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公司績效考核指標(biāo)體系篇一

[摘 要]績效考核是企業(yè)日常工作中的重要構(gòu)成部分，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的順利開展具有重要作用，是營造企業(yè)良好激勵(lì)環(huán)境的重要基礎(chǔ)。本文結(jié)合新疆海智裝飾工程有限公司績效考核指標(biāo)體系的實(shí)際情況，對(duì)公司績效考核存在的問題進(jìn)行了分析，并基于平衡計(jì)分卡的理論，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長的維度重新設(shè)計(jì)了公司績效考核指標(biāo)體系，以期為公司績效考核提供參考。

[關(guān)鍵詞]平衡計(jì)分卡;企業(yè);績效考核;新疆海智裝飾工程有限公司

0 ? ? 引 言

平衡計(jì)分卡可以系統(tǒng)、全面地反映公司的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，將公司的戰(zhàn)略愿景貫徹到部門和個(gè)人層面，設(shè)計(jì)出具體的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部、短期與長期之間的均衡。本文針對(duì)新疆海智裝飾工程有限公司績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題，基于客觀、公正、簡單的平衡計(jì)分卡理念，設(shè)計(jì)完善的績效考核系統(tǒng)。

1 ? ? 基于平衡計(jì)分卡的公司員工績效考核指標(biāo)體系相關(guān)概念

1.1 ? 平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵

提出的用于績效考核的工具。經(jīng)過近30年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡在績效考核領(lǐng)域中取得了不俗的成就，并成功應(yīng)用于企業(yè)管理中，有效提高了企業(yè)的管理水平。平衡計(jì)分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的不足，引入了更高層次的考核評(píng)價(jià)水平，是促進(jìn)公司發(fā)展壯大的有效途徑。平衡計(jì)分卡具有4個(gè)維度，分別是財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度以及學(xué)習(xí)和成長維度。對(duì)上述4個(gè)角度的科學(xué)分析是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。

1.2 ? 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用維度

1.2.1 ? 財(cái)務(wù)維度

從投資者的角度出發(fā)，通過分析財(cái)務(wù)指標(biāo)和投資者期望，可以使公司的利潤和投資者權(quán)益得到最大化。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，例如，快速銷售或產(chǎn)生現(xiàn)金流量等，而衡量標(biāo)準(zhǔn)通常是一些關(guān)鍵的經(jīng)濟(jì)績效指標(biāo)，例如，收入和現(xiàn)金流量等。

1.2.2 ? 客戶維度

企業(yè)針對(duì)公司產(chǎn)品的主要市場，為目標(biāo)客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和完善的服務(wù)，提高客戶滿意度。一般情況下，公司的市場占有率、客戶滿意度、客戶忠誠度，市場份額增長等數(shù)字是對(duì)客戶維度最直接的考核。

1.2.3 ? 內(nèi)部運(yùn)營維度

在公司的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，從財(cái)務(wù)維度和客戶維度上設(shè)置公司內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化和客戶規(guī)模最大化。這些指標(biāo)包括產(chǎn)品開發(fā)周期、質(zhì)量、技術(shù)可行性和售后。

1.2.4 ? 學(xué)習(xí)與成長維度

公司的成長和學(xué)習(xí)具有3個(gè)主要要素：組織、系統(tǒng)和人員。此級(jí)別的衡量標(biāo)準(zhǔn)包括培訓(xùn)成本、培訓(xùn)時(shí)間、員工是否滿意、員工的流動(dòng)性、內(nèi)容的普及程度、每個(gè)級(jí)別的員工人數(shù)、采用比例以及實(shí)際使用率等。

績效考核指公司的管理人員評(píng)價(jià)個(gè)人績效時(shí)，應(yīng)基于工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用合理的評(píng)價(jià)方法，根據(jù)個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度和工作成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，綜合考量個(gè)人工作能力與績效，最后將結(jié)果傳遞給員工，以提高他們的績效。其中，績效考核是人事管理的核心職能之一。

2 ? ? 新疆海智裝飾工程有限公司績效考核概述

2.1 ? 新疆海智裝飾工程有限公司簡介

新疆海智裝飾工程有限公司成立于2005年5月11日，注冊資金600萬元，是一家專業(yè)從事建筑裝飾設(shè)計(jì)與施工的品牌公司。海智裝飾致力于提供優(yōu)質(zhì)的設(shè)計(jì)、施工及先進(jìn)材料的家居裝飾服務(wù)，經(jīng)過多年發(fā)展，已形成了一套自有家居產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略體系。憑借成熟的管理風(fēng)格、數(shù)百個(gè)優(yōu)秀的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系和先進(jìn)的企業(yè)文化，新疆海智裝飾工程有限公司已成為業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)，向住宅領(lǐng)域市場領(lǐng)先者的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。

2.2 ? 新疆海智裝飾公司績效考核現(xiàn)狀

新疆海智裝飾工程有限公司主要有兩種績效考核方式：一種是年終考核;另一種是常規(guī)考核。年終考核通常由考核領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)，并在每年年底由人力資源部門進(jìn)行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。常規(guī)考核則體現(xiàn)在日常的工作中，由考核員工如實(shí)地填寫工作記錄，這是年終考核的基礎(chǔ)。

