上的特征。

那些將工作時間主要集中在關鍵性戰(zhàn)略問題上的人力資源管理人士，其工作效果好，執(zhí)行能力強，引導變革有力度，工作有方向感，不會被具體的工作細節(jié)耗費精力。

需要指出的是，這種將時間更多地用于關注戰(zhàn)略問題的趨勢越來越明顯。

如更多地關注融資、外部競爭態(tài)勢和客戶需求等;其三，管理文化的能力變得日益重要。

海外專家約翰-科特(johnkotter)和詹姆士?赫斯科特(jamesheskett)研究發(fā)現(xiàn)：文化氣氛濃厚的公司，往往取得較好的工作績效。

他們觀察到這些文化氣氛濃厚的公司，員工對公司價值理念、知識共享認同度很好，人力資源管理專業(yè)人士在公司文化的宣傳、推動上起到了關鍵性的作用;其四，對經營知識的要求越來越高。

這里所謂的“經營知識”，是指理解公司的經營和運作等業(yè)務功能的能力。

只有懂得公司的財務、戰(zhàn)略、技術以及組織能力，人力資源管理專業(yè)人員才能在各種戰(zhàn)略討論中起著有價值的作用。

隨著網絡化的發(fā)展，越來越多的公司利用網絡做績效評估工作，在整個評估過程中，參與者包括同事、下屬、監(jiān)管者、供應商和客戶等利益相關者。

如果人力資源管理專業(yè)人員沒有經營、運營的經驗，缺乏商業(yè)敏銳性(營銷戰(zhàn)略、市場變化、客戶需求等)，他們就無法勝任競爭日益激烈的變化要求。

1、經營知識。

所謂“經營知識”一詞，我們并非指管理所有這些業(yè)務職能的能力，而是指理解這些業(yè)務功能的能力，即理解公司的組織架構、業(yè)務特長、組織愿景、文化特色和業(yè)務流程等;關注業(yè)務發(fā)展變化趨勢，知曉組織經營企劃的框架，了解財務報表的構成;懂得競爭者優(yōu)勢劣勢的分析、市場營銷知識和網絡信息交流;熟悉公司的產品和服務，能系統(tǒng)思考公司的整體運作等。

只有懂得公司的財務、戰(zhàn)略、技術以及組織能力，人力資源專業(yè)人員才能在各種戰(zhàn)略討論中起著有價值的作用。

掌握了行業(yè)、員工以及人際關系知識的人力資源專業(yè)人員，能完全勝任自己領域的工作，但是仍未能掌握公司所在的競爭環(huán)境的經營本質特征。

比如，一些人力資源專業(yè)人員知道如何運用全方位績效評估系統(tǒng)等人力資源管理技術，但是他們不知道如何根據具體的、不斷變化的商業(yè)環(huán)境來做調整。

一些公司現(xiàn)在通過網絡做績效評估工作，在這個評估過程中，包括客戶、供應商、監(jiān)管者、同事和下屬工作人員參加評估。

如果沒有實際運作經驗，商業(yè)敏銳性則要求具有諸如市場、融資、戰(zhàn)略、技術、營銷和人力資源等功能領域方面的知識。

人力資源管理人員應該把握好人力資源傳導機制和經營，戰(zhàn)略問題之間的關系。

簡而言之，要想成為有價值的商業(yè)伙伴，相比直線管理人員需要理解人力資源的程度來說，人力資源專業(yè)人員更應該更多地了解和理解經營與業(yè)務。

2、人力資源實踐活動的傳導。

即能設計人力資源管理的相關制度，如薪酬制度、績效管理制度、培訓發(fā)展制度、招聘選拔制度等;善于和相關部門溝通、協(xié)調，尤其是人力資源改革方案的宣導、解釋和執(zhí)行過程的跟蹤、落實;精于激勵的諸多方法，有良好的領導藝術，長于吸收別人的建議，合作精神好。

就像任何其他專業(yè)人員一樣，人力資源專業(yè)人員至少都應該是所從事專業(yè)的專家。

如果人力資源經理懂得這一點，并且能夠巧妙地、藝術地、創(chuàng)新地傳輸人力資源管理實踐，就能幫助他們在組織里建立起個人誠信，并且贏得公司里其他部門員工的尊敬。

