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是企業(yè)的核心競爭力篇一

摘要：本文從企業(yè)文化建設(shè)出發(fā)，提出關(guān)于提升企業(yè)核心競爭力的一些建議和方法。

（一）企業(yè)文化的概念。美國學(xué)者特雷斯.e.迪爾和阿倫.a.肯尼迪于1981年7月出版的《企業(yè)文化――現(xiàn)代企業(yè)的精神自主》一書，是企業(yè)文化理論誕生的標志性著作。企業(yè)文化理論彌補了古典管理理論、行為科學(xué)理論、管理叢林理論等傳統(tǒng)管理理論的的不足，強調(diào)了“軟”、“硬”結(jié)合的最佳管理運作方式，把管理理論推到了一個新的水平[1]。

企業(yè)文化通常可分為廣義和狹義兩種企業(yè)文化。廣義上的企業(yè)文化，即指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所積累的的富有本企業(yè)特征的物質(zhì)和精神財富的總和；狹義企業(yè)文化則是指企業(yè)在其漫長的發(fā)展過程中逐步積累起來的具有自身特色的思想理念、價值觀念、規(guī)章制度、行為規(guī)范等，其中價值觀是企業(yè)文化的首要內(nèi)容。

綜前所述，企業(yè)文化實際上就是企業(yè)在長期的生產(chǎn)和發(fā)展過程中，在管理者積極倡導(dǎo)和細心培育下逐漸形成的并且被企業(yè)所有員工共同認可和遵循的，富有自身特色的價值理念、企業(yè)精神、規(guī)章條例、員工文化素養(yǎng)，以及隱涵于企業(yè)形象、企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)之中的諸多物化精神的綜合。

企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)以及內(nèi)涵。企業(yè)的文化通常可劃分為三個層次結(jié)構(gòu)：一個是深層次的精神文化，又稱精神層；一個是表層的制度文化，又稱制度層；一個是顯現(xiàn)層的物質(zhì)文化，又稱物質(zhì)層。精神層是其他兩個層次形成的思想基礎(chǔ)，它構(gòu)成了一個企業(yè)的文化靈魂，精神層的首要內(nèi)容為價值觀，包括組織的價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)精神、使命和宗旨，它將本企業(yè)以及員工的意識形態(tài)綜和在一起。制度層對另外兩個層次起著約束和規(guī)范的作用，企業(yè)運用制度層來約束所有員工的行為，保持企業(yè)的正常運營，主要包括管理體制、組織架構(gòu)和規(guī)章條例。物質(zhì)層則是企業(yè)自身文化的外在顯現(xiàn)和載體，是形成其他兩個層次的物質(zhì)基礎(chǔ)，它的主要內(nèi)容是組織的經(jīng)營成果――生產(chǎn)的產(chǎn)品以及提供的服務(wù)；另外它還包括廠徽、廠容、產(chǎn)品的外觀和產(chǎn)品包裝，運營環(huán)境等。

文中核心競爭力，即指企業(yè)所熟練掌握的獨有的技能、知識和資源，以及企業(yè)運用這些技能、知識和資源來爭奪市場、贏得高額利潤的能力。核心競爭力主要有新產(chǎn)品研發(fā)能力、新技術(shù)開發(fā)能力、經(jīng)營管理能力、創(chuàng)新進取能力、人力儲備、信息資源整合、品牌競爭力等幾個方面。

（一）企業(yè)文化是核心競爭力形成的基礎(chǔ)。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠內(nèi)修員工素養(yǎng)、外塑企業(yè)形象，雙管齊下，使企業(yè)在社會公眾的贊譽度和誠信度大大提高，由此提升了組織的核心競爭力。因此，企業(yè)優(yōu)秀文化是形成其核心競爭力的基礎(chǔ)。

（二）企業(yè)核心競爭力提升的不竭源泉是企業(yè)文化。文化本身就是生產(chǎn)力的一種表現(xiàn)方式。文化不僅是對一定的生產(chǎn)力、生產(chǎn)方式的反映，而且與特定的生產(chǎn)力和生產(chǎn)方式相適應(yīng)。企業(yè)文化的不斷演化和進步是核心競爭力提升的不竭源泉。

（三）企業(yè)文化的獨特性強化了核心競爭力的特有性。核心競爭力的最重要特征就是其獨特性，它是其他企業(yè)所不具有的競爭優(yōu)勢。正是由于企業(yè)文化形成的社會歷史條件和環(huán)境背景不盡相同造就了獨具特色的各類組織文化，由此強化了企業(yè)之間核心競爭力的特有性。

（四）企業(yè)文化對核心競爭力的形成起著保障作用。企業(yè)文化所獨有的特性和作用決定了它是企業(yè)發(fā)展的重要精神支撐，是核心競爭力的動力之源。企業(yè)文化是組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展中形成的，它通常蘊含著企業(yè)主要管理人員，尤其是企業(yè)創(chuàng)始人的眾多特質(zhì)。企業(yè)文化是無法被仿效和替代的，因而企業(yè)核心競爭力具有領(lǐng)先性和不可模仿性。

據(jù)不完全統(tǒng)計，中國大型企業(yè)的平均存活年限約為7年，但小微型企業(yè)的平均存活年限不足3年。國內(nèi)企業(yè)壽命普遍偏短的關(guān)鍵因素是競爭力不強，競爭力不強則有企業(yè)運作管理不善所致，其主要體現(xiàn)是企業(yè)文化的缺失。參照中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會于20xx年對1000家各類企業(yè)的調(diào)查問卷反饋的結(jié)果，認為已經(jīng)形成自身組織文化的企業(yè)只占41.9%，中小企業(yè)則不足30%，真正開始注重企業(yè)文化建設(shè)、大力提倡文化管理以及踏入現(xiàn)代管理階段門檻的更是少之又少。

知識經(jīng)濟和全球經(jīng)濟一體化的時代將會徹底性地改變市場競爭的規(guī)則和企業(yè)的生存法則，創(chuàng)造和培育優(yōu)秀且先進的文化是企業(yè)來獲利的主要手段。企業(yè)文化已經(jīng)日益成為企業(yè)長遠發(fā)展的精神支撐。國內(nèi)企業(yè)要充分意識到企業(yè)文化建設(shè)的重要性和迫切性，爭取用最快的速度將塑造優(yōu)秀企業(yè)文化納入企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略之中。為此，企業(yè)應(yīng)當重點做到以下幾點：

結(jié)論：人創(chuàng)造文化的同時也被文化所改造著。當企業(yè)文化與其生產(chǎn)經(jīng)營活動和發(fā)展戰(zhàn)略目標相順應(yīng)時，企業(yè)就會蓬勃發(fā)展，反之就會停滯不前。文化的力量在知識經(jīng)濟和全球經(jīng)濟一體化的時代已經(jīng)同資本力量難分輕重，甚至超過資本的力量。提高員工隊伍的整體素質(zhì)，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)大幅企業(yè)提高核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的的必經(jīng)之路。

是企業(yè)的核心競爭力篇二

核心競爭力 是一個比較熱門的話題，有的人認為企業(yè) 的核心競爭力是技術(shù)，有的人認為企業(yè)的核心競爭力是品牌，還有的人認為企業(yè)的核心競爭力是價格。今天應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)為大家?guī)硪恍┫嚓P(guān)的資料來幫助大家，希望對您有幫助!

企業(yè)的核心競爭力是領(lǐng)導(dǎo)人 ，其理由是：領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的決策者，其個人素質(zhì)直接決定企業(yè)的管理素質(zhì)和發(fā)展前途。企業(yè)沒有錢可以借，沒有技術(shù)可以開發(fā)，沒有人才 可以獵頭，沒有品牌可以塑造，但若沒有出色、英明的領(lǐng)導(dǎo)人，就很難擁有競爭的資源和條件，從而無法形成企業(yè)的核心競爭力。

道理很簡單，領(lǐng)導(dǎo)人若不誠信，一旦資金周轉(zhuǎn)不靈，就難求得外援，有人說我貸款，貸款需要抵押或擔保，現(xiàn)代銀行倡導(dǎo)的是錦上添花，而不是雪中送炭，領(lǐng)導(dǎo)人誠信度低，那么銀行的貸款多半會成為泡影。

而誠信的領(lǐng)導(dǎo)人，遇到資金緊張，依靠信譽就能夠融到資金(可能會付出高的資金成本);其次，經(jīng)營觀念落后、管理手段粗糙的領(lǐng)導(dǎo)人就難以籠絡(luò)到優(yōu)秀的人才，沒有優(yōu)秀的人才，企業(yè)就缺乏了創(chuàng)造力和發(fā)展后勁。而經(jīng)營觀念先進、講究管理藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人，就容易吸引到優(yōu)秀的人才，并能激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造力。有了資金，有了人才，那么先進的技術(shù)就能夠開發(fā)，知名的品牌就能夠打造，發(fā)展的步伐就能加快，企業(yè)也就具備了核心的競爭力。

它也就是企業(yè)相比競爭對手所獨有的，發(fā)掘客戶需求 、滿足客戶需求的獨特的方式和能力。它包括兩個方面的涵義：

發(fā)掘客戶價值 的能力。即能夠在不斷發(fā)展的社會之中，準確地把握客戶需求的變化，發(fā)掘客戶價值?？蛻魞r值，不僅僅是包括舒適、安全、方便、便宜、耐用等內(nèi)容的經(jīng)濟福利，還包括客戶偏好的滿足，使之獲得快樂、個性、自豪。

滿足客戶價值的能力。即直接為客戶提供舒適、安全、方便、便宜、耐用、快樂、個性、自豪的滿足的能力。

在這兩種能力中，單有前一種能力是不夠的，你沒有滿足客戶需求、增添客戶價值的能力，你就無法與客戶進行交換，也就無法實現(xiàn)企業(yè)本身的價值增值。所以，后一能力相對企業(yè)更是至關(guān)重要。但在此并不是說第一種能力不重要。第一種能力是對市場機遇的一種識別，后一種能力是對這種市場機遇的.運用。沒有市場機遇的識別，也就不可能有市場機遇的運用。但在此所說的市場機遇識別能力和客戶需求滿足能力并不是銷售能力和生產(chǎn)能力。沒有生產(chǎn)能力同樣可以有滿足客戶需求的能力，就像耐克公司、戴爾公司一樣，沒有為自己所有的大規(guī)模工廠，但仍可以為廣泛的客戶提供需求滿足。

企業(yè)的所有種戰(zhàn)略措施都可以歸結(jié)為這種核心競爭力的建設(shè)，也就是發(fā)掘客戶價值的能力和滿足客戶價值的能力的建設(shè)。企業(yè)決策如果背離了核心競爭力建設(shè)的這一目標，企業(yè)的決策無疑是緣木求魚的愚蠢決策。