3 ? ? 新疆海智裝飾工程有限公司績效考核存在的問題

例如，針對(duì)員工的績效考核僅限于業(yè)績評(píng)估，更多的是形式化流程，針對(duì)科研崗位、財(cái)務(wù)崗位、采購崗位等不同崗位之間實(shí)行同樣的績效考核方式及標(biāo)準(zhǔn)，沒有考量各崗位的差異性，導(dǎo)致績效考核目標(biāo)定位單一片面、狹隘和模糊，在一定程度上限制了員工績效考核系統(tǒng)對(duì)公司管理的有效性。

3.2 ? 績效考核周期設(shè)置缺乏科學(xué)性

公司績效考核分為月度常規(guī)考核和年度考核。月度考核內(nèi)容主要基于年度考核目標(biāo)設(shè)定，雖然也專注考核過程和考核結(jié)果，但是并沒有很好地結(jié)合職位的特殊屬性。事實(shí)上，人力資源部門認(rèn)為，較短的績效考核周期會(huì)導(dǎo)致工作量加大，人力物力時(shí)間消耗增加，對(duì)日常工作產(chǎn)生直接影響。

目前，公司的績效考核內(nèi)容主要是對(duì)完成的工作進(jìn)行文字描述，缺乏具體的量化指標(biāo)，導(dǎo)致考核內(nèi)容空洞無物。同時(shí)往往根據(jù)每個(gè)員工的工作態(tài)度進(jìn)行事后考核，這種考核方式過于主觀化，并未與公司戰(zhàn)略管理目標(biāo)、部門和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，使績效考核起不到應(yīng)有的作用。

在新疆海智裝飾工程有限公司的績效考核中，由于缺乏溝通，導(dǎo)致員工甚至不知道績效考核的結(jié)果。考核結(jié)果僅與當(dāng)月的績效工資掛鉤，缺乏直接的結(jié)果反饋。沒有及時(shí)的結(jié)果反饋，無法準(zhǔn)確識(shí)別問題，直接影響后續(xù)改進(jìn)，導(dǎo)致效率低下。因此，即使經(jīng)常進(jìn)行績效考核，效果也比較微小，同時(shí)還會(huì)引起被考核員工的懷疑，對(duì)公司產(chǎn)生不信任感，帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。

4 ? ? 基于平衡計(jì)分卡的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)思路

4.1 ? 基于平衡計(jì)分卡的績效考核指標(biāo)確定

4.1.1 ? 財(cái)務(wù)層面指標(biāo)

根據(jù)新疆海智裝飾工程有限公司制定的戰(zhàn)略和公司當(dāng)前的發(fā)展趨勢，平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)業(yè)績可分為兩大類：增加收入指標(biāo)和降低成本指標(biāo)。營業(yè)額增長指標(biāo)一般包括以下指標(biāo)：資本回報(bào)率、營業(yè)額增長率、廣告覆蓋率、季度營業(yè)額、注冊人數(shù)增長、產(chǎn)品下載量和經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)等。一般來說，成本降低指標(biāo)包括壞賬損失計(jì)提率、固定資產(chǎn)折舊率等。在制定財(cái)務(wù)指標(biāo)過程中，公司應(yīng)及時(shí)跟蹤和調(diào)整財(cái)務(wù)指標(biāo)。

4.1.2 ? 客戶層面指標(biāo)

客戶層面的指標(biāo)主要包括目標(biāo)客戶的價(jià)值主張和衡量客戶成功的滯后指標(biāo)兩個(gè)方面。滯后指標(biāo)主要包括顧客滿意度、顧客忠誠率、顧客體驗(yàn)、顧客投訴率等。然而，實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)并不能保證戰(zhàn)略成功實(shí)施，還需要對(duì)客戶做出有價(jià)值的承諾，需要客戶的價(jià)值主張。如今，新疆海智裝飾工程有限公司已將客戶分為免費(fèi)用戶和付費(fèi)用戶，目標(biāo)客戶是付費(fèi)用戶。針對(duì)這些目標(biāo)客戶的滯后指標(biāo)組合可以帶來收入增長，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)，并確保公司戰(zhàn)略有效實(shí)施。

4.1.3 ? 內(nèi)部運(yùn)營層面指標(biāo)

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程級(jí)別的指標(biāo)描述了戰(zhàn)略如何實(shí)施，即形成價(jià)值主張并傳遞給客戶，以實(shí)現(xiàn)客戶的目標(biāo)。這樣一來，能夠降低成本，并實(shí)現(xiàn)其他層面的目標(biāo)。這需要新疆海智裝飾工程有限公司從以下3個(gè)方面完善其內(nèi)部流程：運(yùn)營管理流程、客戶管理流程和創(chuàng)新流程。

4.1.4 ? 學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)

人才是新疆海智裝飾成功的基礎(chǔ)，而學(xué)習(xí)和成長的水平是培養(yǎng)和挽留人才的基礎(chǔ)。本層次的目標(biāo)確定了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)所需的資源、體系和工作環(huán)境，并可從以下觀點(diǎn)理解。①新疆海智裝飾公司的企業(yè)文化是簡單，開放，平等，尊重人格、自由和個(gè)人價(jià)值，有很大的改進(jìn)空間。②重視員工培訓(xùn)，與一些大學(xué)建立了合作關(guān)系，并實(shí)施了一些培訓(xùn)計(jì)劃。③公司擁有強(qiáng)大的信息服務(wù)系統(tǒng)，可以保證信息傳輸?shù)募皶r(shí)性和有效性，有效降低信息傳輸成本，提高信息傳輸質(zhì)量。

