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部門與部門之間溝通的成語(yǔ)篇一

--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)

兩個(gè)部門一起做一件事，常常吵架;業(yè)績(jī)好、能力強(qiáng)的部門經(jīng)常會(huì)被其他同事排擠;部門與部門之間的交叉地帶無(wú)人能管，也無(wú)人敢管??溝通不佳的企業(yè)，總是山頭林立，而究其原因，無(wú)不是在跨部門溝通上有所欠缺。

對(duì)于hr來(lái)說(shuō)，如果不具備有效的跨部門溝通能力，那我們的工作，就注定會(huì)失敗。任何一家企業(yè)都會(huì)存在跨部門溝通的問(wèn)題，但是如何有效做好跨部門溝通，的確也不是一件輕松的事情。部門與部門之間存在上下游關(guān)系的，在實(shí)際工作中更是矛盾較多，即使平行部門，業(yè)務(wù)沒(méi)有太多交叉的或者沒(méi)有那么明顯利益交集的部門，同樣也不是那么簡(jiǎn)單。

因此，作為一家企業(yè)的部門，只是工作分工方面的不同，主要的目標(biāo)還是要一致的，都是確保自己部門的工作在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的作用和效果。

就必須先將部門的職責(zé)明確，并設(shè)立好部門開(kāi)展工作的業(yè)務(wù)流程，按照規(guī)定的制度和流程去辦事。

第二，有效的溝通渠道不可少，渠道的作用不僅僅是溝通，更是一個(gè)公開(kāi)透明的管理方式。部門先匯報(bào)各自的工作計(jì)劃，其余部門提出需要協(xié)作的事件，匯報(bào)部門添加到部門計(jì)劃中，形成最終的月計(jì)劃，然后再層層分解成周計(jì)劃，日計(jì)劃。待月末進(jìn)行月總結(jié)匯報(bào)時(shí)，對(duì)于計(jì)劃的執(zhí)行情況一目了然，是否與部門協(xié)作也一清二楚。部門間扯皮的事幾乎沒(méi)有發(fā)生過(guò)。

第三，部門日常的溝通要常態(tài)化。可以通過(guò)周例會(huì)或者月例會(huì)等制度，來(lái)對(duì)于工作中的問(wèn)題和現(xiàn)象進(jìn)行分析和交流。在分清責(zé)任的同時(shí)，要敢于承擔(dān)責(zé)任，不能“推諉扯皮”，將問(wèn)題完全歸罪于其他部門，盡管日常工作中這樣的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，但是“攬功諉過(guò)”的部門領(lǐng)導(dǎo)終究不能得到大家的信任和認(rèn)可，因此，部門領(lǐng)導(dǎo)的作用發(fā)揮和擔(dān)當(dāng)者都非常重要。

第四，不管領(lǐng)導(dǎo)還是員工，首先要將自我的定位和位置擺明確，對(duì)于自身承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)要努力去踐行。企業(yè)多大都是由不同的部門組成，部門重要與否除了企業(yè)賦予的使命外，更多的還是與作用的發(fā)揮創(chuàng)造的實(shí)績(jī)有非常重要的關(guān)系。

但是“分工不分家”應(yīng)該是每一個(gè)人和每一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)必須樹(shù)立的一種工作意識(shí)，都是企業(yè)整體鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)和組成部門，缺一不可。當(dāng)然有些作用發(fā)揮的好壞對(duì)于企業(yè)至關(guān)重要，而有些則不是那么明顯罷了。

第五，在眾多發(fā)展歷史較長(zhǎng)的企業(yè)中，很多年齡較大的管理者管理方式仍停留在“人管人”的階段，隨著新生代就業(yè)大軍加入職場(chǎng)，原有管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)新生代員工性格特點(diǎn)，這也是導(dǎo)致兩代員工相互排擠、部門之間相互指責(zé)的原因之一?；诖耍琱r部門應(yīng)積極組織對(duì)管理人員管理理念及管理技能的培訓(xùn)，糾正不正確管理方式。

基于以上各種原因，導(dǎo)致企業(yè)各部門、員工之間缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、各自為戰(zhàn)，這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展是不利的。hr部門應(yīng)積極組織各部門開(kāi)展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，通過(guò)活動(dòng)讓員工參與團(tuán)隊(duì)其中，了解團(tuán)隊(duì)重要性與處事方式，打造積極向上、團(tuán)結(jié)一致的團(tuán)隊(duì)。

部門與部門之間溝通的成語(yǔ)篇二

××大學(xué)：

一、 定期舉行所、校之間學(xué)術(shù)討論與學(xué)術(shù)交流。（略）

二、根據(jù)所、校各自的科研發(fā)展方向和特點(diǎn)，對(duì)雙方共同感興趣的課題進(jìn)行協(xié)作。（略）

三、根據(jù)所、校各自人員配備情況，校方在可能的條件下對(duì)所方研究生、科研人員的培訓(xùn)予以幫助。（略）

四、雙方科研教學(xué)所需要高、精、尖儀器設(shè)備，在可能的條件下，予對(duì)方提供利用。（略）

五、加強(qiáng)圖書資料和情報(bào)的交流。

以上各項(xiàng)，如蒙同意，建議互派科研主管人員就有關(guān)內(nèi)容進(jìn)一步磋商，達(dá)成協(xié)議，以利工作。特此函達(dá)，務(wù)希研究見(jiàn)復(fù)。

中國(guó)科學(xué)院××研究所（蓋章）

部門與部門之間溝通的成語(yǔ)篇三

部門與部門之間應(yīng)該如何協(xié)調(diào)溝通?部門與部門之間溝通的路在哪?下面本站小編為大家推薦了部門與部門之間溝通的范文，歡迎參閱。

通常有許多事情，不是只有團(tuán)隊(duì)本身做好就有好結(jié)果，它還需要其它部門的配合與支持，才可能完成。 主管需要在部門中扮演兩個(gè)角色：一個(gè)是發(fā)言人的角色，一個(gè)是公關(guān)代表的角色。你要在管理好自己團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，還要帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)通過(guò)有效的溝通與協(xié)商，爭(zhēng)取自己的團(tuán)隊(duì)與其它部門的支持、建立良好的合作，達(dá)成預(yù)定的工作目標(biāo)，并且協(xié)助其它部門，建立與維持良好的關(guān)系。

到底問(wèn)題何在?

由于部門不同，大家在認(rèn)知上難免有差異。如果再加上溝通的信息不對(duì)等、不能及時(shí)反饋等因素，就會(huì)導(dǎo)致目的或結(jié)果預(yù)期的不同。

生產(chǎn)部可能認(rèn)為消費(fèi)比例達(dá)到一定程度，才算成功;但市場(chǎng)部可能認(rèn)為媒體曝光率高、市場(chǎng)影響度高了就算成功。一個(gè)部門是看重銷售量，另一個(gè)則是看重品牌價(jià)值，這就是認(rèn)知不同。

因此，作為跨部門溝通，一定要明確你要的結(jié)果是什么?你的目的是什么?這是前提。

如何做好跨部門溝通?

永遠(yuǎn)不厭其煩

跨部門溝通的一個(gè)重要原則就是永遠(yuǎn)不要嫌麻煩。不要以為開(kāi)完會(huì)就沒(méi)事了，事后應(yīng)該隨時(shí)保持聯(lián)系，主動(dòng)了解其它部門的工作進(jìn)度，掌握最新的情況。不要被動(dòng)等對(duì)方告訴你問(wèn)題發(fā)生了，而是要主動(dòng)而持續(xù)地溝通，預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。

而且，主管所表現(xiàn)出的積極態(tài)度，更可以讓其它部門感受到你對(duì)這件事情的重視，間接地帶給他們壓力，讓他們清楚知道必須要盡力完成工作、達(dá)到目標(biāo)。

不過(guò)，也不要忘了關(guān)照自己部門員工的狀況，或許他們?cè)谂c其它部門溝通時(shí)遇到了某些困難，你可以主動(dòng)詢問(wèn)員工，是否需要你出面聯(lián)系，解決問(wèn)題。

堅(jiān)持六倍溝通原則

我們都知道，一個(gè)習(xí)慣的養(yǎng)成因人而異，最少也需要幾周的時(shí)間。那么對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，主管要經(jīng)常培訓(xùn)他們?nèi)绾慰绮块T溝通，這就需要很長(zhǎng)的過(guò)程，并最終形成一種習(xí)慣。

比如：鼓勵(lì)部門的員工與相關(guān)部門的員工建立朋友關(guān)系，采用“人盯人”的戰(zhàn)術(shù)，告別以前那種只是“半熟臉”、沒(méi)事不說(shuō)話的現(xiàn)象;在有可能的情況下，請(qǐng)需要配合的部門主管來(lái)參加本部門的業(yè)務(wù)會(huì)，一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合，而且還可以聽(tīng)取他的建議，以便在實(shí)施過(guò)程可以更順利地配合;而且其它部門主管可能也會(huì)吸取這個(gè)經(jīng)驗(yàn)而請(qǐng)你“回訪”;可以定期與其它部門搞一些聯(lián)誼活動(dòng)，比如：一起利用周末打球、登山等，方法還有很多。

不要總指望由企業(yè)出面組織部門之間的溝通和聯(lián)誼，因?yàn)槟强峙乱荒暌矝](méi)有兩次。跨部門溝通不應(yīng)拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進(jìn)交流和默契的合作，達(dá)到整個(gè)事業(yè)的提升，可以通過(guò)各種正式溝通和非正式溝通方式實(shí)現(xiàn)。

放寬部門員工的視野

各個(gè)部門都有自己要做的工作，每一位成員手中都同時(shí)有好幾項(xiàng)工作要完成，因此不可能將所有的精力集中到你部門的項(xiàng)目上。但是，如果這個(gè)項(xiàng)目又是你部門重要的年度計(jì)劃內(nèi)容，你是否應(yīng)該直接向他們提出要求呢? 提出要求當(dāng)然是正確的做法，但是由誰(shuí)提出，效果就大不一樣了。專家認(rèn)為：“工作協(xié)調(diào)的問(wèn)題是主管的責(zé)任，而非員工?！北静块T主管應(yīng)該與其它部門的主管相互協(xié)調(diào)，彼此達(dá)成共識(shí)，確定應(yīng)該如何適當(dāng)?shù)胤峙淙肆唾Y源，才能真正解決問(wèn)題。

主管應(yīng)該盡可能使自己的成員多了解團(tuán)隊(duì)之外的重要信息，幫助他們擴(kuò)大視野。學(xué)習(xí)以組織整體的觀點(diǎn)去思考問(wèn)題，不要將眼光局限于自己的團(tuán)隊(duì)之內(nèi)。這樣，在與人合作時(shí)自然不會(huì)過(guò)于本位主義，能有效減少部門之間的沖突。

有時(shí)候一些問(wèn)題看似跨部門溝通不良，其實(shí)是自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通先出了問(wèn)題。

有時(shí)部門主管之間約定的事情，下屬卻完全不知情。或許你與其它部門的主管早已對(duì)于原本爭(zhēng)執(zhí)不休的問(wèn)題，妥協(xié)出解決的方法。但是屬下完全不知道有這么一回事，彼此還在為該如何解決問(wèn)題而僵持不下、反復(fù)來(lái)回的溝通，徒然浪費(fèi)許多時(shí)間。

有時(shí)則是屬下之間彼此協(xié)調(diào)好的事情，卻沒(méi)有事先告知主管就去做了。主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來(lái)過(guò)。

所以，除了要建立部門之間的溝通機(jī)制之外，更要協(xié)調(diào)自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通機(jī)制，確認(rèn)你與屬下之間的信息是完全流通的。

如何把握好溝通細(xì)節(jié)?