這是培育人力資源職業(yè)特征的必要條件。

然而，就像我們在本書前面章節(jié)里已經論及的那樣，此種專業(yè)性知識和技術的范圍會隨著時間的推移而發(fā)生巨大的變化。

因此，人力資源專業(yè)人員必須投入大量的時間，持續(xù)不斷地跟蹤人力資源理論中可能出現(xiàn)的新內容，并且要有足夠的靈敏性，把它靈活地運用到工作實踐中去。

3、管理變革。

管理變革能力包括積極參與組織創(chuàng)新、變革的活動，有較強的展示演講才能，有專業(yè)咨詢的修養(yǎng)，能快速理解創(chuàng)新的關鍵環(huán)節(jié)和推動程序;有組織團隊、激勵員工的技巧和能力，善于平衡、協(xié)調、處理不同意見和改革中的矛盾;能預測變革的趨勢、可能存在的問題和相關利益的得失，并將這些變數(shù)結合管理變革的進程加以考慮，有前瞻性。

管理變革的能力是作為商業(yè)伙伴的人力資源管理地位不斷提高的另一個實例。

也許大多數(shù)首席執(zhí)行官所面對的最具有挑戰(zhàn)性的工作，就是必須關注組織與新的戰(zhàn)略方向保持一致。

倘若人力資源專業(yè)人員對此也早有準備的話，那么他們同樣也處于推動變革的位置。

如果人力資源專業(yè)人員能夠很好地管理變革，則他們體現(xiàn)出下面的能力：診斷問題的能力，與客戶建立關系，明白無誤地表達觀點，設立領導工作議程表，解決問題，以及實施目標的能力。

這些勝任力還包括有關變革過程的知識，變革代言人的能力，以及促進組織中轉變“人”的傳輸變革的才能。

4、管理文化。

管理文化能力是指在組織中，注重組織規(guī)章的制定、宣導和執(zhí)行，有完善的組織管理制度的書面成果。

如組織的合理化建議制度的設計、推廣;組織獎勵制度的修改、完善。

參與組織重大管理制度的起草、溝通和關系協(xié)調。

如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的溝通、宣導和執(zhí)行。

主動了解客戶需求，并提供相應的技術服務，完善對客戶的服務流程，建立良好的客戶關系。

善于與員工合作，易于和大家知識共享。

管理研究人員約翰?科特(johnkotter)和詹姆士?赫斯科特(jamesheskett)發(fā)現(xiàn)，文化氣氛濃厚(通過員工對公司價值理念的共享程度來進行測量)的公司往住取得較高績效。

此系統(tǒng)所產生的員工行為會逐漸地被編織到公司的文化中去，并成為公司文化的組成部分。

從這種意義上來說，高績效的人力資源戰(zhàn)略就是高績效文化的第一位的指標。

人力資源專業(yè)人員必須明白他們是“文化的守護者”，他們的影響遠遠超過他們的業(yè)務領域。

5、個人誠信。

如果說以上四個領域可以被看作是人力資源勝任力的四大支柱的話，那么個人誠信則可以被認為是支撐著這四大支柱的地基。

密歇根研究項目發(fā)現(xiàn)，無論是在業(yè)務工作中，還是在工作之外，成功的人力資源專業(yè)人員都被認為是值得信賴的人，但是“個人誠信”是什么意思呢?我們認為，個人誠信包括三個方面。

首先，它要求人力資源專業(yè)人員“生活在”公司的價值觀念之中。

當然，他們應該是始終如一的“文化守護者”。

常常讓人力資源主管人員撓頭的公司價值有：思想開放、坦白直率、擔任團隊角色的能力、對他人的尊重程度、流程執(zhí)行以及對自己和同事堅決主張的最高績效。

如果人力資源專業(yè)人員在其工作中不具備這些價值觀的話，那么他很難期望同事給予自己較高的信任。

其次，倘若人力資源專業(yè)人員和同事之間的關系已經建立了可信任的基礎，人力資源專業(yè)人員就建立了可信度。

如果人力資源專業(yè)人員在管理團隊中擔當起了有價值的伙伴角色;如果人力資源專業(yè)人員能和管理小組融為一體，則無須借助權力就能和團隊成員很好地合作以及影響團隊成員。