4.2 ? 基于平衡計(jì)分卡的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

4.2.1 ? 指標(biāo)權(quán)重的確認(rèn)

指標(biāo)權(quán)重采取層次分析法確定，主要有以下步驟。第一步，創(chuàng)建系統(tǒng)的層次結(jié)構(gòu)。由于新疆海智裝飾工程有限公司的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系按屬性可以分為不同的類別，形成了不同的層次。第二步，通過配對(duì)建立一個(gè)比較評(píng)估矩陣。每一級(jí)績效指標(biāo)相對(duì)重要性的定性描述應(yīng)采用1～9的比例表分別進(jìn)行，定量描述應(yīng)采用精確數(shù)字確定評(píng)估矩陣。第三步，計(jì)算元素權(quán)重;對(duì)于每個(gè)性能指標(biāo)，給定級(jí)別的權(quán)重可以根據(jù)兩兩判斷評(píng)級(jí)矩陣計(jì)算，即清晰的單層次分類。第四步，一致性檢驗(yàn)，求判斷矩陣的特征向量和最大特征值。

4.2.2 ? 基于平衡計(jì)分卡的績效考核流程

①概括每個(gè)月平衡計(jì)分卡指標(biāo)的完成情況和總體進(jìn)度;②本月工作內(nèi)容的實(shí)施情況;③從4個(gè)維度對(duì)指標(biāo)完成情況分別進(jìn)行分析，特別注重客戶維度以及內(nèi)部運(yùn)營維度指標(biāo)的差異性分析。④分析指標(biāo)未完成的原因，即是由于沒有實(shí)施行動(dòng)方案或者沒有實(shí)施有效的行動(dòng)方案或者指標(biāo)數(shù)據(jù)本身就存在問題;⑤對(duì)未能如期實(shí)施計(jì)劃的行動(dòng)方案進(jìn)行原因分析;⑥針對(duì)現(xiàn)狀制訂下一步改善計(jì)劃。

5 ? ? 結(jié) 語

本文主要對(duì)基于平衡計(jì)分卡的新疆海智裝飾工程有限公司績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行研究，分析了公司的績效考核情況，發(fā)現(xiàn)了其中存在問題，包括績效考核目標(biāo)不明確、績效考核周期設(shè)置缺乏科學(xué)性、績效考核方法較為單一等?；诖?，結(jié)合公司的實(shí)際情況設(shè)計(jì)了基于平衡計(jì)分卡的績效考核體系，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長的維度設(shè)置了相應(yīng)指標(biāo)，探討了績效考核體系的應(yīng)用效果。

主要參考文獻(xiàn)

公司績效考核指標(biāo)體系篇二

(一)開展前期調(diào)研

為確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌麑?shí)施，20xx年8月至11月，鄉(xiāng)黨委、政府組織相關(guān)人員深入站所、村組開展調(diào)研，就考核對(duì)象、考核內(nèi)容、考核方式方法進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查了解，通過調(diào)研，為制定方案打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(二)成立領(lǐng)導(dǎo)小組

為加強(qiáng)績效考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，20xx年11月底，鄉(xiāng)黨委、政府成立了以黨委書記任組長，鄉(xiāng)長和黨務(wù)副書記任副組長，涉及的站所長、紀(jì)檢專干、工會(huì)主席、一般職工代表為成員的領(lǐng)導(dǎo)小組，并設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室在鄉(xiāng)組織辦，明確鄉(xiāng)組織人事專干全權(quán)負(fù)責(zé)處理績效考核工作的日常事務(wù)，確保了績效考核工作的順利推進(jìn)。

(三)制定考核方案

在認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，鄉(xiāng)黨委、政府明確崗位分配和崗位職責(zé)，細(xì)化崗位指標(biāo)，20xx年12月10日及時(shí)召開動(dòng)員大會(huì)，全面部署績效改革目的、意義和改革對(duì)象、改革內(nèi)容。

20xx年12月15日制定了《**鄉(xiāng)績效改革實(shí)施方案》(討論稿)，12月15日至20日，通過召開群眾會(huì)、職工大會(huì)、黨政班子會(huì)、黨委會(huì)等形式，充分征求意見和建議，認(rèn)真借鑒和采納群眾和職工所提的意見和建議，最后經(jīng)全體干部職工三分之二以上人員同意后，自20xx年1月1日起實(shí)施。

**鄉(xiāng)績效考核方案明確規(guī)定：考核范圍和對(duì)象為政府機(jī)關(guān)工作人員和參公管理人員(共26人)，不含鄉(xiāng)黨委、人大、政府主要領(lǐng)導(dǎo);事業(yè)單位人員暫不列入考核范圍?？己速Y金來源為鄉(xiāng)政府機(jī)關(guān)工作人員和參公管理人員(鄉(xiāng)黨委、人大、政府主要領(lǐng)導(dǎo)除外)在職在編干部職工隨工資發(fā)放的工作性津貼按人均500元/月納入考核資金;考核方式為按季度考核;考核方法以百分制考核(加分另計(jì))，按崗位職責(zé)劃分為公共職責(zé)和具體崗位職責(zé)，并結(jié)合出勤和領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作完成情況，由鄉(xiāng)考核組負(fù)責(zé)組織考核、兌薪，考核分每分值為15元，考核分低于80分以下視為不合格，不得領(lǐng)取考核資金。