安排好不同的部門間溝通的順序非常重要，雜亂的溝通次序往往會(huì)讓員工不知所措。在溝通的時(shí)候還要保持溝通的一致性，以保證每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的信任。員工更愿意相信結(jié)果，而不僅僅是語(yǔ)言，因此如果主管要承諾，則需要以行動(dòng)來(lái)證實(shí)。在溝通過(guò)程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要，而不能僅僅是告知對(duì)方。在溝通中，傾聽(tīng)比表達(dá)更重要，在了解了員工對(duì)此事的認(rèn)識(shí)和需求后，再進(jìn)行交流溝通。主管不能隱瞞壞消息，正所謂要讓員工清楚企業(yè)的情況。如果員工是從媒體上知道了企業(yè)的內(nèi)幕，而且如果是不實(shí)的報(bào)道，這無(wú)疑會(huì)讓員工產(chǎn)生更大的不安定感，將嚴(yán)重地打擊對(duì)企業(yè)的信任感。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生抱怨肘，這其實(shí)也是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的開(kāi)始，因此抱怨不是壞事。但是，對(duì)于抱怨不僅要誠(chéng)懇接受，而且還要及時(shí)解決。

現(xiàn)在眾多企業(yè)都趨于扁平化，使得跨部門之間的溝通更加頻繁。部門之間地位平等，不存在上下級(jí)關(guān)系，按說(shuō)溝通應(yīng)該比較容易。但現(xiàn)實(shí)的情況是，部門之間協(xié)調(diào)的成本相當(dāng)高昂，這種溝通成本不僅存在于大規(guī)模組織內(nèi)，同樣也困擾著中小型公司。

許多事情，其實(shí)并不復(fù)雜，而是相互之間的溝通不暢，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司來(lái)協(xié)調(diào)。繞了大大的圈子，走了長(zhǎng)長(zhǎng)的彎路，耽誤了你我他的寶貴時(shí)間。俗話說(shuō)，浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)金錢，這其實(shí)就是高昂的溝通成本。有句話說(shuō)得很直接，搬出上司來(lái)協(xié)調(diào)，就是你我他的溝通無(wú)能。有效的溝通，能節(jié)約大家的時(shí)間，避免占用上司的時(shí)間。

那么，造成跨部門溝通如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三：

一、職能部門未能將各自的目標(biāo)有效地整合在組織目標(biāo)之下——盡管各自制定的目標(biāo)似乎都無(wú)懈可擊，但都各自為政。如a部門在某件事情上做出讓步，對(duì)b部門有利、對(duì)組織整體也有利，但對(duì)a部門不利，則跨部門溝通就不好協(xié)調(diào)了。

二、由于部門不同，大家在認(rèn)知上難免有差異。如果再加上溝通的信息不對(duì)等、不能及時(shí)反饋等因素，就會(huì)導(dǎo)致目的或結(jié)果預(yù)期的不同。

三、組織所倡導(dǎo)和形成的文化氛圍及員工的互動(dòng)方式，決定了溝通效率的差別。

一、有效整合部門目標(biāo)

有部門就必然存在部門利益、小團(tuán)體利益，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。盡管大家理論上都知道要摒棄小團(tuán)體利益，要從公司整體來(lái)考慮問(wèn)題;但一旦公司利益侵犯到部門利益時(shí)，這個(gè)部門一般都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地維護(hù)部門利益，而不是簡(jiǎn)單地首先犧牲小團(tuán)體利益。這是人的自利本性造成的;即使部門經(jīng)理不想這么做，但迫于部門基層員工的壓力也不得不這么做。這個(gè)問(wèn)題的根子在于兩者利益的不一致性，或者說(shuō)是兩者的目標(biāo)是不一致的。

為此，我們應(yīng)該整合那種各自為政的部門目標(biāo)，使部門的各個(gè)目標(biāo)與組織的總目標(biāo)同心。如很多大企業(yè)給部門設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，都采取企業(yè)內(nèi)部的計(jì)算依據(jù);這樣便于考核，但顯然這種內(nèi)部的計(jì)算依據(jù)是不面向市場(chǎng)的，也就是說(shuō)部門的預(yù)算目標(biāo)不是面向市場(chǎng)，而企業(yè)是面向市場(chǎng)的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業(yè)設(shè)置的指揮棒方向性不一致，直接導(dǎo)致部門和企業(yè)的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。

二、換位思考

在溝通過(guò)程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要。對(duì)于一個(gè)部門經(jīng)理來(lái)說(shuō)，換位思考也即應(yīng)該多了解其他部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，多從其他部門的角度考慮問(wèn)題，要理解其他部門的難處。這樣才能溝通無(wú)極限。當(dāng)其它部門不配合你的工作時(shí)，你應(yīng)該檢討自己，站在對(duì)方的角度去看問(wèn)題，而不能一味地埋怨、抱怨。

那么，企業(yè)能為員工的換位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，為員工創(chuàng)造一些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的項(xiàng)目小組進(jìn)行工作。不過(guò)，最常做的也是最有效的一招就是實(shí)行崗位輪換或者是互相兼職!80/20規(guī)律告訴我們，公司內(nèi)部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各部門的主管和秘書就是公司內(nèi)部溝通的“關(guān)鍵少數(shù)”。所以，應(yīng)該鼓勵(lì)崗位輪換，請(qǐng)業(yè)務(wù)背景的人員擔(dān)當(dāng)支持部門的主管，請(qǐng)業(yè)務(wù)鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學(xué)習(xí)到多種知識(shí)，很好地規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個(gè)職位角度思考問(wèn)題，使團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神得以發(fā)揮。

三、注重非正式溝通

企業(yè)內(nèi)部溝通中有正式溝通和非正式溝通。正式溝通很普遍，在跨部門溝通時(shí)經(jīng)常被運(yùn)用，如會(huì)議溝通。但我們需注意，部門間需要溝通的較為敏感問(wèn)題，最好能在會(huì)議前私下解決，迫不得已需要在會(huì)議上討論的，也應(yīng)該先通氣。此外在會(huì)上的溝通討論，要盡量以解決問(wèn)題為主，而不能相互指責(zé)、相互挖墻腳。

部門經(jīng)理們應(yīng)該常“串門”，要多與溝通對(duì)象面談?，F(xiàn)在很多企業(yè)的部門都是塊塊管理，各自為塊，部門經(jīng)理們很少“互訪”，用得最多的溝通就是電話溝通。對(duì)于面談，很多人會(huì)說(shuō)“我正事都忙不過(guò)來(lái)，哪有空去串門閑聊?”孰不知，面對(duì)面的溝通借助豐富的表情，表達(dá)更加準(zhǔn)確，可以大幅減少信息失真，還可以增進(jìn)部門間的感情和理解。

即使這個(gè)問(wèn)題由上司出面干涉解決了，但以后的溝通協(xié)調(diào)可能更麻煩。

四、堅(jiān)持跟進(jìn)

跨部門溝通的一個(gè)重要原則就是永遠(yuǎn)不要嫌麻煩。不要以為開(kāi)完會(huì)、發(fā)個(gè)文件、寫個(gè)報(bào)告就沒(méi)事了，事后應(yīng)該隨時(shí)保持聯(lián)系，主動(dòng)了解其它部門的工作進(jìn)度，掌握最新的情況。不要被動(dòng)等對(duì)方告訴你問(wèn)題發(fā)生了，而是要主動(dòng)而持續(xù)地溝通，預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。

不過(guò)，除了要跟進(jìn)其它部門的執(zhí)行之外，還需關(guān)照自己的部門狀況。首先要確保與屬下之間的信息是完全流通的。要避免這樣的事情發(fā)生，如有時(shí)部門主管之間約定的事情，屬下卻完全不知情，還在為這事徒傷腦筋;有時(shí)則是屬下之間彼此協(xié)調(diào)好的事情，卻沒(méi)有事先告知主管就去做了，主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來(lái)過(guò)。其次，要跟進(jìn)屬下在與其它部門溝通時(shí)是否遇到了某些困難，你可以主動(dòng)詢問(wèn)員工，是否需要你出面聯(lián)系，以便盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、盡早解決問(wèn)題。

五、倡導(dǎo)溝通文化

跨部門溝通還有一個(gè)最為明顯的障礙是企業(yè)缺乏一種氛圍。很多企業(yè)的企業(yè)文化沒(méi)有鼓勵(lì)溝通的內(nèi)容。因此，企業(yè)的老板如果想打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，各部門之間不會(huì)因?yàn)闇贤ú粫扯鴥?nèi)耗的話，就應(yīng)努力在企業(yè)中營(yíng)造一個(gè)良好的溝通氛圍。

比如很多員工在企業(yè)內(nèi)部不愿意去溝通，這有可能是他曾經(jīng)因?yàn)橹鲃?dòng)溝通而遭受過(guò)打擊。因此，企業(yè)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該為員工營(yíng)造一個(gè)交流的平臺(tái)，能包容各種不同意見(jiàn)，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業(yè)采取“頭腦風(fēng)暴法”，把問(wèn)題拿出來(lái)，每個(gè)人都可以說(shuō)，什么意見(jiàn)都能講，慢慢地再把它總結(jié)出來(lái)。方法很多，關(guān)鍵一點(diǎn)還是能包容不同的意見(jiàn)，企業(yè)要慢慢營(yíng)造這種氣氛。

企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)部門的員工與相關(guān)部門的員工建立朋友關(guān)系，采用“人盯人”的戰(zhàn)術(shù)，告別以前那種只是“半熟臉”、沒(méi)事不說(shuō)話的現(xiàn)象;在有可能的情況下，請(qǐng)需要配合的部門主管來(lái)參加本部門的業(yè)務(wù)會(huì)，一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合，而且還可以聽(tīng)取他的建議，以便在實(shí)施過(guò)程可以更順利地配合;而且其它部門主管可能也會(huì)吸取這個(gè)經(jīng)驗(yàn)而請(qǐng)你“回訪”。同時(shí)，不要總指望由企業(yè)出面組織部門之間的溝通和聯(lián)誼，因?yàn)槟强峙乱荒暌矝](méi)有兩次?？绮块T溝通不應(yīng)拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進(jìn)交流和默契的合作，達(dá)到整個(gè)事業(yè)的提升。

溝通的有效性與企業(yè)文化直接相關(guān)，其關(guān)鍵在于企業(yè)如何去引導(dǎo)和執(zhí)行。

六、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)

如果部門間需要頻繁的溝通，則有必要考慮調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，使跨部門溝通變成部門內(nèi)部溝通，這有助于改善溝通。如果信息傳遞鏈過(guò)長(zhǎng)，會(huì)減慢流通速度并造成信息失真，則有必要減少組織機(jī)構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。

總之，有溝通才能把握全局、了解真?zhèn)?，拓寬領(lǐng)導(dǎo)者視野;有溝通才能凝成合力、構(gòu)成堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì);也只有更好地溝通，才能使人心暢通、企業(yè)興旺!