因此，企業(yè)決策無論其內(nèi)容多么復(fù)雜，時間跨度多么長遠，也都必須緊緊盯住企業(yè)核心競爭力建設(shè)這一核心。

是企業(yè)的核心競爭力篇三

：當前，我國鋼鐵行業(yè)進入“寒冬期”。適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式，培育和提升企業(yè)核心競爭力，在激烈的市場競爭中，求得企業(yè)的生存與發(fā)展，已成為當前我國鋼鐵企業(yè)亟待研究解決的重大課題，本文就這一課題進行了粗淺探討。

當前，我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，注重發(fā)展質(zhì)量，放緩發(fā)展速度，支持創(chuàng)新啟動發(fā)展，成為新的經(jīng)濟發(fā)展特征。隨著全面改革的逐步深入，供給側(cè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)方式、去產(chǎn)能，給企業(yè)提出了新的、更高的要求，特別是給鋼鐵企業(yè)帶來了嚴峻的考驗。鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩，市場需求下降，競爭更加激烈，行業(yè)進入“寒冬期”。適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式，培育和提升企業(yè)核心競爭力，在激烈的市場競爭中，求得企業(yè)的生存與發(fā)展，已成為當前我國鋼鐵企業(yè)亟待研究解決的重大課題。另一方面，隨著經(jīng)濟全球一體化時代的到來和我國加入wto關(guān)稅保護期限的結(jié)束，國外大量企業(yè)和產(chǎn)品將零關(guān)稅進入國內(nèi)市場，我國企業(yè)將直接面對全球市場競爭，國內(nèi)企業(yè)也將走出國門參與國際市場競爭，這一切都要求企業(yè)要積極充分調(diào)動和有效運用各種資源，卓有成效地培育和提升企業(yè)的核心競爭力，以獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，在激烈的國際市場競爭中做強做大，立于不敗之地。

企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。如先進的生產(chǎn)制造工藝、卓越的質(zhì)量控制方法、提供更佳的服務(wù)能力、開發(fā)新產(chǎn)品的創(chuàng)造力、低成本生產(chǎn)的訣竅等。主要有以下特征：1.效益性。能給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，同時又能給企業(yè)客戶帶來特殊價值和社會效益。2.獨特性。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)自身特種組織和技術(shù)、管理等優(yōu)勢要素的復(fù)合體，具有本企業(yè)文化和人文因素。3.漸進性。企業(yè)核心競爭力的形成不是一蹴而就、一朝一夕的事，而是企業(yè)在某一領(lǐng)域長期探素、總結(jié)、積累、提高的結(jié)果。4.系統(tǒng)性。企業(yè)核心競爭力雖然在表現(xiàn)形式上可體現(xiàn)為主體要素，但無論這一主體要素多么重要，都不可能單獨形成核心競爭力，只有構(gòu)成核心競爭力所有基本要素協(xié)同動作，相互配合，才有可能形成核心競爭力。5.動態(tài)性。企業(yè)核心競爭力的形成與企業(yè)當時的資源、產(chǎn)業(yè)、組織管理模式及環(huán)境動態(tài)等因素有關(guān)，但隨著以上因素的改變，企業(yè)核心競爭力的`主要要素也要隨之改變，呈現(xiàn)出動態(tài)發(fā)展變化狀態(tài)。

隨著我國經(jīng)濟體制改革的逐步深入和對外開放的逐步擴大，我國企業(yè)管理現(xiàn)代化水平不斷提高，現(xiàn)代企業(yè)管理辦法得到廣泛應(yīng)用。在積極參與國內(nèi)外市場競爭中，涌現(xiàn)出了許多知名企業(yè)，如：具有中國高鐵名牌的中鐵，具備電子行業(yè)核心技術(shù)的華為、聯(lián)想，具有國內(nèi)外家電名牌產(chǎn)品系列的海爾、美的。在鋼鐵行業(yè)，有以科技創(chuàng)新、開發(fā)新產(chǎn)品為核心競爭力的上海寶鋼，有靠創(chuàng)造、推行“模擬市場核算，成本否決”先進管理法，而成為全國學(xué)習(xí)榜樣的邯鄲鋼鐵公司等。這些企業(yè)一個共同的特點就是擁有自己獨特的強大的企業(yè)核心競爭力。盡管隨著經(jīng)濟形勢的變化，有些企業(yè)的先進地位發(fā)生了改變，但他們無疑代表了中國企業(yè)的發(fā)展方向，拉動了中國經(jīng)濟的發(fā)展。但不可否認，我國部分鋼鐵企業(yè)仍停留在粗放經(jīng)營狀態(tài)，表現(xiàn)為：創(chuàng)新能力不足，管理方式陳舊，產(chǎn)品戰(zhàn)略定位不準，參與市場競爭處在單一領(lǐng)域，沒有形成綜合、獨特的企業(yè)核心競爭力。在激烈的市場競爭中，在經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)型中顯得力不從心，參加wto關(guān)稅保護期結(jié)束后的國際競爭更是不敢想象。這在一定程度上影響了我國鋼鐵工業(yè)的發(fā)展。因此，盡快轉(zhuǎn)變國內(nèi)企業(yè)家經(jīng)營理念，加速培育和提升我國鋼鐵企業(yè)核心競爭力，已迫在眉睫。

從企業(yè)核心競爭力的概念和特點可知，企業(yè)核心競爭力是在企業(yè)內(nèi)部長期形成并發(fā)展起來的，是企業(yè)各種優(yōu)勢要素的復(fù)合體，培育企業(yè)核心競爭力，首先要分析找準本企業(yè)的優(yōu)勢要素，并在其中確定主要優(yōu)勢要素，圍繞主要優(yōu)勢要素的培育與提升，做好其他相關(guān)要素的培育與發(fā)展，形成以主要優(yōu)勢要素為表現(xiàn)形式的綜合優(yōu)勢要素的復(fù)合體，進而形成企業(yè)獨特的核心競爭力。就拿安陽鋼鐵股份公司來說，相對國內(nèi)部分鋼鐵企業(yè)而言，我們的優(yōu)勢是裝備大型化和工藝現(xiàn)代化，它是產(chǎn)品創(chuàng)新，更新?lián)Q代的基礎(chǔ)條件，利用這一優(yōu)勢，自20xx年開始，公司制定了加強自主創(chuàng)新、培育新經(jīng)濟增長點的“精品安鋼”戰(zhàn)略。圍繞這一戰(zhàn)略的實施，以新工藝、新技術(shù)的開發(fā)應(yīng)用，先進科研裝備、科研手段、研發(fā)能力為支撐，搭建了“產(chǎn)學(xué)研一體化”“產(chǎn)銷研一體化”以及“產(chǎn)研用一體化”三個平臺的自主創(chuàng)新新模式。明確了以這一模式為主要要素，加大對新產(chǎn)品的開發(fā)力度、不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和高端精品比例，不斷滿足客戶需求，提升企業(yè)核心競爭力的發(fā)展思路。按照這一思路要求，進行了科技創(chuàng)新體制、用人機制、分配辦法、生產(chǎn)管理的改革與創(chuàng)新，保證了產(chǎn)品創(chuàng)新這一主要優(yōu)勢要素的充分發(fā)揮。實現(xiàn)了主導(dǎo)產(chǎn)品全面升級換代，由生產(chǎn)低端產(chǎn)品向高端產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，高端精細產(chǎn)品比例均已達到60%以上。產(chǎn)品涵蓋了出口板、管線鋼、橋梁鋼、高強鋼、汽車用鋼等多個系列。經(jīng)過三年努力，度過了鋼鐵行業(yè)的嚴冬期，20xx年上半年一舉實現(xiàn)扭虧為盈。實現(xiàn)利潤8126萬元。提升了以產(chǎn)品創(chuàng)新為表現(xiàn)形式的企業(yè)核心競爭力。這也是寶鋼早已走過的成功之路。

我國大中型鋼鐵企業(yè)要以產(chǎn)品創(chuàng)新為培育提升企業(yè)核心競爭力的主要要素。通過產(chǎn)品創(chuàng)新，開發(fā)目前我國進口量較大的高端品種產(chǎn)量，占領(lǐng)我國鋼材進口市場份額，緩解產(chǎn)能過剩矛盾，實現(xiàn)經(jīng)濟效益。圍繞產(chǎn)品創(chuàng)新這一主要優(yōu)勢要素，要做好相關(guān)各項管理工作的改革與創(chuàng)新，確保主要優(yōu)勢要素的充分發(fā)揮，確保產(chǎn)品創(chuàng)新從研到產(chǎn)、由產(chǎn)到銷全過程的實現(xiàn)。1.注重企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略研究，始終走在行業(yè)發(fā)展的前列。企業(yè)高層要成立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究機構(gòu)，建立企業(yè)信息中心，時刻掌握世界及國內(nèi)鋼鐵行業(yè)發(fā)展動態(tài)，關(guān)注國家鋼鐵發(fā)展政策，研究本企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，做到超前、準確，生產(chǎn)、儲備結(jié)合，始終保持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的發(fā)展優(yōu)勢。2.創(chuàng)建產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)機制，為產(chǎn)品創(chuàng)新營造良好環(huán)境。產(chǎn)品創(chuàng)新是高科技而艱苦的勞動，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新需要具備一定的條件和平臺。企業(yè)要通過創(chuàng)建產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)機制，為產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造條件，搭建平臺。安鋼推行的“產(chǎn)學(xué)研一體化”“產(chǎn)銷研一體化”以及“產(chǎn)研用一體化”的產(chǎn)品開發(fā)機制，打通了研發(fā)、學(xué)校、生產(chǎn)、用戶之間的通道，為產(chǎn)品研發(fā)提供了市場一手資料，提高了研發(fā)效率。在此基礎(chǔ)上推行課題承包制，先后制訂出臺《安鋼集團課題承包制管理辦法》，明確了課題成果的獎勵政策，極大地調(diào)動了科技人員的研發(fā)積極性，促進了產(chǎn)品創(chuàng)新工作的開展。3.改革人才管理機制，實施“人才興企”戰(zhàn)略。企業(yè)競爭的根本是人才的競爭，產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新需要科技人才，新產(chǎn)品生產(chǎn)需要崗位操作人才，產(chǎn)品走向市場，實現(xiàn)銷售，需要營銷人才。只有在各個環(huán)節(jié)發(fā)揮人才的主觀作用才能實現(xiàn)既定目標。企業(yè)要營造尊重人才，關(guān)心人才的企業(yè)環(huán)境，制定用好人才、留住人才、激勵人才積極性的管理制度，推行績效考核，按業(yè)績差異分配。充分調(diào)動人才的積極性，特別要調(diào)動起科技人才、崗位技術(shù)人才、銷售人才三類人才的積極性。在產(chǎn)品創(chuàng)新中打破三類人才的專業(yè)界限，聯(lián)合組成產(chǎn)品攻關(guān)集體，實現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的統(tǒng)一管理，提高產(chǎn)品創(chuàng)新效率。4.加強企業(yè)管理，優(yōu)化生產(chǎn)流程，為生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)、高端精品創(chuàng)造條件。高端精品生產(chǎn)需要嚴密的企業(yè)管理和精細的生產(chǎn)管理做保證，以嚴密的企業(yè)管理，保證生產(chǎn)原料的各項理化指標達標；以精細的生產(chǎn)管理，保證產(chǎn)品質(zhì)量以及性能的優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定。以各項制度的有效落實，保證企業(yè)內(nèi)部各優(yōu)勢要素的充分發(fā)揮，達到全面提升企業(yè)核心競爭力的目的。5.以企業(yè)文化為載體，培育企業(yè)全民創(chuàng)新文化意識。企業(yè)文化是企業(yè)員工的思想行為規(guī)范，是培育企業(yè)核心競爭力的思想基礎(chǔ)，安陽鋼鐵公司提倡的“鼎新”文化，其內(nèi)涵就是創(chuàng)新，倡導(dǎo)“大眾創(chuàng)新、人人創(chuàng)新”的企業(yè)文化，發(fā)揚“鼎新”文化，營造創(chuàng)新光榮，人人尊重創(chuàng)新，崇拜創(chuàng)新，支持創(chuàng)新的企業(yè)氛圍，對于促進產(chǎn)品創(chuàng)新會帶來極大的推動作用。

