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員工隊伍建設的重要性篇一
論文提要：當今世界，科學技術突飛猛進，知識經(jīng)濟日益凸現(xiàn)，國際競爭日趨激烈，各類企業(yè)的人力資源管理面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)，其中的問題是重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象非常之普遍。企業(yè)人力資源管理是企業(yè)生命中最為關鍵的方面，怎樣有效的實施人力資源管理制度，論文首先從總體上比較全面地列舉了它的主要特征，說明傳統(tǒng)的人力資源管理制度存在著各種各樣的問題，進而說明企業(yè)建立真正的人力資源制度，其出發(fā)點和目標，就是充分“激活人” 極大地調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性。具體從七大方面具體闡述了如何加強和正確開發(fā)企業(yè)人力資源的有效途徑。
關鍵詞：員工建設人力資源開發(fā)
論文目錄：
一、當前我區(qū)電信企業(yè)員工隊伍建設與企業(yè)人力資源開發(fā)現(xiàn)狀分析
二、新時期員工隊伍建設與人力資源開發(fā)方面存在的問題
三、人力資源開發(fā)的總體思路
正文：
員工隊伍建設與人力資源開發(fā)
當前世界經(jīng)濟發(fā)展軌跡昭示，人類社會正步入一個以智力資源的占有、配置，知識的生產(chǎn)、分配、使用為主要特征的知識經(jīng)濟的時代，知識將逐步取代土地、能源等成為主導性資源。人力資源作為知識的載體，應對其不斷的創(chuàng)新，使其成為一切資源中最積極、最活躍、最具有主觀能動性的資源；相對于人力資源而言，不僅資本、原材料等傳統(tǒng)競爭手段的有效性正在慢慢的減弱，就連技術這個對企業(yè)發(fā)展作用愈來愈大的生產(chǎn)要素也必須同人力資源結(jié)合起來，才能發(fā)揮作用。正如美國經(jīng)濟學家西奧多.舒爾茨認為的那樣，人力資本（對人力投入，如教育、培訓、健康等等而形成的資本）是促進經(jīng)濟增長的重要生產(chǎn)要素，對人自身生產(chǎn)能力的投資帶來的收益率超過了對其他形態(tài)的投資收益率。對于人力資源豐富而人力資本相對貧乏的我區(qū)而言，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，更要關注企業(yè)員工的隊伍建設和人力資源的開發(fā)與管理。
一、當前我區(qū)電信企業(yè)員工隊伍建設與企業(yè)人力資源開發(fā)現(xiàn)狀分析
目前我區(qū)電信企業(yè)員工隊伍建設和企業(yè)人力資源開發(fā)主要表現(xiàn)出以下幾方面的特征：
（一）大多數(shù)企業(yè)的員工隊伍建設和企業(yè)人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體性、系統(tǒng)性，強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”，把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。
（二）企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關的政策，人力資源規(guī)劃作為根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預測未來企業(yè)任務和環(huán)境對企業(yè)的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。其開發(fā)和整合有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的確立和明確，但目前大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、新酬制度、調(diào)動、培訓等與企業(yè)員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關注顧客需求和市場的變化，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。
（三）人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或者不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體功能。
（四）人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個企業(yè)的人力資源。如人力資源部無法將企業(yè)和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；受職權限制，人力資源部門與其他業(yè)務部門溝通困難；人事部門的實際工作停留在主觀層以下，造成考核體系不完善，激勵機制不健全；企業(yè)高級領導層受業(yè)務困擾，對人力資源重要性認識不夠。
（五）企業(yè)在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進的人力資源管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合企業(yè)特點的可操作的制度措施的技術手段和途徑。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術和完善的工作流程的實踐，難以提煉固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，電子化程度低、工作效率不高也就在所難免。
（六）員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系，“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。
目前企業(yè)人力資源管理最關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才，通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結(jié)果。
二、新時期員工隊伍建設與人力資源開發(fā)方面存在的問題
（一）企業(yè)的組織者、管理者對人力資源的開發(fā)與管理關注不夠，缺乏開發(fā)培養(yǎng)人才、合理使用人才、有效激勵人才的熱情，而更多地熱衷于對物質(zhì)資本的投入。這種狀況在相當多的企業(yè)中存在，究其客觀因素，20世紀90年代各要素對中國企業(yè)生產(chǎn)增長的貢獻首推物質(zhì)資本，其次是技術進步和體制改革，再次是人力資本，最后是簡單勞動，企業(yè)發(fā)展主要是依賴物質(zhì)資本的投入，這種物質(zhì)資本投入的高速發(fā)展，反映了勞動力過剩情況下對物質(zhì)投資的饑渴，無可厚非。但是我們的企業(yè)組織者應當充分注意到后工業(yè)化國家以及成功企業(yè)的實踐業(yè)已證明：知識經(jīng)濟時代，人力資源是企業(yè)發(fā)展的源泉，其貢獻已經(jīng)超過了物質(zhì)資本的貢獻，企業(yè)之間的競爭表面上看是對經(jīng)濟資源、產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率的競爭。ibm公司創(chuàng)始人沃森說，你可以燒掉我的廠房，但只要留下我的哪些人，我就可以重建國際商用機器公司。由此可見，在一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，資金、技術、物質(zhì)的合理配置固然重要，然而一旦離開了人力資源的合理配置，一切都無從談起。