跨部門溝通心得

作為公司員工，我明白一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體對(duì)公司的重要性。只有通過(guò)各個(gè)部門加強(qiáng)溝通，然后融合各自的專業(yè)知識(shí)結(jié)合起來(lái)才能為公司帶來(lái)更大的效益。只有每個(gè)人發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，形成與團(tuán)隊(duì)其它成員優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的局面，才能顯示出整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，更好地促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展。

在培訓(xùn)的過(guò)程中，老師從多個(gè)角度、多個(gè)方面闡述了如何進(jìn)行有效的溝通，并通過(guò)詳盡的案例加以證明。為什么要進(jìn)行溝通?如何進(jìn)行溝通?如何突破溝通的障礙?這些問(wèn)題老師都用笑話的形式展現(xiàn)出來(lái)。讓我對(duì)課題增加了趣味性。在這些問(wèn)題都一一被解答的同時(shí)，我們明白了如何進(jìn)行有效溝通。溝通其實(shí)并不難，關(guān)鍵是要掌握溝通的技巧。我們平時(shí)在工作的溝通的過(guò)程當(dāng)中，少了理解，多了爭(zhēng)辯。這樣不僅浪費(fèi)了時(shí)間，同時(shí)也沒(méi)有提高工作效率。所以有條理的表達(dá)自己的意思還是非常重要的，我們要使自己講的明白，對(duì)方聽(tīng)得清楚，達(dá)到有效溝通。在溝通中，“多給他人一些關(guān)心、理解、贊美、開(kāi)心的話語(yǔ)”，感覺(jué)贊美這一點(diǎn)也是極其重要的，這也是人際交往過(guò)程中的潤(rùn)滑劑。在平時(shí)的工作生活中，大家不乏外界來(lái)的批評(píng)、指責(zé)、抱怨、不滿，但這些都不是我們內(nèi)心最渴求的，在我們每個(gè)人的內(nèi)心深處，都渴望來(lái)自外界的認(rèn)可、肯定、鼓勵(lì)、贊美、關(guān)心，這些是我們不斷勇往直前的動(dòng)力器，是我們不斷提升內(nèi)心士氣的催化劑。

經(jīng)過(guò)這次學(xué)習(xí)讓我懂得了要想做為一名優(yōu)秀的員工就應(yīng)該調(diào)整自己的工作心態(tài)，做到在快樂(lè)中工作，應(yīng)該以高度的敬業(yè)精神，默默地奉獻(xiàn);應(yīng)該抱著務(wù)實(shí)認(rèn)真的工作態(tài)度，敬業(yè)愛(ài)崗，勤勤懇懇地做好本職工作。我做為公司營(yíng)業(yè)部的一員，應(yīng)該積極改善工作中的不足，不斷地展現(xiàn)自己的熱情和智慧，為公司和自己創(chuàng)造一個(gè)更加優(yōu)美的工作環(huán)境。

跨部門溝通心得二：跨部門溝通學(xué)習(xí)心得(1244字)

一、在跨部門溝通過(guò)程中，首先要加強(qiáng)自我團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，必然是業(yè)務(wù)處理能力強(qiáng)、內(nèi)部人員團(tuán)結(jié)且具有合作精神的團(tuán)隊(duì)。加強(qiáng)自我團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，提升自我團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力、凝聚力與影響力，其他部門才有興趣、有意愿與本部門合作。

二、要樹(shù)立“業(yè)務(wù)溝通是管理最重要的工作”的理念國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)均表明，管理最重要的工作就是業(yè)務(wù)溝通。只有加強(qiáng)業(yè)務(wù)溝通，才能避免本部門工作中存在的“形象損失”“錯(cuò)誤無(wú)效”“自信降低”、“人員流動(dòng)率高”等負(fù)面情況，才能在企業(yè)發(fā)展中做到高效率、無(wú)障礙、無(wú)沖突地完成部門乃至全行的工作。

三、加強(qiáng)溝通能力刻不容緩

為什么要進(jìn)行溝通?如何進(jìn)行溝通?如何突破溝通的障礙?這些問(wèn)題陳老師都用案例的形式展現(xiàn)出來(lái)。在這些問(wèn)題都一一被解答的同時(shí)，我明白了如何進(jìn)行有效溝通。溝通其實(shí)并不難，關(guān)鍵是要掌握溝通的技巧。平時(shí)在工作的溝通的過(guò)程當(dāng)中，少了理解，多了爭(zhēng)辯。這樣不僅浪費(fèi)了時(shí)間，同時(shí)也沒(méi)有提高工作效率。所以有條理的表達(dá)自己的意思還是非常重要的，我們要使自己講的明白，對(duì)方聽(tīng)得清楚，達(dá)到有效溝通。

四、強(qiáng)化自己在跨部門溝通中的角色意識(shí)

通過(guò)學(xué)習(xí)，我認(rèn)識(shí)到部門經(jīng)理需要在部門中扮演兩個(gè)角色：一個(gè)是發(fā)言人的角色，一個(gè)是公關(guān)代表的角色。你要在管理好自己團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，還要帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)通過(guò)有效的團(tuán)隊(duì)與協(xié)商，爭(zhēng)取自己團(tuán)隊(duì)的權(quán)益與其它部門的支持、建立良好的合作，達(dá)成預(yù)定的工作目標(biāo)，并且協(xié)助其它部門，建立與維持良好的關(guān)系。作為部門經(jīng)理，通常會(huì)比自己的團(tuán)隊(duì)成員更了解自己以及其它部門的運(yùn)作模式，清楚地了解本團(tuán)隊(duì)與其它部門之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，強(qiáng)化自己在跨部門溝通中的角色意識(shí)，擔(dān)負(fù)起自己應(yīng)盡的義務(wù)，是今后工作中努力的方向之一。

五、溝通的技巧是工作中必不可少的潤(rùn)滑劑

在溝通中，“多給他人一些關(guān)心、理解、贊美、開(kāi)心的話語(yǔ)”，感覺(jué)贊美這一點(diǎn)也是極其重要的，這也是人際交往過(guò)程中的潤(rùn)滑劑。在平時(shí)的工作生活中，大家不乏外界來(lái)的批評(píng)、指責(zé)、抱怨、不滿，但這些都不是我們內(nèi)心最渴求的，在我們每個(gè)人的內(nèi)心深處，都渴望來(lái)自外界的認(rèn)可、肯定、鼓勵(lì)、贊美、關(guān)心，這些是我們不斷勇往直前的動(dòng)力器，是我們不斷提升內(nèi)心士氣的催化劑。

經(jīng)過(guò)這次學(xué)習(xí)讓我懂得了要想做為一名優(yōu)秀的管理者就應(yīng)該調(diào)整自己的工作心態(tài)，做到在快樂(lè)中工作，應(yīng)該以高度的敬業(yè)精神，默默地奉獻(xiàn);應(yīng)該抱著務(wù)實(shí)認(rèn)真的工作態(tài)度，敬業(yè)愛(ài)崗，勤勤懇懇地做好本職工作。我做為省分行營(yíng)業(yè)部的一員，應(yīng)該積極改善工作中的不足，不斷地展現(xiàn)自己的熱情和智慧，為我行和自己創(chuàng)造一個(gè)更加優(yōu)美的工作環(huán)境。

跨部門溝通心得三：跨部門溝通心得(1783字)

一、擁有積極的心態(tài)

跨部門之中我們要想來(lái)解決的，也是一個(gè)自己的心態(tài)，我們?yōu)槭裁凑f(shuō)同樣的部門之間，有一些問(wèn)題會(huì)發(fā)生?其實(shí)源于——心關(guān)是很重要的，就是自己先過(guò)了自己這一關(guān)，如果自己都沒(méi)有想通去那樣處理，有可能會(huì)造成一定的麻煩。那這里我也想檢驗(yàn)一下我們所有的管理者你們的心態(tài)：現(xiàn)在如果客戶投訴了咱們這個(gè)部門，您怎么看?問(wèn)題比較尖銳。

如果今天你的心態(tài)在跨部門溝通中，如果你自己沒(méi)有調(diào)好，恰恰問(wèn)題就來(lái)了，極可能要么沖突，要么發(fā)火，要么做錯(cuò)誤的決策。所以要說(shuō)解決跨部門溝通的話，一定要先從自己入手，這個(gè)是一定的，是從自己-從自己的風(fēng)格、從自己的心態(tài)、從自己的溝通的各個(gè)方面，包括存在問(wèn)題的解決的思路和角度上。

二、提升自己的能力

1.處關(guān)系的能力

第一，處關(guān)系的能力。讓所有我們?cè)诳绮块T溝通中首先跟其他的部門經(jīng)理的關(guān)系，首先要有處關(guān)系的能力，這個(gè)是永遠(yuǎn)的真理，如果這塊處不好，很難做。

2.洞察力

第二，洞察力。我們經(jīng)常會(huì)遇到到其他部門溝通，或者說(shuō)在會(huì)上溝通的情況。但是你看因?yàn)槟阏f(shuō)錯(cuò)了話、得罪了人。因?yàn)槟愕米锪巳耍瑔?wèn)題就留在人家心里，后面一系列的問(wèn)題惡性循環(huán)。但是這個(gè)事情一定要練到什么呢?就你要有一種洞察力。你的眼角，你的第六只眼神一定知道你這句話是否人家心里怎么想的，人家滿意還是不滿意，人家對(duì)你這個(gè)事情怎么看?如果今天你做不到這一點(diǎn)你連這個(gè)都瞄不到的話，得罪人還不知道，后面怪不得你到人家其他部門給人家打電話的時(shí)候，人家很冷淡。要么就是對(duì)你這個(gè)事情大家很抵觸，他一定有這樣的方式，所以這個(gè)洞察力是給自己的。所以很多的優(yōu)秀的主管，你看他一般他坐的位置一般選的都是這種可以觀到全角每一個(gè)人的，特別是斜對(duì)于總經(jīng)理的。這個(gè)位置的位我們說(shuō)一般在開(kāi)會(huì)里，也算一個(gè)最佳位的。如果這個(gè)人直接到這里能坐到這里，那這個(gè)人當(dāng)管理應(yīng)該有好多年。雖然是個(gè)小的細(xì)節(jié)，但是洞察力依然很關(guān)鍵。

3.影響力

第三，要想提升跨部門的溝通能力。首先要有這三個(gè)字就是非常關(guān)鍵的三個(gè)字，這三個(gè)字是所有我們做跨部門溝通經(jīng)理必須有的，而且你的能力越強(qiáng)，你就越厲害。

