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企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析方法篇一

第三篇 攻略篇

《兵法》曰：凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝

本篇《攻略篇》將結(jié)合06、07年“全國企業(yè)競爭模擬大賽”及“中國管理創(chuàng)新大賽”諸多優(yōu)秀團隊的實戰(zhàn)經(jīng)驗及理論研究成果從戰(zhàn)略概述、團隊構(gòu)建、產(chǎn)品、生產(chǎn)、市場、財務、綜合評分、競爭分析八大板塊對《企業(yè)競爭模擬》比賽中的戰(zhàn)略與競爭問題進行闡述和分析，側(cè)重從增強競爭力角度提高企業(yè)業(yè)績。在具體的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)分析中將以“正”、“奇”相結(jié)合。若將“正”看作基礎，則“奇”為枝葉；若將“正”喻之為基本戰(zhàn)略，那么“奇”則為具體戰(zhàn)術(shù)，“奇”由“正”生，兩者相輔相成?！罢蹦送醯?，“奇”乃勝道，只有王道則不能勝，只有勝道則不能王。

本書中在援引案例分析時將“中國管理創(chuàng)新挑戰(zhàn)賽”簡稱為“管理大賽”，“mba培養(yǎng)院校企業(yè)競爭模擬大賽”簡稱“mba大賽”，下文中不再說明。

攻略1戰(zhàn)略概述

在企業(yè)中，戰(zhàn)略問題將是一個永恒的問題，但往往也是被人們所忽視的問題?？梢哉f每個成功的企業(yè)都有一個好的戰(zhàn)略，失敗的企業(yè)背后往往隱藏著錯誤的戰(zhàn)略。不論是現(xiàn)實生活中還是我們的模擬中，作為公司管理者，我們的最終奮斗目標都是“公司價值最大化”。北大開發(fā)的企業(yè)競爭模擬軟件是用七項指標來綜合衡量的：本期利潤、市場份額、累計分紅、累計繳稅、凈資產(chǎn)、人均利潤率、資本利潤率。我們只要在有限的期數(shù)內(nèi)實現(xiàn)七項指標的加權(quán)平均最大即可。用這七項指標來衡量公司價值，也一定程度上更新了我們的現(xiàn)代公司治理觀念：公司不僅要做大（即利潤、凈資產(chǎn)大），還要做強（其他各項指標），當然利潤又是基礎。這是可以通過最后的排名體現(xiàn)出來的，最終排名既不會與本期利潤完全正相關(guān)也不會與累計利潤（累計繳稅）完全正相關(guān)，最終取勝的企業(yè)并非最大的而是最強的。

在比賽中，參賽各團隊應該在仔細分析歷史資料的基礎上為自己的企業(yè)制定一套完整的發(fā)展戰(zhàn)略，對于沒有戰(zhàn)略規(guī)劃就簡單參與“中原混戰(zhàn)”的團隊只能送上一句古人已經(jīng)說了幾千年的話“不謀全局者不足謀一隅，不謀萬世者不足謀一時”。對于沒有自身發(fā)展戰(zhàn)略或者沒有能力制訂自身發(fā)展戰(zhàn)略的團隊在混戰(zhàn)中即使不慘死他人足下也必將無所作為。我們知道，所有的公司在一開始都具有相同的歷史，擁有相同的資源，并自始至終都追求同一目標，即：公司價值最大化。然而n期經(jīng)營之后，結(jié)果卻千差萬別，這無不與我們的發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)。沒有戰(zhàn)略的組織就像一艘沒有舵的船，只會原地打轉(zhuǎn)。要制定企業(yè)戰(zhàn)略，我們首先要明白，我們現(xiàn)在經(jīng)營的這是一個什么樣的企業(yè)，我們又打算把它經(jīng)營成一個什么樣的企業(yè)，這也就是企業(yè)的定位問題。制定戰(zhàn)略計劃的核心是在組織的目標、自身能力和所處環(huán)境之間尋求一種平衡，以充分實現(xiàn)其價值。

一個成熟的公司戰(zhàn)略至少應包括以下幾個方面：

時間上的長期與短期戰(zhàn)略

短期戰(zhàn)略即階段戰(zhàn)略。如果我們模擬的是8或9期的話，我們可以把第1、2、（3）期作為第一階段，第（3）、4、5（6）期作為第二階段，剩下的（6）、7、8、9期作為第三階段。之所以這樣劃分，是因為在這三個階段我們的發(fā)展重心和發(fā)展策略完全不同，如第一階段的首次發(fā)債多少、買多少機器、如何抉擇產(chǎn)品開局？第二階段如何權(quán)衡并協(xié)調(diào)好產(chǎn)品的“量”與“質(zhì)”，以達到企業(yè)最具競爭力的極限擴張？第三階段如何調(diào)整各項指標以實現(xiàn)綜合分最高？ 空間上的公司整體與部門的戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略是企業(yè)整體的、最高層次的戰(zhàn)略，具有指導性、概念性、長期性、宏觀性的特點，而部門戰(zhàn)略則較為具體和微觀，針對短期，是公司戰(zhàn)略的具體落實。具體來說包括生產(chǎn)策略、研發(fā)策略、人事策略、財務策略和市場策略等。如果說公司戰(zhàn)略是要我們“做正確的事”的話，那么部門戰(zhàn)略就是要我們“正確的做事”。如公司戰(zhàn)略中說我們最后的企業(yè)要達到一個什

么樣的規(guī)模，這就需要財務部（包含戰(zhàn)略投資部）和生產(chǎn)部（包含研發(fā)部）去詳細規(guī)劃該部門的戰(zhàn)略。

運營中的基本競爭戰(zhàn)略選擇

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略；集中戰(zhàn)略。是選擇其一作為公司的競爭戰(zhàn)略還是選擇混合戰(zhàn)略？

運營中的發(fā)展戰(zhàn)略

如運營過程中的產(chǎn)品、市場擴張等。

戰(zhàn)略擬定以后，并非倉促上馬，還需要詳細的戰(zhàn)略投資規(guī)劃。在我們許多企業(yè)的規(guī)劃中，常常沒有戰(zhàn)略投資規(guī)劃或者忽視了戰(zhàn)略投資規(guī)劃，然而一個沒有詳細投資規(guī)劃的戰(zhàn)略經(jīng)常是難以取得成功的。戰(zhàn)略規(guī)劃具有很強的前瞻性，它著眼于未來因素，這些未來因素中蘊含著戰(zhàn)略變化或者戰(zhàn)略投資相聯(lián)系的增長。其目的是為了保證企業(yè)能夠正確地分析未來投資的長期收益，它強調(diào)各種戰(zhàn)略的長期成本與收益，為企業(yè)進行重要的資源配置決策，并在決策之后實施后續(xù)控制提供了一個強有力的決策框架。

戰(zhàn)略投資一般分為兩種：

資本投資，為了支持現(xiàn)有戰(zhàn)略的擴張或者在新的領(lǐng)域中進行拓展，要在機器設備等有形固定資產(chǎn)等方面進行投資。資本投資常常將企業(yè)推到新的產(chǎn)品或者服務中去，或者說，資本投資是企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的規(guī)模或者范圍擴張到更高層次。在我們的比賽中資本投資可以看作是“量”的投資。

創(chuàng)新投資，是指研發(fā)、廣告、工藝、分銷渠道等之類的開發(fā)性投資，通常情況下，這類投資是無形的，是用來為現(xiàn)行戰(zhàn)略的擴張或新戰(zhàn)略建立基礎的。在我們的比賽中創(chuàng)新投資則指“質(zhì)”的投資。