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是企業(yè)的核心競爭力篇四

美國著名管理學(xué)家普拉哈拉德與哈默爾提出了核心競爭力的概念，他們提出也描述了核心競爭力的定義和特點?！罢嬲軌騽?chuàng)造(競爭)優(yōu)勢的源泉是公司管理上的一種能力，是一種能夠協(xié)調(diào)、集中和整合公司內(nèi)的所有知識、技能和技術(shù)等資源形成優(yōu)勢從而使各項經(jīng)營能快速適應(yīng)變化的環(huán)境和機遇的管理能力”自此以后，不同研究者從知識觀、文化觀、整合觀、競爭觀等不同角度進行研究，形成了不同的流派。

1.基于整合觀的核心競爭力

以普拉哈拉德和哈默爾為代表的整合觀認為，核心競爭力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)流的共有性學(xué)識。它需要各業(yè)務(wù)單位之間充分溝通、參與投入，特別是使不同生產(chǎn)技能部門之間合作無間或?qū)⒏鞣N不同領(lǐng)域的技術(shù)加以整合的能力，并且提供顧客特定的效用與價值。他們提出核心競爭力是組織中的集體知識，尤其是如何協(xié)調(diào)多種多樣的生產(chǎn)技術(shù)以及把眾多的技術(shù)流進行整合?；谡嫌^，麥肯錫咨詢公司幾位專家給出的核心競爭力定義是：“核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施一到多項核心流程”。

2.基于知識觀的企業(yè)核心競爭力

巴頓是從知識的角度分析核心競爭力的代表人物，他根據(jù)知識能否為外部獲得或模仿的角度來定義企業(yè)的核心競爭力。巴頓認為，企業(yè)核心競爭力是指具有企業(yè)特性的，不易交易的并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)專有知識和信息，是企業(yè)所擁有的提供競爭優(yōu)勢的知識體系。這里的知識是個十分寬泛的概念，既包含狹義上企業(yè)的專有知識，又包括企業(yè)員工所掌握的技能、技術(shù)以及企業(yè)內(nèi)部的價值觀和規(guī)章制度。

3.基于技術(shù)與技能的企業(yè)核心競爭力

馬丁(martin)從技術(shù)角度論述了企業(yè)核心競爭力，他指出一種能用于許多產(chǎn)品的.、具有關(guān)鍵性的技術(shù)或技能的能力，一旦一個企業(yè)掌握了一系列的核心能力，它就能使企業(yè)比其它競爭對手做得更好，它能被應(yīng)用于多種產(chǎn)品而競爭對手卻不能很快地模仿它。同時coyne&hall&clifford 從知識與技能角度認識企業(yè)核心競爭力，核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施一到多項核心流程。

吳敬璉(1999)從技能、資產(chǎn)、機制論述了企業(yè)核心競爭力，他指出企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是將技能、資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。芮明杰(2000)教授提出核心能力是企業(yè)獨具的，使企業(yè)能以一系列產(chǎn)品和服務(wù)取得領(lǐng)先地位所必須依賴的關(guān)鍵性能力，這種能力是一組技術(shù)和技能的綜合體，而并非是擁有的一項技術(shù)或技能。

陳清泰(1999) 將產(chǎn)品、管理、創(chuàng)新結(jié)合起來，認為企業(yè)核心競爭力一個企業(yè)不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品、提供新服務(wù)以適應(yīng)市場的能力，不斷創(chuàng)新管理的能力，不斷創(chuàng)新營銷手段的能力。

戰(zhàn)略學(xué)家管益忻(2000)從顧客價值角度出發(fā)，提出企業(yè)核心價值是以企業(yè)核心價值觀為主導(dǎo)的，旨在為顧客提供更大(更多、更好)的消費者剩余的企業(yè)核心能力的體系。核心競爭力的本質(zhì)內(nèi)涵是消費者剩余。

1.核心競爭力的識別不明確

核心競爭力的研究對象是什么，雖然學(xué)者們對知識、顧客價值、技術(shù)管理等不同方面進行了研究，但并未對他們進行明確區(qū)分，這就使得這些理論在應(yīng)用時可能導(dǎo)致混亂，甚至?xí)`導(dǎo)。如某企業(yè)擁有的山里特產(chǎn)，不能被認為是有核心競爭力而僅能認為是特殊資源。因此，在國際最新研究的基礎(chǔ)上，發(fā)展以能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論是目前需要解決的問題之一。

2.核心競爭力的管理問題不易測量

競爭力不容易度量，也不可預(yù)測，一旦形成核心競爭力以后，如何進行管理是又一個難題。如果企業(yè)的競爭力不夠穩(wěn)固就很容易淡化，如果競爭力不是集中在某一反面就很容易失去占有份額，如果核心競爭力比較固定就很難進行改善，管理太緊的競爭力容易產(chǎn)生剛性，面對環(huán)境變化很難做出較快的反應(yīng)。因此，如何適度管理核心競爭力成為需要解決的問題。

3.將理論研究應(yīng)用于我國企業(yè)之中面臨局限

西方學(xué)者首先提出核心競爭力的理論，這些理論對于我國正處于社會主義初級階段市場經(jīng)濟并不完全適合。首先，我國中小企業(yè)較多，即便是大企業(yè)生產(chǎn)能力也與國外大型企業(yè)有一定差距，因此適用于西方大企業(yè)的一套理論并不能只計入應(yīng)用于我國。其次，我國處于社會主義初級階段，市場經(jīng)濟體制不完善，國有企業(yè)市場機制并不能完全放開，而中小企業(yè)難以在市場中占有較大份額，如何應(yīng)用國際化的理論指導(dǎo)這兩類企業(yè)成為一大難題。

綜合國內(nèi)外學(xué)者的研究，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)獨特擁有的能夠提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源或能力。但具體是那種資源或能力學(xué)術(shù)界并沒有達成一致意見，并且核心競爭力測量問題并沒有解決，并且很多理論成果并不適合我國國情，這成為理論界另一難題。

是企業(yè)的核心競爭力篇五

企業(yè)核心競爭力的大小最終體現(xiàn)為獲利能力、市場份額、企業(yè)形象及公眾對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的認同等。不同企業(yè)由于在某個方面較為突出，在其他方面比較薄弱，但整體競爭力較強，表現(xiàn)出強烈的企業(yè)競爭力特色。這也正好可以理解為什么企業(yè)核心競爭力是其他企業(yè)所特有的和不易模仿的。下面小編準備了關(guān)于企業(yè)核心競爭力構(gòu)成的文章，歡迎大家參考!

在知識與資本日益對等，甚至是知識雇傭資本的時代，人力資本對企業(yè)競爭力的作用已毋庸置疑。問題是對于企業(yè)的所有者來說，進行怎樣的機制設(shè)計將人力資本與企業(yè)有機地結(jié)合在一起，使特殊人才竭力為企業(yè)奉獻才能。

核心技術(shù)包括雖然公開但受法律保護的專利技術(shù)以及一系列技術(shù)秘密。擁有自己的核心技術(shù)是企業(yè)獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關(guān)鍵是擁有持久保持和獲得核心技術(shù)的能力。

聲譽是擁有私人信息的交易方對沒有私人信息的交易方的'一種承諾。在產(chǎn)品市場上，聲譽是賣者對買者做出的不賣假冒偽劣產(chǎn)品的承諾;在資本市場上，聲譽是企業(yè)家、經(jīng)營者對投資者(股東、債權(quán)人)做出的不濫用資金的承諾。這種承諾通常不具有法律上的可執(zhí)行性，但如果賣者、企業(yè)家不履行這種承諾，就要失去買者的光顧和投資者的青睞。從這個意義上說，我們不應(yīng)該把聲譽理解成一個道德問題，而應(yīng)該把它理解為一種制度。對于生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品以至于買者或投資者一時無法判定質(zhì)量，如汽車、房地產(chǎn)，以及買者靠承諾購買未來產(chǎn)品或服務(wù)的服務(wù)業(yè)和資本市場，聲譽是企業(yè)獲得核心競爭力甚至生存的根本和生命線。

營銷技術(shù)，即企業(yè)通過高效的產(chǎn)品、價格、促銷和營銷渠道整合向顧客提供滿足其個性化需求的商品和勞務(wù)。營銷技術(shù)既取決于企業(yè)人力資本和經(jīng)驗的積累，技術(shù)手段和營銷信息系統(tǒng)的應(yīng)用也起到基礎(chǔ)性作用。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟條件下，積極發(fā)展以電子商務(wù)為核心的網(wǎng)絡(luò)營銷技術(shù)和實現(xiàn)營銷技術(shù)的標準化有利于企業(yè)在更大的范圍拓展銷售空間。先進的營銷技術(shù)是企業(yè)競爭力的重要方面，在消費者主權(quán)的時代，營銷技術(shù)甚至是比制造技術(shù)更重要的競爭力因素。