什么叫影響力?但是據(jù)觀察每一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)這樣的核心，在今天這個(gè)主題上他一定有一個(gè)核心的人物，那他是怎么做到的，他其實(shí)是有影響力的，這個(gè)影響力就是如果到最后這個(gè)人不表態(tài)不說(shuō)話，一般這個(gè)事不好定?？绮块T之中如果他說(shuō)了一句話這個(gè)問(wèn)題給你增加很大的難度，這個(gè)影響力也是依然我們所有的管理者，今天你要提的，我們很多別看同樣做部門的，為什么會(huì)產(chǎn)生影響力?后來(lái)分析了一下，源于首先他的能力或者他的資歷或者他獨(dú)到的見(jiàn)解，或者就他敢說(shuō)、敢想、敢做等等都會(huì)促成他的影響力。比如說(shuō)我們經(jīng)常在一些跨部門研討的時(shí)候那有一個(gè)總經(jīng)理在這邊做完決策以后，就有一個(gè)人是這樣說(shuō)的：總經(jīng)理既然我們這樣做，我們都完全按照他的想法去做，這個(gè)人說(shuō)這句話的時(shí)候你看如果這個(gè)人說(shuō)了這句話的話，看其他部門經(jīng)理點(diǎn)不點(diǎn)頭，那你就判斷這個(gè)人在這個(gè)公司具有絕對(duì)的影響力。所以我們要的也要這個(gè)功夫，，因?yàn)檫@種影響力，是在跨部門里，當(dāng)你有了它以后有很多的問(wèn)題，它是來(lái)幫你化解的或者你自己可以來(lái)化解的。

4.變通能力

我們要提升這種自己的影響力，有一種變通的能力，我們所有跨部門的管理者，你們一定會(huì)遇到一個(gè)變通的能力。這個(gè)變通的能力，我相信我們都遇到過(guò)。來(lái)看一下，我們今天做部門的所有負(fù)責(zé)人，今天在跨部門溝通中的時(shí)候也需要有一種變通的能力。同樣一件事，這個(gè)事情都是內(nèi)部的，看一下如果今天這是一個(gè)品質(zhì)的問(wèn)題，如果是品質(zhì)的問(wèn)題你就直接實(shí)話實(shí)說(shuō)，我們放在上邊，看一下后面的結(jié)果，如果在企業(yè)里的結(jié)果是這樣的話，那你要反推回來(lái)，前邊你做的這個(gè)方式是不是最好的，當(dāng)然這一塊，我想我們實(shí)實(shí)在在的說(shuō)，既然做部門經(jīng)理你就必須考慮這些方式。如果這些我們沒(méi)有辦法去適當(dāng)?shù)淖兺ǖ脑?，要么就是高層發(fā)一次火，要么有可能，就是我們中層的關(guān)系越做越緊張。

5.抗壓能力

那么抗壓能力，我覺(jué)得給我們自己也是非常關(guān)鍵的，我們今天所有的管理者們特別是部門經(jīng)理這個(gè)層面，我覺(jué)得確實(shí)是最難做的。這個(gè)層面更多的是什么?我們理解，因?yàn)榻裉焯嗟乃^的問(wèn)題，你來(lái)承受，就是這個(gè)壓力。壓得自己有的時(shí)候感覺(jué)到，我要去減壓了，我要解一解了等等，這你都可能自己提出來(lái)，但是今天的這個(gè)方式就是一定要增加自己這方面的能力才可以，這里邊也依然會(huì)分享：既然說(shuō)提升溝通的能力——如何提升溝通中的一個(gè)問(wèn)題。

如何做好跨部門溝通協(xié)作?

--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)

兩個(gè)部門一起做一件事，常常吵架;業(yè)績(jī)好、能力強(qiáng)的部門經(jīng)常會(huì)被其他同事排擠;部門與部門之間的交叉地帶無(wú)人能管，也無(wú)人敢管??溝通不佳的企業(yè)，總是山頭林立，而究其原因，無(wú)不是在跨部門溝通上有所欠缺。

對(duì)于hr來(lái)說(shuō)，如果不具備有效的跨部門溝通能力，那我們的工作，就注定會(huì)失敗。任何一家企業(yè)都會(huì)存在跨部門溝通的問(wèn)題，但是如何有效做好跨部門溝通，的確也不是一件輕松的事情。部門與部門之間存在上下游關(guān)系的，在實(shí)際工作中更是矛盾較多，即使平行部門，業(yè)務(wù)沒(méi)有太多交叉的或者沒(méi)有那么明顯利益交集的部門，同樣也不是那么簡(jiǎn)單。

因此，作為一家企業(yè)的部門，只是工作分工方面的不同，主要的目標(biāo)還是要一致的，都是確保自己部門的工作在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的作用和效果。

就必須先將部門的職責(zé)明確，并設(shè)立好部門開(kāi)展工作的業(yè)務(wù)流程，按照規(guī)定的制度和流程去辦事。

第二，有效的溝通渠道不可少，渠道的作用不僅僅是溝通，更是一個(gè)公開(kāi)透明的管理方式。部門先匯報(bào)各自的

工作計(jì)劃

第三，部門日常的溝通要常態(tài)化。可以通過(guò)周例會(huì)或者月例會(huì)等制度，來(lái)對(duì)于工作中的問(wèn)題和現(xiàn)象進(jìn)行分析和交流。在分清責(zé)任的同時(shí)，要敢于承擔(dān)責(zé)任，不能“推諉扯皮”，將問(wèn)題完全歸罪于其他部門，盡管日常工作中這樣的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，但是“攬功諉過(guò)”的部門領(lǐng)導(dǎo)終究不能得到大家的信任和認(rèn)可，因此，部門領(lǐng)導(dǎo)的作用發(fā)揮和擔(dān)當(dāng)者都非常重要。

第四，不管領(lǐng)導(dǎo)還是員工，首先要將自我的定位和位置擺明確，對(duì)于自身承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)要努力去踐行。企業(yè)多大都是由不同的部門組成，部門重要與否除了企業(yè)賦予的使命外，更多的還是與作用的發(fā)揮創(chuàng)造的實(shí)績(jī)有非常重要的關(guān)系。

但是“分工不分家”應(yīng)該是每一個(gè)人和每一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)必須樹(shù)立的一種工作意識(shí)，都是企業(yè)整體鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)和組成部門，缺一不可。當(dāng)然有些作用發(fā)揮的好壞對(duì)于企業(yè)至關(guān)重要，而有些則不是那么明顯罷了。

第五，在眾多發(fā)展歷史較長(zhǎng)的企業(yè)中，很多年齡較大的管理者管理方式仍停留在“人管人”的階段，隨著新生代就業(yè)大軍加入職場(chǎng)，原有管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)新生代員工性格特點(diǎn)，這也是導(dǎo)致兩代員工相互排擠、部門之間相互指責(zé)的原因之一?；诖?，hr部門應(yīng)積極組織對(duì)管理人員管理理念及管理技能的培訓(xùn)，糾正不正確管理方式。

基于以上各種原因，導(dǎo)致企業(yè)各部門、員工之間缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、各自為戰(zhàn)，這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展是不利的。hr部門應(yīng)積極組織各部門開(kāi)展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，通過(guò)活動(dòng)讓員工參與團(tuán)隊(duì)其中，了解團(tuán)隊(duì)重要性與處事方式，打造積極向上、團(tuán)結(jié)一致的團(tuán)隊(duì)。

部門與部門之間溝通的成語(yǔ)篇四

現(xiàn)代社會(huì)是信息化的社會(huì)，溝通作為信息傳遞的媒介起到了越來(lái)越重要的作用，部門溝通協(xié)作效率也越來(lái)越受到了重視。那么要如何加強(qiáng)部門之間的溝通與協(xié)作?加強(qiáng)部門之間的溝通與協(xié)作的方法有哪些?下面本站小編整理了加強(qiáng)部門之間的溝通與協(xié)作的方法，供你閱讀參考。

分工在企業(yè)中是需要的，各部門職能的劃分也是必須進(jìn)行的。明確部門所屬的職能范圍，并同時(shí)分清楚哪些屬于部門之間協(xié)作的范疇，從而更有針對(duì)性地解決問(wèn)題，同時(shí)會(huì)在部門之間形成合作的觀念，而不只是單單強(qiáng)調(diào)自己部門的重要性。

由于各部門職能的劃分致使其目標(biāo)在整體上的不一致性，甚至?xí)霈F(xiàn)矛盾。是由于部門利益、小團(tuán)體利益的存在而產(chǎn)生的。由此，應(yīng)該整合各部門各自為政的目標(biāo)，在整體利益最大化的前提下，合理去調(diào)整各個(gè)部門的目標(biāo)，保證符合企業(yè)的大方向，達(dá)到各部門相協(xié)調(diào)的效果。同時(shí)改變相應(yīng)的績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，與整體的目標(biāo)相一致，不是在一個(gè)割裂的環(huán)境下進(jìn)行績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定，從而達(dá)到部門之間有效的協(xié)調(diào)和協(xié)作，有利于溝通的順利進(jìn)行。

將在部門之間經(jīng)常出現(xiàn)的一些協(xié)作性的問(wèn)題，納入到考核中來(lái)，完善績(jī)效考核的體系，從而有利于各個(gè)部門之間溝通的加強(qiáng)，協(xié)作問(wèn)題的改善。

員工溝通意識(shí)的缺乏很重要的原因來(lái)自于企業(yè)對(duì)于溝通文化的重視性不高。沒(méi)有在企業(yè)內(nèi)部形成有效溝通的機(jī)制和倡導(dǎo)溝通的文化。從公司的主管開(kāi)始以身作則，可以有效引導(dǎo)員工對(duì)于溝通的重視，形成溝通的氛圍;在員工培訓(xùn)中，強(qiáng)調(diào)有效的溝通，不論是在部門內(nèi)部還是部門之間;還可以通過(guò)建立“客戶”意識(shí)，來(lái)提高溝通的效率。每一個(gè)需要進(jìn)行協(xié)作的部門都當(dāng)成是“客戶”，把客戶的滿意，當(dāng)成工作的職責(zé)，可以形成制度上的約束，并在未來(lái)成為員工的習(xí)慣，真正融入到企業(yè)文化中來(lái)。并通過(guò)有效溝通機(jī)制和平臺(tái)的建立，使員工在進(jìn)行部門之間溝通時(shí)有有效的途徑。

溝通被成為是一項(xiàng)藝術(shù)。部門之間的溝通，作為組織內(nèi)部最難的溝通方式，更要重視溝通的藝術(shù)。溝通技能的提高，包括有效傾聽(tīng)及保持溝通的簡(jiǎn)潔準(zhǔn)確性。在公司內(nèi)部各部門之間的溝通中，往往急于表達(dá)而疏于傾聽(tīng)，更重視自己部門的要求而不考慮協(xié)作部門的訴求。如果雙方或至少一方多一些專注傾聽(tīng)，適時(shí)復(fù)述、提問(wèn)以確認(rèn)關(guān)鍵信息，并予以適當(dāng)?shù)姆答?，溝通的?zhǔn)確、省時(shí)、較少?zèng)_突性，也就是溝通的有效性會(huì)大大提高，溝通的效率也會(huì)有所改善。

企業(yè)中的員工往往在遇到問(wèn)題時(shí)更愿意自己解決，而不是靠部門之間的協(xié)作，主要是溝通意識(shí)上的缺乏，其中最重要的原因是嫌麻煩。部門之間除了在開(kāi)會(huì)中進(jìn)行溝通之外，還要時(shí)刻保持聯(lián)系，主動(dòng)了解其它部門的工作進(jìn)度、情況。這樣對(duì)于部門之間形成良性溝通、提升溝通效率有著重要的作用。

企業(yè)可以通過(guò)崗位的輪換來(lái)加強(qiáng)員工對(duì)于不同部門

崗位職責(zé)

提高部門溝通協(xié)作效率，是為了進(jìn)行部門之間的協(xié)作，是整個(gè)企業(yè)能正常運(yùn)營(yíng)、有效運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵，是讓大企業(yè)能夠像小企業(yè)一樣靈活的重要保證。提高部門溝通協(xié)作效率對(duì)于提高整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的效率有著關(guān)鍵的作用。企業(yè)要重視部門溝通協(xié)作效率問(wèn)題，致力于溝通效率的提升，幫助企業(yè)整體績(jī)效的提高。

部門與部門之間溝通的成語(yǔ)篇五

通常有許多事情，不是只有團(tuán)隊(duì)本身做好就有好結(jié)果，它還需要其它部門的配合與支持，才可能完成。 主管需要在部門中扮演兩個(gè)角色：一個(gè)是發(fā)言人的角色，一個(gè)是公關(guān)代表的角色。你要在管理好自己團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，還要帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)通過(guò)有效的溝通與協(xié)商，爭(zhēng)取自己的團(tuán)隊(duì)與其它部門的支持、建立良好的合作，達(dá)成預(yù)定的工作目標(biāo)，并且協(xié)助其它部門，建立與維持良好的關(guān)系。

到底問(wèn)題何在?