為了保證企業(yè)在中期到長期的時間內(nèi)獲得收益，每一項戰(zhàn)略投資都要求企業(yè)在短期內(nèi)引發(fā)顯著的費用，因此有必要對每一項戰(zhàn)略投資都制定嚴格的分析、考核、評價標準，如：成本—收益分析，衡量未來收益的準則，未來的績效目標等。

卓越的戰(zhàn)略是否就意味著卓越的成績了呢？并非如此！企業(yè)戰(zhàn)略的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要，只有戰(zhàn)略制定沒有戰(zhàn)略實施無疑是紙上談兵。一個良好的戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略成功的一部分，如果有能保證有效地實施這一戰(zhàn)略的策略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標就能順利地實現(xiàn)。

一個優(yōu)秀的企業(yè)一般都是由這兩方面因素造就：卓越的戰(zhàn)略制定能力；成功地實施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力。這是成功晉級全國總決賽的隊伍應該具備的最基本的兩種能力。

戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，是企業(yè)按照戰(zhàn)略方案的具體要求，合理有效地配置資源、發(fā)揮優(yōu)勢、把握時機、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體活動。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源（主要是財務資源）；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源（如對手信息等）及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標需要對組織結(jié)構(gòu)（如團隊工作方式等）作哪些調(diào)整。

在具體的比賽過程中，至于說各家的戰(zhàn)略孰優(yōu)孰劣，難以得出一個定論，因為不存在一個完全適合這個比賽的戰(zhàn)略評價體系，至少這樣一個評價體系尚未開發(fā)，我們并不能簡單的根據(jù)最后的比賽成績來判定成王敗寇。最后的勝者并不一定在戰(zhàn)略上就遙遙領(lǐng)先，因為最后能否取勝還取決于各家對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況以及根據(jù)市場發(fā)展狀況對確定的戰(zhàn)略進行及時修正的能力。也許a公司的戰(zhàn)略不如b公司完美，但a公司能夠徹底的執(zhí)行而b公司不能，那么最后獲勝的就有可能是a。

總之，戰(zhàn)略只有適合自己的才是最好的。量體裁衣，根據(jù)自身的能力和特點選擇最能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢的戰(zhàn)略，才是最好的戰(zhàn)略。或許企業(yè)沒有完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那么這也是有可能導致該戰(zhàn)略的完善與成功的。即使我們具備卓越的戰(zhàn)略制定能力和成功地實施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力，我們同樣不能忽視這樣一個問題：成功的戰(zhàn)略必須是有創(chuàng)造力并且十分靈活的，企業(yè)必須要在維持現(xiàn)有戰(zhàn)略的同時尋求新戰(zhàn)略。由于環(huán)境或者需求條件的變化，舊戰(zhàn)略的有效性最終將受到侵蝕，為了保證企業(yè)未來的壯大甚至生存，必須在已有戰(zhàn)略失效之前形成新戰(zhàn)略。

企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析方法篇二

貴

州

大

學

繼

續(xù)

在教

育

學

院

學

生

畢

業(yè)

論

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題目：企業(yè)競爭戰(zhàn)略及規(guī)模經(jīng)濟性分析

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級

商務管理

專業(yè)

學生姓名

李

海

昊

論文完成日期：二0一0年十二月二十八日

企業(yè)競爭戰(zhàn)略及規(guī)模經(jīng)濟性分析

一、前言

20世紀末我國已經(jīng)擺脫了短缺經(jīng)濟，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的木合理性卻日益明顯，一般產(chǎn)品生產(chǎn)能力嚴重過剩，高新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)嚴重缺乏，產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)品升級換代緩慢，大多數(shù)產(chǎn)品缺乏市場競爭能力，企業(yè)開展嚴重受挫。為面對知識經(jīng)濟、全球經(jīng)濟一體化以及“入世〞后的各種挑戰(zhàn)，使國有企業(yè)盡快擺脫困境，我國正進行“以開展為主題〞的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)將面臨一系列的重組和變革，規(guī)模化、專業(yè)協(xié)作化將是企業(yè)開展的方向。面對國際和國內(nèi)未來的開展趨勢，企業(yè)如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？如何提高競爭能力？——這將是我國企業(yè)〔尤其是國有企業(yè)〕普遍面臨的抉擇。

二、國有企業(yè)戰(zhàn)略選擇與規(guī)模經(jīng)濟

美國著名戰(zhàn)略管理學者邁克爾·波特在著名論著?競爭優(yōu)勢?和?競爭戰(zhàn)略?中就企業(yè)競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略等相關(guān)問題作出精辟的論述，他認為：競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是將一個企業(yè)與其環(huán)境建立關(guān)系，其關(guān)鍵在于企業(yè)對外部的應變能力。戰(zhàn)略選擇的意圖是針對行業(yè)的各種競爭力的影響，在一個行業(yè)里尋求長期的、有利的競爭地位和競爭優(yōu)勢。取得競爭優(yōu)勢的根本競爭戰(zhàn)略可以概括為本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。在企業(yè)經(jīng)營實踐中，競爭戰(zhàn)略很少有單一的本錢領(lǐng)先或差異化形式。企業(yè)競爭戰(zhàn)略通常采取以本錢領(lǐng)先為主，兼以差異化戰(zhàn)略；或者以差異化為主，兼以本錢領(lǐng)先。當然企業(yè)的競爭戰(zhàn)略不同，取得競爭優(yōu)勢的途徑也不相同。就我國實際情況而言，大多數(shù)國有企業(yè)采取的戰(zhàn)略對策是：一方面，通過加大技術(shù)創(chuàng)新、提高技術(shù)水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量，以增強企業(yè)的市場競爭能力。另一方面，通過企業(yè)的戰(zhàn)略重組和資本經(jīng)營的方式，實現(xiàn)其規(guī)模的擴張，到達行業(yè)內(nèi)資源的優(yōu)化配置，以提高市場的競爭能力。本文主要討論戰(zhàn)略重組和資本經(jīng)營過程中的規(guī)模擴張問題。

〔一〕產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與規(guī)模經(jīng)濟

我國國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以中小企業(yè)為主〔據(jù)統(tǒng)計中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)90％〕，這種以中小企業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面對未來劇烈的市場競爭，存在諸多的不適應。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1．產(chǎn)業(yè)集中度低，規(guī)模效益差是我國經(jīng)濟的一個突出問題

我國不少工業(yè)產(chǎn)品總產(chǎn)量名列世界前茅，這說明我國產(chǎn)業(yè)具有相當?shù)纳a(chǎn)總規(guī)模。但由于產(chǎn)業(yè)集中度低，產(chǎn)業(yè)組織過于分散，企業(yè)規(guī)模偏小，尤其是缺乏實力雄厚、競爭力強的超大型企業(yè)，這一點從我國最大企業(yè)與世界最大企業(yè)相比就可以得到證明。造成產(chǎn)業(yè)集中度低的主要原因是：長期以來我國形成的投資體制和分配體制，使國有企業(yè)創(chuàng)造利潤的絕大多數(shù)被國家抽走，而國家對企業(yè)資金注入極少，銀行融資有限，又缺乏直接融資渠道，企業(yè)規(guī)模偏??；我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，追求“大而全〞、“小而全〞，重復建設和重復投資，也造成企業(yè)規(guī)模偏小。企業(yè)規(guī)模偏小導致了資源的嚴重浪費和規(guī)模不經(jīng)濟。