(四)全面組織實(shí)施

20xx年1月起，鄉(xiāng)黨委、政府按照職工通過的《**鄉(xiāng)績效考核方案》，首先明確崗位及崗位職責(zé)，由職工自愿報(bào)名、組織考察、群眾評(píng)議的方式來決定各自的崗位，當(dāng)同一崗位出現(xiàn)3人以上來報(bào)名，采取競爭上崗位，對(duì)沒有人報(bào)名的崗位由組織研究決定，對(duì)個(gè)別的崗位實(shí)現(xiàn)輪崗交流任職，全鄉(xiāng)16個(gè)股級(jí)崗位全部調(diào)整充實(shí)了人員，做到人人有崗位、人人有職責(zé)。

20xx年4月1日至5日，鄉(xiāng)領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)照實(shí)施方案逐人逐條進(jìn)行了檢查考核，并按照考核分值計(jì)算出個(gè)人的一季度績效工資，通過公示后報(bào)縣財(cái)政局發(fā)放績效工資，一季度共兌現(xiàn)績效工資42000元，平均人均兌現(xiàn)1500元，最高績效工資1700元，最低1200元，績效工資差距不大，主要原因是一季度很多指標(biāo)的數(shù)據(jù)難于計(jì)算，扣分和加分難度都很大。

一是考核指標(biāo)難于細(xì)化量化，特別是工青婦等群團(tuán)組織

三是部分職工對(duì)用扣他本人津貼來考核有意見。

二是全面細(xì)化、量化指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)定分值、定工資;

三是加強(qiáng)痕跡管理。

建議：一是縣直部門對(duì)應(yīng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的站所或業(yè)務(wù)人員，出臺(tái)相關(guān)的考核內(nèi)容，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)直接來執(zhí)行考核;二是縣委、縣人民政府能拿出一定的考核獎(jiǎng)勵(lì)資金，加大獎(jiǎng)勵(lì)的力度。

公司績效考核指標(biāo)體系篇三

確定合理的績效考評(píng)指標(biāo)體系是政府績效考評(píng)工作能否順利開展的關(guān)鍵，從西方國家的實(shí)踐看，政府績效考評(píng)指標(biāo)體系經(jīng)歷了從單純注重效率、效益指標(biāo)到效率指標(biāo)和公平指標(biāo)并重的過程，目前的績效考評(píng)指標(biāo)體系通常包括投入、產(chǎn)出、質(zhì)量、結(jié)果、效率、能力、顧客滿意度等方面的指標(biāo)。

一、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則

指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循如下原則：相關(guān)性原則：各指標(biāo)應(yīng)與部門或項(xiàng)目的績效目標(biāo)、考評(píng)的目的有直接的聯(lián)系；可比性原則：對(duì)具有相似目的的工作選定共同的績效考評(píng)指標(biāo)，保證績效考評(píng)結(jié)果可以相互比較；重要性原則：選擇最具代表性、最能反映考評(píng)要求的績效考評(píng)指標(biāo)；經(jīng)濟(jì)性原則：績效考評(píng)指標(biāo)的選擇要考慮現(xiàn)實(shí)條件和可操作性，在合理成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行考評(píng)；科學(xué)性原則：所選擇的指標(biāo)應(yīng)概念準(zhǔn)確、涵義清晰；指標(biāo)體系各指標(biāo)之間應(yīng)相互獨(dú)立；穩(wěn)定性原則：所選擇的指標(biāo)應(yīng)具有一定的穩(wěn)定性，能夠在較長的時(shí)期內(nèi)使用。

二、指標(biāo)體系的構(gòu)成

一般來講，政府績效考評(píng)體系是一個(gè)“金字塔”式的結(jié)構(gòu)，即指標(biāo)體系由總指標(biāo)、一級(jí)指標(biāo)、二級(jí)指標(biāo)、三級(jí)指標(biāo)……等構(gòu)成。其中，總指標(biāo)從全局的高度對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行概括，是指標(biāo)體系的最高層次，位于“金字塔”的最頂端。一級(jí)指標(biāo)是總指標(biāo)的具體化，即通過它們將總指標(biāo)分解，并與之對(duì)應(yīng)。二級(jí)指標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)一級(jí)指標(biāo)而必需的子指標(biāo)層次，它們是一級(jí)指標(biāo)的分解，并與之對(duì)應(yīng)。三級(jí)及以下指標(biāo)是對(duì)上一級(jí)指標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化，是圍繞上一級(jí)指標(biāo)而展開的一系列指標(biāo)層，其中，最底層的指標(biāo)是整個(gè)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)層。

三、考評(píng)指標(biāo)權(quán)重的確定

權(quán)重分配是指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的重要方面?？冃Э荚u(píng)指標(biāo)體系是一個(gè)多項(xiàng)指標(biāo)的集合，各項(xiàng)指標(biāo)在指標(biāo)體系中的重要性不能平均分配，權(quán)重分配是對(duì)于各項(xiàng)指標(biāo)的重要性的權(quán)衡和評(píng)價(jià)，權(quán)重的`大小反映了政府各項(xiàng)工作的重點(diǎn)、難度以及在資源精力投入上的差別。