由于部門不同，大家在認(rèn)知上難免有差異。如果再加上溝通的信息不對(duì)等、不能及時(shí)反饋等因素，就會(huì)導(dǎo)致目的或結(jié)果預(yù)期的不同。

生產(chǎn)部可能認(rèn)為消費(fèi)比例達(dá)到一定程度，才算成功;但市場(chǎng)部可能認(rèn)為媒體曝光率高、市場(chǎng)影響度高了就算成功。一個(gè)部門是看重銷售量，另一個(gè)則是看重品牌價(jià)值，這就是認(rèn)知不同。

因此，作為跨部門溝通，一定要明確你要的結(jié)果是什么?你的目的是什么?這是前提。

如何做好跨部門溝通?

永遠(yuǎn)不厭其煩

跨部門溝通的一個(gè)重要原則就是永遠(yuǎn)不要嫌麻煩。不要以為開(kāi)完會(huì)就沒(méi)事了，事后應(yīng)該隨時(shí)保持聯(lián)系，主動(dòng)了解其它部門的工作進(jìn)度，掌握最新的情況。不要被動(dòng)等對(duì)方告訴你問(wèn)題發(fā)生了，而是要主動(dòng)而持續(xù)地溝通，預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。

而且，主管所表現(xiàn)出的積極態(tài)度，更可以讓其它部門感受到你對(duì)這件事情的重視，間接地帶給他們壓力，讓他們清楚知道必須要盡力完成工作、達(dá)到目標(biāo)。

不過(guò)，也不要忘了關(guān)照自己部門員工的狀況，或許他們?cè)谂c其它部門溝通時(shí)遇到了某些困難，你可以主動(dòng)詢問(wèn)員工，是否需要你出面聯(lián)系，解決問(wèn)題。

堅(jiān)持六倍溝通原則

我們都知道，一個(gè)習(xí)慣的養(yǎng)成因人而異，最少也需要幾周的時(shí)間。那么對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，主管要經(jīng)常培訓(xùn)他們?nèi)绾慰绮块T溝通，這就需要很長(zhǎng)的過(guò)程，并最終形成一種習(xí)慣。

比如：鼓勵(lì)部門的員工與相關(guān)部門的員工建立朋友關(guān)系，采用“人盯人”的戰(zhàn)術(shù)，告別以前那種只是“半熟臉”、沒(méi)事不說(shuō)話的現(xiàn)象;在有可能的情況下，請(qǐng)需要配合的部門主管來(lái)參加本部門的業(yè)務(wù)會(huì)，一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合，而且還可以聽(tīng)取他的建議，以便在實(shí)施過(guò)程可以更順利地配合;而且其它部門主管可能也會(huì)吸取這個(gè)經(jīng)驗(yàn)而請(qǐng)你“回訪”;可以定期與其它部門搞一些聯(lián)誼活動(dòng)，比如：一起利用周末打球、登山等，方法還有很多。

不要總指望由企業(yè)出面組織部門之間的溝通和聯(lián)誼，因?yàn)槟强峙乱荒暌矝](méi)有兩次。跨部門溝通不應(yīng)拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進(jìn)交流和默契的合作，達(dá)到整個(gè)事業(yè)的提升，可以通過(guò)各種正式溝通和非正式溝通方式實(shí)現(xiàn)。

放寬部門員工的視野

各個(gè)部門都有自己要做的工作，每一位成員手中都同時(shí)有好幾項(xiàng)工作要完成，因此不可能將所有的精力集中到你部門的項(xiàng)目上。但是，如果這個(gè)項(xiàng)目又是你部門重要的年度計(jì)劃內(nèi)容，你是否應(yīng)該直接向他們提出要求呢? 提出要求當(dāng)然是正確的做法，但是由誰(shuí)提出，效果就大不一樣了。專家認(rèn)為：“工作協(xié)調(diào)的問(wèn)題是主管的責(zé)任，而非員工?！北静块T主管應(yīng)該與其它部門的主管相互協(xié)調(diào)，彼此達(dá)成共識(shí)，確定應(yīng)該如何適當(dāng)?shù)胤峙淙肆唾Y源，才能真正解決問(wèn)題。

主管應(yīng)該盡可能使自己的成員多了解團(tuán)隊(duì)之外的重要信息，幫助他們擴(kuò)大視野。學(xué)習(xí)以組織整體的觀點(diǎn)去思考問(wèn)題，不要將眼光局限于自己的團(tuán)隊(duì)之內(nèi)。這樣，在與人合作時(shí)自然不會(huì)過(guò)于本位主義，能有效減少部門之間的沖突。

有時(shí)候一些問(wèn)題看似跨部門溝通不良，其實(shí)是自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通先出了問(wèn)題。

有時(shí)部門主管之間約定的事情，下屬卻完全不知情?；蛟S你與其它部門的主管早已對(duì)于原本爭(zhēng)執(zhí)不休的問(wèn)題，妥協(xié)出解決的方法。但是屬下完全不知道有這么一回事，彼此還在為該如何解決問(wèn)題而僵持不下、反復(fù)來(lái)回的溝通，徒然浪費(fèi)許多時(shí)間。

有時(shí)則是屬下之間彼此協(xié)調(diào)好的事情，卻沒(méi)有事先告知主管就去做了。主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來(lái)過(guò)。

所以，除了要建立部門之間的溝通機(jī)制之外，更要協(xié)調(diào)自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通機(jī)制，確認(rèn)你與屬下之間的信息是完全流通的。

如何把握好溝通細(xì)節(jié)?

安排好不同的部門間溝通的順序非常重要，雜亂的溝通次序往往會(huì)讓員工不知所措。在溝通的時(shí)候還要保持溝通的一致性，以保證每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的信任。員工更愿意相信結(jié)果，而不僅僅是語(yǔ)言，因此如果主管要承諾，則需要以行動(dòng)來(lái)證實(shí)。在溝通過(guò)程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要，而不能僅僅是告知對(duì)方。在溝通中，傾聽(tīng)比表達(dá)更重要，在了解了員工對(duì)此事的認(rèn)識(shí)和需求后，再進(jìn)行交流溝通。主管不能隱瞞壞消息，正所謂要讓員工清楚企業(yè)的情況。如果員工是從媒體上知道了企業(yè)的內(nèi)幕，而且如果是不實(shí)的報(bào)道，這無(wú)疑會(huì)讓員工產(chǎn)生更大的不安定感，將嚴(yán)重地打擊對(duì)企業(yè)的信任感。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生抱怨肘，這其實(shí)也是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的開(kāi)始，因此抱怨不是壞事。但是，對(duì)于抱怨不僅要誠(chéng)懇接受，而且還要及時(shí)解決。

現(xiàn)在眾多企業(yè)都趨于扁平化，使得跨部門之間的溝通更加頻繁。部門之間地位平等，不存在上下級(jí)關(guān)系，按說(shuō)溝通應(yīng)該比較容易。但現(xiàn)實(shí)的情況是，部門之間協(xié)調(diào)的成本相當(dāng)高昂，這種溝通成本不僅存在于大規(guī)模組織內(nèi)，同樣也困擾著中小型公司。

許多事情，其實(shí)并不復(fù)雜，而是相互之間的溝通不暢，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司來(lái)協(xié)調(diào)。繞了大大的圈子，走了長(zhǎng)長(zhǎng)的彎路，耽誤了你我他的寶貴時(shí)間。俗話說(shuō)，浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)金錢，這其實(shí)就是高昂的溝通成本。有句話說(shuō)得很直接，搬出上司來(lái)協(xié)調(diào)，就是你我他的溝通無(wú)能。有效的溝通，能節(jié)約大家的時(shí)間，避免占用上司的時(shí)間。

那么，造成跨部門溝通如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三：

一、職能部門未能將各自的目標(biāo)有效地整合在組織目標(biāo)之下——盡管各自制定的目標(biāo)似乎都無(wú)懈可擊，但都各自為政。如a部門在某件事情上做出讓步，對(duì)b部門有利、對(duì)組織整體也有利，但對(duì)a部門不利，則跨部門溝通就不好協(xié)調(diào)了。

二、由于部門不同，大家在認(rèn)知上難免有差異。如果再加上溝通的信息不對(duì)等、不能及時(shí)反饋等因素，就會(huì)導(dǎo)致目的或結(jié)果預(yù)期的不同。

三、組織所倡導(dǎo)和形成的文化氛圍及員工的互動(dòng)方式，決定了溝通效率的差別。

一、有效整合部門目標(biāo)

有部門就必然存在部門利益、小團(tuán)體利益，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。盡管大家理論上都知道要摒棄小團(tuán)體利益，要從公司整體來(lái)考慮問(wèn)題;但一旦公司利益侵犯到部門利益時(shí)，這個(gè)部門一般都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地維護(hù)部門利益，而不是簡(jiǎn)單地首先犧牲小團(tuán)體利益。這是人的自利本性造成的;即使部門經(jīng)理不想這么做，但迫于部門基層員工的壓力也不得不這么做。這個(gè)問(wèn)題的根子在于兩者利益的不一致性，或者說(shuō)是兩者的目標(biāo)是不一致的。

為此，我們應(yīng)該整合那種各自為政的部門目標(biāo)，使部門的各個(gè)目標(biāo)與組織的總目標(biāo)同心。如很多大企業(yè)給部門設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，都采取企業(yè)內(nèi)部的計(jì)算依據(jù);這樣便于考核，但顯然這種內(nèi)部的計(jì)算依據(jù)是不面向市場(chǎng)的，也就是說(shuō)部門的預(yù)算目標(biāo)不是面向市場(chǎng)，而企業(yè)是面向市場(chǎng)的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業(yè)設(shè)置的指揮棒方向性不一致，直接導(dǎo)致部門和企業(yè)的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。

二、換位思考

在溝通過(guò)程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要。對(duì)于一個(gè)部門經(jīng)理來(lái)說(shuō)，換位思考也即應(yīng)該多了解其他部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，多從其他部門的角度考慮問(wèn)題，要理解其他部門的難處。這樣才能溝通無(wú)極限。當(dāng)其它部門不配合你的工作時(shí)，你應(yīng)該檢討自己，站在對(duì)方的角度去看問(wèn)題，而不能一味地埋怨、抱怨。