2．產(chǎn)業(yè)的供應規(guī)模超過市場的需求規(guī)模，導致市場的過度競爭，這是我國經(jīng)濟的又一個突出問題

由于經(jīng)濟體制上的“條塊分割〞，造成產(chǎn)業(yè)同構(gòu)。重復建設，產(chǎn)業(yè)的供應規(guī)模超過市場的需求規(guī)模；同時由于政府的作用，使得產(chǎn)業(yè)進入障礙比擬低，而退出障礙比擬高，造成產(chǎn)業(yè)供應規(guī)模膨脹。我國市場機制還存在很多缺陷，尚未形成標準的市場競爭規(guī)那么，致使規(guī)模偏小、布局分散的眾多小企業(yè)，在國內(nèi)市場上展開無序的競爭，經(jīng)常使用不公平和不正當?shù)母偁幨侄蝸碇\取企業(yè)自身的經(jīng)濟利益，其結(jié)果是全行業(yè)利潤水平下降，缺乏與國外競爭對手的競爭，也影響整個產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定開展。

3.我國技術(shù)創(chuàng)新的鼓勵機制尚未形成，創(chuàng)新意識不強，技術(shù)創(chuàng)新投入不夠，產(chǎn)品缺乏市場競爭力

由于追求產(chǎn)業(yè)規(guī)模，大量的重復建設和重復生產(chǎn)，必然缺乏技術(shù)創(chuàng)新的意識，很多企業(yè)只是單純地以模仿創(chuàng)新為主，不愿花大精力進行自主創(chuàng)新。正是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新投入不夠，企業(yè)產(chǎn)品升級換代緩慢，企業(yè)開展缺乏后勁，很難與興旺國家相競爭，在國際市場的競爭處于劣勢地位。在產(chǎn)業(yè)規(guī)模膨脹，而需求缺乏的情況下，也導致了很多企業(yè)經(jīng)營難以維持，甚至出現(xiàn)一批企業(yè)破產(chǎn)倒閉。

〔二〕國有企業(yè)戰(zhàn)略重組與規(guī)模經(jīng)濟

由于我國產(chǎn)業(yè)布局的不合理而帶來的產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不經(jīng)濟和組織結(jié)構(gòu)的不合理，如果想仍在原有的格局下搞好國有經(jīng)濟，是很難取得實質(zhì)性突破和取得較好的成效的，因此改變國有企業(yè)現(xiàn)有狀況，必須對整個國有經(jīng)濟實施戰(zhàn)略性改組。一方面可以到達調(diào)整國有經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的目的，另一方面在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資產(chǎn)重組，調(diào)整集團內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進而促進功能優(yōu)化，從而實現(xiàn)從整體上搞活國有經(jīng)濟的目標。因此，我們把國有企業(yè)戰(zhàn)略重組作為國有大中型企業(yè)的總體戰(zhàn)略選擇，而把實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟作為國有企業(yè)戰(zhàn)略重組主要任務之一。

從微觀層面，規(guī)模經(jīng)濟對企業(yè)生存和開展是至關(guān)重要的。在目前產(chǎn)業(yè)供應規(guī)模偏大，而企業(yè)在資本投入、技術(shù)投入、人力投入、市場容量等各種資源有限，企業(yè)不可能通過自己的實力來擴大生產(chǎn)規(guī)模。通過國有企業(yè)戰(zhàn)略重組而表達的規(guī)模經(jīng)濟的意義就在于：l〕規(guī)模經(jīng)濟有利于提高企業(yè)的市場份額，具有增強企業(yè)對市場的支配能力。2〕規(guī)模經(jīng)濟有利于有效利用、組合社會各種資源，發(fā)揮各自資源的使用優(yōu)勢，有利于提高企業(yè)生產(chǎn)效率，也有利于降低本錢，增強企業(yè)的競爭能力?！@也是國有企業(yè)戰(zhàn)略改組的目的所在。

從中觀層面，產(chǎn)業(yè)中有規(guī)模經(jīng)濟企業(yè)的存在，能夠增強企業(yè)整合幣場的能力，減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)過度競爭，減少由于資源過度使用而造成資源浪費。而企業(yè)能否實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，在一定程度上取決于產(chǎn)業(yè)供應規(guī)模是否與市場規(guī)模相適應，市場規(guī)模大而產(chǎn)業(yè)供應規(guī)模小，或者市場規(guī)模小而產(chǎn)業(yè)供應規(guī)模大，都不利于行業(yè)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟。產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)，容易對產(chǎn)量、價格等達成協(xié)議，對市場具有較強的支配能力，易于形成本錢優(yōu)勢，有利于阻止新的競爭對手進入，特別是境外競爭對手的介入。實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，有利于我國從根本上改變主要產(chǎn)業(yè)重復建設和重復生產(chǎn)，以及由此造成的過度競爭狀況，有利于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)的資源配置。

從宏觀層面，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟有利于增強企業(yè)。行業(yè)的市場競爭能力，從而提高國家的國際競爭能力。國際競爭也是不同國家經(jīng)濟實力的競爭，表現(xiàn)為不同國家同類行業(yè)企業(yè)之間的競爭。我國要想進入世界強國之林，就必須開展經(jīng)濟，提高自身的經(jīng)濟實力，不僅要走向國際市場，而且要在國際經(jīng)濟舞臺占有一定的地位，尤其是在參加wto后，要迎接“競爭國際化〞挑戰(zhàn)，更需要樹立有強大實力和競爭能力的世界級的企業(yè)和企業(yè)集團。

〔三〕資本運營與規(guī)模經(jīng)濟

資本經(jīng)營是國有企業(yè)實施戰(zhàn)略性重組的一種有效形式，也是國有企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的有效形式。資本經(jīng)營有多種含義，這里所指的資本經(jīng)營是企業(yè)本身或者其局部資產(chǎn)作為一種“商品〞在資本市場上進行買賣的活動，包括投資銀行的籌劃、融資，企業(yè)的兼并、收購，產(chǎn)權(quán)在不同經(jīng)濟主體之間的流動等一系列的活動。資本經(jīng)營是由市場配置資源的原那么決定的，由市場配置資源就是要求各生產(chǎn)要素在國民經(jīng)濟各行業(yè)和企業(yè)之間進行流動，從而達成資源有效配置的動態(tài)優(yōu)化。資本經(jīng)營作為競爭戰(zhàn)略實施的有效途徑，其意義在于：

1．從微觀層面，通過資本經(jīng)營是可以提高企業(yè)的經(jīng)營效益，迅速擴張企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)的競爭力

國有企業(yè)開展過程的問題之一就是規(guī)模過小，而解決問題的方法就是使優(yōu)勢企業(yè)進行規(guī)模擴張。企業(yè)擴張離不開資本，如果完全依靠企業(yè)自身的積累進行規(guī)模擴張，一來是由于我國長期以來分配體制以及近年來經(jīng)濟大環(huán)境的影響，企業(yè)自身的積累極為有限，要想通過這種方法進行擴張是非常困難的。二來是全世界大集團都不是通過自身積累來進行擴張的。目前國有企業(yè)負債普遍偏高，通過銀行的借貸資金來進行規(guī)模擴張也是不可能的。因此解決問題的方法應是推動大中型企業(yè)的資本經(jīng)營，通過重組別的企業(yè)來擴大規(guī)模，實現(xiàn)低本錢的擴張。

通過資本經(jīng)營的方式，重新構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)或所有權(quán)結(jié)構(gòu)，盤活企業(yè)存量資本，以彌補增量資本的缺乏。實際上就是通過資本經(jīng)營的方式籌集擴張所需的資金，以重組存量而推進增量的擴張。比方可以通過出售企業(yè)現(xiàn)有的局部產(chǎn)權(quán)，所集資金可以進行新建規(guī)模的擴充或者收購其它企業(yè)，也可以利用企業(yè)現(xiàn)有資本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢以及市場優(yōu)勢對其它企業(yè)實施購置、兼并等資本經(jīng)營活動。

2.從中觀〔產(chǎn)業(yè)〕層面，通過資本經(jīng)營可以調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)業(yè)整體效應