（二）人力資源開發(fā)中存在投資缺位、錯位、手段單一的狀況。當前在相當多的企業(yè)中，過分注重資金、材料的獲得，在人力資源開發(fā)方面，投入嚴重不足。據(jù)統(tǒng)計20世紀90年代，我國大多數(shù)企業(yè)在人力資源開發(fā)方面的支出占企業(yè)總產(chǎn)值的比重在1.8%左右，日本同期比重一直在3.5%左右。另一方面員工也跟著見物不見人，以自我學習來提高自身素質(zhì)的愿望并不強烈，這方面的個人投入更是微乎其微。同時企業(yè)在制定人力資源開發(fā)計劃時，只重視企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，往往忽視企業(yè)要有適合每一個員工發(fā)展的計劃制定，造成企業(yè)利益實現(xiàn)和員工個人全面發(fā)展需求的沖突，員工在實現(xiàn)企業(yè)利益的同時，喪失了對企業(yè)的歸屬感，把工作看作是一種負擔，這種人力資源開發(fā)中的缺位，無論對員工個人還是企業(yè)，無疑都限制了其長遠利益的實現(xiàn)。許多企業(yè)在吸納人力資源時，一味強調(diào)引進高學歷、高職稱等所謂高層次人才，而不是從企業(yè)現(xiàn)實出發(fā)，充分開發(fā)利用現(xiàn)有人力資源、提高現(xiàn)有人力資源的整體素質(zhì)，導致人力資源結(jié)構的失衡，初中級人力不足，引進的高層次人才又無所適用，形成人力成本虛高。此外，對現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展中科學、技術、管理這三個重要因素，企業(yè)又過于關注技術等“硬件”人才，忽視管理方面的“軟件”人才，看不到現(xiàn)代科學已經(jīng)使管理日趨現(xiàn)代化、科學化，管理實現(xiàn)了物的要素與人的要素有機結(jié)合，成為潛在生產(chǎn)力變?yōu)楝F(xiàn)實生產(chǎn)力的關鍵。目前我國國有企業(yè)管理階層，具有本科學歷的多為理工科畢業(yè)生，現(xiàn)代管理知識和社會科學知識較為缺乏或掌握不太系統(tǒng)，企業(yè)這種人力投資錯位，對現(xiàn)實企業(yè)的目標無疑南轅北轍。多數(shù)企業(yè)人力資源開發(fā)手段單一，基本以培訓為主，輔之以職務、職稱晉升，較少采取其他方式。企業(yè)在人力資源管理中，為確保工作效率，一味加強監(jiān)督管理，嚴格各項規(guī)章制度，經(jīng)濟上對員工重獎重罰，從表面看管理力度很大，卻造成了管理層和員工的不信任感日趨加深，矛盾沖突趨于剛性，最終影響企業(yè)利益的實現(xiàn)。
（三）人力資源開發(fā)、管理體制滯后。從外部環(huán)境看，整個社會適應經(jīng)濟發(fā)展需求的人力資本市場亟待建立健全。當前企業(yè)之間人力資本的流動還礙于所有制、城鄉(xiāng)等方面的條塊分割，人力資源配置仍然未有完全步入市場配置為基礎的健康軌道，企業(yè)的人才引入還受到各級管理部門的不恰當干預，存在著長官意識，而不是從人力資本市場順利流入。但是我們知道，市場條件下，物質(zhì)資本有賴于人力資本的所有者來組合運作，物質(zhì)資本市場的有效性有賴于人力資本市場的有效性。另外，人力資本只有通過競爭才能顯示出優(yōu)劣，市場按照優(yōu)勝劣汰和供求匹配的原則把人才和企業(yè)有效的聯(lián)系起來，為人才提供競爭的舞臺，使得人力能夠在各企業(yè)之間流動，并促成優(yōu)秀的人力資本向好的企業(yè)流動。
三、人力資源開發(fā)的總體思路
（一）企業(yè)的組織者、管理者要實現(xiàn)人力資源開發(fā)觀念上的轉(zhuǎn)變。重視是發(fā)展的必要的前提，企業(yè)組織者在認識到物質(zhì)資本是企業(yè)的發(fā)展的必要條件時，更要認識到人力資本的提高對于稀缺的物質(zhì)資本具有強大的替代作用，使得總產(chǎn)出可以在節(jié)約物質(zhì)資本的情況下獲得，并能夠弱化和消除其它資本投入要素在生產(chǎn)中自然消耗形成的遞減狀況，對企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出收益遞增的特性，認識到人及其知識是我們這個時代的一種主導性力量，也是管理工作的核心和動力，全面培養(yǎng)和提高員工的素質(zhì)是當前企業(yè)發(fā)展的關鍵及希望所在。惟有如此我們的企業(yè)方能擺脫有增長而無發(fā)展的尷尬，才能從根本上扭轉(zhuǎn)同樣設備、原料條件下，產(chǎn)品質(zhì)量總體不如人家的困境，才能在激烈的競爭中保持相對優(yōu)勢。
（二）堅持人力資源開發(fā)中的效益原則。人力資源作為企業(yè)生產(chǎn)的基本要素之一，又是最可寶貴的資源，應當同物質(zhì)資源一樣周密計算其開發(fā)中的投入產(chǎn)出比即效益高低問題。
首先要看人力資源與物質(zhì)資源投資結(jié)構是否合理。在市場經(jīng)濟條件下，價格往往只能以市場承認的投入來計算，而不是按照實際投入來計算。一個企業(yè)所擁有的物質(zhì)資源投入必須與人力資源開發(fā)投入維持在一個合理的彈性配置范圍內(nèi)。生產(chǎn)過程中，這種人力資源與物質(zhì)資源在價值量上的比例關系是客觀存在的，極端強調(diào)任何一方都不利于企業(yè)利益的實現(xiàn)。
其次，企業(yè)作為一個組織，其利益實現(xiàn)的最大化有賴于各種群體之間的相互合作，尤其是組織與個人的相互合作。美國人本心理學家馬斯洛夫提出的“需要層次論”就印證了隨著社會的進步、生活水平的提高，企業(yè)員工的需要層次已經(jīng)不限于生存與安全的需要，正逐步上升到較高級的社交、尊重需要，甚至是自我實現(xiàn)，即希望通過取得工作成就實現(xiàn)自我價值，這就要把企業(yè)資源開發(fā)管理視為一個完整的體系，充分利用個體之間的個性差異為企業(yè)做貢獻。實踐證明：當員工在工作中受尊重時，就會作出積極的反應，趨向作出更多的貢獻，并產(chǎn)生歸屬感、成就感，有利于促進企業(yè)收益的最大化。
（三）促進勞動人事管理體制的轉(zhuǎn)變。人力資源潛力的大小，除了取決于其數(shù)量質(zhì)量以外，還依賴于對其開發(fā)利用的水平高低。如果開發(fā)利用水平較高，有限的資源得到有效利用，在客觀上就提高了資源的供給水平。因此，當前企業(yè)有必要加速建立“開發(fā)式”的人事管理體制，改變那種“重管理、輕開發(fā)”的格局。
首先，企業(yè)組織要界定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及由此產(chǎn)生的對員工素質(zhì)的要求，然后，通過嚴密的測評找出二者之間的差距，以確認通過何種培養(yǎng)方式達到員工素質(zhì)與實現(xiàn)企業(yè)目標的一致，并對培養(yǎng)效果定期評估及跟蹤反饋。
其次，要建立面向未來的企業(yè)人力資源管理體系。人力資源對生產(chǎn)和經(jīng)營活動是一種間接的投資，它所形成的是潛在于人力之間的生產(chǎn)能力，不象物質(zhì)投資那樣能夠在較短時間內(nèi)就取得效果。針對人力資源開發(fā)投入與產(chǎn)生效果之間存在遲效性又不能任意推遲，企業(yè)必須在眼前利益與人力資源開發(fā)中存在的遲效性、時效性之間取得適當?shù)钠胶猓榇思訌娢锪εc人力儲備體系建設，形成人才良性循環(huán)的梯隊效應，保證人力資源開發(fā)投入的正常進行。
參考文獻：
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員工隊伍建設的重要性篇二
提綱
前言
一、企業(yè)人力資源開發(fā)的風險。
（一）核心員工流失。
（二）開發(fā)低效或無效。
二、企業(yè)人力資源開發(fā)風險的成因。
（一）外部環(huán)境的風險。
（二）零開發(fā)的風險。
（三）人力資源規(guī)劃不當。