如果人力資源專業(yè)人員對公司的經營目標給予非常積極的支持，那么人力資源專業(yè)人員與其他人員的信任關系就能良好地建立起來。

第三，如果人力資源專業(yè)人員依“一種態(tài)度”行事時，就能贏得其同事們的尊重。

我們所指的“一種態(tài)度”，意思是對如何贏得業(yè)務有自己的見解，支持論證有充分的觀點，提出創(chuàng)新、主動的想法和解決方案，鼓勵對關鍵問題進行爭論等等。

各種勝任力的重要性。

在密歇根項目的最近一輪研究中，研究人員分析了剛才討論過的人力資源專業(yè)人員勝任力的5個領域對人力資源管理全面績效的相互影響。

表2描述了這些勝任力的行為指標，反映了這些勝任力在對人力資源專業(yè)人員工作效率貢獻中的位次。

所有這些勝任力領域都被認為是人力資源專業(yè)人員的重要勝任力。

研究表明，按從低到高的順序對重要性進行排序，這些勝任力的次序如下：懂業(yè)務(幫助人力資源專業(yè)人員融人到管理團隊之中);掌握人力資源管理實踐(讓人力資源專業(yè)人員明白什么是最好的人力資源管理實踐，并做到最好);管理文化(幫助塑造公司的特性);管理和適應變革(幫助“促進變革情況的發(fā)生”);展示個人誠信(贏得尊重和信任)。

這種排序在各行業(yè)、對不同的人力資源專業(yè)人員以及在特殊領域中都具有真實性。

管理者的素質與能力論文篇五

越來越多的高層管理者意識到：

企業(yè)中事業(yè)部經理以及事業(yè)部中職能經理等中層管理人員在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的重要性。

因為真正了解企業(yè)問題和機會的人是他們，實施企業(yè)戰(zhàn)略的還是他們，因此許多大企業(yè)將企業(yè)決策權下放給中層管理人員。

事實上，一個理想的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)應當由一個戰(zhàn)略管理小組來建立和管理，這個小組主要由大型企業(yè)中處于三個管理層次上的戰(zhàn)略決策者所組成，即公司高層經理、事業(yè)部經理和職能部經理。

1、個人偏好（理論偏好、經濟偏好、美學偏好、社會偏好、政治偏好、宗教偏好等）。

2、對風險的態(tài)度。

3、思維慣性。

思維慣性是人的思維中傾向于突出某些要素而忽略其他要素的特征，具有穩(wěn)定性、一貫性的特點。

個人經歷、知識結構和信息來源對思維慣性的形成有較大的影響。

成功的經驗和失敗的教訓特別是早期的經驗教訓對人具有非常重大的影響。

4、道德與社會責任感。

5、歷史文化傳統(tǒng)（跨文化管理問題、不同國家文化的差異和不同時代人群的文化差異）。

1、三能力論：一般認為，戰(zhàn)略管理者的能力包括洞察能力、應變能力和控制能力三方面。

2、eapi能力模型。

e：適應動蕩環(huán)境、創(chuàng)造新方向并敢于承擔風險的企業(yè)家素質和能力。

a：計劃、組織、控制的能力。

p：提供產品和勞務的生產技術能力。

i：調整、平衡、統(tǒng)一組織活動與目標間關系的綜合才能。

3、四能力論：獨立思考的能力、想象力、應變力、理解和體貼下屬的能力。

4、馬基雅維利原則。

管理者的素質與能力論文篇六

作為一名優(yōu)秀的管理者，要做好自己所承擔的管理工作，并獲得成功，當然要學好管理學和管理學科中其它相關課程的基本思想、理論和方法。指導自己的管理工作實踐，在實踐中加以創(chuàng)造性的運用，不斷總結，不斷提高，做到這一點是完全必要的，但是還需要以下素養(yǎng)。

第一；要具有優(yōu)秀的品德。一個人的品德不是天生的，都是要積累的。核心是它有什么樣的價值觀。價值觀是抽象的，它體現(xiàn)了每個人對周圍的客觀存在。影響自身發(fā)展的各種事情的重要性的看法和評價，從他的思想觀念和行為準則上表現(xiàn)出來。作為管理者更要有強烈的使命感和緊迫的責任感。

第二；要有豐富的知識。以企業(yè)為例，要做好管理工作就要熟悉本企業(yè)相關的許多工程技術方面的知識。要有心理學方面的知識，用于協(xié)調上下左右的關系，做好人的工作。要掌握政治、經濟方面的知識以學好和掌握好黨的方針，政策和國家的有關法規(guī)，把握經濟發(fā)展的規(guī)律。