那么，企業(yè)能為員工的換位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，為員工創(chuàng)造一些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的項(xiàng)目小組進(jìn)行工作。不過(guò)，最常做的也是最有效的一招就是實(shí)行崗位輪換或者是互相兼職!80/20規(guī)律告訴我們，公司內(nèi)部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各部門的主管和秘書就是公司內(nèi)部溝通的“關(guān)鍵少數(shù)”。所以，應(yīng)該鼓勵(lì)崗位輪換，請(qǐng)業(yè)務(wù)背景的人員擔(dān)當(dāng)支持部門的主管，請(qǐng)業(yè)務(wù)鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學(xué)習(xí)到多種知識(shí)，很好地規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個(gè)職位角度思考問(wèn)題，使團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神得以發(fā)揮。

三、注重非正式溝通

企業(yè)內(nèi)部溝通中有正式溝通和非正式溝通。正式溝通很普遍，在跨部門溝通時(shí)經(jīng)常被運(yùn)用，如會(huì)議溝通。但我們需注意，部門間需要溝通的較為敏感問(wèn)題，最好能在會(huì)議前私下解決，迫不得已需要在會(huì)議上討論的，也應(yīng)該先通氣。此外在會(huì)上的溝通討論，要盡量以解決問(wèn)題為主，而不能相互指責(zé)、相互挖墻腳。

部門經(jīng)理們應(yīng)該?！按T”，要多與溝通對(duì)象面談?，F(xiàn)在很多企業(yè)的部門都是塊塊管理，各自為塊，部門經(jīng)理們很少“互訪”，用得最多的溝通就是電話溝通。對(duì)于面談，很多人會(huì)說(shuō)“我正事都忙不過(guò)來(lái)，哪有空去串門閑聊?”孰不知，面對(duì)面的溝通借助豐富的表情，表達(dá)更加準(zhǔn)確，可以大幅減少信息失真，還可以增進(jìn)部門間的感情和理解。

即使這個(gè)問(wèn)題由上司出面干涉解決了，但以后的溝通協(xié)調(diào)可能更麻煩。

四、堅(jiān)持跟進(jìn)

跨部門溝通的一個(gè)重要原則就是永遠(yuǎn)不要嫌麻煩。不要以為開(kāi)完會(huì)、發(fā)個(gè)文件、寫個(gè)報(bào)告就沒(méi)事了，事后應(yīng)該隨時(shí)保持聯(lián)系，主動(dòng)了解其它部門的工作進(jìn)度，掌握最新的情況。不要被動(dòng)等對(duì)方告訴你問(wèn)題發(fā)生了，而是要主動(dòng)而持續(xù)地溝通，預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。

不過(guò)，除了要跟進(jìn)其它部門的執(zhí)行之外，還需關(guān)照自己的部門狀況。首先要確保與屬下之間的信息是完全流通的。要避免這樣的事情發(fā)生，如有時(shí)部門主管之間約定的事情，屬下卻完全不知情，還在為這事徒傷腦筋;有時(shí)則是屬下之間彼此協(xié)調(diào)好的事情，卻沒(méi)有事先告知主管就去做了，主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來(lái)過(guò)。其次，要跟進(jìn)屬下在與其它部門溝通時(shí)是否遇到了某些困難，你可以主動(dòng)詢問(wèn)員工，是否需要你出面聯(lián)系，以便盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、盡早解決問(wèn)題。

五、倡導(dǎo)溝通文化

跨部門溝通還有一個(gè)最為明顯的障礙是企業(yè)缺乏一種氛圍。很多企業(yè)的企業(yè)文化沒(méi)有鼓勵(lì)溝通的內(nèi)容。因此，企業(yè)的老板如果想打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，各部門之間不會(huì)因?yàn)闇贤ú粫扯鴥?nèi)耗的話，就應(yīng)努力在企業(yè)中營(yíng)造一個(gè)良好的溝通氛圍。

比如很多員工在企業(yè)內(nèi)部不愿意去溝通，這有可能是他曾經(jīng)因?yàn)橹鲃?dòng)溝通而遭受過(guò)打擊。因此，企業(yè)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該為員工營(yíng)造一個(gè)交流的平臺(tái)，能包容各種不同意見(jiàn)，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業(yè)采取“頭腦風(fēng)暴法”，把問(wèn)題拿出來(lái)，每個(gè)人都可以說(shuō)，什么意見(jiàn)都能講，慢慢地再把它總結(jié)出來(lái)。方法很多，關(guān)鍵一點(diǎn)還是能包容不同的意見(jiàn)，企業(yè)要慢慢營(yíng)造這種氣氛。

企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)部門的員工與相關(guān)部門的員工建立朋友關(guān)系，采用“人盯人”的戰(zhàn)術(shù)，告別以前那種只是“半熟臉”、沒(méi)事不說(shuō)話的現(xiàn)象;在有可能的情況下，請(qǐng)需要配合的部門主管來(lái)參加本部門的業(yè)務(wù)會(huì)，一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合，而且還可以聽(tīng)取他的建議，以便在實(shí)施過(guò)程可以更順利地配合;而且其它部門主管可能也會(huì)吸取這個(gè)經(jīng)驗(yàn)而請(qǐng)你“回訪”。同時(shí)，不要總指望由企業(yè)出面組織部門之間的溝通和聯(lián)誼，因?yàn)槟强峙乱荒暌矝](méi)有兩次?？绮块T溝通不應(yīng)拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進(jìn)交流和默契的合作，達(dá)到整個(gè)事業(yè)的提升。

溝通的有效性與企業(yè)文化直接相關(guān)，其關(guān)鍵在于企業(yè)如何去引導(dǎo)和執(zhí)行。

六、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)

如果部門間需要頻繁的溝通，則有必要考慮調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，使跨部門溝通變成部門內(nèi)部溝通，這有助于改善溝通。如果信息傳遞鏈過(guò)長(zhǎng)，會(huì)減慢流通速度并造成信息失真，則有必要減少組織機(jī)構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。

總之，有溝通才能把握全局、了解真?zhèn)?，拓寬領(lǐng)導(dǎo)者視野;有溝通才能凝成合力、構(gòu)成堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì);也只有更好地溝通，才能使人心暢通、企業(yè)興旺!

部門與部門之間溝通的成語(yǔ)篇六

部門之間關(guān)系處理的融洽與否，直接影響到企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。根據(jù)我們企業(yè)目前運(yùn)行的狀況，部門之間關(guān)系的處理工作還需要不斷加強(qiáng)。部門之間如何溝通?部門之間的溝通方法有哪些?下面本站小編整理了部門之間的溝通方法，供你閱讀參考。

我們現(xiàn)有的溝通途徑主要是專題會(huì)。而大家參與這些會(huì)議，一般都比較謹(jǐn)慎。一些細(xì)節(jié)問(wèn)題很難在這種會(huì)議上體現(xiàn)出來(lái)。后續(xù)我考慮采取內(nèi)部聯(lián)誼檢討會(huì)之方式，通過(guò)不斷變換討論主題，增進(jìn)溝通，使部門之間能夠增進(jìn)了解，也使得各種問(wèn)題能否充分暴露出來(lái)。

對(duì)于各部門提出的問(wèn)題，要提出相應(yīng)的解決方案。我們這一點(diǎn)現(xiàn)在做的比較好。但有些系統(tǒng)性的問(wèn)題，不是靠解決一個(gè)或兩個(gè)問(wèn)題能夠達(dá)到管理目標(biāo)的，必須通盤考慮，避免做無(wú)用功，或是解決了一個(gè)問(wèn)題引發(fā)另一個(gè)問(wèn)題。要對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題作充分的預(yù)測(cè)。

a：格式不嚴(yán)謹(jǐn)。

有些重要報(bào)表僅有相關(guān)信息，沒(méi)有人員審核、簽批，上面的數(shù)據(jù)很容易根據(jù)需要被主觀臆造。

b：統(tǒng)計(jì)信息不全或是信息過(guò)量。

統(tǒng)計(jì)信息不全面往往不能滿足管理者的實(shí)際要求。而需要數(shù)據(jù)的時(shí)候再重新收集，不但容易重復(fù)工作，重復(fù)統(tǒng)計(jì)，而且往往不夠細(xì)致。

c：重復(fù)統(tǒng)計(jì)。

很多數(shù)據(jù)用不同的方式，由不同的人進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，目的之一是為了便于相互審核和監(jiān)督，但有的工作完全是可以合在一起的。因此，有的單據(jù)可以采用一式多聯(lián)的方式，避免多人重復(fù)性勞動(dòng)，對(duì)于經(jīng)常性傳遞的數(shù)據(jù)，盡量采用網(wǎng)絡(luò)化傳輸，只要安全因素考慮周全，這種作業(yè)方法比傳統(tǒng)方法快捷便利的多。

d:統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不夠細(xì)。

很多時(shí)候，為了便于尋找規(guī)律，制定科學(xué)的管理方法，要求數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)細(xì)化，但這項(xiàng)工作目前有的部門做的不夠。

e：有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，但沒(méi)有真正利用。

有的部門統(tǒng)計(jì)工作做的很到位，但僅僅是一種記錄而已，沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的分析和利用。

f：統(tǒng)計(jì)方法不夠科學(xué)。

這一問(wèn)題如果不解決，不但造成人力物力浪費(fèi)巨大，而且沒(méi)有任何指導(dǎo)意義，甚至有時(shí)會(huì)掩蓋很多問(wèn)題。

因此，每個(gè)崗位都必須對(duì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)問(wèn)題引起足夠重視，并且要有專業(yè)人員進(jìn)行審核其科學(xué)性。統(tǒng)計(jì)的最終目的是為經(jīng)營(yíng)管理提供基礎(chǔ)性資料，是體現(xiàn)企業(yè)管理水平的重要窗口。

制定崗位職責(zé)和管理制度的目的是規(guī)范工作流程，提高工作效率。發(fā)生人員變動(dòng)時(shí)，能夠通過(guò)規(guī)范的流程避免帶來(lái)不必要的損失，使日常工作能夠有條不紊的運(yùn)行。而現(xiàn)有的崗位職責(zé)和管理制度中，有的已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)行要求，或是規(guī)定本身超出了可執(zhí)行的范圍，這種過(guò)時(shí)的或不可執(zhí)行的規(guī)定猶如形同虛設(shè)。作為管理者來(lái)說(shuō)，最重要的日常工作之一應(yīng)該是經(jīng)常審視身邊的各類文件，找出其中的不足，發(fā)揚(yáng)民主集中的原則，及時(shí)進(jìn)行完善。使得內(nèi)部流程更加科學(xué)規(guī)范。如果作為中間最重要的環(huán)節(jié)都沒(méi)有做好，上層的裝飾即時(shí)華麗無(wú)比，想必也無(wú)法經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。一個(gè)企業(yè)的文化建設(shè)，必須是建立在科學(xué)規(guī)范的管理基礎(chǔ)之上的，否則只能是空談。其實(shí)，對(duì)于需要改進(jìn)的地方，不少人也有去改的想法，之所以沒(méi)有去做，主觀原因比較多，比如擔(dān)心一個(gè)文件的變更會(huì)引起其他部門或人員工作的調(diào)整，從而帶來(lái)很多不必要的麻煩，“多一事不如少一事”的思想還存在。因此，我們的日常管理工作中還要有一項(xiàng)，那便是鼓勵(lì)大家相互“挑毛病”，對(duì)于新思想、新思路要大力提倡和表彰。