（四）人力資源開發(fā)的執(zhí)行不力。
三、企業(yè)人力資源開發(fā)風險的防范措施。
（一）制定有效的人力資源開發(fā)規(guī)劃。
（二）簽訂保證企業(yè)權益人力資源開發(fā)合同。
（三）注重人才儲備。
（四）加強企業(yè)文化和管理制度的建設。
（五）提高專業(yè)人員的業(yè)務水平。
論企業(yè)員工隊伍建設與人力資源開發(fā)
內(nèi)容摘要：人力資源開發(fā)是企業(yè)的一種投資行為，能為企業(yè)發(fā)展提供所需的專門人才，同時也會產(chǎn)生開發(fā)風險，由于它是一項長期而系統(tǒng)的工程，必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略確定好人才開發(fā)規(guī)劃，優(yōu)化制度建設，提高執(zhí)行效果，從而有效地降低開發(fā)風險。
關鍵詞：人力資源開發(fā)風險規(guī)劃
現(xiàn)代社會不僅是知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，更是文化經(jīng)濟的時代，企業(yè)之間的競爭最終表現(xiàn)為文化力的競爭，企業(yè)文化的建立是在人力資源管理工作中經(jīng)過長期培養(yǎng)起來的。誰擁有雄厚的文化軟實力和卓越的人力資本，誰就擁有了掌握核心競爭力的法寶。從經(jīng)濟學角度來看企業(yè)人力資源開發(fā)是一個投資與收益比例關系問題，企業(yè)在進行人力資源開發(fā)投資時將面對一系列的風險，當然企業(yè)在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業(yè)在進行人力資源開發(fā)時將最大限度的評估投資的風險和回報，然后采取相應措施降低風險，爭取利潤的最大化。
一、企業(yè)人力資源開發(fā)的風險。
人力資源開發(fā)對于企業(yè)而言也是一種投資，市場經(jīng)濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險，總的來看企業(yè)人力資源開發(fā)過程中的風險主要是員工流失和開發(fā)低效或無效。
（一）核心員工流失。企業(yè)人力資源開發(fā)出現(xiàn)的最大的風險后果就是核心員工、骨干員工的流失，這些員工的離職帶走了企業(yè)發(fā)展所需要的知識與技術，特別是企業(yè)高級管理人員的離職往往伴隨的是企業(yè)中一個精英團隊地流失，同時由于崗位的空缺，會影響到企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營活動的正常進行；也會對士氣產(chǎn)生較大的負面影響，使生產(chǎn)效率降低，并導致員工不配合企業(yè)后續(xù)的人力資源安排，對于一些掌握了企業(yè)技術、客戶等資料的核心員工，他們的流失將對企業(yè)的市場競爭帶來更大的威脅。
（二）開發(fā)低效或無效。人力資源開發(fā)的目的是實現(xiàn)員工綜合素質(zhì)的提高，為企業(yè)的發(fā)展提供相應的員工是一個企業(yè)與員工雙贏的過程。企業(yè)人力資源開發(fā)沒有實現(xiàn)預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發(fā)的轉(zhuǎn)化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務于企業(yè)，都會會產(chǎn)生經(jīng)濟、時間、市場資源等方面的損失。企業(yè)沒有獲得相應知識與
技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導致的直接經(jīng)濟損失可以通過開發(fā)成本測算出來，而間接的經(jīng)濟損失和其他方面的損失則無法準確計量，但可以通過開發(fā)前后員工的工作態(tài)度、工作效率及其他企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的指標的變化進行間接反映。
二、企業(yè)人力資源開發(fā)風險的成因。
（一）外部環(huán)境的風險。由于人力資源開發(fā)周期較長，而企業(yè)所處的外部環(huán)境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業(yè)在制定及實施人力資源開發(fā)方案過程中，始終會面臨著政策的規(guī)范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業(yè)的變化調(diào)整、面臨著人才的競爭等方面所產(chǎn)生的影響，如果企業(yè)沒有認真研究外部環(huán)境的變化情況，并以此為依據(jù)及時調(diào)整人力資源開發(fā)策略，就會導致開發(fā)滯后或開發(fā)不對路，造成重大損失。
（二）零開發(fā)的風險。零開發(fā)是指企業(yè)對員工的職業(yè)培訓和開發(fā)不做任何投入的做法，由于主客觀因素的影響，許多企業(yè)僅僅是對員工組織了崗前培訓，而不考慮員工上崗后的培訓和開發(fā)，有一些企業(yè)家往往將開發(fā)成本轉(zhuǎn)嫁給社會和員工個人，對員工進行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業(yè)發(fā)展，人員結(jié)構的優(yōu)化，更多的是傾向于從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應的工作效率會直接受到影響，員工職業(yè)危機感加強，對企業(yè)的認同感減弱，形成了不穩(wěn)定的因素。這種零開發(fā)觀念指導的管理行為很難為企業(yè)提供相應的人力資源保障。
（三）人力資源規(guī)劃不當。沒有制定人力資源開發(fā)規(guī)劃的企業(yè)，員工的開發(fā)是一項非常規(guī)性的工作，呈現(xiàn)出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進入一種非常規(guī)的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利于企業(yè)積極、靈活地應對內(nèi)外部環(huán)境的變化。人才開發(fā)規(guī)劃中存在的較普遍的問題是開發(fā)的盲目性、開發(fā)內(nèi)容不夠全面、缺乏系統(tǒng)性，對實際工作沒有什么指導意義。目前大多數(shù)的企業(yè)都存在著重培訓輕開發(fā)、重眼前輕長遠的問題，開發(fā)手段單一，缺乏整體的開發(fā)部署，導致員工的職業(yè)方向不夠明晰；在選擇開發(fā)項目時，沒有充分考慮技術條件、經(jīng)營環(huán)境的變化、目的性不明確，開發(fā)的知識與技能不適應企業(yè)發(fā)展的需要。相對于零開發(fā)的風險，企業(yè)人力資源開發(fā)中另一種極端的做法是認為開發(fā)是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發(fā)項目就能獲得一支精英
隊伍，能夠一勞永逸，在做規(guī)劃時沒有考慮企業(yè)實際發(fā)展階段的需要、開發(fā)對象的具體情況等因素，開發(fā)目標好高騖遠、不切實際，完全由管理者一廂情愿的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產(chǎn)生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。