從我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看，因為我國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以中小企業(yè)為主，大企業(yè)只占全國企業(yè)總數(shù)的0．5％，而且大企業(yè)的規(guī)模也偏小。由于我國知名企業(yè)集團規(guī)模太小、產(chǎn)品單一，一旦中國進入世貿(mào)組織，便無法同世界大企業(yè)相抗衡。解決這一問題，最好的途徑就是依靠推進資本經(jīng)營，通過資產(chǎn)重組的方式，把以中小企業(yè)為主的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐源笃髽I(yè)為龍頭的組織結(jié)構(gòu)。

通過資本經(jīng)營優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改變過去企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，促進龍頭企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合；擴大龍頭企業(yè)的規(guī)模，提高市場占有份額，擴大市場的影響力；促進不同優(yōu)勢企業(yè)〔尤其是技術(shù)優(yōu)勢。產(chǎn)品優(yōu)勢和市場優(yōu)勢企業(yè)〕之間的互補，使重組后的企業(yè)既有市場，又有領(lǐng)先技術(shù)和開展后勁，提高規(guī)模效應，以增強技術(shù)開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟實力，逐步培養(yǎng)企業(yè)的專利技術(shù)和專利產(chǎn)品，帶動產(chǎn)業(yè)整體技術(shù)水平提高，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。

總之，通過資本經(jīng)營的形式，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，使以大企業(yè)為龍頭的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有充分的實力和靈活可變的應變能力面對劇烈的市場競爭“尤其是面對“入世〞后的劇烈競爭〕。

3．從宏觀層面，通過資本經(jīng)營可以使社會資源得到有效配置，促進存量資本的流動，實現(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢互補與地區(qū)之間的投資合理化同時還可以促進產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的合理化，推動現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以使經(jīng)濟改革的全面推進和進一步深化。

通過資本經(jīng)營，使一元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣漠a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，有利于推進政企分開，減少政府對企業(yè)的行政干預，以有利于形成有效的治理機制，保證國有資產(chǎn)的保值增值，促進國有經(jīng)濟改革的深化。通過資本經(jīng)營，促進存量資本在木同企業(yè)及不同所有制企業(yè)間、不同行業(yè)間、以及不同地區(qū)間的流動，使龍頭企業(yè)的增量資本得以擴充，也促使企業(yè)資源在市場機制作用下以資本經(jīng)營的形式，通過流動不斷到達優(yōu)化配置，最終實現(xiàn)社會經(jīng)濟的平衡和協(xié)調(diào)開展。

三、資本經(jīng)營與實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的幾點思考

〔一〕規(guī)模經(jīng)濟的評價標準

1．規(guī)模經(jīng)濟分析的前提

西方經(jīng)濟學關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟的定量分析主要是針對某特定商品，以單一工廠制企業(yè)為前提進行研究的。而現(xiàn)實經(jīng)濟中，通過資本經(jīng)營重組的企業(yè)包括同類〔產(chǎn)品同類〕、相關(guān)〔產(chǎn)品之間是相關(guān)的〕以及不相關(guān)〔產(chǎn)品之間不相關(guān)〕多個工廠組合的一體化企業(yè)，或多個企業(yè)組合的企業(yè)集團。因此，在一個現(xiàn)實的企業(yè)戰(zhàn)略下來研究規(guī)模經(jīng)濟定量分析，確實有一定的難度。

西方經(jīng)濟學關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟問題的另一個前提就是所有要素按相同比例增長，所表達的要素增加的倍數(shù)與產(chǎn)出增加的倍數(shù)的比例關(guān)系。當產(chǎn)出增加的倍數(shù)大于要素增加的倍數(shù)，生產(chǎn)效率是增加的。也就是各種要素的投入要遵從生產(chǎn)經(jīng)營的活動規(guī)律，即遵從比例性和協(xié)調(diào)性。而在資本經(jīng)營過程中，很難做到絕對意義上的比例性和協(xié)調(diào)性。

2．規(guī)模經(jīng)濟分析的評價標準

西方經(jīng)濟學關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟的標準：隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大，會帶來生產(chǎn)效率和收益的提高。生產(chǎn)效率可以表示為產(chǎn)量增加的倍數(shù)與要素投入增加的倍數(shù)的比值，即改變前后產(chǎn)量的比值。實際上，生產(chǎn)效率也是較難確定的，企業(yè)或企業(yè)集團中產(chǎn)品大多相似或不相似，產(chǎn)品產(chǎn)量不具有可比性，自然也不能簡單相加，這使從數(shù)量上來確定規(guī)模經(jīng)濟標準變得比擬困難，而使從技術(shù)經(jīng)濟和經(jīng)驗估計規(guī)模經(jīng)濟標準變得越來越重要。

3．規(guī)模經(jīng)濟分析的評價指標

規(guī)模經(jīng)濟不僅是企業(yè)資本經(jīng)營所要到達的目標，也是行業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和行業(yè)開展，乃至整個社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟開展的一個目標。因此，我們在規(guī)模經(jīng)濟的效果時，應從企業(yè)的微觀標準、行業(yè)的中觀標準和宏觀的社會經(jīng)濟標準進行評價，其中主要是企業(yè)的評價標準和行業(yè)評價標準。從企業(yè)方面，其評價標準應包括：資產(chǎn)報酬率、資本本錢、生產(chǎn)本錢、市場占有率等指標；從行業(yè)方面，其評價標準應包括：行業(yè)集中度〔行業(yè)中大中型企業(yè)的數(shù)量、資產(chǎn)總額、在世界同行業(yè)的排名〕、新產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新在同行業(yè)的領(lǐng)先程度、大中型企業(yè)在國內(nèi)、國際市場的占有率等。

這些指標中，有些指標是可以量化的，而有些指標是很難量化的，這就需要在合理的指標體系下，運用技術(shù)經(jīng)濟的評價方法進行評價，比方要素變化過程中實際上由于技術(shù)進步因素的作用，使各種要素的構(gòu)成關(guān)系發(fā)生變化〔即要素的比例性和協(xié)調(diào)性發(fā)生變化〕，也可能因外部環(huán)境使各種現(xiàn)實因素發(fā)生變化，如要素價格、稅收等因素。因此在采用規(guī)模的比擬分析時，應該剔除相關(guān)因素的干擾和影響。

〔二〕規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)中的幾種關(guān)系

資本經(jīng)營對我國企業(yè)的競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)發(fā)揮著重要的作用，但我們也應認識到，我國企業(yè)在以資本經(jīng)營的形式實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，最終實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢上還存在一些問題，主要表達在以下方面：

1．實務資本與人力資本的構(gòu)成關(guān)系

我國經(jīng)濟已從粗放型增長方式向集約型增長方式轉(zhuǎn)變，集約經(jīng)營實際上就是以效率為中心的經(jīng)營思想，而這正是規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)的前提。資本經(jīng)營中，對資源有效配置和有效利用應表達集約經(jīng)營的思想。