企業(yè)管理的縱向指揮相對(duì)容易，橫向協(xié)調(diào)卻相對(duì)困難。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，企業(yè)的內(nèi)訌70%是來(lái)自橫向矛盾，主要原因是部門責(zé)權(quán)不清，碰到交叉的工作，相互都不主動(dòng)配合，甚至還處處設(shè)障，相互推委責(zé)任。其次，不恰當(dāng)?shù)募?lì)政策也會(huì)因不公正或不能平衡公眾利益而引發(fā)爭(zhēng)端和分歧。

在我們企業(yè)，接口工作有很多，特別是一些隱性的接口工作，很多都是靠大家自覺(jué)在做。但這種自覺(jué)是在一定的范圍和承受能力之內(nèi)的，與人的主觀能動(dòng)性有著很大的關(guān)系。因此，作為管理者，要積極地深入實(shí)際情況，找出部門內(nèi)部崗位之間和部門之間的接口工作，明確定義這些接口該如何處理，并將處理得過(guò)程納入日常工作，進(jìn)行審核和監(jiān)督。

部門與部門之間溝通的成語(yǔ)篇七

一個(gè)公司，除了要有好的領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)引導(dǎo)大家工作以外，還需要各部門之間加強(qiáng)溝通和諧共處。就好比一個(gè)機(jī)器，需要很多的零件可是也需要有中間的線來(lái)連接才能更好的運(yùn)作。下面本站小編整理了各部門之間的溝通方法，供你閱讀參考。

及時(shí)有效的溝通。對(duì)于部門內(nèi)部的事情，自然是給主管反應(yīng)，主管和其他的主管之間要有定期的會(huì)議，來(lái)互相溝通和協(xié)作，及時(shí)的反饋問(wèn)題和匯總問(wèn)題，這樣可以更好的進(jìn)行協(xié)調(diào)。尤其是一條生產(chǎn)線上的各個(gè)環(huán)節(jié)間的問(wèn)題，一定要有了就匯總，然后及時(shí)溝通到其他部門，不能讓問(wèn)題越積越多。

建立良好的溝通體系。面對(duì)通訊如此發(fā)達(dá)的時(shí)代，溝通似乎不是難事，各種通訊工具都是可以及時(shí)的找到對(duì)方，不怕找不到。所以大家可以有個(gè)局域網(wǎng)內(nèi)的聯(lián)絡(luò)方式，確保可以同時(shí)在線會(huì)議或者干脆視頻會(huì)議。

員工大會(huì)。很多的公司都有這樣的一項(xiàng)，多久進(jìn)行一次員工大會(huì)，一來(lái)是給員工進(jìn)行集體的培訓(xùn)，二來(lái)就是可以及時(shí)有效的反應(yīng)公司各部門之間的情況，讓大家對(duì)公司的成長(zhǎng)有一個(gè)見(jiàn)證，不會(huì)有那種到離職都不知道別的部門人長(zhǎng)什么樣子的情況存在。

團(tuán)隊(duì)間融洽的協(xié)作。在工作中，每個(gè)部門之間總是有互相的幫助和協(xié)調(diào)的，那么領(lǐng)導(dǎo)在這個(gè)協(xié)調(diào)的過(guò)程中就起一個(gè)潤(rùn)滑劑的作用，所以除了等級(jí)分明的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以外，也要增加各部門之間的協(xié)作和互助。

公司活動(dòng)。對(duì)于資金雄厚的公司可以考慮用公司活動(dòng)來(lái)讓公司員工增加彼此的了解，無(wú)論活動(dòng)大小，只要是全員可以參加的就可以，讓大家感受到夠公司的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)生活。這樣可以讓員工與員工之間的關(guān)系更加熟悉，部門與部門之間的關(guān)系更加緊密。

1、溝通途徑問(wèn)題。

部門之間需要增進(jìn)了解，溝通途徑不夠。片面性的信息往往會(huì)在某一問(wèn)題暴露后，引發(fā)類似用人、工作量、職責(zé)的討論，而這討論的結(jié)果如果得不到有效的疏通，極易造成相互間的隔閡。從目前狀況看，溝通途徑和效果比以前有了提高，但溝通的途徑還是不夠，需要不斷加強(qiáng)。

2、暴露問(wèn)題的力度不夠。

溝通過(guò)程中，需要暴露更多的問(wèn)題。很多同志往往不希望將溝通會(huì)議的氣氛搞僵，很多問(wèn)題被掩蓋起來(lái)。而暴露問(wèn)題，特別是一些細(xì)節(jié)問(wèn)題，恰恰是解決問(wèn)題的前提。

3、部分管理文件需要更新和完善。

部分

崗位職責(zé)

4、部門之間信息傳遞脫節(jié)。

我們現(xiàn)在的信息傳遞和協(xié)調(diào)工作只能局限于某一短的時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行。而這種協(xié)調(diào)的結(jié)果是：能夠分清當(dāng)前主次，解決當(dāng)前的主要矛盾，而根本問(wèn)題得不到解決，可能轉(zhuǎn)變?yōu)楹罄m(xù)的主要矛盾。因此這種協(xié)調(diào)的方法，其作用是有局限性的。

5、部門之間接口工作要規(guī)定好相應(yīng)的職責(zé)，

并對(duì)履行情況定期溝通。

現(xiàn)有的狀況是，部分接口工作雖然一直有人在做，并且也有相應(yīng)的分工，但相互之間沒(méi)有相應(yīng)的約束力，什么時(shí)候做完，完成到什么程度有的沒(méi)有詳細(xì)規(guī)定，或完成的部分達(dá)不到下一環(huán)節(jié)的需要，或是出現(xiàn)問(wèn)題相互推諉。部門之間或是接口人員之間容易產(chǎn)生矛盾。而這些矛盾是可以通過(guò)進(jìn)一步細(xì)化流程避免的。

部門與部門之間溝通的成語(yǔ)篇八

第一部分，標(biāo)題。標(biāo)題一般寫“****公函”，位置在第二行中間。接著在右下邊寫上發(fā)文種類及編號(hào)，如“詢字第**號(hào)”，字可小一點(diǎn)。

第二部分，收函單位名稱。在標(biāo)題下第二行頂格寫接收單位的名稱。如“**計(jì)劃生育管理干部學(xué)院：”，寫全稱。

第三部分，正文。在單位名稱下面另起一行空兩格寫正文。如果是復(fù)函，要寫明對(duì)方幾月幾日第*號(hào)來(lái)函已經(jīng)收到，接著再就有關(guān)事項(xiàng)作出答復(fù)。

第四部分，署名和日期。在右下角第三行寫發(fā)函單位全稱和日期，最后加蓋公章。

**大學(xué)教務(wù)處：

為了提高我社青年記者的業(yè)務(wù)能力，我們決定從現(xiàn)有記者中抽出15名青年記者，到貴校新聞系脫產(chǎn)進(jìn)修一年。從****年*月*日開(kāi)始，()到****年8月結(jié)束。有關(guān)進(jìn)修費(fèi)用按上級(jí)有關(guān)文件規(guī)定級(jí)納。如果同意，希盡快函告我們。

**日才民社人事處

****年6月30日

**師大教務(wù)處負(fù)責(zé)同志：

我院是初建單位，師資力量比較薄弱。為提高教學(xué)質(zhì)量，我們決定聘請(qǐng)你校***副教授從下學(xué)期開(kāi)始擔(dān)任我院寫作課教師。具體時(shí)間是從****年8月23日開(kāi)始到****年i月20日結(jié)束，每周兩次，每次兩小時(shí)。如同意，我們按有關(guān)規(guī)定付講課報(bào)酬。收信后，希函復(fù)為盼。

敬禮！

**學(xué)院

****年6月20日

部門與部門之間溝通的成語(yǔ)篇九

如何加強(qiáng)部門之間的溝通與協(xié)作

部門之間關(guān)系處理的融洽與否，直接影響到企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。根據(jù)我們企業(yè)目前運(yùn)行的狀況，部門之間關(guān)系的處理工作還需要不斷加強(qiáng)。這里的所說(shuō)的加強(qiáng)，就是要打破現(xiàn)有的解決某一個(gè)點(diǎn)或是局部問(wèn)題的思路，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，解決整體性的問(wèn)題。

在這里，我想用一個(gè)簡(jiǎn)單的例子----種田，來(lái)說(shuō)明部門之間關(guān)系的處理問(wèn)題。

種田的第一步首先是分工。家庭成員之間首先要分工明確，耕田、施肥、播種、灌溉等細(xì)節(jié)，具體由誰(shuí)負(fù)責(zé)。這些分工之間不可能完全獨(dú)立，中間肯定有銜接和配合的環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是分工絕對(duì)化。

第二步是配合問(wèn)題。如果播種的強(qiáng)調(diào)肥料還沒(méi)有撒下去，施肥的說(shuō)地還沒(méi)有耕，耕地的說(shuō)牛還沒(méi)買來(lái)……那就說(shuō)明，配合問(wèn)題需要解決了，即使每位成員都希望有好收成，中間也難免因各種原因造成局部脫節(jié)，導(dǎo)致通路阻塞，影響大局。因此，這個(gè)環(huán)節(jié)最容易出的問(wèn)題是扯皮。

第三步是精細(xì)化管理。前面的基本功做好了，剩下的便是強(qiáng)調(diào)科學(xué)精細(xì)的管理了。對(duì)每一個(gè)崗位，制定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行量化。第三環(huán)節(jié)必須建立在第二環(huán)節(jié)問(wèn)題基本解決基礎(chǔ)上，并且由于第二環(huán)節(jié)由于所需時(shí)間較長(zhǎng)，往往會(huì)形成一種習(xí)慣，而第三環(huán)節(jié)最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是管理浮于表面，深入不下去。

一：部門溝通與協(xié)作中存在的問(wèn)題

1．溝通途徑問(wèn)題。

部門之間需要增進(jìn)了解，溝通途徑不夠。片面性的信息往往會(huì)在某一問(wèn)題暴露后，引發(fā)類似用人、工作量、職責(zé)的討論，而這討論的結(jié)果如果得不到有效的疏通，極易造成相

互間的隔閡。從目前狀況看，溝通途徑和效果比以前有了提高，但溝通的途徑還是不夠，需要不斷加強(qiáng)

2．暴露問(wèn)題的力度不夠。

溝通過(guò)程中，需要暴露更多的問(wèn)題。很多同志往往不希望將溝通會(huì)議的氣氛搞僵，很多問(wèn)題被掩蓋起來(lái)。而暴露問(wèn)題，特別是一些細(xì)節(jié)問(wèn)題，恰恰是解決問(wèn)題的前提。

3：數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法不夠完善。

部門基礎(chǔ)工作亟待加強(qiáng)。如銷售部門、結(jié)算中心、信息中心、財(cái)務(wù)、等要害部門，對(duì)于數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，是否具備，方法是否科學(xué)合理，信息的有限開(kāi)放是否有助于業(yè)務(wù)銷售的分析。對(duì)于部門及部門之間傳遞的數(shù)據(jù)，包括統(tǒng)計(jì)方法同樣需要進(jìn)一步審核和完善。不科學(xué)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)發(fā)展沒(méi)有任何指導(dǎo)意義，甚至將企業(yè)運(yùn)作引入歧途。