（四）人力資源開發(fā)的執(zhí)行不力。在開發(fā)項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發(fā)時間的矛盾；開發(fā)創(chuàng)新與抵制變革之間的沖突；其它環(huán)境和條件的變化等。如果上述問題在項目執(zhí)行時沒有進行充分的考慮，在項目執(zhí)行時沒有給予及時的調(diào)整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發(fā)目標，導致開發(fā)低效或無效。執(zhí)行中出現(xiàn)的問題主要是規(guī)劃與執(zhí)行之間的協(xié)調(diào)與控制不到位，在一定程度上也反映出執(zhí)行人員的工作態(tài)度、專業(yè)技能等方面未達到相關要求。
（五）缺乏內(nèi)部成長通道。人力資源開發(fā)除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業(yè)發(fā)展目標，這樣能夠有效地激發(fā)員工自我超越的潛能，經(jīng)過開發(fā)知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索，會產(chǎn)生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質(zhì)的機會和施展才能的舞臺，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可，如果管理者不關注員工變化了的需求，企業(yè)內(nèi)沒有明晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工進一步發(fā)展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過后，其產(chǎn)生的結(jié)果或者是辭職轉(zhuǎn)而尋求更好的發(fā)展機會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執(zhí)著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發(fā)效果歸于零。這樣的結(jié)果亦會對其他員工產(chǎn)生一個示范效應，使他們對企業(yè)的人力資源開發(fā)持懷疑態(tài)度，對企業(yè)的人力資源政策產(chǎn)生不滿，后期的開發(fā)工作會更難開展。
三、企業(yè)人力資源開發(fā)風險的防范措施。
（一）制定有效的人力資源開發(fā)規(guī)劃。一個好的規(guī)劃應該目標明確、系統(tǒng)完整，可以動態(tài)調(diào)整。開發(fā)的目標要明確指向企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向，為企業(yè)的發(fā)展預先儲備專業(yè)人員；系統(tǒng)完整則要考慮開發(fā)內(nèi)容、時間上的要求，從內(nèi)容上來說要根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的需要有計劃地進行職業(yè)技能開發(fā)，時間上對一名員工的培養(yǎng)要結(jié)合他本人的職業(yè)生涯規(guī)劃，進行長期的開發(fā)，在職業(yè)發(fā)展的不同階段，為其提供有針對性的開發(fā)項目；動態(tài)調(diào)控
意味著管理者要密切注意企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、技術環(huán)境、人才供求、開發(fā)對象等主要因素的變化情況，對開發(fā)項目的目標、內(nèi)容、步驟、對象等方面進行調(diào)整，保證開發(fā)效果。
（二）簽訂保證企業(yè)權益人力資源開發(fā)合同。確定好開發(fā)對象后，企業(yè)要與之簽訂開發(fā)合同。合同條款一般包括開發(fā)內(nèi)容、形式、時間及企業(yè)與員工之間的權利義務關系等，為防止員工專業(yè)技能提高后另謀高就，合同中要注明開發(fā)后的員工應在企業(yè)服務的時間、違約后的經(jīng)濟責任，對員工產(chǎn)生紀律和經(jīng)濟方面的雙重約束，假使員工離職，企業(yè)還可獲得一定的經(jīng)濟賠償，減少企業(yè)的投資損失。開發(fā)合同中一個重要的條款就是競業(yè)禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進行有關規(guī)定，則在開發(fā)合同中，一定要和掌握了商業(yè)秘密的核心員工簽訂競業(yè)禁止的內(nèi)容以保障企業(yè)的權益，在發(fā)生核心員工離職、侵犯到企業(yè)的商業(yè)秘密時可通過法律手段進行保護。
（三）注重人才儲備。管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失后出現(xiàn)的崗位空缺導致工作出現(xiàn)混亂的局面。在企業(yè)內(nèi)部組建工作團隊，避免出現(xiàn)個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現(xiàn)中斷；除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設，以師徒的“傳、幫、帶”方式形成同一崗位的儲備人才，當?shù)谝惶蓐犎藛T離開時，后續(xù)梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關系，積極探索各種靈活的用人機制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關人員取得聯(lián)系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業(yè)在不同情況下出現(xiàn)的人員缺口。
（四）加強企業(yè)文化和管理制度的建設。通過加強企業(yè)文化的建設，并進行配套的制度建設，以形成企業(yè)倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業(yè)凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。企業(yè)可建立內(nèi)部競爭機制，改變主要取決于上級決定的“伯樂相馬”式的人才選拔方式，更多的是通過“賽馬”的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的“賽場”，為其提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。
（五）提高專業(yè)人員的業(yè)務水平。企業(yè)要有效的進行人力資源開發(fā)就離不開人力資源管理部門專業(yè)人員的工作保障，這些人員的業(yè)務水平高低
將直接影響到規(guī)劃制定的是夠合理、相關制度執(zhí)行是否規(guī)范、開發(fā)項目能否有效落實等問題，對他們的開發(fā)特別是更新相關專業(yè)知識與技能是企業(yè)人力資源開發(fā)的重中之重。
參考文獻：
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員工隊伍建設的重要性篇三
論企業(yè)人力資源開發(fā)與管理
隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立和完善，我國許多企業(yè)越來越認識到企業(yè)競爭的關鍵是人力資源的競爭，能否管好人、用好人，最大地發(fā)揮人力資源的作用是企業(yè)成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為能否推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，建立現(xiàn)代企業(yè)制度中的非常重要的一環(huán)。
一、什么是人力資源管理
人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。
二、人力資源管理對于企業(yè)的重要性