在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)以績效考評(píng)的總目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)指標(biāo)體系中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分析對(duì)比，權(quán)衡它們對(duì)總目標(biāo)的影響程度，合理確定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重。在確定指標(biāo)權(quán)重時(shí)，要實(shí)行集體決策，集思廣益，根據(jù)專家群體對(duì)某項(xiàng)指標(biāo)的重要程度的認(rèn)定而確定。

四、相關(guān)案例

（一）對(duì)一級(jí)政府的績效考評(píng)———美國俄勒岡州政府績效考評(píng)指標(biāo)體系

俄勒岡州是以標(biāo)桿管理法的成功實(shí)施而著稱的一個(gè)州級(jí)城市。20世紀(jì)80年代由州政府直接領(lǐng)導(dǎo)的俄勒岡進(jìn)步委員會(huì)（opb）正式成立，負(fù)責(zé)集中推進(jìn)全面的標(biāo)桿管理法。在此后20多年的時(shí)間里該方法促進(jìn)了政府績效的明顯好轉(zhuǎn)，成功的核心就在于制定了一套科學(xué)、合理、全面的指標(biāo)體系。該州在指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方面有以下成功經(jīng)驗(yàn)：（1）與社會(huì)在未來的時(shí)間里所希望達(dá)到的愿景以及政府所制定的長期戰(zhàn)略保持絕對(duì)一致。（2）廣泛征求社會(huì)各界人士的不同意見，進(jìn)行篩選與提煉。（3）在以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，集中于社會(huì)亟待解決的問題。

該州的指標(biāo)體系大致分為兩部分：一是與長遠(yuǎn)發(fā)展有關(guān)的戰(zhàn)略型指標(biāo)；二是與當(dāng)前有關(guān)的應(yīng)急型指標(biāo)。opb設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系由三個(gè)層次組成：（1）描述指標(biāo)體系的所屬領(lǐng)域；（2）在層次一的基礎(chǔ)上選取每一領(lǐng)域中若干具有代表性且具有較高測評(píng)價(jià)值的部分；（3）在每一部分確定最終具有針對(duì)性的測評(píng)指標(biāo)。通過分解最終構(gòu)成政府績效考評(píng)的158個(gè)測評(píng)指標(biāo)。

得克薩斯州是運(yùn)用平衡記分卡法進(jìn)行政府績效考評(píng)的典范。表1選取了美國得克薩斯州政府運(yùn)輸部（txdot）在運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行績效考評(píng)時(shí)所設(shè)計(jì)的一些有代表性的指標(biāo)。從表1可以分析平衡記分卡在公共部門運(yùn)用時(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)：首先政府要以實(shí)現(xiàn)全社會(huì)的長期、穩(wěn)定、良性發(fā)展為己任，來確定在既定任期內(nèi)的目標(biāo)和任務(wù)，然后再把目標(biāo)和任務(wù)細(xì)化為具體的測評(píng)指標(biāo)，這樣才能保證設(shè)計(jì)出的指標(biāo)體系能夠引領(lǐng)社會(huì)前進(jìn)的正確方向，保證政府行為的科學(xué)性和前瞻性，避免短期行為造成社會(huì)資源的浪費(fèi)。

（三）對(duì)項(xiàng)目的績效考評(píng)———美國聯(lián)邦政府的項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系（part）

為將績效與預(yù)算決策統(tǒng)一起來，美國聯(lián)邦政府于2003年引入了項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系（part）。part通過考察各個(gè)項(xiàng)目結(jié)果，確定聯(lián)邦項(xiàng)目的利弊，從而為各項(xiàng)決策提供依據(jù)，確保項(xiàng)目取得積極效果。

prat由近30個(gè)問題組成，采用“是/否”問卷的形式，同時(shí)有一個(gè)簡短的敘述性解釋和相關(guān)證據(jù)來支持答案，“是”表示整體績效的潛在水平較高，“否”表示項(xiàng)目沒有取得應(yīng)有的績效。part由四個(gè)部分組成，分別是：項(xiàng)目目的和設(shè)計(jì)，主要描述項(xiàng)目設(shè)計(jì)得是否合理，目的是否清楚；戰(zhàn)略規(guī)劃，是否為該項(xiàng)目制定了適當(dāng)?shù)哪甓饶繕?biāo)和長期目標(biāo)；項(xiàng)目管理，主要評(píng)價(jià)項(xiàng)目的管理制度，包括財(cái)務(wù)監(jiān)督、項(xiàng)目執(zhí)行情況等；項(xiàng)目成果，主要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃部分設(shè)定的目標(biāo)及其他方面的評(píng)價(jià)來確定項(xiàng)目績效。上述四部分的權(quán)重不同，項(xiàng)目成果的比重最大，占55％。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索政府績效考核指標(biāo)體系。

公司績效考核指標(biāo)體系篇四

1不斷提高公司的經(jīng)營管理水平，使公司保持可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，達(dá)到企業(yè)員工的雙贏工作。

2加深員工了解自己的工作職責(zé)和工作目標(biāo)