第三；要有良好的心理素質。一個管理者在日常工作中可能由于疏忽而造成了失誤，也可能在同事交往中，一片好意被人誤解，等等。所以要有很強的承受能力和自我控制能力。

第四；重視實踐。成功的管理者不可能是天生的。承認一個人的天賦在成長過程中的作用，但是更強調教育和實踐的作用。在學校里接受教育，學習各種知識，打好基礎。走上工作崗位后，再回學校深造。因此，接受教育是成長過程中不可缺少的，實踐是成長的關鍵。

除了以上所具備的素養(yǎng)外，還要幾大要素。

第一；要有計劃，計劃是管理的基本職能之一。計劃是管理的一項重要職能，它不僅是管理活動的依據，也是組織合理分配資源的手段，還是組織降低風險、掌握主動及實施控制的依據。自己有了計劃，才會有想法，知道自己在干什么，怎樣去做，明確為什么做，明確誰去做。在什么的地點做，在什么時間做，采用什么方法和手段做。

第二；決策。決策是為了解某個問題，為達到一定目標而采取的決斷行為。無論自己的任何決策，都必須根據一定的目標來做出，具有可行性、選擇性、滿意性、過程性和動態(tài)性。擁有了決策做什么事都會減短時間，效率快，夠明確。

最后，作為一名優(yōu)秀的管理者不僅僅要能激發(fā)他人跟隨你一起工作，以取得共同目標，而且能創(chuàng)立一種機會和成長并存的環(huán)境。這種環(huán)境下，每個人都想抓住機遇，做出顯著業(yè)績。在了解的基礎上信任員工，給他舞臺讓他充分發(fā)揮。當然，要讓下屬下期保持旺盛的士氣，絕非如此簡單。不僅要制訂一套詳細的法則制度和按勞分配，多勞多得的薪酬獎勵分配方案給每位員工提供公平。適當?shù)母偁幁h(huán)境，還應采取許多其它的激勵方法；比如：尊重、關愛、贊美、寬容下屬，物質獎勵等。還有，給下屬指出奮斗的目標，幫助下屬規(guī)劃出其發(fā)展的藍圖，恰到好處的批評等等。綜合運用各種激勵手段使員工的積極性、創(chuàng)造性企業(yè)的綜合活動，達到最佳狀態(tài)。這才算優(yōu)秀的管理者。

管理者的素質與能力論文篇七

隨著社會的不斷發(fā)展進步，部隊官兵受到潛移默化的影響，管理工作難度與日俱增，部隊基層管理者面臨著管理上的巨大壓力，如何才能管好帶好部隊，是擺在所有部隊基層管理者面前的一個現(xiàn)實課題。筆者認為，部隊建設水平的高低，從根本上講，取決于干部的素質和能力。進一步提高基層干部素質和能力，是新形勢下抓基層、打基礎、苦練基本功，確保部隊圓滿完成各項邊防保衛(wèi)任務的關鍵所在。下面，結合工作實踐，從以下三個方面淺談基層管理者的素質與能力。

一、當前基層管理者自身素質存在的主要問題。

大多數(shù)干部精神狀態(tài)好,事業(yè)心、責任感比較強,但綜合素質弱的問題比較突出,已經成為制約基層建設發(fā)展的“瓶頸”。有的視野不夠開闊,思想觀念跟不上形勢任務的發(fā)展變化;有的理論功底不厚實,政治敏銳性、鑒別力不強,缺乏辯證思想能力;有的知識面比較窄,高新科技知識缺乏;還有的對新形勢下基層出現(xiàn)的新情況新問題缺乏深入研究,創(chuàng)造性地抓好工作落實不夠。

（一）基層管理者應具備四種素質。

優(yōu)良的政治素質。政治素質是一個人的政治態(tài)度、政治信仰、政治覺悟與政治信念的總和，堅強的政治素質是干部的靈魂。一要有堅定的政治方向。一個人要有一個正確的奮斗目標和永不變質的精神作支柱，否則，就會精神頹廢，迷失方向，也不可能實現(xiàn)自我價值，更不可能對社會有所貢獻。二要有較高的政治鑒別力。要具備較高的政治覺悟，敏銳的政治頭腦，不斷提高洞察事物真與偽，辨別事物是與非的能力，只有這樣才能不折不扣地執(zhí)行和落實好立警為公、執(zhí)法為民的總要求。