人力資源是第一重要資源?，F(xiàn)代管理科學認為，辦好一個企業(yè)必須具有四大資源：人力資源、經(jīng)濟資源、物資資源和信息資源。資源的優(yōu)化配臵從社會角度看，一靠市場機制的調(diào)節(jié)，二靠政府的宏觀調(diào)控。企業(yè)資源的優(yōu)化配臵，一要積極適應外部環(huán)境變化，二要實現(xiàn)企業(yè)資源的轉(zhuǎn)換。其中人力資源最為活躍，通過人的作用可以較快地完成其他資源的轉(zhuǎn)換，信息資源可以轉(zhuǎn)換為物資資源，物資資源可以轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟資源。而信息資源、物資資源、經(jīng)濟資源要轉(zhuǎn)換成人力資源，速度較慢，有的甚至不可能。如果一個企業(yè)不注重人力資源的開發(fā)管理，即使其他三大資源豐富，也會失去優(yōu)勢，甚至變得毫無用處。如果一個企業(yè)有了豐富的人力資源，即使沒有資金，也可以借款籌措，可以使借貸資金膨脹增值；沒有廠房、設備可以購建，沒有產(chǎn)品可以 開發(fā)，沒有市場可以開拓。所以說，人力資源是企業(yè)重要的資源，是企業(yè)第一重要資源。
三、我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀。
人力資源管理是人才效能、人才實力的重要影響因素，是人才開發(fā)的必要條件。隨著人才在企業(yè)中的重要性增強，一些優(yōu)秀的企業(yè)已開始著手企業(yè)的人力資源的開發(fā)與管理工作，并且已取得了良好的效果。然而多數(shù)企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀不容樂觀，主要問題表現(xiàn)如下：
(一)人力資源結(jié)構不合理，人才流失嚴重。
由于我國企業(yè)用人機制不靈活，加上企業(yè)在用人上過多考慮裙帶關系，企業(yè)對人力資源的吸引力相對缺乏，表現(xiàn)為企業(yè)的人力資源結(jié)構不合理，高素質(zhì)人才過少。與此同時，企業(yè)人才流失嚴重，尤其中高層管理人才的流失成為企業(yè)人力資源危機的重要表現(xiàn)形式。人才流失主要因為沒有實行優(yōu)勝劣汰，人們?nèi)狈ξC感；企業(yè)中論資排輩，缺乏競爭，任人唯親；分配不均，獎懲不明，干多干少一個樣。如果說水土流失是嚴重的環(huán)境危機的話，那么人力資本的流失對企業(yè)則不亞于一場災難。
(二)人力資源開發(fā)投資少，培訓體系落后，缺乏科學性。人才培養(yǎng)是指對人才進行教育、培訓的過程。被選拔的人才一般都需經(jīng)過培養(yǎng)訓練，才能成為各種職業(yè)和崗位要求的專門人才。培養(yǎng)人才的形式有多種，除了在各級各類學校中進行系統(tǒng)教育的進修外，還可采取業(yè)余教育，脫產(chǎn)或不脫產(chǎn)的培訓班、研討班等形式，充分利用成人教育、業(yè)余教育、電化教育等條件，提倡并鼓勵自學成才。人才培養(yǎng)的具體要求，各行各業(yè)都有所不同，但總的目標是達到德、智、體全面發(fā)展。對于企業(yè)來說，人才培養(yǎng)是多層次的，包括高級經(jīng)營人 才的培養(yǎng)；職能管理人才的培養(yǎng)和基層管理人才的培養(yǎng)，等等。企業(yè)需要不斷的發(fā)展壯大，就必須建立科學規(guī)范的人才培養(yǎng)體系，才能保證在企業(yè)飛快發(fā)展的過程中有源源不斷的合格人才供應。
(三)人力資源缺乏有效的激勵機制和考核制度。
對普通職工激勵不足。國有企業(yè)普遍存在“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的現(xiàn)象，嚴重影響員工的積極性。而且，激勵措施單一，缺乏適應個體需求差異的激勵方式。
企業(yè)的考核制度不規(guī)范，大多存在以下問題：1.考核走過場，不認真。2.沒有客觀明確的考核標準。3.考核結(jié)果反饋不良。大多數(shù)企業(yè)都沒有把考核結(jié)果反饋給員工，并給出改正缺點和今后工作努力方向。
四、如何進行人力資源開發(fā)與管理
（一）培訓與開發(fā)的方法大體有以下幾種：
（1）崗位培訓。前面在培訓內(nèi)容方面已涉及到，這里主要從管理方法的角度再次強調(diào)對新進廠員工培訓的必要性。員工對企業(yè)的第一印象特別重視，這種方法所需要的時間少，費用也低，但對增強職工主人意識，增強凝聚力收效頗大，有利于新員工盡快適應企業(yè)環(huán)境，對企業(yè)充滿信心，勇于去克服困難，使自己盡快成為企業(yè)的有用之才。
（2）能者為師，師傅帶徒弟。這種傳統(tǒng)方法仍被國內(nèi)外企業(yè)廣泛采用，一個舉目無親的新員工，師傅是他們的精神寄托，可以迅速消除新員工的孤獨感。其關鍵問題是要物色好一個德才兼?zhèn)涞闹笇恕８墒裁磳W什么，進行崗位練兵，造就一大批生產(chǎn)或工作崗位上的行家里手。
（3）業(yè)余培訓。利用工余時間或占用一部分生產(chǎn)、工作時間進行培訓。（4）脫產(chǎn)培訓。脫產(chǎn)培訓又分為短期和長期兩種。這種培訓是根據(jù)企業(yè)特定需要而進行的針對培訓，這種培訓是建立在未來人力資源需求預測基礎上的。企業(yè)花錢培訓人才，穩(wěn)定性較好，一般不會輕易“跳槽”。
（5）攻關。遇到生產(chǎn)技術上的難關，組成攻關小組，讓小組成員在攻關中群策群力，取長補短，既能攻克難關，又可以培養(yǎng)鍛煉員工，提高解決問題能力。
（6）咨詢。借助社會上的人力資源，請他們提供技術資料，解答有關技術問題，出主意，想辦法，為企業(yè)排憂解難。
（7）鼓勵自學為主。專業(yè)技術人員一般都有較強的自學能力，應給他們提供一定的空間和自學條件，使他們自學成才。
（8）引進人才。對那些有才實學，而又是企業(yè)急需的缺門人才，應花錢引進，為企業(yè)所用。
為了表述方便，我們把培訓開發(fā)的內(nèi)容與方法放在一起，不等于培訓與開發(fā)是一回事情。企業(yè)的員工培訓與人力資源開發(fā)兩者既有關系，又有區(qū)別。員工的培訓面廣，是以廣大員工為對象的，而人力資源開發(fā)則是針對具有較高素質(zhì)的專業(yè)技術人員而言的。培訓是開發(fā)的基礎，而開發(fā)則是培訓基礎上有針對性的提高或知識的再更新。
（二）人才資源管理制度改革
目前，企業(yè)改革改制進行得如火如荼，富余人員的再就業(yè)及分流成了社會和企業(yè)的一大難題。同時，企業(yè)中有真才實學的人不少，懷才不遇的人也不少，有的是學非所用，有的是用非所長，有的是大材小用，有的是小材大用，要改變這種狀況，社會和企業(yè)都必須對現(xiàn)行人力資源管理制度進行改革。（1）企業(yè)人力資源開發(fā)與管理人員應該明白人力資源是企業(yè)最重要的資源，懂得如何去開發(fā)本企業(yè)的人力資 源，知道怎么樣去引進企業(yè)急需的人力資源，掌握激勵員工的原則和方法，當好“伯樂”，知人善任。（2）從招聘入手，嚴把入門關。向社會公開招聘是目前企業(yè)人力資源的主渠道。在招聘時應杜絕開后門現(xiàn)象，運用現(xiàn)代科學測評手段，擇優(yōu)招聘員工。被招聘人員的文化程度、身體素質(zhì)、心理素質(zhì)、專業(yè)理論適應起點應高一些，這樣可以為企業(yè)減少許多培訓開發(fā)費用?，F(xiàn)在已有許多企業(yè)明文規(guī)定不招收中專以下學歷人員，有的甚至不招收大專以下學歷人員。這種改革，現(xiàn)實還有困難，國家所提供的就業(yè)機會還不能滿足龐大就業(yè)隊伍的需要。指令性分配尚不能取消，憑借權力進企業(yè)工作的現(xiàn)象還不可避免。但為了企業(yè)的生存發(fā)展，擇優(yōu)錄用員工的自主權一定會在企業(yè)落實。（3）要創(chuàng)造一個人才脫穎而出的環(huán)境。