3不斷提高員工的工作能力，改進(jìn)工作業(yè)績，提高員工在工作中的主動(dòng)性和積極性。

4建立以部門、班組長為單位的團(tuán)結(jié)協(xié)作、工作嚴(yán)謹(jǐn)高效創(chuàng)優(yōu)的團(tuán)隊(duì)。

5通過考核結(jié)果的合理應(yīng)用（獎(jiǎng)懲或待遇調(diào)整，精神獎(jiǎng)勵(lì)等），營造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的工作氛圍。

1公平、公開性原則：公司員工都要接受公司考核，對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用公司同一崗位執(zhí)行相同標(biāo)準(zhǔn)。

2定期化和制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行?？冃Э己瞬渴潜局贫葓?zhí)行的管理部。

（1）公司對(duì)員工的考核采用每4個(gè)月考核的方法。

（2）績效考核作為公司人力資源管理的一項(xiàng)重要制度，所有員工都要嚴(yán)格遵守執(zhí)行?？冃Р块T負(fù)責(zé)不斷對(duì)制度修訂和完善。

3百分制原則：公司對(duì)員工的考核采用百分制的方法。

4靈活性原則：公司對(duì)員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時(shí)期兩者考核的重點(diǎn)不同，所占分值比例各為50%。

定量考核：

a管理：部門重點(diǎn)工作，完成公司安排工作的質(zhì)量和數(shù)量，因經(jīng)營所需隨時(shí)增加的工作。

b員工：本崗位崗位職責(zé)規(guī)定的工作，部門負(fù)責(zé)人安排的工作，工作業(yè)績。

定性考核：勞動(dòng)紀(jì)律，團(tuán)結(jié)協(xié)作，服務(wù)質(zhì)量，盤點(diǎn)工作，知識(shí)考核，

1考核內(nèi)容指業(yè)績（定量）考核，業(yè)績考核周期為月度考核。

2考核適用于正式員工（不含促銷員、導(dǎo)購員）。

3新到職員工從次月參加業(yè)績考核，中途離職（自動(dòng)離職或被辭退）工作未滿月者當(dāng)月不參與考核。

1參與業(yè)績考核部分工資比例：

①按參與考核員工崗位工資的10%進(jìn)行考核（如員工的月工資為800元，其浮動(dòng)工資為80元即800元×10%=80元；如領(lǐng)班的月工資為1000元，其浮動(dòng)工資為100元即1000元×10%=100元；如主管的月工資為1500元，其浮動(dòng)工資為150元即1500元×10%=150元；如經(jīng)理的月工資為20xx元，其浮動(dòng)工資為200元即20xx元×10%=200元）

1綜合達(dá)成率為部門員工承擔(dān)的考核指標(biāo)實(shí)際達(dá)成率x對(duì)應(yīng)的權(quán)重比例相加之和。

2業(yè)績考核獎(jiǎng)懲與員工績效工資收入掛勾，原則是員工只獎(jiǎng)不罰，主管級(jí)以上人員按業(yè)績考核實(shí)際綜合達(dá)成率實(shí)施獎(jiǎng)懲。

3當(dāng)月業(yè)績考核指標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)懲在次月工資中體現(xiàn)，人力資源部于每月的20日下發(fā)各部門上月的業(yè)績考核結(jié)果，如對(duì)考核結(jié)果有異議（因不可控等因素影響指標(biāo)達(dá)成），于25日前將部門意見匯總到人力資源部門，人資部門上報(bào)總經(jīng)理或公司例會(huì)討論后下發(fā)最終獎(jiǎng)罰結(jié)果并執(zhí)行。

4如全店未完成預(yù)算的gop指標(biāo)，但部門或部組預(yù)算指標(biāo)超額完成可單計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)（另報(bào)），如全店完成預(yù)算的gop指標(biāo)，但部門未完成預(yù)算指標(biāo)不參與獎(jiǎng)勵(lì)。

5綜合達(dá)成率達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的則不獎(jiǎng)不罰

6獎(jiǎng)勵(lì)：

綜合達(dá)成率100%，每增加1%，獎(jiǎng)勵(lì)該浮動(dòng)權(quán)重額的10%

獎(jiǎng)勵(lì)舉例說明：假設(shè)a為實(shí)際綜合達(dá)成率

a生鮮部某組的a＝105%，

浮動(dòng)工資獎(jiǎng)懲比例＝105%100%=5%

b其他人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算方法同上。

7處罰

動(dòng)工資部分

處罰舉例說明：假設(shè)a為實(shí)際綜合達(dá)成率

a．生鮮部某組的a＝90%，

浮動(dòng)工資獎(jiǎng)懲比例=100%90%=10%

b其他人員的處罰計(jì)算方法同上

公司績效考核指標(biāo)體系篇五

困惑的關(guān)鍵是現(xiàn)有的績效評(píng)估體系對(duì)績效提升沒有明顯的促進(jìn)作用。

具體是管理者和員工對(duì)績效考核沒有清晰的理解和認(rèn)真的對(duì)待。

（1）。所謂考核定位，實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？冃гu(píng)估的目的應(yīng)是為員工培訓(xùn)，人事升遷和獎(jiǎng)懲等各方面提供信息，而不僅僅限于“作為季度獎(jiǎng)金分配的依據(jù)”。