扎實的文化素質。文化素質是其它素質的基礎和核心?？茖W知識對經濟、政治、軍事以及社會意識形態(tài)的發(fā)展影響日益深刻。知識成為經濟發(fā)展最直接的資源，其重要性已明顯地體現(xiàn)在各行各業(yè)，邊防工作也是如此。為此，基層干部要加強學習，尤其是文化知識的學習要擺在突出位置。要牢固樹立終生學習的思想，在養(yǎng)成上下功夫，毫不放松地抓學習，在學習和工作中不斷提高和豐富自己。只有這樣，才能成為高素質的管理者。

過硬的軍事素質。過硬的軍事素質是邊防人才實現(xiàn)軍人價值的基本條件，更是履行軍人使命、贏得未來戰(zhàn)爭勝利的關鍵所在。因此，必須緊密圍繞執(zhí)勤執(zhí)法、崗位實用和基層實際需要，區(qū)分崗位練兵、貼近實戰(zhàn)練兵，不斷提高自身軍事素質。一要熟練掌握部隊的條令條例及有關規(guī)定，培養(yǎng)嚴格的紀律、優(yōu)良的作風和強健的體魄。二要注重軍事理論、法律法規(guī)的學習和業(yè)務基礎訓練，掌握新知識、新技術，不斷改善知識結構。三要加強作風建設，養(yǎng)成雷厲風行的品格。

精湛的業(yè)務素質。業(yè)務素質是以政治、文化、法律、科技、心理、身體素質為基礎的專業(yè)知識、技能兩部分的總和。一要具有全局觀念，富有戰(zhàn)略頭腦和遠大的發(fā)展眼光。要善于研究和理解上級決策和本級工作思路，努力提高把握全局和處理好全局與局部關系的本領。二要具有嫻熟的業(yè)務技能。基層干部應具有嫻熟的業(yè)務技能，既要熟練掌握寫、說、讀、記、算、畫的本領，又要有辦文辦會辦事的統(tǒng)籌能力，既要懂得管理部隊，又要善于指揮部隊。三要具有做群眾工作的能力。離開人民，我們就是無源之水,無本之木。因此，要善于做群眾工作，要會做群眾工作，要具備做群眾工作的能力。

打牢掌控好部隊的能力。掌控好部隊就是要牢記人民軍隊的性質、宗旨和任務，自覺服從服務于國家經濟建設這個大局，使官兵的理想信念不脫軌、保持堅定的政治方向不偏移、堅持黨對軍隊絕對領導不含糊。提高干部掌控部隊的能力，就是要提高干部的思維層次、政治素養(yǎng)，自覺講黨性、重品行、作表率，確保官兵在政治上永遠合格、信念上永遠堅定、落實上永遠堅決。

提高發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力。做好管理教育工作，實際上就是一個不斷發(fā)現(xiàn)和解決問題的過程。作為基層干部只有善于發(fā)現(xiàn)問題才能掌握解決問題的主動權，在平時的管理工作中，要勤于日常觀察，要及時抓苗頭，集中抓傾向，沒發(fā)生問題我們要注重平時預防，發(fā)生問題我們要采取靈活的方式進行處置，針對不同的問題采用不同的方法，同時善于動用各種資源為解決問題服務，要善于依靠組織力量，發(fā)動群眾參與，運用群眾的智慧解決問題，提高解決問題的多樣性。

強化協(xié)調好關系的能力。在內部關系上，要堅持以人為本，把戰(zhàn)友當成親人看，把士兵當成兄弟待，始終保持內部關系和諧穩(wěn)定；在上下關系上，要堅持無條件服從，把上級的規(guī)定當成抓手用，學會用實際行動感恩組織，始終保持上下關系順暢有序；在外部關系上，要堅持有禮有節(jié)，做到大事小事常匯報，有事無事常溝通，注重在交流中加深情感，始終保持外部關系協(xié)調得力。

學習思考辨別的能力。學習是一個不斷提高的過程，書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。學習的程度決定著基層干部的素質，理論上成熟是政治上成熟的基礎。只有勤學習，多讀書，不斷汲取精華營養(yǎng)，不斷更新理念和知識，思想境界和精神境界才能有一個新的提升才能在各項工作中，審時度勢，認清事物的本質。