4：部分管理文件需要更新和完善。

部分崗位職責(zé)、內(nèi)部制度的內(nèi)容還不齊全，不夠完善。公司雖表面上有一套管理體系，并且這種管理體系的運(yùn)行在現(xiàn)階段不會(huì)出現(xiàn)大的問(wèn)題，但如果想進(jìn)一步提升企業(yè)的管理水平，這些必須進(jìn)行完善，及時(shí)更新。

5：部門之間信息傳遞脫節(jié)。

我們現(xiàn)在的信息傳遞和協(xié)調(diào)工作只能局限于某一短的時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行。而這種協(xié)調(diào)的結(jié)果是：能夠分清當(dāng)前主次，解決當(dāng)前的主要矛盾，而根本問(wèn)題得不到解決，可能轉(zhuǎn)變?yōu)楹罄m(xù)的主要矛盾。因此這種協(xié)調(diào)的方法，其作用是有局限性的。

6：部門之間接口工作要規(guī)定好相應(yīng)的職責(zé)，并對(duì)職責(zé)的履行情況定期溝通。

現(xiàn)有的狀況是，部分接口工作雖然一直有人在做，并且也有相應(yīng)的分工，但相互之間沒(méi)有相應(yīng)的約束力，什么時(shí)候做完，完成到什么程度有的沒(méi)有詳細(xì)規(guī)定，或完成的部分達(dá)不到下一環(huán)節(jié)的需要，或是出現(xiàn)問(wèn)題相互推諉。部門之間或

是接口人員之間容易產(chǎn)生矛盾。而這些矛盾是可以通過(guò)進(jìn)一步細(xì)化流程避免的。

上述問(wèn)題，僅僅是我們企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)存的，對(duì)于提升現(xiàn)有管理水平障礙最大的幾個(gè)問(wèn)題。在此，提出以下解決方法：1：增加溝通途徑。

我們現(xiàn)有的溝通途徑主要是專題會(huì)。而大家參與這些會(huì)議，一般都比較謹(jǐn)慎。一些細(xì)節(jié)問(wèn)題很難在這種會(huì)議上體現(xiàn)出來(lái)?？梢钥紤]采取茶話會(huì)、內(nèi)部聯(lián)誼會(huì)、培訓(xùn)會(huì)等多種方式，通過(guò)不斷變換討論主題和環(huán)境，增進(jìn)溝通，使部門之間能夠增進(jìn)了解，也使得各種問(wèn)題能否充分暴露出來(lái)。

2：關(guān)于問(wèn)題的解決。

對(duì)于各部門提出的問(wèn)題，要提出相應(yīng)的解決方案。我們這一點(diǎn)現(xiàn)在做的比較好。但有些系統(tǒng)性的問(wèn)題，不是靠解決一個(gè)或兩個(gè)問(wèn)題能夠達(dá)到管理目標(biāo)的，必須通盤考慮，避免做無(wú)用功，或是解決了一個(gè)問(wèn)題引發(fā)另一個(gè)問(wèn)題。要對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題作充分的預(yù)測(cè)。

3：關(guān)于統(tǒng)計(jì)方法和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

現(xiàn)有各部門存在的一些報(bào)表，有的已經(jīng)過(guò)時(shí)，且報(bào)表之間是否存在關(guān)聯(lián)性，是否存在無(wú)用功還值得進(jìn)一步審核。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題有：

a：格式不嚴(yán)謹(jǐn)。

有些重要報(bào)表僅有相關(guān)信息，沒(méi)有人員審核、簽批，上面的數(shù)據(jù)很容易根據(jù)需要被主觀臆造。

b：統(tǒng)計(jì)信息不全或是信息過(guò)量。

統(tǒng)計(jì)信息不全面往往不能滿足管理者的實(shí)際要求。而需要數(shù)據(jù)的時(shí)候再重新收集，不但容易重復(fù)工作，重復(fù)統(tǒng)計(jì)，而且往往不夠細(xì)致。

c：重復(fù)統(tǒng)計(jì)。

很多數(shù)據(jù)用不同的方式，由不同的人進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，目的之

一是為了便于相互審核和監(jiān)督，但有的工作完全是可以合在一起的。因此，有的單據(jù)可以采用一式多聯(lián)的方式，避免多人重復(fù)性勞動(dòng)，對(duì)于經(jīng)常性傳遞的數(shù)據(jù)，盡量采用網(wǎng)絡(luò)化傳輸，只要安全因素考慮周全，這種作業(yè)方法比傳統(tǒng)方法快捷便利的多。

d:統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不夠細(xì)。

很多時(shí)候，為了便于尋找規(guī)律，制定科學(xué)的管理方法，要求數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)細(xì)化，但這項(xiàng)工作目前有的部門做的不夠。

e：有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，但沒(méi)有真正利用。

有的部門統(tǒng)計(jì)工作做的很到位，但僅僅是一種記錄而已，沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的分析和利用。

f：統(tǒng)計(jì)方法不夠科學(xué)。

這一問(wèn)題如果不解決，不但造成人力物力浪費(fèi)巨大，而且沒(méi)有任何指導(dǎo)意義，甚至有時(shí)會(huì)掩蓋很多問(wèn)題。

因此，每個(gè)崗位都必須對(duì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)問(wèn)題引起足夠重視，并且要有專業(yè)人員進(jìn)行審核其科學(xué)性。統(tǒng)計(jì)的最終目的是為經(jīng)營(yíng)管理提供基礎(chǔ)性資料，是體現(xiàn)企業(yè)管理水平的重要窗口。

4：及時(shí)完善崗位職責(zé)和管理制度。

制定崗位職責(zé)和管理制度的目的是規(guī)范工作流程，提高工作效率。發(fā)生人員變動(dòng)時(shí)，能夠通過(guò)規(guī)范的流程避免帶來(lái)不必要的損失，使日常工作能夠有條不紊的運(yùn)行。而現(xiàn)有的崗位職責(zé)和管理制度中，有的已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)行要求，或是規(guī)定本身超出了可執(zhí)行的范圍，這種過(guò)時(shí)的或不可執(zhí)行的規(guī)定猶如形同虛設(shè)。作為管理者來(lái)說(shuō)，最重要的日常工作之一應(yīng)該是經(jīng)常審視身邊的各類文件，找出其中的不足，發(fā)揚(yáng)民主集中的原則，及時(shí)進(jìn)行完善。使得內(nèi)部流程更加科學(xué)規(guī)范。如果作為中間最重要的環(huán)節(jié)都沒(méi)有做好，上層的裝飾即時(shí)華麗無(wú)比，想必也無(wú)法經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。一個(gè)企業(yè)的文化建

設(shè)，必須是建立在科學(xué)規(guī)范的管理基礎(chǔ)之上的，否則只能是空談。其實(shí)，對(duì)于需要改進(jìn)的地方，不少人也有去改的想法，之所以沒(méi)有去做，主觀原因比較多，比如擔(dān)心一個(gè)文件的變更會(huì)引起其他部門或人員工作的調(diào)整，從而帶來(lái)很多不必要的麻煩，“多一事不如少一事”的思想還存在。因此，我們的日常管理工作中還要有一項(xiàng)，那便是鼓勵(lì)大家相互“挑毛病”，對(duì)于新思想、新思路要大力提倡和表彰。

5：確立部門之間接口工作的有效銜接。

企業(yè)管理的縱向指揮相對(duì)容易，橫向協(xié)調(diào)卻相對(duì)困難。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，企業(yè)的內(nèi)訌70%是來(lái)自橫向矛盾，主要原因是部門責(zé)權(quán)不清，碰到交叉的工作，相互都不主動(dòng)配合，甚至還處處設(shè)障，相互推委責(zé)任。其次，不恰當(dāng)?shù)募?lì)政策也會(huì)因不公正或不能平衡公眾利益而引發(fā)爭(zhēng)端和分歧。

在我們企業(yè)，接口工作有很多，特別是一些隱性的接口工作，很多都是靠大家自覺(jué)在做。但這種自覺(jué)是在一定的范圍和承受能力之內(nèi)的，與人的主觀能動(dòng)性有著很大的關(guān)系。因此，作為管理者，要積極地深入實(shí)際情況，找出部門內(nèi)部崗位之間和部門之間的接口工作，明確定義這些接口該如何處理，并將處理得過(guò)程納入日常工作，進(jìn)行審核和監(jiān)督。

對(duì)于以上的問(wèn)題我們提出以下六點(diǎn)建議：

1、部門間相互推卸責(zé)任的一個(gè)重要原因是上行下效。也許最高層領(lǐng)導(dǎo)的做事方法也是這樣，所以手下人也就養(yǎng)成了這樣的習(xí)慣。可能這是公司一貫的一種氛圍，所以不可能因?yàn)槟稠?xiàng)措施馬上發(fā)生本質(zhì)的變化。因此要推行某件事情，高層領(lǐng)導(dǎo)首先要以身作則。

2、我感覺(jué)在公司做事就應(yīng)該人盡其職，大家一個(gè)目標(biāo)：把公司的發(fā)展工作做好?？墒沁@是大家的共識(shí)嗎？也許大家想的只是把自己的事情做好。所以只有當(dāng)“避免相互扯皮”成為大家或絕大多數(shù)人的共識(shí)時(shí)才會(huì)看到效果。這就需要輿論

宣傳。

3、“采取各種懲罰措施”有一定的必要性，但解決不了實(shí)質(zhì)問(wèn)題。現(xiàn)在我們強(qiáng)調(diào)合作，不相互扯皮推卸，那我們是否制定了相應(yīng)的工作流程，明確了各部門的工作范圍和職責(zé)了呢？“懲罰”是堵截，“流程”是疏導(dǎo)。所以，一個(gè)規(guī)范的工作流程和明確的責(zé)任范圍是十分必要的。

4、避免推卸的另一個(gè)辦法是，工作書面化、表格化。在工作交接的過(guò)程中把關(guān)鍵的內(nèi)容落在紙面上，并讓相關(guān)人員簽字。這樣以后有了問(wèn)題一查就十分的清楚了。

5、另外，可能眾多林立的部門設(shè)置也是產(chǎn)生扯皮的一個(gè)原因。部門多了環(huán)節(jié)就多，就容易產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。所以簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)，使它有一定的層次，也可以有效的避免一些扯皮現(xiàn)象。

6、給大家建立一個(gè)協(xié)調(diào)交流的平臺(tái)。如每周工作例會(huì)。這個(gè)會(huì)不事聽(tīng)總經(jīng)理一個(gè)人再說(shuō)，而是讓大家都要說(shuō)，把問(wèn)題擺出來(lái)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)解決。并且要有會(huì)議紀(jì)要，以便大家查詢，并遵照?qǐng)?zhí)行。

總之，部門之間的配合默契與否，關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，加強(qiáng)部門之間的溝通與協(xié)作，應(yīng)成為每一個(gè)管理者的工作重點(diǎn)。重視細(xì)節(jié)，重視實(shí)踐，勇于創(chuàng)新，管理科學(xué)應(yīng)成為我們?nèi)粘９ぷ鞯闹黝}。