在西方經(jīng)濟學的生產(chǎn)函數(shù)中，技術(shù)一定情況下的最大產(chǎn)出量不僅取決于資本、勞動投入的數(shù)量，而且取決于資本之間、勞動之間和資本與勞動之間的結(jié)構(gòu)和比例關(guān)系，這里的資本是指實物資本〔或稱資本品或投資品，可以表現(xiàn)為實物形態(tài)或貨幣形態(tài)〕。在現(xiàn)實中，通常所說的資本是由實物資本和人力資本構(gòu)成，因為人是企業(yè)中最活潑的因素，尤其在知識經(jīng)濟的時代，人的因素是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的決定因素。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略重組不僅是實物資產(chǎn)的重組，也是人力資源的重組，而且還應該是實物資產(chǎn)與人力資源的重組。這樣才能保證規(guī)模擴張中資產(chǎn)與資產(chǎn)、人員與人員、資產(chǎn)與人員的比例性、協(xié)調(diào)性，如在企業(yè)購并中，往往重視土地、廠房、機器、專利等實物資本，而無視實物資本與人力資本的結(jié)構(gòu)關(guān)系，如優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的投入，人員在職培訓的投入，勞動人事改革本錢和時機投入等。實物資本與人力資本比例失調(diào)，會影響企業(yè)的創(chuàng)新能力、影響企業(yè)文化和精神，最終影響企業(yè)的開展后勁。人力資本決定實物資本是否發(fā)揮其應有作用，影響企業(yè)的未來收益，自然影響到企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)。

2．有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的構(gòu)成關(guān)系

資本經(jīng)營是對企業(yè)資產(chǎn)的重組，其中應該包括有形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)以及有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的重組。有形資產(chǎn)是指企業(yè)長期發(fā)揮作用且具有實物形態(tài)的資產(chǎn)，無形資產(chǎn)是指企業(yè)長期發(fā)揮作用而沒有實物形態(tài)的資產(chǎn)。無形資產(chǎn)中的商譽包含著企業(yè)家及企業(yè)員工的創(chuàng)造力、企業(yè)文化和企業(yè)精神的凝結(jié)、企業(yè)品牌和形象在過去和現(xiàn)在給企業(yè)帶來的高于正常投資報酬的價值，或未來可能給企業(yè)帶來開展的潛力或未來會給企業(yè)帶來高于正常情況下的投資報酬。有效的資本經(jīng)營，應該能夠表達市場機制對企業(yè)乃至社會資源配置的根本要求，其無形資產(chǎn)在資本經(jīng)營中起的作用是有利于有形資產(chǎn)發(fā)揮更大的效率，形成規(guī)模效應，并使重組后的生產(chǎn)效率大于單個企業(yè)生產(chǎn)效率的總和。

然而在實際的企業(yè)購并中，企業(yè)比擬重視被購置方或被兼并方的有形資產(chǎn)，而對無形資產(chǎn)以及與有形資產(chǎn)有效組合不夠重視，特別是重組后企業(yè)整體的無形資產(chǎn)重組、無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的重組重視不夠，比方對于重組的企業(yè)，如何重塑企業(yè)形象。如何重組企業(yè)品牌，以真正發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，表達規(guī)模經(jīng)濟；如何融合重組各方的企業(yè)文化和企業(yè)精神，使重組后企業(yè)的管理模式和經(jīng)營運行機制盡快融合，能夠表達較高的生產(chǎn)效率的管理效率，以更好地發(fā)揮規(guī)模效應的作用，這些方面都缺乏分析和研究，并形成一套行之有效的實施方案，也影響了資本經(jīng)營的效果，影響規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)。

3.市場行為與政府行為的關(guān)系

政府和企業(yè)角色與功能問題一直是我國經(jīng)濟體制改革的關(guān)鍵性問題之一。在資本經(jīng)營〔如企業(yè)購并〕過程中，兩者的關(guān)系和作用主要表現(xiàn)為企業(yè)重組主體是企業(yè)還是政府？作為國有資產(chǎn)所有者的政府，在企業(yè)資本經(jīng)營行為，因此，它必須遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，從這個意義上說，企業(yè)的戰(zhàn)略重組應該使企業(yè)為主體。但在我國現(xiàn)實經(jīng)濟體制下，政府在企業(yè)經(jīng)濟行為中仍然起著重要的作用，政府作為國有資產(chǎn)的所有者，理應對國有資產(chǎn)行使決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。問題的關(guān)鍵是政府行使所有者的權(quán)利，應該對國有資產(chǎn)保值增值負責，如果行使政府管理者的權(quán)利，那么對包括企業(yè)在內(nèi)的社會利益負責，政府的作用在于：政府推動企業(yè)重組是為了解決因舊經(jīng)濟體制產(chǎn)生的“條塊分割〞，可以促進跨地區(qū)、跨行業(yè)的重組；加快配套改革和配套設施的建設，協(xié)調(diào)企業(yè)與各方面的關(guān)系；政府應站在全局的角度來指導企業(yè)的行為，防止企業(yè)行為的盲目性。然而在現(xiàn)行企業(yè)制度下，政府的職能未能完全轉(zhuǎn)變，政府對企業(yè)的行政干預仍然存在，作為各級政府代言人的管理者的知識能力和主觀意識、個人偏向?qū)Y本經(jīng)營的效果起著更大的作用，在對管理者鼓勵和約束監(jiān)督機制不完善的情況，也必然會對企業(yè)重組帶來不利的影響。因此，為保證企業(yè)重組的成功，應該明確政府和企業(yè)的責任和作用，處理好政府和企業(yè)之間的關(guān)系，既不能拉郎配，也不能撒手不管，保證政府在資本經(jīng)營中指導和協(xié)調(diào)作用，使資源得到更好的配置，實現(xiàn)戰(zhàn)略重組的目標——規(guī)模經(jīng)濟。

四、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略重組中的規(guī)模經(jīng)濟是我國經(jīng)濟改革中一個現(xiàn)實問題，也是經(jīng)濟學中一項重要研究內(nèi)容。戰(zhàn)略重組中的規(guī)模經(jīng)濟是市場經(jīng)濟的必然產(chǎn)物，因此企業(yè)戰(zhàn)略重組必須遵從市場經(jīng)濟的運行規(guī)律，符合市場機制對企業(yè)資源乃至社會資源最正確配置的規(guī)那么，這樣才能實現(xiàn)戰(zhàn)略重組的最終目標。

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企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析方法篇三

近來，“手機定位”這個關(guān)鍵詞越來越多地出現(xiàn)在我們的生活中。幾天前，全球知名的sirf公司宣稱，“5年內(nèi)大多數(shù)手機將裝上全球定位芯片。在未來5年內(nèi)，它將成為大多數(shù)手機一個必備的原件，除了那些非常低端的，只能用來語音通話的手機之外?！苯衲昴瓿酰袊苿記Q定在北京、天津、遼寧、湖北四個省市進行“手機地圖”業(yè)務的試點運行。

現(xiàn)在在美國和亞洲等通訊市場，許多手機都正在配備gps定位器，因為它們可以為確定一個人的位置帶來方便。除了手機產(chǎn)業(yè)需求不斷增長之外，gps也將被使用在汽車甚至消費電子產(chǎn)品中。整個市場的潛在需求非常巨大，在中國將存在更大的潛在市場。

如今手機市場競爭激烈，產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，這也是導致競爭不斷升級的原因。以中國手機市場為例，目前市場上總共有600多款產(chǎn)品，其中大部分型號的產(chǎn)品配置雷同、應用功能類似。只有出現(xiàn)新的殺手級應用，才能為整個市場帶來新的活力。在短信、彩鈴等業(yè)務趨于飽和的狀態(tài)下，手機定位被視為無線增值新業(yè)務的重要突破口。

隨著社會的不斷發(fā)展，人們的活動范圍越來越大，而且越來越不確定。這種移動性和不確定性給手機定位業(yè)務的發(fā)展帶來了無限商機。手機定位被業(yè)界認為是移動增值業(yè)務中具有廣闊應用前景的新增長點。近幾年來，手機定位在日本、韓國得到日益廣泛的應用。在國內(nèi)，中國移動和中國聯(lián)通對手機定位業(yè)務也十分重視，相繼推出了手機定位業(yè)務。