（2）績效考核中應(yīng)該關(guān)注的包括工作過程和工作結(jié)果。從a公司的績效考核表來看，a公司對(duì)結(jié)果的重視明顯高于對(duì)工作過程的關(guān)注。在對(duì)技術(shù)人員的考核中，沒有體現(xiàn)出對(duì)工作效率的考核。在對(duì)銷售人員的考核中，沒有體現(xiàn)出針對(duì)市場狀況而采取恰當(dāng)?shù)匿N售策略的考核。

同時(shí)，a公司也忽略了將部門作為整體的考核。

（3）?？己酥笜?biāo)可分為能力，態(tài)度和業(yè)績?nèi)矫?。?duì)于一個(gè)以技術(shù)研發(fā)和推廣為主要業(yè)務(wù)的公司，對(duì)業(yè)績的考核應(yīng)該比對(duì)能力和態(tài)度的考核更為頻繁。

（4）。考核標(biāo)準(zhǔn)中的“研發(fā)工作量”中，將工作量分為“飽和”和“平均”個(gè)維度。做為對(duì)技術(shù)人員的考核，應(yīng)該將對(duì)工作量的考核進(jìn)行量化以客觀地反映工作情況。

（5）。a公司的績效評(píng)估體系建立在圖尺度評(píng)價(jià)法的基礎(chǔ)上。在a公司現(xiàn)有的績效制度中，考核者都是“項(xiàng)目主管”。僅由項(xiàng)目主管進(jìn)行考核可能受到個(gè)人偏見，松緊傾向以及主觀臆斷等因素的影響。

而在對(duì)管理者進(jìn)行考核的過程中沒有將該主管的下屬列入考核者的范圍，可能導(dǎo)致評(píng)估的片面。

（6）。做為一家需要不斷創(chuàng)新以謀求發(fā)展的公司，a公司的產(chǎn)品研發(fā)和推廣，銷售應(yīng)處于快速更新狀態(tài)。因此，考核周期也應(yīng)配合產(chǎn)品的研發(fā)和推廣，銷售周期而確定。這與a公司的績效考核定位有關(guān)。由于a公司的績效考核制度的定位是將績效考核做為獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，因此績效考核的周期便為半年和一年。

（7）?？冃Э己诉^程中，員工的參與是必不可少的。其參與體現(xiàn)在目標(biāo)的制定，對(duì)績效考核結(jié)果的申訴和對(duì)績效考核體系提出改善意見。在a公司的績效考核制度中，考核結(jié)果只是反饋給了被考核者，而沒有為員工提供申訴渠道和對(duì)考核體系提出意見的機(jī)會(huì)。

a公司的經(jīng)營理念應(yīng)是追求創(chuàng)新和高速發(fā)展。這樣的經(jīng)營理念需要的是圍繞新技術(shù)新產(chǎn)品的研發(fā)而不斷進(jìn)行的績效考核。但a公司現(xiàn)有的績效考核制度并不能體現(xiàn)出這樣的特點(diǎn)。因此a公司的.績效考核定位是不明確的。

企業(yè)戰(zhàn)略要得到有效實(shí)施，必須將戰(zhàn)略層層分解。明確地分配到企業(yè)的各個(gè)部門，最后落實(shí)為每位員工的工作目標(biāo)。

要實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)，必須做到：

考核指標(biāo)注意公正客觀；

kpi考核和平衡積分卡兩種考核方法相結(jié)合，用平衡積分卡補(bǔ)充kpi中沒有的員工成長和學(xué)習(xí)、客戶、財(cái)務(wù)等指標(biāo)。

共同制定基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效計(jì)劃。公司管理高層根據(jù)市場形勢及公司發(fā)展階段，確定階段性的業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)，把任務(wù)分解到各部門，各部門把公司任務(wù)細(xì)分到每個(gè)員工，主管經(jīng)理要就員工職責(zé)、績效衡量標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)重要性、可能遇到的問題及解決方案與員工達(dá)成共識(shí)。（組織目標(biāo)細(xì)分到個(gè)人有助于解決員工認(rèn)為企業(yè)評(píng)判不公的問題，并加強(qiáng)員工與管理層的溝通，與組織的目標(biāo)達(dá)成一致。）

管理者的考核中加上上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)的考核，市場銷售人員和技術(shù)人員的考核中加上上級(jí)、同事的考核（具體參見附表表1）

①進(jìn)行以結(jié)果主導(dǎo)為主與行為主導(dǎo)、品質(zhì)主導(dǎo)相結(jié)合的績效評(píng)價(jià)體系：將科技產(chǎn)品及技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新納入考核范圍；將科技產(chǎn)品的最終效果即產(chǎn)品投入市場后的市場盈利表現(xiàn)納入考核范圍；將產(chǎn)品性能及是否符合消費(fèi)者期望納入考核范圍，將科技人員的團(tuán)隊(duì)合作精神和工作方式納入考核范圍。

②可以對(duì)核心科技人員的重大科技成果獎(jiǎng)勵(lì)相應(yīng)公司股份。

③建立與科技人員績效評(píng)價(jià)相結(jié)合的技術(shù)等級(jí)制度，實(shí)行績效與技術(shù)等級(jí)制度相結(jié)合的“雙軌制”績效考核制度。