一是工作思路要有開拓性。思想是行動的先導，思路決定出路。要把飽滿的工作熱情、科學的工作方法和扎實的工作態(tài)度結合起來，尋找解決和處理問題的最直接、最有效的辦法；要及時發(fā)現(xiàn)和總結本單位、本部門的新經驗、新作法，敢于發(fā)表自己的新見解、新主張；要牢固樹立“無功就是過，無為就是錯”的觀念，自覺地、敏感地應對新形勢，拓寬思路，走在前列。

二是工作態(tài)度要有大局性。作為隊伍的“火車頭”，要堅決克服本位主義思想，牢固樹立“隊榮我榮，隊恥我恥”的主人翁意識和大局意識，在思想上、行動上自覺同上級保持高度的一致，正確處理好集體與個人、眼前利益與長遠利益的關系，不斷提高駕馭整體工作的能力。

三是工作作風要有務實性。不僅要把目標放在結果上，更重要的是要把功夫下在過程中，逐個環(huán)節(jié)抓落實。要把身先士卒、真抓實干的領導干部作為自己學習的標準和榜樣，真正擔負起管帶一流隊伍、創(chuàng)一流業(yè)績，維護社會穩(wěn)定，護航駐地經濟建設的重要使命。要想在前，干在先，以“苦干、實干、拼命干”和“解決問題不過夜”精神對待工作，處理問題；要勤政廉潔，剛正不阿，敢抓敢管，兢兢業(yè)業(yè)干事，踏踏實實工作，樹立領導干部的良好形象。

四是工作方法要有人文性。以人為本是貫徹科學發(fā)展觀的內在要求，也是體現(xiàn)領導藝術，展示領導風范的重要標尺。要充分發(fā)揮思想政治工作關心人、鼓舞人、塑造人、引導人的先導作用，全力營造心齊、氣順、勁足、風正的和諧氛圍。要注重情感投入，建立同志式的團結互助關系，要以“一身威嚴的正氣、一聲真誠的關懷，一言樸實的鼓勵、一句耐心的開導”解開官兵的心鎖，提高官兵對組織的信任感、歸宿感，增強部隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

管理者的素質與能力論文篇八

這是作為一個管理者首先遵守的游戲規(guī)則。

對上面制度或自行制定的制度出臺后，在執(zhí)行的過程中，自己要做出表率，要以身作則。

這樣用現(xiàn)身說法比起過多的說教有效得多，如果在制度執(zhí)行過程中，自己就不能夠很好的遵守或者壓根比別人做得差，在你要求別人那么做時，別人會反過來笑話你。