營銷網(wǎng)點是企業(yè)推銷產(chǎn)品和服務(wù)的前沿陣地，其主要功能是產(chǎn)品銷售、市場調(diào)查、營銷宣傳、技術(shù)支持和市場開拓。營銷網(wǎng)絡(luò)是通過一定的管理技術(shù)將配送中心、營銷網(wǎng)點、信息體系和信息系統(tǒng)等聯(lián)系在一起，形成覆蓋較大區(qū)域市場的營銷網(wǎng)絡(luò)。從企業(yè)競爭力的角度分析，企業(yè)一旦在消費者中形成了營銷網(wǎng)絡(luò)，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內(nèi)獲得超額利潤;而后來者只有花費大量的投入與先入企業(yè)進行廣告和銷售網(wǎng)的爭奪戰(zhàn)，才有可能在市場上獲得一席之地。

管理能力是企業(yè)競爭力的核心內(nèi)容，包括企業(yè)獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執(zhí)行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業(yè)核心能力”。在一定意義上，企業(yè)的管理能力取決于企業(yè)是否擁有一支特殊組織才能和企業(yè)家才能的經(jīng)理隊伍。由于管理能力至少在高管理層次上并不局限于某種產(chǎn)品，因此管理能力的提高有利于企業(yè)更有效地利用其資產(chǎn)，擴大經(jīng)營范圍，提高在市場中的競爭力。

原創(chuàng)性研究開發(fā)能力是企業(yè)競爭力的重要組成部分。研究開發(fā)能力可由企業(yè)研究人員的數(shù)量和素質(zhì)、研發(fā)投入經(jīng)費總額及研發(fā)經(jīng)費占企業(yè)銷售收入的比例等指標來表示。研究開發(fā)能力是企業(yè)獲得持久制造技術(shù)或?qū)＠夹g(shù)從而獲得長期利潤的源泉。

企業(yè)文化實際上是企業(yè)經(jīng)營理念及其具體體現(xiàn)的集合。從概念上看，企業(yè)文化非常簡單，而通常的難度在于找到適合企業(yè)特色的文化理念和具體落實。良好的企業(yè)文化是企業(yè)整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的重要利器。

是企業(yè)的核心競爭力篇六

摘要：在各自的戰(zhàn)略理論的指導(dǎo)下，企業(yè)努力積累一系列的掌識與技能并將之塑造成自己的核心競爭力，以便為消費者永續(xù)地提供獨一無二的產(chǎn)品和服務(wù)，以保持企業(yè)長青。因此，一個企業(yè)的核心競爭力，需要企業(yè)成員的點滴凝聚;需要競爭對手的反復(fù)琢磨;更需要我們這些臺下觀眾的關(guān)注評價。

關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：核心競爭力;模糊評價法;持續(xù)競爭優(yōu)勢。

(1)星巴克獨有的理念，為其核心能力的打造奠定了堅實基礎(chǔ)并指明了方向。

說到星巴克獨有的戰(zhàn)略管理理念，讓我想起在《商學(xué)院》一篇專訪里，它的老板(現(xiàn)也是其新任的ceo)舒爾茨的話：“請大家記住，傳統(tǒng)的把股東放在最頂層的商業(yè)模式是錯誤的。”他說，里巴克就是要徹底地顛覆它，員工才是我們最重要的資產(chǎn)，然后是顧客，之后才是股東?！俺晒εc員工、顧客共享”“與員工形成互相信任的伙伴關(guān)系。信任和真誠才會傳遞到顧客，股東的長期價值才會增加?！痹谛前涂藛T工第一，顧客第二。

這是因為，對員工好，他們才會對顧客好：如果你拼命要他們對顧客好，可是如果對他們自己不好的話，這樣就非。前難實行你要求的。說白了，員工不放在第一位，顧客就不可能得到最好的服務(wù)。

星巴克的這個價值觀就是把員工當成伙伴，不是那種商業(yè)伙伴，在星巴克，ceo和那些普通的員工，比如煮咖啡的員工一樣，都是伙伴，都是公司最重要的資產(chǎn)，因為我們堅信，一個為顧客帶來快樂的企業(yè)，只有她的員工快樂，顧客才能快樂。

把員工當成首要的資產(chǎn).正為星巴克的這份突出帶來非凡的不可限量的核心竟爭優(yōu)勢。

肯錫咨詢公司(mckinsey)科因營則認為。核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合。它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到世界一流水平的能力。那么，很顯然，星巴克在全球范圍內(nèi)為消費者提供“第三空間”的咖啡店業(yè)務(wù)正在多年來持續(xù)著世界一流的水平。

筆者認為星巴克的核心能力就是：在喝星巴克的咖啡這個動態(tài)過程中，星巴克(伙伴們)最大化地傳遞文化和“寵愛”顧客的能力。

正如舒爾茨所說，喝星巴克的咖啡，更像是一種工作方式或說是一種生活方式。說它是一種工作方式，是站在星巴克為其顧客提供了介于家和辦公室之間的“thirdplace”在這個place里，星巴克給了顧客最大的空間和最舒逸的生活節(jié)奏去學(xué)習(xí)、工作而甚少被打擾。而說它是一種生活方式，就要說到它的核心產(chǎn)品了。在星巴克這棵茁壯的大樹上，長著別具一格的并且粗壯的樹干：

即有4種核心產(chǎn)品(個人觀點)：咖啡的優(yōu)品優(yōu)質(zhì)、“人的事業(yè)”、第三空間以及星巴克美掌。

首先，“專注于品質(zhì)”被其管理者認為是星巴克成功的因素之一;星巴克是北美首屈一指的特色咖啡烘焙商和零售商，其7000多家風(fēng)格獨特的咖啡連鎖店遍及北美、歐洲和環(huán)太平洋地區(qū)。無論是原料咖啡豆的采購、烘焙、釀制還是新鮮度方面，星巴克遵循的都是本行業(yè)中最高的標準，有嚴格的與高品質(zhì)相符的硬性要求和苛刻選擇，以保證顧客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”。

筆者覺得，星巴克咖啡的內(nèi)在質(zhì)量屬性、咖啡命名的藝術(shù)性這是這家“皇家咖啡零售商”核心能力下的第一核心產(chǎn)品。值得說明的是，很多人認為，咖啡的品質(zhì)應(yīng)該算是最終產(chǎn)品吧;其實不然。在筆者看來，里巴克造就了那么多的神話，就是因為其“每一杯咖啡，每一份與眾不同”“以顧客為本，認真對待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡”的理念，那么其終端產(chǎn)品應(yīng)該是傳遞到顧客手里的“每一杯咖啡”。

第二核心產(chǎn)品是“人的事業(yè)”，這出自舒爾茨的一句名言：“我們不是用人經(jīng)營咖啡的事業(yè)，而是用咖啡經(jīng)營人的事業(yè)”。星巴克的獨特之處在于，它覺得，重點并不在于人們是如何品嘗咖啡的，而是享用咖啡的人是如何相處的;無論顧客與顧客、顧客與店員，仿佛都被一種情感紐帶連接著。他們知道彼此的喜好和性格，人與人之間的那種緊密、舒適、安全、愉快的情感聯(lián)系既異于同事、也并非家人。在咖啡吧里坐著各種各樣的人。

西裝筆挺的上班族、推著嬰兒車逛街的年輕母親、悠閑自得的老人、興奮地爭論的大掌生……對情感聯(lián)系的需求卻是人類共通的，而這種文化正是舒爾茨的移植并傳承的目標。我把這理解成是對人的重視――對員工、對顧客的尊重。“聽從自己的心靈，即使遭人譏笑也無所顧忌。”舒爾茨是個有獨特價值觀和行為準則的“怪人”，他的主張是：“不要害怕與傳統(tǒng)智慧抵牾”。因此注重員工福利被他認為是里巴克成功的'另一因素。第三，是“第三空間”，一個可以休息、閱讀、思考、寫作，甚至發(fā)呆的地方。就是說，除了和人聯(lián)系外.還屬于個人。

筆者認為，沒有任何公司能提供滿足所有人口味的咖啡，但它可能提供讓所有人實現(xiàn)感情聯(lián)絡(luò)的場所――星巴克做到了!最后的核心產(chǎn)品是“星巴克美學(xué)”，筆者把星巴克咖啡的外包裝、星巴克風(fēng)情杯子和具有高格調(diào)的音樂和書籍以及咖啡店的選址的巧妙歸納成獨有的一種美學(xué)。

(1)指標體系：

(2)指標權(quán)重：

(此權(quán)重是2007年暑假筆者在星巴克實習(xí)時與其他團隊成員所做調(diào)查而得的數(shù)據(jù))。

*一級指標相對重要程度。

*二級指標相對重要程度。

wi=(w11，w12)=(0.5，0.5);。

w3=(w31，w32，w33，w34)=(0.40，0.35，0.15，0.10)。

(3)評價尺度：

評語集v={vt，v2，v3，v4}=(很好，好，一般，較差)。

(4)評價指標隸屬矩陣rk：

(5)計算各指標綜合評定向量sk：

s1=w1*r1=(0.80，0.20，0.00，0.00);。

s2=w2*r2=(0.66，0.34，0.00，0.00);。

s3=w3*r3=(0.54，0.32，0.14，0.00)。

(6)得出對星巴克的總評價結(jié)果如下：

b=w*s=(0.67，0.28，0.05，0.00)。

3星巴克把核心能力的表現(xiàn)形式。

在fortune500(2008評出的2007年的全球500強)中，星巴克從2006年的第310位躍至第277位。

星巴克，starbucks，這個從西雅圖來的“美人魚”(美人魚是它的標志)，用其特有的定位、取舍、配稱方式去解讀自己的產(chǎn)品，然后再反過來去生產(chǎn)這種具有競爭強勢的文化產(chǎn)品。這個全球約有15000家連鎖店規(guī)模的咖啡零售大亨以自己的“伙伴”為先，其次再到顧客的理念征服了所有人的視覺、嗅覺。就像彌漫在空間中的咖啡香氣，如果有一個詞可以形容星巴克，那便是“無所不在”。

而這樣的輝煌這是其自身的核心能力所造就的。但正如咖啡的香醇總是伴隨苦澀，星巴克面臨著一個復(fù)制自我卻缺少面面俱到的創(chuàng)新的速度挑戰(zhàn)：筆者認為，這就對其核心能力需要動態(tài)的調(diào)整與構(gòu)建提出了要求：從而使得它保持具有“顧客價值”、“拓展性”和“稀缺性”的核心特征。

參考文獻。

[1]普拉哈拉德.林丹明譯.金字塔底層的財富[m].北京：人民大學(xué)出版社。

[2]加里.哈默，c.k.普拉哈拉德.競爭大未來[m].北京：昆侖出版社，1998.

[3]邁克爾.波特.競爭優(yōu)勢[m].北京：中國財經(jīng)出版社，1998.

[4]王毅.我國企業(yè)核心能力實證研究[j].管理科學(xué)學(xué)報，2004.