換句話說，就是要使企業(yè)成為一個有利于讓第一、第二層次人力資源向第三層次人力資源轉(zhuǎn)化的場所。如何知人、用人，揚長避短，用其所長，企業(yè)必須營造一個讓人才脫穎而出的環(huán)境，可從以下幾個方面著手。①建立必要的獎懲制度；②鼓勵自薦和他薦；③既講學歷，又不唯學歷，提供實踐論，唯素質(zhì)論；④有關工作項目盡可能公開招標，不要論資排輩；⑤職務定期互換，交流輪崗；⑥鼓勵自學成才；⑦建立技術檔案，功勞?。虎嘣试S兼職。（4）改革工作時間。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，大批量單一品種的生產(chǎn)企業(yè)逐漸被淘汰，多產(chǎn)品、多品種、多型號、中小批量的生產(chǎn)企業(yè)越來越多，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)的難度越來越大，勢必要出現(xiàn)階段性、季節(jié)性局部減產(chǎn)甚至停工現(xiàn)象，會產(chǎn)生一些臨時性的“富余人員”，如果繼續(xù)堅持八小時工作制會浪費許多人力資源，企業(yè)可以根據(jù)各自的情況，變動每周工作日數(shù)和時數(shù)，實行彈性工作制。（5）人員要流動，人才要留住。一個企業(yè)，如果只有招聘，而沒有解聘，必然人滿為患。目前大多數(shù)企業(yè)除了退休、內(nèi)退、死亡或犯罪，很少有人能流出去。這樣，企業(yè) 需要的進不來，不需的人出不去，該留的又留不住，人力資源開發(fā)受阻，致使許多企業(yè)無法搞活。（5）人員要流動，人才要留住。報酬低，人際關系不協(xié)調(diào)，工作環(huán)境不理想，心理狀態(tài)不佳是人才“跳槽”的主要原因，這種趨勢在短期內(nèi)還無法改變。留住人才可以采取以下措施：①盡量提高他們的相對報酬和福利待遇；②調(diào)動工作部門或工作崗位，用其所長，委以重任；③通過思想溝通幫助他們調(diào)整狀態(tài)和人際關系。人才流動是人事管理改革的內(nèi)容之一，提倡流動，但應該有序流動，依法流動。特別是企業(yè)花錢培訓的人才，“跳槽”之后會給企業(yè)帶來巨大損失，對他們應該有所限制，有所制約，目前，還沒有相關的法律約束他們，這也是亟待改革的重點。
五、人力資源管理對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義
“科教興國”、“全面提高勞動者的素質(zhì)”、“創(chuàng)新型社會”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發(fā)管理。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發(fā)人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現(xiàn)，這都有賴于人力資源的管理?，F(xiàn)代管理理論認為，對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心?，F(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)可持續(xù)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：（1）有利于促進生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行。企業(yè)擁有三大資源，即人力資源、物質(zhì)資源和財力資源，而物質(zhì)資源和財力資源的利用是通過與人力資源的結(jié)合實現(xiàn)的，只有通過合理組織勞動力，不斷協(xié)調(diào)勞動力之間、勞動力與勞動資料和勞動對象之間的關系，才能充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)資料和勞動力資源，使它們在生產(chǎn)經(jīng)營過程中最大限度地發(fā)揮其作用，形成最優(yōu)的配臵，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營活動有條不紊地進行。（2）有利于調(diào)動企業(yè)員工的積極性，提高勞動生產(chǎn)率。企業(yè)中的員工，他們有思想、有感情、有尊嚴，這就決定了企業(yè)人力 資源管理必須設法為勞動者創(chuàng)造一個適合他們所需要的勞動環(huán)境，使他們樂于工作，并能積極主動地把個人勞動潛力和智慧發(fā)揮出來，為企業(yè)創(chuàng)造出更有效的生產(chǎn)經(jīng)營成果。因此，企業(yè)必須善于處理好物質(zhì)獎勵、行為激勵以及思想教育工作三方面的關系，使企業(yè)員工始終保持旺盛的工作熱情，充分發(fā)揮自己的專長，努力學習技術和鉆研業(yè)務，不斷改進工作，從而達到提高勞動生產(chǎn)率的目的。（3）有利于減少勞動耗費，提高經(jīng)濟效益并使企業(yè)的資產(chǎn)保值。經(jīng)濟效益是指進行經(jīng)濟活動中所獲得的與所耗費的差額。減少勞動耗費的過程，就是提高經(jīng)濟效益的過程。所以，合理組織勞動力，科學配臵人力資源，可以促使企業(yè)以最小的勞動消耗取得最大的經(jīng)濟成果。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的資產(chǎn)要保值增值，爭取企業(yè)利潤最大化，價值最大化，就需要加強人力資源管理。（4）有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立?？茖W的企業(yè)管理制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，而人力資源的管理又是企業(yè)管理中最為重要的組成部分。一個企業(yè)只有擁有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和應用第一流現(xiàn)代化技術，創(chuàng)造出第一流的產(chǎn)品。不具備優(yōu)秀的管理者和勞動者，企業(yè)的先進設備和技術只會付諸東流。提高企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，最重要的是提高企業(yè)員工的素質(zhì)?？梢?，注重和加強對企業(yè)人力資源的開發(fā)和利用，搞好員工培訓教育工作，是實現(xiàn)企業(yè)管理由傳統(tǒng)管理向科學管理和現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展不可缺少的一個環(huán)節(jié)。
員工隊伍建設的重要性篇四
淺議人力資源開發(fā)與企業(yè)文化建設
經(jīng)管學院 工商管理 20071998 尚星星
摘要:本文討論了人力資源開發(fā)與企業(yè)文化建設的關系并從三個方面探討如何把人力資源開發(fā)與企業(yè)文化建設有機地結(jié)合起來。
關鍵詞:人力資源開發(fā) 企業(yè)文化
企業(yè)文化作為一種無形資源,越來越受到企業(yè)界管理層的重視,企業(yè)文化的建立是在人力資源管理工作中經(jīng)過長期的潛移默化培養(yǎng)起來的,企業(yè)管理者把自己的經(jīng)營理念、價值指向、行為方式等整合到員工中去。良好的企業(yè)文化首先體現(xiàn)在企業(yè)乃至員工的日常行為中,一個人的日常行為反映了他的文化水平,這里的文化水平不是單指接受教育程度的高低,而是指一個人的文化內(nèi)涵,一個人的文化水平高低透視了一個人素質(zhì)的高低。由此可見,培養(yǎng)高素質(zhì)的員工要從日常動作行為、語言行為和處事行為做起,要從文化的學習做起,才能培養(yǎng)一批誠信、忠誠、正直、文明、善良的高素質(zhì)員工。
一、人才資源開發(fā)與企業(yè)文化建設的關系