這樣的結果就會使你在他們心中頓然失去威性，極不利于工作的開展。

雖然說管理者不一定都是業(yè)務的尖子，但對于這種知識技術密集型的電力基層管理人員而言，你卻必須樣樣知曉，而且盡量做到業(yè)務范圍內的多樣精通。

這樣在要求別人怎么做時，才不可能充當外行。

就值班人員處理故障來說，在他們患難時，你應該立即判斷出故障的性質，并能夠作出準確處理。

對于檢修人員，你要派他做的那些檢修的任務，在他自己感到不能決斷時，你要能夠拿出一個方案，一個辦法解決。

或者是他們問到你的一些業(yè)務上的事。

你要能夠很好的解答。

如果說管理者就不懂業(yè)務，在業(yè)務上言聽計從其它業(yè)務人員的，人家說是東就是東，人家說是西就是西。

沒有一個判斷的依據。

這樣的結果實質上就是一個失去控制局面的表現(xiàn)。

到頭來，可能會造成重大損失后還蒙在鼓里。

這叫什么管理呢？！所以，作為基層人員，你要求別人能夠做到的，你必須自己能夠知道而且做到。

三是要有寬廣的胸襟。

這好象與管理沒有多大關系。

但這是不可或缺的。

少數(shù)對于你的不恭或對你安排的任務不服或者對你制定的制度有不同的看法甚至是反對的意見的下屬。

自己要以一顆平和的寬廣的心處之。

首先反思一下，并站在他這個角度上來是否行得通。

是否有道理。

并從中得到這個決定的正確性。

不要動不動就大發(fā)脾氣。

或者對下屬的過激行為采取抱負。

在以后的工作中給予打擊。

其實，在集體，在班級中，包容萬歲。

對于職工的缺點要有一顆包容的心態(tài)對待。

要象自己的兄弟姐妹一樣對待。

切不可拿人家不足大張宣揚，而是要幫助其改之，使其進步。

有些人也喜歡向上打小報告，下屬的一點什么事情，都要擺在上級領導面前論理。

而不是大是大非問題，我覺得絕不可以把自己的下屬的缺點推到上面去。

這樣，不但給下屬不好看，也沒有給自己添光彩。

四是要善于聽取職工的意見，把職工的冷暖放在心上。

在創(chuàng)造企業(yè)效益的同時為職工謀取最大的效益。

把職工贊成不贊成，擁護不擁護作為自己工作和決定的一把尺子。

這也是黨的“三個代表”重要思想的一個體現(xiàn)。

一個企業(yè)的人員都是在為一個共同目標而努力工作。

管理人員只不過在管理崗位上，其它人員只不過在一線。

管理崗位上說白了就是一個服務崗位，是一個全心全意為職工謀利益，謀幸福的崗位。

不光說是企業(yè)管理崗位人員，就是行政，黨政領導何嘗不如此？！領導干部是廣大人民群眾的服務生，是公仆。

而不是權勢的象征，不少管理者往往不能清楚地認識到這一點。

在任何場合，都要顯示一個特權地位，顯示一下自己與眾不同，高高在上。

好象他管理的那些人，都由他掌管命運和生死大權一樣。

這樣其實是一個很危險的很危險的信號。

一個組織如果是這樣，那么它其實就在人們心中失去了根基，失去了群眾的信任和支持。

到頭來，在制定制度的時候，因為代表職工利益的管理者失去了信任度，那么領導們制定的出臺的政策也就失去了信任度。

而執(zhí)行制度時，我行我素，政令不通，上面一套，我下面一套。

更不用說這個政策的正確性了。

五是要有敏銳的洞察能力。

如果缺少這一點，那么一旦出現(xiàn)了不可收拾的局面才來進行整改，那亡羊補牢，悔之晚也。

其實在我們工作中，我們對一些安全隱患要心知肚明。

而且對一個故障的先期發(fā)展要有一個預見。

比如說變壓器內部發(fā)出異常聲響。

而且此時的電流，電壓，功率表有異常的擺動，這個時候你要預見得了這樣運行下去的必然結果。

對于人的思維，對于人的表現(xiàn)，又何嘗不是如此呢？！對人的管理，你要有一個先期預見。

比如制度在執(zhí)過程中，最初有一個違反了，你要能夠首先預見到這樣所起的連帶性，一個人違反了，其它人以后是否也會違反呢？那就要看你對這第一個違反制度的人如何處之？是算了，還是有所阻止和對其作出處理。

這很關鍵。

如沒有處理好，那么，其它人也會效之，而達到制度無法執(zhí)行的局面。

還有對于一些本來平常的東西，你要有預感，同時在制度上加以約束。

使一切不利企業(yè)的思想和行為在萌芽狀態(tài)時就被根出，才是管理之上策。

六是有要與時俱進的觀點和不斷學習進取思想。

這是對一個管理者不斷開拓進取的要求，一個人過去的老的思想觀點，老的思維模式和管理方法要隨著時代的發(fā)展而改變。

現(xiàn)在的設備和管理大都微機控制。

微機控制與過去人控制有許多不同。

這就一方面要求管理者要熟悉微機控制流程，同時要適時改進相應的管理方法。

不要老停留在七，八十年代的那個管理水平上。

這其實也就是要求管理者要加強學習，不斷接受一些新的管理方法和理念。

適應新時代的要求。

特別要加強自身素質的修養(yǎng)，努力提高自己的水準，努力適應和不斷接受新的知識和信息，充實自己。

不然搞老一套肯定不得人心，甚至是會落伍淘汰的。

七是要有果斷的處理突發(fā)事件的能力和決斷能力。

這一點很重要，一個故障出現(xiàn)后，一個矛盾激化了后，自己要能夠果斷處理，一旦拿準了的，切不可贍前顧后，優(yōu)柔寡斷。

這樣不但會因延誤時間而擴大事故，而且在群眾中失去了威性和感召力。

要做到這一點，必須要具有準確的判斷能力，必須要具有良好的心理素質和綜合素質。

中層管理者首先要管理好自己，再管理下屬。管理自己，我認為有幾個方面需要注意。

自我崗位職責的分析。首先應該分析自己的'崗位職責、公司對自己的職位期望和定位、職位的發(fā)展空間及享有資源，把這些理清楚了才能有的放矢。比如營銷總監(jiān)職位，要明白公司對品牌發(fā)展、銷售管理、客服管理等方面的要求、現(xiàn)狀和資源配置。