是企業(yè)的核心競爭力篇七

目錄。

摘要。

abstract。

第1章緒論。

1.1研究背景及意文。

1.1.1選題背景。

1.1.2研究意義。

1.2研究目的與方法。

1.2.1研究目的。

1.2.2研究方法。

1.3研究內(nèi)容與框架安排。

1.3.1研究內(nèi)容。

1.3.2論文框架安排。

第2章相關(guān)理論綜述。

2.1國內(nèi)外研究現(xiàn)狀。

2.1.2企業(yè)整合理論研究現(xiàn)狀。

2.2相關(guān)理論分析。

2.2.3核心競爭力與資源、能力、競爭力的關(guān)系。

2.2.4企業(yè)整合的概念界定。

3.2.1整合提升核心競爭力的兩個管理工具。

第4章企業(yè)整合模型與整合標準。

4.1企業(yè)整合的模型。

4.2企業(yè)整合的標準。

4.2.1企業(yè)的使命和價值定位為整合的綱領(lǐng)。

4.2.2堅持整合與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相統(tǒng)一。

4.2.3堅持整合與企業(yè)文化、核心價值觀相一致。

4.2.4堅持“顧客導(dǎo)向”與“導(dǎo)向顧客”理念相結(jié)合。

4.2.5堅持整合與企業(yè)所處競爭產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略要素高度契合。

第5章提升核心競爭力的整合支撐要素。

5.1思想意識的變革。

5.1.1建立危機意識。

5.1.2重塑心智模式。

5.1.3培養(yǎng)系統(tǒng)思維。

5.2.1具有遠見卓識的領(lǐng)導(dǎo)者。

5.2.2強有力的整合團隊。

5.3無邊界的新型管理模式。

5.3.1柔性化的無邊界組織結(jié)構(gòu)。

5.3.2靈活、創(chuàng)新性的管理制度。

結(jié)論。

參考文獻。

致謝。

是企業(yè)的核心競爭力篇八

什么才是企業(yè)的核心競爭力?小面和小編一起通過本文來做一個了解吧!

企業(yè)如何才能獲得競爭優(yōu)勢并一直保持下去?從長期來看，這取決于企業(yè)能否以比對手更低的成本、更快的速度，構(gòu)建起核心競爭力。

所謂核心競爭力，是公司協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品的能力，以及把多種技術(shù)整合在一起的能力。公司的真正優(yōu)勢，就在于管理層能夠把整個公司的技術(shù)和生產(chǎn)能力整合到核心競爭力中，使各項業(yè)務(wù)應(yīng)對不斷變化的機遇。

日本卡西歐公司在1980年代表現(xiàn)突出的微型化能力，就是核心競爭力的最佳例證。為了生產(chǎn)出比名片還小的微型收音機，卡西歐將其在微型化、微處理器設(shè)計、材料科學(xué)和超薄精密封裝等方面的技術(shù)專長融為一體，并確保技術(shù)專家、工程師和市場營銷人員在客戶需求和技術(shù)可行性方面達成共識，從而打造出微型名片式計算器、袖珍電視機和數(shù)字手表。

我們可以將多元化公司想象成一棵樹：樹干和幾個大樹枝是核心產(chǎn)品，較纖細的樹枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花與果實則是最終產(chǎn)品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐穩(wěn)定作用的根系，就是公司的核心競爭力。

積極關(guān)注核心競爭力，可以讓公司創(chuàng)造出獨特的整合系統(tǒng)，用以增強不同產(chǎn)品和技術(shù)能力之間的協(xié)同性——這種系統(tǒng)優(yōu)勢是競爭對手無法模仿的。

首先，你需要明確公司的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖決定了公司存在的意義和目標市場。如曾經(jīng)在半導(dǎo)體、通信、計算機和個人電子產(chǎn)品都取得了優(yōu)秀業(yè)績的nec，其戰(zhàn)略意圖為“將計算機與通信技術(shù)融合在一起加以利用”。

確定了戰(zhàn)略意圖后，再確定核心競爭力，以支持戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。

如果我們沒有掌握這一核心能力，我們還能在業(yè)務(wù)上保持多長時間的領(lǐng)先地位?

如果我們沒有掌握這一核心能力，我們將失去多少機會?

這一核心能力可以讓公司占有不同市場嗎?

這一核心能力可以為客戶提供多方面的價值嗎?

一旦確定核心競爭力后，公司就要從3個方面入手：

首先是投入所需的.技術(shù)?；ㄆ旒瘓F曾采用了一套先進的運營系統(tǒng)，使它能夠全天24小時參與全世界市場的交易，由此擊敗了其他競爭對手。

其次，在各個業(yè)務(wù)單元中注入資源。這種做法可以讓公司在新業(yè)務(wù)發(fā)展上超過對手。例如3m和本田公司基于核心能力開發(fā)出了種類繁多的產(chǎn)品，為自己贏得了全球領(lǐng)先的品牌地位和客戶忠誠度。

最后，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。nec與霍尼韋爾等公司的合作，從而能夠深入接觸大型計算機和半導(dǎo)體技術(shù)，以此打造自己的核心競爭力。

公司確定的核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的有形鏈接，被稱為核心產(chǎn)品，即可以體現(xiàn)核心競爭力的一個或多個實物產(chǎn)品。

核心產(chǎn)品，可以說是能為最終產(chǎn)品增值的一些元件和組件。比如本田的汽車發(fā)動機就是公司的核心產(chǎn)品，它是本田一系列產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)能力之間的關(guān)鍵紐帶，它推動了公司最終的大規(guī)模生產(chǎn)。

分清核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品三者之間的區(qū)別至關(guān)重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規(guī)則不同。為了長期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很有可能要在各個層面上成為贏家。

對于多元化公司來說，如果其信息系統(tǒng)、溝通模式、員工發(fā)展、管理層薪酬以及戰(zhàn)略制定流程等，都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是不完整的。因此，高層管理者應(yīng)該把大量時間放在制定公司的戰(zhàn)略架構(gòu)上。

戰(zhàn)略架構(gòu)必須具有活力，并創(chuàng)造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受到保護和以長遠眼光考慮問題的氛圍，這樣的戰(zhàn)略架構(gòu)才不容易被競爭對手模仿。當然，所有這些問題都取決于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何設(shè)計。對每個公司而言，答案是不同的。

讓我們回到上面那棵樹的比喻——公司應(yīng)該圍繞核心產(chǎn)品，并最終按照核心競爭力來進行組織。核心競爭力是拓展新業(yè)務(wù)的源泉，應(yīng)構(gòu)成公司的戰(zhàn)略核心。公司只有在被視為由核心競爭力、核心產(chǎn)品和專注于市場的業(yè)務(wù)單元等多個層面構(gòu)成的組織時，才能適應(yīng)競爭。

c·k·普拉哈拉德(ad)加里·哈默爾(garyhamel)|文

c·k·普拉哈拉德是美國密歇根大學(xué)公司戰(zhàn)略和國際商務(wù)教授，被譽為“當今在公司戰(zhàn)略領(lǐng)域最具影響力的思想家”。加里·哈默爾是倫敦商學(xué)院商業(yè)政策和管理學(xué)講師。

是企業(yè)的核心競爭力篇九

地，就必須尋求自身的、內(nèi)部的不斷發(fā)展的方式，形成強有力的核心競爭力。

業(yè)內(nèi)質(zhì)中，支撐企業(yè)競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在競爭中取得可持續(xù)生存與發(fā)展的核心性能力。核心競爭力的定義有下面幾層意思：

（1）是一種競爭性的能力，具有相對于企業(yè)競爭對手沒有的競爭優(yōu)勢。

（2）是一種處在核心地位的能力，是其他能力的統(tǒng)領(lǐng)。

（3）是企業(yè)所獨具的能力，是競爭對手幾乎無法模仿的。

（4）是長期起作用的能力，一般情況下不隨環(huán)境的變化而發(fā)生質(zhì)的改變。

（5）是企業(yè)長期積淀而形成的能力，深深扎根于企業(yè)之中。

核心競爭力是多層面、多元要素構(gòu)成的體系，表現(xiàn)為多種形式；凡是企業(yè)特有的足以勝過對手的市場預(yù)測、研究開發(fā)、市場營銷、加工制造、經(jīng)營決策、人力資源開發(fā)、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新及制度創(chuàng)新等一系列關(guān)鍵程序、能力資源和機制等都可以說是核心競爭力的構(gòu)成要素。

2.1主要表現(xiàn)。

我國許多企業(yè)都實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,但由于。

應(yīng)，也沒有達到增加效益、分散風(fēng)險的效果。主要表。

現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）經(jīng)營觀念上重視規(guī)模，不重視企業(yè)自身能。

力和競爭力的提高。許多多元化經(jīng)營企業(yè)認為只要。

企業(yè)達到一定的規(guī)模，就可以具有很強的競爭力和。

持久的競爭優(yōu)勢，因而就盲目地追求企業(yè)規(guī)模上的擴大，對企業(yè)自身素質(zhì)和競爭能力沒有給予重視。

（2）經(jīng)營方式上重形式而不重本質(zhì)。我國許多。

多元化經(jīng)營企業(yè)在經(jīng)營方式上只注重形式而不講究。

實際效果，只注重表面現(xiàn)象，而不從企業(yè)自身的素質(zhì)。

（3）經(jīng)營效果上重視短期的贏利，不重視核心。

競爭力的培育。我國許多多元化經(jīng)營企業(yè)比較重視。

短期的贏利能力，而對企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢缺乏一。

個整體的、合理的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.2制約因素。

許多多元化經(jīng)營企業(yè)在經(jīng)營過程中，沒有認清。

形勢，抓住機遇，培育起自己的核心競爭能力。其主。

要制約因素有如下幾點：

李鐵民，滕華英。

（徐州華東機械廠，江蘇徐州221006）。

摘要：簡介了企業(yè)核心競爭力在目前經(jīng)濟全球化中的作用，核心競爭力的含義及培育的方向，我國企業(yè)多元化經(jīng)營中核心競爭力培育存在的問題。

中圖分類號：c931.2文獻標識碼：b。

91煤炭科技2009年第1期。

為活動。企業(yè)經(jīng)營管理同樣受到觀念的制約。

（2）企業(yè)決策者和企業(yè)成員的綜合素質(zhì)低。首。

先，企業(yè)決策者、管理者的素質(zhì)、創(chuàng)新意識、決策能力。

人員、管理人員和一線工人的素質(zhì)也直接影響企業(yè)。

（3）企業(yè)投入研究和開發(fā)的資金缺乏。企業(yè)研。

究和開發(fā)必須要有大量的資金作為保障，企業(yè)財力。

雄厚，則較容易籌措資金，進行大規(guī)模的研究開發(fā)活。

動。

主要是以知識為基礎(chǔ)的技術(shù)能力，也就是企業(yè)獲得。

和利用新技術(shù)及對新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝進行創(chuàng)新的能力。