這套手機定位軟件主要由gis瀏覽器、引擎和電子地圖三部分組成?，F(xiàn)階段，我國可選擇的試用服務包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行車探路”、“你在哪里”、“城市熱點”、“特約商戶”等。事實上，中國移動很早就對手機定位業(yè)務進行了探索。早在2001年5月，北京移動就基于移動夢網(wǎng)推出位置服務，隨后各省陸續(xù)推出。

中國聯(lián)通也早在2003年7月就推出了手機定位業(yè)務，用戶在使用這項服務時，只要在手機上輸入出發(fā)地和目的地，就可以查到開車路線；如果用語音導航，還能得到實時提示，該項業(yè)務還能夠?qū)崿F(xiàn)5米到50米的連續(xù)、精確定位，并已經(jīng)實現(xiàn)了全國漫游。為了能實現(xiàn)這一系列的功能，聯(lián)通做了很多前期準備工作。從2003年開始，歷時一年多針對定位模式的網(wǎng)絡優(yōu)化，對全國4萬余個基站進行了測試、改造、優(yōu)化和升級。目前，中國聯(lián)通的網(wǎng)絡已經(jīng)能夠全部滿足手機導航的需求。

“國外手機定位已經(jīng)發(fā)展成熟，尤其是韓、日在手機定位上有很多成功經(jīng)驗，我們可以借鑒，縮小差距、彌補不足，使我國手機定位快速發(fā)展。產(chǎn)業(yè)合作將是手機定位發(fā)展及市場共贏發(fā)展的最快途徑?！毙畔a(chǎn)業(yè)部電信研究院通信研究專家王成虞表示。在目前國內(nèi)的移動位置服務大環(huán)境下，手機定位的發(fā)展還處于成長階段，要想在短期內(nèi)獲得突破并不容易。

首先，我們應該不斷進行技術(shù)升級，提高定位精度。其次，聯(lián)合sp建立移動位置門戶，為用戶提供豐富的信息服務。為推動位置服務業(yè)務的發(fā)展，韓國和日本的運營商建立了門戶網(wǎng)站，吸引眾多sp，推出豐富的位置服務內(nèi)容。如nttdocomo推出的基于i-mode品牌的定位服務“iarea”，提供的內(nèi)容包括wni氣象信息、imapfan電子地圖、美食家、atis交通信息、zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項服務；kddi推出的定位業(yè)務已達100多種，如電子地圖、餐館指南、火車時刻表、城市指南、天氣和緊急信息等。最后，應注重與終端的配合。日本kddi很好地團結(jié)了終端制造商，甚至芯片制造商，為位置服務提供了豐富的終端選擇。截至去年6月，在kddi發(fā)售的所有手機中，就有高達70%的手機支持gpsone移動定位技術(shù)，而且價格普遍在200美元以內(nèi)。

總之，手機定位產(chǎn)業(yè)鏈由移動運營商、系統(tǒng)設備提供商、終端廠商、gis開發(fā)商、應用提供商、中間件提供商等多個環(huán)節(jié)組成。而且，手機定位綜合運用了移動通信、衛(wèi)星導航、互聯(lián)網(wǎng)、地理信息系統(tǒng)、綜合信息服務等多方面的技術(shù)和應用，是多個產(chǎn)業(yè)、多項技術(shù)融合的產(chǎn)物。在移動定位產(chǎn)業(yè)合作中，運營商應當解決好各環(huán)節(jié)的利益分配問題，確保產(chǎn)業(yè)各方在合作中獲得共贏。

策略:

無論全球還是中國，諾基亞仍是2007年手機市場最大的贏家。2007年，諾基亞在全球銷售了4.37億部手機，銷售額為510億歐元，利潤率15.6%，市場份額從去年的約34%上升到40%。與競爭對手相比，2007年三星電子銷售1.61億部手機，銷售額約221億美元；摩托羅拉手機全年銷量為1.59億部，銷售額為190億美元，虧損3.88億美元；索尼愛立信銷售1億部；lg電子銷售0.8億部。2007年，諾基亞在中國地區(qū)(含香港和臺灣)手機銷量達7070萬部，年增長率為38.6%。2007年，諾基亞在中國市場的銷售和出口總額超過120億歐元，其中，銷售額達64億歐元（包括2007年4月1日成立的諾基亞西門子通信公司的收入和此前諾基亞網(wǎng)絡業(yè)務集團的收入）；出口額達62億歐元，較2006年增長30%。諾基亞已連續(xù)4年居中國市場份額第一,中國成為諾基亞全球最大的單一市場，銷售額占諾基亞全球的13%，員工數(shù)占諾基亞全球的12%。

諾基亞的成功沒有秘訣，只是能夠“做好自己”。手機市場競爭趨于白熱化，眾多手機廠商處于困境，老牌勁旅摩托羅拉業(yè)務虧損，而諾基亞卻仍然保持強勁的增長勢頭。常勝將軍表面看沒有什么突破性的創(chuàng)新，像當年摩托的v3或者今天蘋果的iphon只是始終如一地奉行“科技以人為本”的基本理念，堅持滿足客戶對于手機基本價值的訴求，扎扎實實做好產(chǎn)業(yè)鏈整合，做好研究、做好設計、做好產(chǎn)品、做好質(zhì)量、做好供應鏈，做好渠道、做好品牌，這是諾基亞基業(yè)成功的根本，也是我們國內(nèi)眾多品牌手機要從諾基亞學習的精髓。中國手機企業(yè)困境在于其業(yè)務盈利能力降低，贏利空間大幅縮水。主要原因是產(chǎn)業(yè)鏈建設先天不足，忽視了手機的研發(fā)、設計、質(zhì)量等核心環(huán)節(jié)的建設，上游利潤被芯片、手機設計、模具等企業(yè)控制，下游的利潤被渠道商剝奪。做低端，虧損；做高端，賣不出去；做大眾化的，競爭又太激烈。當諾基亞高、中低手機檔手機全線覆蓋，當黑手機以更新快、價格低的產(chǎn)品充斥市場時，中國的品牌手機企業(yè)只能在夾縫中求生存。加強產(chǎn)業(yè)鏈建設，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，諾基亞在中國市場已經(jīng)耕耘二十幾年，而我們的企業(yè)呢？大多不超過十年，還因為各種短期利益的誘惑或者盲目的多元化，錯過了做強產(chǎn)業(yè)的黃金期。

諾基亞在手機產(chǎn)業(yè)鏈上控制整機和關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)。諾基亞自己做研發(fā)、芯片研究、設計、生產(chǎn)管理、供應鏈管理、市場營銷與品牌；諾基亞不自己做操作系統(tǒng)軟件，但控股；諾基亞與手機芯片廠商和其他零部件廠商是供應鏈合作關(guān)系，但控制基帶芯片的核心環(huán)節(jié)；諾基亞外包制造環(huán)節(jié)給富士康、偉力創(chuàng)、比亞迪等企業(yè)。

諾基亞核心價值觀始終如一。諾基亞的核心價值觀，婦孺皆知，“科技以人為本”，二十幾年沒有變過。

諾基亞業(yè)務單元緊緊圍繞專業(yè)化戰(zhàn)略。諾基亞原有業(yè)務單元包括移動電話、多媒體、企業(yè)解決方案和網(wǎng)絡設備。諾基亞的網(wǎng)絡設備業(yè)務部門和西門子的通信部門合二為一組成新公司，總部設在芬蘭。2008年，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公

司轉(zhuǎn)型的步伐。從一家占據(jù)全球市場份額第一的傳統(tǒng)通信手機公司，向以增值和服務為主的全新互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型。為配合此次轉(zhuǎn)型，諾基亞首先在公司組織架構(gòu)上做了全面調(diào)整，將原有五大事業(yè)部——移動電話事業(yè)部、多媒體事業(yè)部、網(wǎng)絡事業(yè)部、企業(yè)解決方案事業(yè)部、客戶及市場運營部，調(diào)整為終端部、服務與軟件部、市場運營部3個部門，其中主要體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)增值部分的服務與軟件部門史無前例地被提升為一個獨立部門，并和終端部門成為并行重要的位置。