梳理清楚每一項具體任務目標和資源，才能切實地將任務分解、細化、制定出具備可實施操作的工作計劃，否則方向性思路不清楚，顧此失彼，遺漏重點。

自我能力優(yōu)劣勢分析。認清楚自己，是為了更好地管理自己。經常性分析總結自己的優(yōu)勢、擅長領域，才能摸索總結出適合自己的管理方式和行為方式。

每個人的特點不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的人，做事提綱挈領，雷厲風行，這樣的中層就需要詳細的計劃來約束和支撐自己，以免跑的太快，如脫韁之馬，產生脫節(jié)；有的人，思維縝密，處事謹慎，這樣的中層需要多向市場前端和產品一線推進，增加做事張力，提升辦事魄力和實踐能力。

同為中層管理者，有的人喜歡聽，有的人喜歡說。喜歡聽的，管理下屬時多采用書面匯報，以免自己沒想清楚給下屬帶來不必要的誤判；喜歡說的，管理下屬時多采用口頭匯報，及時反饋和表述自己的思路與想法。每個人性格和喜好不同，管理方式也不盡相同，應根據自身情況，選擇適合自己的管理方式。

要是你說自己不知道自己的優(yōu)勢，你可以向周圍的人尋求反饋并加以分析，周圍五六個很了解你的人談到的共同點，就是你的優(yōu)劣勢。發(fā)現(xiàn)自己的長處，加以利用和發(fā)揮，總結自己的劣勢，及時改善和提升。彌補短板，發(fā)揮長板，人盡其才，物盡其用。

自我時間管理分析。對于每個管理者而言，時間都是有限的，除了例行工作之外，每天臨時性的工作也會接踵而來（公司會議、客戶拜訪、媒體約見、臨時事務等），要是沒有時間管理和規(guī)劃，很容易疲于應付，顧此失彼，撿了芝麻丟了西瓜，讓自己一頭漿糊而且疲憊不堪。

這個時候，應用工作計劃表和工作分類法相結合，有了新的臨時工作內容，添加到自己的工作計劃表中，按照工作分類法的不同等級進行優(yōu)化處理。晚上休息前只要將當天的工作計劃中，該處理的事務都處理完成，下一步工作計劃的微調也都添加到工作計劃表中，就可以安然入睡了。天天如此，讓每個在進程中的工作，都按照慣有的節(jié)奏前進，不會因為臨時事務而受到影響，處理起來，你就會游刃有余。

下屬是支撐自己業(yè)績的關鍵因素，管理上需要多費心，多重視，否則部門業(yè)績不好自己會連帶受損。管理下屬，我認為有幾個關鍵環(huán)節(jié)需要把握。

職位職責管理。做好職位職責書，讓每個人清楚知道自己的工作職責，避免關鍵時候出現(xiàn)問題互相扯皮，把一些偷懶的想法消滅在萌芽狀態(tài)。同時，下屬清楚地了解了自己工作范圍后，一旦受益于其他同事幫助，容易有顆感恩的心，利于內部團結。

清晰的職位職責，不但可以指導下屬日常工作，也是管理者考核下屬的重要依據。讓每個下屬清楚知道自己的工作職責，并據此制定出自己的工作計劃書，讓下屬按照計劃書去執(zhí)行并考核。

一是職位職責書內容不明確。制定時千萬不是抄襲其他企業(yè)相應崗位的內容來應付，一定要根據自己企業(yè)對這一崗位的要求和期望來制定，內容上力求做到言簡意賅無廢話，具體明細無套話。切忌洋洋灑灑一大篇，這樣下屬也容易領會和執(zhí)行。

二是管理者并不是按職位職責書來考核員工，而是經常以自己判斷員工是否“忙”來確定獎勵。