（5）企業(yè)創(chuàng)新機制不健全。創(chuàng)新思想和創(chuàng)新能。

力的形成，需要一個有利創(chuàng)新的客觀環(huán)境和一套完善的機制。

（6）企業(yè)的組織、文化弱化。企業(yè)的凝聚力是其。

成員對企業(yè)目標的認同感和企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。3對策及建議。

3.1樹立企業(yè)新的經(jīng)營觀念。

培育的前提，是企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件。三一重工是典型的多元化經(jīng)營企業(yè)集團，他們抓住產(chǎn)品市場策劃這個戰(zhàn)略，在工程機械、煤礦機械等行業(yè)占有相當?shù)氖袌龇蓊~，他們成功地進行市場策略這個核心競爭力的培育，是其他行業(yè)沒有的。

3.2改善和提高企業(yè)決策者的素質(zhì)。

隨著市場經(jīng)濟的深化和成熟，一個企業(yè)的興衰。

成敗與企業(yè)決策者的關(guān)系越來越大。企業(yè)決策者是核心競爭力的人格主體，也是影響我國多元化經(jīng)營企業(yè)核心競爭力培育的重要因素。

3.3優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)機制。

在快速變化的世界中，個人和組織的學(xué)習(xí)速度。

和能力已成為競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)核心競爭力的培育離不開知識的創(chuàng)新、積累、轉(zhuǎn)移和共享，這就要求企業(yè)成為學(xué)習(xí)型或知識型組織。

3.4不斷進行企業(yè)創(chuàng)新。

面對變幻莫測的國內(nèi)國際市場競爭，企業(yè)核心。

競爭力的培育是重大的理論和實踐問題。要保持核心競爭力持續(xù)不斷的領(lǐng)先優(yōu)勢，就必須進行持續(xù)不斷的創(chuàng)新。

3.5加大科技開發(fā)的投入。

研發(fā)是核心競爭力培育、保持和發(fā)展的保證。在市場全球化的趨勢下，一些非關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)品是可以買到的，而研發(fā)的基礎(chǔ)和能力是買不到的。它需要精心構(gòu)造和持續(xù)積累。如吉利集團生產(chǎn)中低檔汽車，企業(yè)抓住產(chǎn)品研發(fā)這個核心，每月都研發(fā)一個新的產(chǎn)品，他們的研發(fā)速度是同行業(yè)中最快的，是其他同類企業(yè)不可比擬的。

3.6完善企業(yè)技術(shù)體系。

技術(shù)體系是一個由一系列配套的技術(shù)專利、技。

術(shù)訣竅、設(shè)施裝備和技術(shù)規(guī)范組成的，包括硬件和軟件的相互聯(lián)系、協(xié)同作用的有機系統(tǒng)，它包含以技術(shù)知識為表現(xiàn)形式的隱性技術(shù)資源，也包括以核心產(chǎn)品為表現(xiàn)形式的顯性技術(shù)資源。有了這些技術(shù)資源就要不斷地對它進行創(chuàng)新和完善。

3.7健全企業(yè)信息體系。

全球一體化進程的加快，全球網(wǎng)及局域網(wǎng)的完。

善；技術(shù)迅猛發(fā)展，市場競爭更加激烈，因而及時獲取有關(guān)技術(shù)、市場信息就顯得越來越重要。在組織內(nèi)部迅速準確地傳遞、處理信息是企業(yè)成功的前提。在信息時代沒有自己完善的信息體系，不要說培育核心競爭力，形成競爭優(yōu)勢，就連生存都十分困難。

3.8加強人才的培養(yǎng)和選拔，建立完善的人才機。

制

是智力資源的載體。因此，必須建立一套選人、用人機制，為人才成長創(chuàng)造一個良好環(huán)境，這是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的大計。

企業(yè)文化是企業(yè)全體成員共同創(chuàng)造的群體意。

識，是形成企業(yè)管理思想和管理風(fēng)格的文化基礎(chǔ)，是形成團隊精神的思想根基。企業(yè)文化的塑造和培養(yǎng)對核心競爭力的形成是至關(guān)重要的。當它被企業(yè)員工共同認可之后，就會形成一種巨大的向心力和凝聚力，使企業(yè)員工關(guān)心支持企業(yè)發(fā)展，積極參與企業(yè)事務(wù)。

作者簡介：李鐵民（1961－），男，遼寧鐵嶺人，1983年畢業(yè)于江蘇廣播電視大學(xué)，江蘇省委黨校企業(yè)管理專業(yè)研究生，徐州華東機械廠高級工程師。

（收稿日期：2008－10－17）

是企業(yè)的核心競爭力篇十

《哈佛商業(yè)評論》首次提出企業(yè)核心競爭力概念，他們認為“就短期而言，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了企業(yè)的競爭力;但從長期而言，對企業(yè)發(fā)展起決定作用的是造就和增強企業(yè)的核心競爭力”! 行業(yè)如此，企業(yè)亦如此。下面是小編為大家?guī)淼哪z企如何構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的知識，歡迎閱讀。

曾經(jīng)風(fēng)光一時的傳呼機、vcd、錄像機等產(chǎn)品及企業(yè)都早已被人們淡忘;智能手機、網(wǎng)絡(luò)購物、3d打印、混合動力汽車等產(chǎn)品正在逐步走入人們的生活。在市場的選擇中，不斷的有企業(yè)被淘汰，也不斷的有新的企業(yè)誕生。

“傳統(tǒng)功能手機霸主”- 諾基亞，其在功能手機上的技術(shù)優(yōu)勢，被公認為其核心競爭力。但從2008年后，由于其對顧客消費偏好沒有把握好，其以前在功能手機市場上的技術(shù)、質(zhì)量、品牌等競爭優(yōu)勢，沒有在智能手機上得到延續(xù)，在短短5年時間內(nèi)，霸主隕落。

“傳統(tǒng)化學(xué)膠片之王”- 柯達，在化學(xué)膠片領(lǐng)域擁有無可置疑的領(lǐng)先地位?？逻_是最早研發(fā)出數(shù)碼相機的公司之一，是率先開發(fā)出130萬像素數(shù)碼相機的技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)。在數(shù)碼相機日新月異的發(fā)展并在逐步為大眾所接受之時，顧客的消費偏好導(dǎo)致傳統(tǒng)膠片市場日益萎縮，柯達迅速走向衰落。短短時間內(nèi)，名花凋謝。

“國內(nèi)電視巨頭”- 長虹，曾經(jīng)是中國最大的電視機生產(chǎn)廠，憑借其率先達成規(guī)?；?jīng)濟，長虹占據(jù)了電視機產(chǎn)業(yè)的龍頭地位，并率先發(fā)動價格戰(zhàn)，將許多規(guī)模及質(zhì)量較差的企業(yè)淘汰出局。但隨著行業(yè)的發(fā)展，長虹沒有在第一時間內(nèi)鞏固其市場占有，導(dǎo)致其市場控制能力，逐步趨向平庸。

究其原因，皆因固守于當時自己的領(lǐng)域，看不到或跟不上時代的高速發(fā)展，錯估了“時代”需求，而置自己于困局而不得拔。

中國高端白酒企業(yè)曾經(jīng)擁有稀缺的酒窖和釀造配方等資源，但是由于國家宏觀調(diào)控及其它原因，顧客消費偏好發(fā)生變化，曾經(jīng)的高端白酒顧客價值變小(整個產(chǎn)業(yè)銷售額下降)，顧客端議價能力變強，使得企業(yè)的價值鏈控制力變?nèi)?，從而使得高端白酒企業(yè)在2013年出現(xiàn)了前所未有的效益下滑。

智能手機市場上，蘋果手機憑借時尚的外觀、極佳的用戶體驗、引領(lǐng)用戶需求的系統(tǒng)解決方案等優(yōu)勢，以及先進的管理理念和管理模式，蘋果公司不斷延伸其產(chǎn)品邊界，向ipad、筆記本電腦、應(yīng)用軟件、周邊設(shè)備及軟件等領(lǐng)域拓展。現(xiàn)已成為世界上目前市值最大、發(fā)展最迅速的企業(yè)。

為了人和環(huán)境的和諧相處，行業(yè)“環(huán)?！?，大勢所趨。曾經(jīng)風(fēng)光、大量使用的非環(huán)保型產(chǎn)品將很快被遺棄，看不到這點、不愿認可這點的企業(yè)很快就成為歷史前行車輪下的塵埃。

“環(huán)保型熱熔膠”的出現(xiàn)及推廣、“非瀝青型防水膠”的大量使用、“無氣味熱熔膠”的迅猛推出。

大勢所趨的歷史洪流，對所有企業(yè)都是公平的，“大浪淘沙方得金”。成功總是在壓力下綻放，希望總是在困惑、摸索里流淌。

由于行業(yè)差異和企業(yè)自身定位的選擇不同，一個企業(yè)對自身核心競爭力的確定也會不同。對一個企業(yè)的長遠發(fā)展來說，無論是哪一種類型的企業(yè)，造就和打造企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該從下面六個方面著手：

核心技術(shù)，始終是核心競爭力培養(yǎng)的重中之重，品牌戰(zhàn)略、營銷方案、融資能力等都與核心技術(shù)密切聯(lián)系。在開放的市場環(huán)境下，知識產(chǎn)權(quán)的保護下，要取得一項核心技術(shù)并不容易，基本上都需要通過內(nèi)部研發(fā)完成。所以，核心技術(shù)與創(chuàng)新能力是兩個不能分割的方面，一個企業(yè)有創(chuàng)新能力和創(chuàng)新條件，那么才有核心技術(shù)出現(xiàn)的可能。當然，這并不是說企業(yè)要閉門造車，在一些行業(yè)，國家有相關(guān)的技術(shù)政策性支持，有各種技術(shù)論壇和展覽會等平臺，企業(yè)可以根據(jù)自身的現(xiàn)實需要，結(jié)合這些外部條件，攻克技術(shù)難關(guān)。為了保持這種創(chuàng)新的能力，企業(yè)應(yīng)該將自身打造成一個學(xué)習(xí)、進取型組織。

在一個學(xué)習(xí)、進取型的企業(yè)里，會形成一種優(yōu)秀的文化氛圍，無論是管理者還是員工，都會在學(xué)習(xí)中發(fā)現(xiàn)問題，而不是機械地應(yīng)對市場環(huán)境發(fā)生的變化。