諾基亞的設計追求精益求精。諾基亞總部擁有設計部門，負責從概念化到產(chǎn)品開發(fā)各方面的設計工作，設計部有來自很多領(lǐng)域的人才，包括工業(yè)設計、用戶界面與交互作用設計、人機工程學、通訊設備設計、包裝設計、顏色與用料設計、傳感技術(shù)、消費者透視以及設計管理等。諾基亞全球有6個設計中心，負責進行5－10年產(chǎn)品的設計。諾基亞設計追求的是對品牌核心、恒久價值的訴求，不跟風，不落俗。諾基亞是始終把設計控制在自己手里，而我們國內(nèi)很多企業(yè)既無研發(fā)也無設計。

諾基亞的產(chǎn)品系列滿足不同客戶品味追求。諾基亞有四個產(chǎn)品類別，一是關(guān)于時尚類的live（“至尚”）產(chǎn)品；第二是connect（“樂享”）產(chǎn)品，即關(guān)于快樂分享，強調(diào)產(chǎn)品的易用性，給你一攬子簡單實用而又剛好夠用的功能；第三個是achieve（“智成”）產(chǎn)品，通過這個智能手機取得事業(yè)上的成功，讓你的工作和生活更有效率。第四，多媒體事業(yè)部專注于一個叫explore（“前銳”）的產(chǎn)品系列。

諾基亞的星網(wǎng)工業(yè)園模式打造手機產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。星網(wǎng)工業(yè)園已形成了目前全球最完整、最具規(guī)模的手機產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，諾基亞與星網(wǎng)工業(yè)園內(nèi)合作伙伴一起在北京打造了集研發(fā)、銷售、市場、服務、生產(chǎn)、物流和地區(qū)總部于一體，世界一流的通信產(chǎn)業(yè)基地。就近完成研發(fā)、設計、開模、采購零部件、產(chǎn)品組裝。諾基亞芯片供應抓高端放中間。從手機通信芯片來說，需要基帶芯片、射頻發(fā)送芯片、射頻接收芯片與電源管理芯片等，芯片的集成是趨勢。諾基亞芬蘭總部調(diào)整芯片發(fā)展戰(zhàn)略，以前的模式是在手機通信芯片上多由諾基亞自行開發(fā)設計再交由德州儀器(ti)定制的模式，現(xiàn)在采取的是“在其芯片戰(zhàn)略中引入授權(quán)許可和芯片來源多樣化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基帶ip部分研發(fā)與授權(quán)，并與4家芯片供應商合作，德州儀器（ti）仍是涵蓋所有協(xié)議技術(shù)的供應商，博通（broadcom）成為諾基亞edge技術(shù)的供應商，英飛凌被指定為gsm技術(shù)的供應商，意法半導體是諾基亞3g技術(shù)的供應商。

諾基亞控制手機操作系統(tǒng)開發(fā)。諾基亞的智能手機采用symbian系統(tǒng)，symbian是專門研發(fā)手機操作系統(tǒng)的一家獨立的盈利性合資公司，諾基亞既是symbian公司最大的股東，同時也是symbian公司的用戶。目前，symbian操作系統(tǒng)在手機市場上的占有率已達7％。

諾基亞采取多元化渠道策略。諾基亞有全國分銷商、省級直控分銷商、全國和省級的直供商、運營商平臺等多種渠道。對全國分銷售策略是精簡總代理的數(shù)量、改進對總代理商的管理，包括蜂星、中郵普泰、長遠通信、神州數(shù)碼、首信、愛施德等全國總代理；省級代理體系，有效地擴大在二、三級城市的分銷渠道和鋪貨面，增強了渠道滲透能力；直供模式利用直營店的銷售網(wǎng)點、規(guī)模、售后服務、大量客流等，來迅速增加諾基亞手機銷售量，直供的零售商包括手機專賣連鎖店如迪信通，家電連鎖商場如蘇寧、國美等； “省級直控分銷”混合渠道模式，目標指向是當時仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場，“省級直控分銷”渠道中，諾基亞全權(quán)負責和零售終端接觸，省級分銷商只提供物流和資金流平臺；運

營平臺也是諾基亞重要渠道。

諾基亞向互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2008年，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型的步伐。在此進程中，塑造全新的互聯(lián)網(wǎng)公司文化和互聯(lián)網(wǎng)公司價值觀是至關(guān)重要的一步，它有助于整合全體員工的力量、加速公司愿景的實現(xiàn)。諾基亞收購了數(shù)字媒體發(fā)行商loudeye、媒體共享站點gate5、數(shù)字地圖供應商navteq等，推出了一個名為ovi互聯(lián)網(wǎng)服務品牌，作為開啟互聯(lián)網(wǎng)的大門，它包括音樂商店、地圖和n-gage游戲，同時也是開啟網(wǎng)絡社區(qū)的大門，用戶可由此從諾基亞手機或個人電腦直接接入互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容、社區(qū)和聯(lián)系人。

未來手機市場的競爭可能發(fā)生在諾基亞、微軟、谷歌、蘋果這些廠商之間，但諾基亞一貫的競爭戰(zhàn)略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖！

企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析方法篇四

鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

企業(yè)競爭模擬戰(zhàn)略分析

一：整體戰(zhàn)略

作為一個企業(yè)而言，在投入生產(chǎn)之前需要重點考慮的就是企業(yè)整體戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略分為兩個層面，即宏觀層面和微觀層面。

宏觀層面主要是縱觀模擬的全過程。如果模擬有8期的話，我們認為可以把第1、2期作為第一階段，第3、4、5、6期作為第二階段，剩下的7、8期作為第三階段。在各個極端企業(yè)經(jīng)營的重點任務是不一樣的。第一階段的任務是決定發(fā)行多少債券，買入多少機器？ 第二階段的任務是決定生產(chǎn)多少產(chǎn)品，雇傭多少工人？ 第三階段的任務是決定怎樣綜合調(diào)整各項指標，提升綜合排名

微觀上，從公司內(nèi)部控制的角度，生產(chǎn)哪些產(chǎn)品、如何向市場投放、如何控制財務狀況、怎樣確定企業(yè)規(guī)模即招聘多少工人，都是微觀戰(zhàn)略的組成部分。產(chǎn)品篇

二：產(chǎn)品戰(zhàn)略

模擬開始的第一件事是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，而制定公司戰(zhàn)略首先要做的就是選擇生產(chǎn)什么產(chǎn)品。我們打算實施三產(chǎn)品戰(zhàn)略，但是到底如何計劃生產(chǎn)安排，就需要對于機器和人員如何安排，怎樣安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。1.產(chǎn)品研發(fā)升級

比賽規(guī)則規(guī)定: 企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需先投入基本的研發(fā)費用，其數(shù)量相當于下面的等級 它包括為生產(chǎn)該新產(chǎn)品需要的專利的獲得、設施的購置和技術(shù)的培訓等。為了提高該產(chǎn)品的等級，企業(yè)還需要進一步投入研發(fā)費。它包括為提高產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)革新和生產(chǎn)工藝的改進等。若產(chǎn)品等級高，可以增加客戶的需求。對于研發(fā)費用的控制主要關(guān)注兩個方面的問題：首先，研發(fā)會增加成本，增加對財務控制的壓力，尤其是在前期資金極其緊張的階段，過多的研發(fā)費用會影響企業(yè)的產(chǎn)能擴張，同時也會增加現(xiàn)金流的壓力。其次，研發(fā)增加的產(chǎn)品需求是不確定的，對于銷售收入的增加也是不確定的，所以也就決定了研發(fā)投入的風險性。無論是成本的增加,還是需求的增加,都與利潤有著直接的關(guān)系,因此,我們需要明鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