近半個世紀的世界經(jīng)濟發(fā)展實踐表明,一個成功的企業(yè)都有著成功的企業(yè)文化。人力資源開發(fā)是企業(yè)文化的重要組成部分,而企業(yè)文化又為人力資源創(chuàng)造了良好的開發(fā)環(huán)境。人是管理的資源,這種資源是通過文化的積淀、顯現(xiàn)、發(fā)揮、開發(fā)的,因此在突出企業(yè)文化背景下談人力資源,更具有人文資源的特征,它更加突顯人的資源的文化意義與文化價值,因而往往體現(xiàn)為人的潛能,具有很強的再生性,是最豐富,最重要的資源。
目前,我國的企業(yè)文化和人力資源管理有了一定的發(fā)展,但往往忽略了它們之間的關系。我們知道企業(yè)提拔管理者的原則是那些有能力的人被提拔到管理崗位上,是為了在工作中更好地發(fā)揮模范帶頭作用,更好地輻射企業(yè)文化精神,更好地發(fā)揮他們的智力資源和主觀能動性。然而現(xiàn)在的誤區(qū)是這些人中有相當一部分成為上層管理者的附庸,大的事情不敢承擔責任, 日常只做一些本不應該管的小事,結(jié)果把員工搞的沒有了工作方向和工作熱情。員工小的事情也要等領導批示,把員工的主觀能動性完全抹煞了,何談發(fā)揮員工的知識特長,鼓舞員工的信心,增強企業(yè)的凝聚力。還有一個比較嚴重的問題,人力資源管理中有一個“木桶定律”,就是說,木桶的容量多少,不是取決于高的木片,而是取決于最短的木片,解決的辦法是努力彌補影響了木桶容量的短木片,但是現(xiàn)在的部分管理者卻相反地運用了這一理論,并且擴大了它的應用范圍,為了在上層管理者面前表現(xiàn)很會管理的樣子,采用了“一抹平”的方法,不是去想方設法補救短的木片,而是簡單地把高的木片削平了,以此來達到欺瞞上層管理者的目的,但對上層管理者來說,卻很難察覺其真相。企業(yè)里有了這樣的管理者,員工就沒有辦法來發(fā)揮主觀能動性,這就把人力資源開發(fā)和它的主體完全分離了,企業(yè)文化建設與員工的意愿相背離了,變成了與“人”互不相干的事情,這完全違背了企業(yè)文化建設的實質(zhì)與目的。
二、人力資源開發(fā)與企業(yè)文化建設的結(jié)合點
企業(yè)文化的重要性在于能夠充分發(fā)揮員工的智力資源,發(fā)揮員工的主觀能動性,它的建設是人力資源管理工作中非常重要的一個環(huán)節(jié),倡導的是以人為中心的人本管理哲學。企業(yè)在人力資源管理中,不能僅僅把招聘員工和吸引優(yōu)秀人才看
作是成功的人力資源管理。要做到“招得來,留得住,用得好”,除了人力資源的常用技術手段外,還應把人力資源開發(fā)與企業(yè)文化有機地結(jié)合起來,把企業(yè)文化的核心內(nèi)容— 價值觀灌輸?shù)絾T工的思想之中,體現(xiàn)在員工的行為上,這是企業(yè)文化形成的關鍵。那么如何把人力資源開發(fā)與企業(yè)文化建設有機結(jié)合起來呢結(jié)合點有以下幾個方面。
1.企業(yè)的價值觀念觸入企業(yè)的用人標準之中
在企業(yè)中,重視人力資源開發(fā),實施人才管理,是企業(yè)文化管理的重要內(nèi)容。其核心是尊重人,激發(fā)人的工作熱情,著眼點在于滿足員工的合理需求,從而進一步的調(diào)動人的積極性。這就要求企業(yè)在制定用人標準時,應與企業(yè)文化的核心內(nèi)容— 價值觀統(tǒng)一起來,企業(yè)在考察被選用人的工作能力的同時,還要求考察他的價值觀,使之能為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮更大的作用。另外還可在招聘員工的過程中,制定招聘標準和條件要求時,最好能設計出突顯本企業(yè)文化特色的招聘文書、告示,在面試題材中加人一些有關企業(yè)文化方面的內(nèi)容,從而可發(fā)現(xiàn)對本企業(yè)文化認同感較高的人員,為選擇優(yōu)秀人員加人本企業(yè)提供依據(jù)。企業(yè)的價值觀與企業(yè)用人標準的有機結(jié)合,一方面可為企業(yè)選拔或提拔員工提供可靠的依據(jù),而減少工作失誤另一方面還能在企業(yè)中起到輻射企業(yè)文化的作用,為企業(yè)聚集更多更全面的優(yōu)秀人才。
2.企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)教育培訓之中
一個企業(yè)成功與否,最根本的原因在于文化。因此我們可以說管理是在一定程度就是用一定的文化塑造人,企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制,只有當企業(yè)文化能夠真正融人每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標,因此用員工認可的文化來管理,可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。因此,企業(yè)在進行教育培訓過程中貫穿企業(yè)文化的內(nèi)容和要求,勢必會起到事半功倍的效果。
一個企業(yè)要不斷發(fā)展,就必須注重和加強員工教育培訓,提高企業(yè)科技創(chuàng)新水平和綜合競爭力。有的企業(yè)雖重視職業(yè)教育培訓,職業(yè)教育培訓體系也比較健全,但往往只是注重主業(yè)和技能的教育培訓,而忽視非職業(yè)教育培訓。企業(yè)的職業(yè)教育培訓不能僅僅局限于職業(yè)教育培訓,而且還要進一步深人到員工個人生活領域即非職業(yè)教育培訓。非職業(yè)教育培訓也稱非正式教育,就是關于人的思想意識的教育,這在日本的豐田公司叫做“人與人之間關系的各種活動”,其核心是解決人與人之間的關系,培養(yǎng)相互信賴的人際關系。我們知道,光靠提高工資福利保健等勞動條件,還不能成為積極地調(diào)動員工干勁的主要因素。因此必須通過開展非正式教育,采取靈活多樣的方式,如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等活動方式,將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工,從而能潛移默化地影響員工的工作行為和生活方式。
開展非正式教育,對提高企業(yè)的親和力、凝聚力、協(xié)作力以及加強團隊建設等方面都有非常大的推動和促進作用,從而為培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力奠定了基礎。
3.企業(yè)文化的要求納人員工的考核與評價之中
企業(yè)文化可以塑造員工的價值理念,激發(fā)員工的行為動向,改造員工的道德人格,強化員工的工作精神。隨著員工的學歷結(jié)構、知識層次的不斷提高,企業(yè)應把“以人為本”的管理理念落實到了各項具體工作中,切實體現(xiàn)對員工保持不變的尊重,才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。在企業(yè)里考核與評價員工時,大部分企業(yè)都是以業(yè)績指標為主,有些企業(yè)雖也提出德的考核,但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋,也缺乏具體量化的描述,使考核評價只是根據(jù)個人的理解來進行的,并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核評價體系中,若將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入,作為多元考核指標的一部分,并通過各種行為規(guī)范來進行企業(yè)價值觀的解釋,通過對鼓勵或反對某種行為,達到診釋企業(yè)價值觀的目的。因此,在考核員工時若將品質(zhì)考核、績效考核和創(chuàng)新考核有機地結(jié)合起來,就一定能做到將才將用、專才專用、適才適用。