品牌是一個企業(yè)的產(chǎn)品區(qū)別于其他企業(yè)產(chǎn)品的重要標志，它也是表示企業(yè)文化、價值、特色的符號。

品牌競爭力是企業(yè)核心競爭力在市場上的商品化的表現(xiàn)，也可以說是企業(yè)核心競爭力物質(zhì)化的表現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)越來越多地和產(chǎn)品品牌的競爭力聯(lián)系在了一起，兩者之間的關(guān)系是彼此制約、相互依存的。在日新月異、動蕩多變的市場條件下，品牌已經(jīng)成為贏得顧客忠誠和企業(yè)求得長期生存與成長的關(guān)鍵。在這種情況下，企業(yè)必須重視自己的品牌管理策略。企業(yè)品牌競爭力的核心是“滿足客戶需要”。未來競爭優(yōu)勢來自于以客戶為中心的組織，而不是市場營銷。樹立品牌管理的實質(zhì)就是在努力維系消費者和產(chǎn)品之間的關(guān)系，其最終目標也是為了企業(yè)的品牌得以延續(xù)和持久。

發(fā)揮自身優(yōu)勢,實施"專而精"的品牌策略，在當前的競爭市場，不要“強行攻堅”、不求“全面開花”;而要善于“先發(fā)制人”、精于“定向爆破”。

品牌就等于客戶，擁有客戶才意味著擁有品牌，滿足客戶需求、個性化需求和維系客戶關(guān)系的能力是企業(yè)品牌競爭力的具體外在表現(xiàn)。

企業(yè)品牌競爭力建立的基石是“信守承諾”?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟的核心是“信用”經(jīng)濟，以商業(yè)承諾為基石的品牌競爭力核心也必然是信用。在當今社會，品牌已經(jīng)成為一種必需品而不是奢侈品，信用經(jīng)濟環(huán)境下，只有誠信品牌才能生存下去，誠信品牌可以創(chuàng)造品牌忠誠，建立誠信品牌依賴的基礎(chǔ)就是信用。

“人無信難立，廠無信難存”。

企業(yè)文化，是一個企業(yè)所有價值觀念與指導(dǎo)思想的總和，是支撐企業(yè)發(fā)展并可不斷傳承的精神支柱。企業(yè)的文化創(chuàng)新是提升核心競爭力的基礎(chǔ)和決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。文化創(chuàng)新應(yīng)圍繞新技術(shù)革命的挑戰(zhàn)和經(jīng)濟的全球化、信息化，用新的價值觀、新的視野來謀劃和構(gòu)建新的企業(yè)文化，使企業(yè)真正成為學(xué)習(xí)型組織和創(chuàng)造型組織，為培育和提升核心競爭力提供全方位服務(wù)。通過企業(yè)文化建設(shè)，讓每個員工真正感到自己的`工作與企業(yè)整體目標緊密相關(guān)，充分發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，使企業(yè)真正成為榮辱與共的命運共同體，這也是企業(yè)文化的根本宗旨所在。

“文化無處不在，我們的一切，競爭對手明天就可以模仿，但他們不能模仿我們的企業(yè)文化”。

加強企業(yè)的資本運行能力。在資本市場的環(huán)境下，企業(yè)自身是否具備足夠的資產(chǎn)，以及是否具備向外界融資的能力，也是我們判斷一個企業(yè)是否具備競爭力的重要條件。企業(yè)資本，始終是維系企業(yè)運營發(fā)展最重要的紐帶，沒有資本，企業(yè)就如同喪失了繼續(xù)發(fā)展的力量源泉。所以，在激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)必須提升自身的資本運行能力，既要加強內(nèi)部資金的管理水平，同時也要使企業(yè)自身符合投資市場的要求，以此來獲得更多的融資機會，幫助企業(yè)規(guī)?；l(fā)展。

人才是興國之本、富民之基、企業(yè)發(fā)展之源。

人才培養(yǎng)是一個企業(yè)打造核心競爭力的關(guān)鍵。企業(yè)打造核心競爭力，關(guān)鍵在于重視與堅持人才培養(yǎng)。建立企業(yè)人才培養(yǎng)體系，當前，國內(nèi)多數(shù)大中型企業(yè)大多采用戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃，并不同程度取得成效，大致分為“雛鷹計劃”(對象為新入職員工)、“飛鷹計劃”(對象為兩年以上普通員工)和“精鷹計劃”(對象為有潛質(zhì)的中層管理干部)和“雄鷹計劃”(對象為高級管理人員和技術(shù)領(lǐng)軍人物)四個部分。企業(yè)經(jīng)營是人的經(jīng)營，更是人才的經(jīng)營，人才建設(shè)的關(guān)鍵是做好人才梯隊的建設(shè)，人才梯隊建設(shè)是一項相當有系統(tǒng)、有規(guī)劃的綜合管理工作。企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位的要求和員工的實際情況，建立和完善企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)機制，系統(tǒng)的制訂人才培訓(xùn)計劃，以培養(yǎng)實用型、實干型人才為目標，采取“請進來、走出去”的方法。

膠企在培養(yǎng)銷售人員方面，銷售人員的銷售水平也會影響企業(yè)提升核心競爭力。因為熱熔膠不像其它常規(guī)產(chǎn)品，使用的領(lǐng)域也不多被人認知。銷售熱熔膠的銷售人員在開發(fā)客戶時，也許客戶會提出很多疑難讓業(yè)務(wù)員去解決。這些問題中，會涉及到熱熔膠的特性、性能的知識，也可能是熱熔膠上線所用到的設(shè)備調(diào)試問題等，這都要求銷售人員對行業(yè)認知程度達到一定的知識層面。多給銷售人員做培訓(xùn)，讓其對熱熔膠行業(yè)多了解。“磨刀不費砍材功”嘛!

造就和打造企業(yè)核心競爭力是每個企業(yè)的戰(zhàn)略方向，偏離了這個方向，無數(shù)的事實說明，不管這個企業(yè)曾經(jīng)多么強大和輝煌，都必將走向衰落!堅持這個方向，企業(yè)才能走向強大。打造專屬的企業(yè)核心競爭力對每個企業(yè)來講，都是一項復(fù)雜的、長期的系統(tǒng)工程。

優(yōu)秀方可生存，卓越才能發(fā)展。一個企業(yè)，想要營造自己的核心競爭力，必須做到綜合全面分析，根據(jù)自身的獨特情況，結(jié)合企業(yè)的運行本色，跟隨“建設(shè)具有中國特色的社會主義”之道路，在前進中逐步完善，打造銘刻自己企業(yè)專屬特色的核心競爭力!

是企業(yè)的核心競爭力篇十一

（一）企業(yè)文化的概念。美國學(xué)者特雷斯.e.迪爾和阿倫.a.肯尼迪于1981年7月出版的《企業(yè)文化――現(xiàn)代企業(yè)的精神自主》一書，是企業(yè)文化理論誕生的標志性著作。企業(yè)文化理論彌補了古典管理理論、行為科學(xué)理論、管理叢林理論等傳統(tǒng)管理理論的的不足，強調(diào)了“軟”、“硬”結(jié)合的最佳管理運作方式，把管理理論推到了一個新的水平[1]。

企業(yè)文化通?？煞譃閺V義和狹義兩種企業(yè)文化。廣義上的企業(yè)文化，即指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所積累的的富有本企業(yè)特征的物質(zhì)和精神財富的總和；狹義企業(yè)文化則是指企業(yè)在其漫長的發(fā)展過程中逐步積累起來的具有自身特色的思想理念、價值觀念、規(guī)章制度、行為規(guī)范等，其中價值觀是企業(yè)文化的首要內(nèi)容。

綜前所述，企業(yè)文化實際上就是企業(yè)在長期的生產(chǎn)和發(fā)展過程中，在管理者積極倡導(dǎo)和細心培育下逐漸形成的.并且被企業(yè)所有員工共同認可和遵循的，富有自身特色的價值理念、企業(yè)精神、規(guī)章條例、員工文化素養(yǎng)，以及隱涵于企業(yè)形象、企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)之中的諸多物化精神的綜合。

企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)以及內(nèi)涵。企業(yè)的文化通?？蓜澐譃槿齻€層次結(jié)構(gòu)：一個是深層次的精神文化，又稱精神層；一個是表層的制度文化，又稱制度層；一個是顯現(xiàn)層的物質(zhì)文化，又稱物質(zhì)層。精神層是其他兩個層次形成的思想基礎(chǔ)，它構(gòu)成了一個企業(yè)的文化靈魂，精神層的首要內(nèi)容為價值觀，包括組織的價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)精神、使命和宗旨，它將本企業(yè)以及員工的意識形態(tài)綜和在一起。制度層對另外兩個層次起著約束和規(guī)范的作用，企業(yè)運用制度層來約束所有員工的行為，保持企業(yè)的正常運營，主要包括管理體制、組織架構(gòu)和規(guī)章條例。物質(zhì)層則是企業(yè)自身文化的外在顯現(xiàn)和載體，是形成其他兩個層次的物質(zhì)基礎(chǔ)，它的主要內(nèi)容是組織的經(jīng)營成果――生產(chǎn)的產(chǎn)品以及提供的服務(wù)；另外它還包括廠徽、廠容、產(chǎn)品的外觀和產(chǎn)品包裝，運營環(huán)境等。

文中核心競爭力，即指企業(yè)所熟練掌握的獨有的技能、知識和資源，以及企業(yè)運用這些技能、知識和資源來爭奪市場、贏得高額利潤的能力。核心競爭力主要有新產(chǎn)品研發(fā)能力、新技術(shù)開發(fā)能力、經(jīng)營管理能力、創(chuàng)新進取能力、人力儲備、信息資源整合、品牌競爭力等幾個方面。

（一）企業(yè)文化是核心競爭力形成的基礎(chǔ)。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠內(nèi)修員工素養(yǎng)、外塑企業(yè)形象，雙管齊下，使企業(yè)在社會公眾的贊譽度和誠信度大大提高，由此提升了組織的核心競爭力。因此，企業(yè)優(yōu)秀文化是形成其核心競爭力的基礎(chǔ)。

（二）企業(yè)核心競爭力提升的不竭源泉是企業(yè)文化。文化本身就是生產(chǎn)力的一種表現(xiàn)方式。文化不僅是對一定的生產(chǎn)力、生產(chǎn)方式的反映，而且與特定的生產(chǎn)力和生產(chǎn)方式相適應(yīng)。企業(yè)文化的不斷演化和進步是核心競爭力提升的不竭源泉。

（三）企業(yè)文化的獨特性強化了核心競爭力的特有性。核心競爭力的最重要特征就是其獨特性，它是其他企業(yè)所不具有的競爭優(yōu)勢。正是由于企業(yè)文化形成的社會歷史條件和環(huán)境背景不盡相同造就了獨具特色的各類組織文化，由此強化了企業(yè)之間核心競爭力的特有性。