確以下幾個思路：

(1)從研發(fā)的總量來講,應該分散,研發(fā)成本要盡量均勻的分攤到各期,避免對四個產(chǎn)品進行連續(xù)的集中研發(fā),造成成本壓力過大和資金緊張。

(2)第一期最佳的選擇,是增加c或者d其中一種的研發(fā),不要仍然只生產(chǎn)ab(3)模擬的最后兩期,盡量不要在進行研發(fā)的投入.(4)研發(fā)的時機把握.對各產(chǎn)品來說,當本期決定大量生產(chǎn)的時候，是研發(fā)的最合理時機.2.產(chǎn)品生命周期理論

在幾個月模擬中我們隊都未曾想到過這問題，只是感受到模擬過程中產(chǎn)品的需求與價格的某些微妙變化。在模擬前幾期，可以明顯地感受到產(chǎn)品等級提高所帶來的需求大幅提高，價格大幅上漲，而到最后兩期，似乎不降價是賣不出產(chǎn)品的。根據(jù)對模擬的長時期感受與經(jīng)驗，這里的各種產(chǎn)品也應該具有一般產(chǎn)品的生命周期。ab產(chǎn)品在模擬進行前就已經(jīng)被模擬生產(chǎn)了六或八期，此時的ab已經(jīng)被引入，在模擬開始后前兩期處于成長階段，模擬中期到達成熟，模擬后期衰退；而cd產(chǎn)品在模擬開始后才被引入，模擬中期成長，模擬后期走向成熟。3.工資系數(shù)

工資系數(shù)是唯一與工人積極性有一定關(guān)聯(lián)的指標。提高工資系數(shù)可以更有效的地提高產(chǎn)品等級（質(zhì)量）、降低廢品率（提高市場占有率），從而提高產(chǎn)品的市場競爭力。關(guān)于工資系數(shù)到底定位在什么水平比較合適，更多的是經(jīng)驗做法。

二．生產(chǎn)戰(zhàn)略

1.生產(chǎn)規(guī)模擴張

對現(xiàn)有生產(chǎn)能力的最大利用是讓所有機器都運行20小時每天，不是迫不得已是不會用第一班加班的，這是沒有任何爭議的。在擴張機器規(guī)模的同時，要特別注意工人規(guī)模的平穩(wěn)增長，切勿使工人數(shù)的增加大起大落。機器的購買更是要平穩(wěn)，切忌撐死一期，休息兩期，這樣的發(fā)展只會導致最終的落后。擴大生產(chǎn)規(guī)模時得注意以下問題：第一期的規(guī)模擴張原則是最大的工人規(guī)模決定合理的機器規(guī)模；公司運營中期的擴張原則是最大的合理的機器規(guī)模決定合理的工人規(guī)模；后期的擴大規(guī)模得結(jié)合累計分紅、凈資產(chǎn)、資本利潤率、充分考慮企業(yè)的各項評分，企業(yè)的潛力以及是否博加賽一場等合理決策。鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

2.原材料采購

模擬規(guī)則中規(guī)定：本期購買的原材料只有75%可用于本期生產(chǎn)，這就產(chǎn)生一個原材料庫存問題。為了保證一個合理的原材料剩余量，每期的現(xiàn)金流不至于受購買原材料數(shù)目影響太大，同時降低庫存成本，應盡量使本期所購買的原材料數(shù)滿足：本期末的庫存原材料數(shù)≈0.25*下期生產(chǎn)所需原材料數(shù)：下期生產(chǎn)所需原材料數(shù)≈（本期原材料耗用數(shù)額/本期機器數(shù)）*下期機器數(shù)（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變的情況下）；原材料的購買涉及到融資，預計下期資金緊張，可以本期適量多買原材料，可解現(xiàn)金斷流的困擾。

三．市場戰(zhàn)略

廣告促銷

模擬公司的運營規(guī)則：廣告具有長期影響且針對產(chǎn)品，促銷的作用只影響到本期且針對市場。

在整個模擬運營期間，廣告應該是打得比較平穩(wěn)的，促銷應隨著產(chǎn)量的增加而不斷增加，特別是后兩期促銷的作用顯得尤為重要，甚至在最后一期可以適當考慮將一部分廣告挪到促銷中去。一般而言前期應該是廣告>促銷,后期應該是廣告<促銷。

四．價格策略

一般來說，價格水平最主要是受收成本費用，市場需求和市場競爭三個方面因素的影響。但是由于模擬環(huán)境的理想化，屬于完全競爭化的市場，所以對于價格的制定絕大多數(shù)情況下要考慮市場其他競爭者的價格趨勢，結(jié)合企業(yè)的市場定位，最后確定適當?shù)漠a(chǎn)品價格。

五．財務戰(zhàn)略

我們首先得明白財務部門是干什么的。一般作為模擬公司的財務部門主要工作有：（1）、精確核算各個會計項目。

（2）、控制好現(xiàn)金流，至少預測三期的現(xiàn)金收支情況。

（3）、輔助并檢驗coo進行生產(chǎn)安排。1.現(xiàn)金流

企業(yè)的現(xiàn)金流發(fā)生問題通常都是在取得銷售收入的環(huán)節(jié)以前。在此之前企業(yè)基本鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

上是沒有收入只有支出的，收入的幾項只有銀行貸款、發(fā)行債券和購買原材料優(yōu)惠。銀行貸款和發(fā)行債券是模擬中僅有的融資渠道，到底是發(fā)債券還是貸款，又發(fā)多少貸多少，取決于各隊的決策。因此現(xiàn)金在銷售收入前的支出主要取決于累積的發(fā)債規(guī)模、本期安排的生產(chǎn)決策（工資、原材料、研發(fā)、管理費，機器維護費及新雇工人的培訓費和辭退工人的安置費）和市場營銷策略。這些安排好了，企業(yè)在現(xiàn)金流上基本上不會出現(xiàn)太大問題，當然這是建立在一張計算完全精確的現(xiàn)金流（會計科目表）excel表的基礎上。2.融資

模擬過程中銀行貸款和發(fā)行債券是僅有的融資渠道，規(guī)則規(guī)定：累積銀行貸款不得超過800萬，債券規(guī)模不可超過期初凈產(chǎn)規(guī)模的50%（實際公司法規(guī)定不得超過40%）。并且這兒的銀行貸款只是短期貸款，本期末就得全額產(chǎn)還本息，而債券是長期債券，只是規(guī)定每期償還5%尚未歸還債券的本金及3%尚未歸還債券的利息。由規(guī)則可以看出，銀行貸款的規(guī)模是累計的，而債券的規(guī)模不是累計（還了還可以再貸），所以就性質(zhì)來看，應該把債券作為主要融資渠道，銀行貸款更多是作為每期調(diào)整現(xiàn)金使其在取得收入前非負以及彌補全額發(fā)債后所缺資金的手段。根據(jù)現(xiàn)金支出順序，我們可以看到短期貸款根本買不了機器，要擴張規(guī)模從根本上只有發(fā)債券。一般而言如果企業(yè)最大程度且比較合理地發(fā)展了，在融資上應該表現(xiàn)為前幾期最大限度地發(fā)了債券（除了第一期），并且銀行貸款比較平穩(wěn)地減少，到最后兩三期銀行貸款額度基本用光。理想的結(jié)束狀態(tài)為銀行貸款額度基全部用光且債券余額盡量低；中間階段應為債券余額為滿額。