總之,人力資源開發(fā)只有與企業(yè)的文化建設相結(jié)合,才能在員工心目中真正形成認同感,使企業(yè)的人力資源開發(fā)工作更富有生命力,這就要求人力資源管理不但要處理技術性工作,也不單單是人力資源管理部門獨有的工作,而是要求所有的管理人員參與其中,如此才能形成企業(yè)人力資源管理的整體能力,從而形成企業(yè)核心能力,建立起在市場競爭中特有的競爭優(yōu)勢。
事實上,一個企業(yè)只要能采用適合本企業(yè)背景和特色的方式,并建立相應的企業(yè)文化,制定相應的人力資源管理制度,就一定可以激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,使企業(yè)得到進一步發(fā)展。
員工隊伍建設的重要性篇五
論培訓與人力資源開發(fā)
隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，對于傳統(tǒng)酒店行業(yè)來說既是沖擊也是機遇，企業(yè)要想在二十一世紀的競爭中立于不敗之地，就必須重視員工的培訓。我們只有不斷的學習、不斷的為企業(yè)注入新鮮的血液，企業(yè)才能永葆青春。所以人力資源開發(fā)與培訓將在以后的企業(yè)發(fā)展中起到至關重要的作用，也必然會成為時代發(fā)展的趨勢。
啟騰公司自成立之初，就意識到人才的重要性。啟騰一直在探求怎么才能擁有合格的需求人才，公司通過建立相應的人才儲備體系，從基層重點選拔一批有潛力、有能力的人才加以重點培養(yǎng)，為企業(yè)將來做大做強打好人才儲備基礎。“十年樹木、百年樹人”，啟騰公司為了培養(yǎng)所需的人才，也建立了相應的培訓機制為人才的發(fā)展提供助力。
公司在發(fā)展的大勢面前既要認清自己的優(yōu)勢、保持自己的優(yōu)勢，也要認清在發(fā)展的面前容易進入的一些誤區(qū)，避免少走一些彎路。
人力資源開發(fā)與培訓過程中容易進入的誤區(qū)。
1.培訓過程中的任務觀念過重。公司組織各種各樣的培訓，被培訓者會有各種理由推脫不能參加了，有時間也是因為領導的強制要求必須參加，去應付參加一下，培訓的過程都是昏昏欲睡，培訓效果可想而知。培訓師也是把它當作一個任務來完成，上課缺乏激情。這樣的培訓，效果非常差，基本上達不到培訓目的，有時候反而會成為一種負擔和壓力。
2.培訓對象比較單一。很多企業(yè)參與培訓的都是基層員工，很少看到高層人員去參加培訓。實際上，一個企業(yè)高層管理人員的素質(zhì)往往決定著企業(yè)的未來和方向。隨著時代的日新月異，每一個人都要不斷的學習不斷的進步，才能不被這個時代所淘汰。決策管理層更應該加強培訓，只有決策層跟上了這個時代的發(fā)展，才能在歷史的浪濤中不被淘汰。
3.培訓的方式過于單一。在培訓方式上面，很多企業(yè)運用的培訓模式都是傳統(tǒng)的講師講授模式，這種模式很容易讓員工覺得培訓疲勞。培訓師在培訓內(nèi)容、培訓方式上大都千篇一律，很容易讓員工失去參與培訓的興趣。
4.培訓缺乏相應的評估和監(jiān)督。一場培訓結(jié)束后，培訓的效果怎么樣，員工的收獲是什么，很多企業(yè)都不清楚。很容易忽視后期的培訓評估和監(jiān)督，讓員工覺得參加培訓沒有什么作用，參不參加都一樣。所以要建立一套完整的培訓評估和監(jiān)督體系。
5.培訓計劃不健全、不夠科學。企業(yè)培訓都是普遍撒網(wǎng)，沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制訂出公道的培訓計劃。企業(yè)培訓是一項復雜的工作，應該有一個完善的計劃，包括前期預備、中間執(zhí)行和后期考核。前期如課程的鋪排、培訓人員、時間、場所的確定等，這些工作假如準備不充分，就會影響培訓的質(zhì)量和進程。很多企業(yè)雖然也有自己的培訓，但是不清楚自己的培訓長遠計劃是什么，人云亦云，看到其它公司做培訓，自己的公司不能落后也要做培訓，至于培訓者學到什么，最后得到什么，都得不到重視。這是沒有充分認識到培訓在人力資源開發(fā)中的重要性。培訓與人力資源開發(fā)有下列重要作用。
1.人力資源培訓的戰(zhàn)略意義。企業(yè)發(fā)展人人有責，首先，人力資源開發(fā)與培訓是企業(yè)的重要財富，它能為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益，如果不對人力資源的培訓進行投資，人力資源隊伍的素質(zhì)就會下降，企業(yè)就會蒙受損失，財富會越來越少。簡單地說，人力資源才是真正的財富，也是一種真正保存財富的方式，對人力資源進行培訓方面的投資是“可持續(xù)發(fā)展”的投資。
2.提高員工的職業(yè)能力。企業(yè)通過各個途徑招聘員工，人員素質(zhì)、技能良莠不齊。通過相應的崗位培訓，技能培訓等，培訓人員上崗后能夠很快的適應自己的工作崗位。對員工培訓得越充分，員工的職業(yè)能力提高的也越高，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。
3.改善企業(yè)的工作質(zhì)量和競爭優(yōu)勢。通過相應的培訓措施能使員工基本素質(zhì)、職業(yè)能力提高，進而改進工作態(tài)度和提高勞動技能水平；從而增強崗位意識和責任感。這些都將間接提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢和改善企業(yè)工作質(zhì)量。
4.滿足員工實現(xiàn)自我價值。一位員工在企業(yè)能否長久發(fā)展，能否全心全意的為公司服務，很重要的方面就是人生價值能否得到體現(xiàn)，誰不想成名、成功。企
業(yè)給員工提供各種各樣的培訓，能更好的幫助員工實現(xiàn)自我價值，讓員工感受到企業(yè)對員工的重視。
培訓效果的好壞直接影響到人力資源的有效開發(fā)與合理流動。如果企業(yè)培訓效果非常好或較好，一方面可以提高員工素質(zhì)，最大發(fā)揮其潛能，做到人盡其才，人事相宜；另一方面可以增強企業(yè)凝聚力和提高經(jīng)營效益。相反，如果企業(yè)培訓效果不好或很差，不但難以調(diào)動員工的工作積極性，而且形成“為她人做嫁衣”、“跳槽”等不良現(xiàn)象，既浪費財力又損失人才，豈不是“賠了夫人又折兵”。那么，如何提高企業(yè)的培訓效果呢？
1.更新觀念，認識培訓的真正價值。企業(yè)不要盲目認為培訓不重要，培訓有沒有都無所謂，企業(yè)要清晰的認識到，未來世界的競爭就是人才的競爭。企業(yè)要想擁有合格的人才就必須清晰的認識到培訓的價值。要把人力資源培訓與開發(fā)放到戰(zhàn)略目標上來。
2.進行培訓需求分析。企業(yè)首先要了解自己的中長期發(fā)展規(guī)劃及目標，清楚自己的企業(yè)需求什么人才，什么樣的人才是需要招聘，什么樣的人才需要自己培養(yǎng)。要明確各個部門、各個崗位的培訓需求。建立員工的信息系統(tǒng)，了解員工的具體信息，從而做好培訓需求分析。也要建立自己相應的培訓師隊伍。
3.培訓過程科學化。首先要明確培訓內(nèi)容和目標，在培訓中也要改革培訓的技術和方法，讓培訓者真正喜歡上培訓，熱愛培訓。培訓前，應該找員工溝通，讓員工從心里認可培訓；在培訓中，應鼓勵員工多與培訓老師和其他學員進行討論研究；培訓后，應該舉辦交流會，由參加培訓的員工進行匯報或交流心得，并做好總結(jié)。
4.培訓與其它激勵措施相結(jié)合.一些企業(yè)存在“培訓是一種福利，不需要再有任何的獎勵”、“培訓不能占有工作時間”等想法，這對培訓效果的實現(xiàn)很不利。培訓對于企業(yè)來說，投資是為了效益回報，而對受訓者來說，雖得到自身素質(zhì)的提高，但未必在其它方面獲得滿意的回報，因而企業(yè)應當做好一系列激勵工作，可以從培訓前，培訓中、培訓后這三方面的激勵入手。
百年大計、以人為本，企業(yè)要想做大做強，第一要素必須重視人才培養(yǎng)，“治
國安家、得人也”。人力資源的開發(fā)與培訓是一項長期發(fā)展、投資大的工程。企業(yè)一定要堅持不懈的努力發(fā)展人力資源管理與培訓，相信企業(yè)的未來一定會擁有企業(yè)與員工雙贏的局面。