（四）企業(yè)文化對核心競爭力的形成起著保障作用。企業(yè)文化所獨有的特性和作用決定了它是企業(yè)發(fā)展的重要精神支撐，是核心競爭力的動力之源。企業(yè)文化是組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展中形成的，它通常蘊含著企業(yè)主要管理人員，尤其是企業(yè)創(chuàng)始人的眾多特質(zhì)。企業(yè)文化是無法被仿效和替代的，因而企業(yè)核心競爭力具有領(lǐng)先性和不可模仿性。

據(jù)不完全統(tǒng)計，中國大型企業(yè)的平均存活年限約為7年，但小微型企業(yè)的平均存活年限不足3年。國內(nèi)企業(yè)壽命普遍偏短的關(guān)鍵因素是競爭力不強，競爭力不強則有企業(yè)運作管理不善所致，其主要體現(xiàn)是企業(yè)文化的缺失。參照中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會于對1000家各類企業(yè)的調(diào)查問卷反饋的結(jié)果，認為已經(jīng)形成自身組織文化的企業(yè)只占41.9%，中小企業(yè)則不足30%，真正開始注重企業(yè)文化建設(shè)、大力提倡文化管理以及踏入現(xiàn)代管理階段門檻的更是少之又少。

知識經(jīng)濟和全球經(jīng)濟一體化的時代將會徹底性地改變市場競爭的規(guī)則和企業(yè)的生存法則，創(chuàng)造和培育優(yōu)秀且先進的文化是企業(yè)來獲利的主要手段。企業(yè)文化已經(jīng)日益成為企業(yè)長遠發(fā)展的精神支撐。國內(nèi)企業(yè)要充分意識到企業(yè)文化建設(shè)的重要性和迫切性，爭取用最快的速度將塑造優(yōu)秀企業(yè)文化納入企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略之中。為此，企業(yè)應(yīng)當重點做到以下幾點：

結(jié)論：人創(chuàng)造文化的同時也被文化所改造著。當企業(yè)文化與其生產(chǎn)經(jīng)營活動和發(fā)展戰(zhàn)略目標相順應(yīng)時，企業(yè)就會蓬勃發(fā)展，反之就會停滯不前。文化的力量在知識經(jīng)濟和全球經(jīng)濟一體化的時代已經(jīng)同資本力量難分輕重，甚至超過資本的力量。提高員工隊伍的整體素質(zhì)，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)大幅企業(yè)提高核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的的必經(jīng)之路。

是企業(yè)的核心競爭力篇十二

引導(dǎo)語： 中國企業(yè)欲在經(jīng)濟全球化大潮中立于不敗之地,最有效也是最關(guān)鍵的一點,即提升企業(yè)的核心競爭力。下面是小編帶來的一些提升企業(yè)核心競爭力的手段，希望能幫到大家!

獨創(chuàng)和領(lǐng)先的技術(shù)資源是企業(yè)打造核心競爭力的關(guān)鍵內(nèi)核，也是企業(yè)生存發(fā)展的制勝法寶。企業(yè)必須不斷提高自己的技術(shù)創(chuàng)新能力，并通過對最新技術(shù)的掌握運用，不斷提高生產(chǎn)、服務(wù)水平，提高核心競爭力。企業(yè)作為技術(shù)開發(fā)的主體，通過在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)出構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)，走自我發(fā)展的道路，是一種基本模式。許多技術(shù)開發(fā)能力強的優(yōu)秀企業(yè)都積極推行這一模式。如春蘭集團自主開發(fā)形成了支撐其摩托車、汽車的發(fā)動機制造技術(shù)和支撐其空調(diào)機、電冰箱的制冷壓縮機制造技術(shù)等核心技術(shù)。作為提高企業(yè)核心技術(shù)的模式，它需要企業(yè)：第一，強化自己的研發(fā)力 量，積極培養(yǎng)和引進各類科研人員，注重研發(fā)費用的投入。第二，完善企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系。企業(yè)要根據(jù)“以當前與長遠為墓礎(chǔ)，以創(chuàng)新為特點，墓礎(chǔ)與應(yīng)用研究并舉”的原則，建立內(nèi)部科技創(chuàng)新體系。第三，出于核心競爭力戰(zhàn)略地位的需要，要為項目優(yōu)先配置資源(人、財、物)，這里特別要強調(diào)的是作為企業(yè)核心競爭力攜帶者的人力資源的優(yōu)化配置(這一點常常會被一些企業(yè)所忽視)。這必然要求企業(yè)內(nèi)部的資源能夠自由流動和共享，否則便難以保證項目資源的優(yōu)化配置和企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)特有的經(jīng)營化了的知識體系。因此，構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)要素，還要在企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)進行有機的整合，并與企業(yè)組織文化融為一體。在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中，需要相關(guān)的機制與環(huán)境條件加以支持。一是一個有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機制：以團隊管理為中心的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡(luò)組織。二是一個充滿活力的創(chuàng)新激勵機制。三是一個以市場為導(dǎo)向、以顧客價值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。四是一個既開放又相互信任的合作環(huán)境。核心產(chǎn)品是企業(yè)核心競爭力的物化表現(xiàn)。由于它凝聚了企業(yè)核心競爭的優(yōu)勢，因而成為企業(yè)最終產(chǎn)品和市場多元化的邏輯基礎(chǔ)，是介于企業(yè)核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的中間產(chǎn)品。企業(yè)核心產(chǎn)品的開發(fā)需要注意以下三個方面的問題：一是組建以任務(wù)為中心的自組織項目團隊，團隊成員來自于與項目有關(guān)的職能部門和業(yè)務(wù)部門，并對項目團隊實行授權(quán)管理。二是項目團隊具有團隊精神。三是在項目團隊內(nèi)部實行并行工作制，以縮短產(chǎn)品的'研發(fā)周期。

隨著經(jīng)濟信息化、全球化進程的日益加快，激發(fā)了企業(yè)間一輪又一輪的聯(lián)合、重組、并購熱潮。而且20世紀90年代以來的第五次并購浪潮呈現(xiàn)出許多不同的特點，其中最為明顯的表現(xiàn)在于，越來越多的企業(yè)將并購作為構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的重要手段之一。薩維奇在其著作《第五代管理》中的核心觀點就是“通過建立虛擬企業(yè)、動態(tài)聯(lián)盟和知識聯(lián)網(wǎng)來共同創(chuàng)造財富”。加入wt0后，我國企業(yè)既有機遇又有挑戰(zhàn)，關(guān)鍵是我們?nèi)绾卧谔魬?zhàn)中尋找機遇。其中，最主要就是如何尋找與國外大公司合作，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，借用外力發(fā)展我們的企業(yè)，培育核心競爭能力。當然，這種合作也包括我們國內(nèi)企業(yè)間的合作、重組、并購。與自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力相比，企業(yè)合作、重組、并購具有時效快、可得性和低成本等特點。盡管這種模式構(gòu)造企業(yè)的核心競爭力過程也需要一定的時間，但要比通過自我發(fā)展構(gòu)建核心競爭力快得多。對于那種企業(yè)需要的某種知識和資源專屬于某一企業(yè)的情況，并購就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的惟一途徑。并購構(gòu)建核心競爭力的低成本性主要體現(xiàn)在從事收購的企業(yè)有時比目標企業(yè)更知道它擁有資源的實際價值。例如，海爾集團對擁有亞洲最大的滾筒洗衣機生產(chǎn)線的紅星電器廠實施收購兼并，迅速彌補了企業(yè)空白。2000年5月海爾集團與荷蘭飛利浦、德國邁茲、日本東芝等12家國際大公司組成技術(shù)聯(lián)盟，以期在技術(shù)資源組合的基礎(chǔ)上獲取挑戰(zhàn)彩電核心技術(shù)的能力。企業(yè)間的合作、重組、并購在增強企業(yè)核心競爭力方面確實起到了不可低估的作用。同時，我們也應(yīng)注意到，合作、重組、并購只是一種手段，企業(yè)核心競爭力的提升是最終目的。要使企業(yè)間合作、重組、并購真正成為企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的重要手段，必須特別注意以下兩點：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎(chǔ)的資源和知識的企業(yè)作為合作、重組、并購對象。這是通過合作、重組、并購構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。二是整合核心競爭力要素，即將本企業(yè)所擁有的競爭力要素與目標企業(yè)的競爭力要素進行有機整合，從而構(gòu)建核心競爭力。

企業(yè)核心競爭力是一個內(nèi)涵豐富的概念，包括產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、營銷、管理等各個層面。企業(yè)信息化為這些要素注入了新的活力。信息化改變了企業(yè)的傳統(tǒng)競爭方式。它使企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與中間商的競爭，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯用嫦蛳M者的競爭;由以往的以產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計為中心的競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨芾砗蜖I銷為中心的競爭;由以往的產(chǎn)品和服務(wù)成本與質(zhì)量的有形競爭轉(zhuǎn)變?yōu)闋幦∠M者信心的虛擬競爭。信息化擴大了競爭領(lǐng)域。一方面，信息技術(shù)(尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù))的“時空壓縮”效應(yīng)使企業(yè)信息交流變得直接和簡單，網(wǎng)上競爭日趨激烈。另一方面，“時空放大”效應(yīng)將使企業(yè)之間的聯(lián)合和競爭可通過”二進制”數(shù)字信息來實施。這既為企業(yè)提供了新的競爭方式，又為企業(yè)提供了新的競爭空間。信息技術(shù)使企業(yè)交易成本向著兩個相反的方向發(fā)展，這兩個相反的方向都具有提高企業(yè)競爭力的效果。一方面，減少企業(yè)與消費者之間的環(huán)節(jié)，縮短距離，降低企業(yè)交易成本，提高成本優(yōu)勢;另一方面，增加了企業(yè)和分銷商，改變供貨方的交易成本，分銷商改變供貨方可能面臨更換信息系統(tǒng)的成本。企業(yè)信息化并不只是自動化系統(tǒng)的引進，更重要的是先進管理思想和管理體制的引進。mrp和cims等實質(zhì)上都是現(xiàn)代企業(yè)管理思想與現(xiàn)代信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物，所代表的不僅是管理手段的升級，更重要的是管理思想的創(chuàng)新。從這一意義上講，企業(yè)信息化的過程本身就是一場深刻的改革?！叭旨夹g(shù)、七分管理”，為了真正發(fā)揮技術(shù)的優(yōu)越性，就必須對組織機構(gòu)、管理制度進行合理的、有計劃的調(diào)整。只有在優(yōu)化經(jīng)營過程、強化管理的基礎(chǔ)上進行信息化建設(shè)，才能充分發(fā)揮其綜合的經(jīng)濟效益。在以信息化建設(shè)帶動企業(yè)核心競爭力提升的過程中，必須選準著力點，既要充分運用信息化本身的成果，又要把握千變?nèi)f化的市場形勢，以體制和管理的完善應(yīng)對市場格局的隨時調(diào)整。