④建立技術(shù)人員晉升管理職位的發(fā)展通路。公司研發(fā)人員發(fā)展到一定水平，能夠把握部門和公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，具有較好的協(xié)調(diào)、管理能力，可根據(jù)公司正常程序竟聘管理崗位。（這樣有助于科技研發(fā)員工在項(xiàng)目開發(fā)過程中加強(qiáng)溝通、提高項(xiàng)目管理水平、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、提高員工自身管理和領(lǐng)導(dǎo)能力的提高都將有著巨大推動(dòng)作用。）

⑤充分利用績效考核結(jié)果，做好科技人員職業(yè)生涯規(guī)劃。把科技人員的培訓(xùn)成長計(jì)劃與績效考核結(jié)果相結(jié)合。依據(jù)員工績效考核后的不同層次，對(duì)于優(yōu)秀員工特別制定詳細(xì)培養(yǎng)計(jì)劃，有望在若干時(shí)間內(nèi)將其培養(yǎng)成懂技術(shù)和管理的公司管理人員，對(duì)良好員工實(shí)行向優(yōu)秀員工發(fā)展的統(tǒng)一培養(yǎng)計(jì)劃，合格員工則是向良好發(fā)展的計(jì)劃，而不合格員工則和其進(jìn)行面談，并給其規(guī)定時(shí)間學(xué)習(xí)和進(jìn)步，考核時(shí)間到，若沒有進(jìn)步則實(shí)行末位淘汰制。

針對(duì)市場銷售人員的績效考核：

①考核中加上市場反饋和顧客服務(wù)滿意度方面的考核，且上述加上的考核指標(biāo)的比重是占主要的。

②銷售人員所定目標(biāo)值要切合實(shí)際，要求實(shí)現(xiàn)方式以市場和顧客為導(dǎo)向;

③在考核中把對(duì)于產(chǎn)品的前期調(diào)研納入考核范圍。

在績效考核中保持充分溝通、提倡全面參與。管理者要把公司戰(zhàn)略、工作目標(biāo)、工作價(jià)值傳遞給被管理者。（有助于提高員工認(rèn)可度，認(rèn)識(shí)到自身價(jià)值，及自己的工作對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要性。）

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索a公司績效考核。

公司績效考核指標(biāo)體系篇六

(l)簡潔適用性

對(duì)于指標(biāo)體系的設(shè)定要能保證適用于當(dāng)前學(xué)校，與學(xué)校的實(shí)際情況密切相關(guān)，服務(wù)于學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且簡單易行，減少考評(píng)者及被考評(píng)者的負(fù)擔(dān)，太過繁瑣的考評(píng)表會(huì)造成考評(píng)者心理上的厭倦，從而草率對(duì)待，降低考評(píng)結(jié)果的可信度。

(2)公正、公開、公平的原則

如果失去了公正的原則，那么考核體系就沒有存在的意義了，只有公正的考核才能正確衡量被考評(píng)者的真實(shí)水平，并且，這個(gè)考評(píng)體系在教師中才能夠樹立起威信，使得考評(píng)體系可以繼續(xù)存在。考評(píng)體系如果不夠公開，會(huì)引起考評(píng)者以及被考評(píng)者對(duì)它的公正性的懷疑，而起不到激勵(lì)被考評(píng)者改善自己績效水平的作用。公平原則包含兩個(gè)方面的內(nèi)容，就是績效考核的.目標(biāo)設(shè)置是否合理，即不同考評(píng)者的競爭是否在同一起跑線上，以及不同的考評(píng)者對(duì)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的理解是不是相同的。

(3)指標(biāo)可衡量

考評(píng)體系應(yīng)以量化的指標(biāo)做為考評(píng)的主要內(nèi)容，努力降低考評(píng)表中主觀性的內(nèi)容，但是，也不是所有的指標(biāo)都可以量化，對(duì)于定性的指標(biāo)，盡量多聽取一些山東大學(xué)碩士學(xué)位論文來自不同方面的聲音，而不是以領(lǐng)導(dǎo)的意見為準(zhǔn)繩，盡量避免考評(píng)者的主觀因素對(duì)考評(píng)的影響。

(4)重點(diǎn)管理和例外管理的原則

績效考評(píng)是一個(gè)龐大且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及到學(xué)校工作的方方面面，因此，對(duì)于年初制定的考評(píng)指標(biāo)，不應(yīng)采取不聞不問的靜態(tài)管理方法，特別是對(duì)于某些重要指標(biāo)和特殊指標(biāo)，更不能如此，應(yīng)采取監(jiān)督、指導(dǎo)的動(dòng)態(tài)管理方法。年初考評(píng)指標(biāo)的制定，一般是根據(jù)上年考核的情況、考核年度內(nèi)部條件及外部環(huán)境預(yù)期等制定而成，在指標(biāo)的具體招待過程中，有些指標(biāo)所處的內(nèi)外部條件轉(zhuǎn)化，如近幾年國內(nèi)職業(yè)院校的合并;有些指標(biāo)是重要指標(biāo)，維系到學(xué)校的發(fā)展，必須力保，不能簡簡單單地以考評(píng)方式進(jìn)行管理，如招生計(jì)劃指標(biāo);有些指標(biāo)涉及到幾個(gè)單位或部門共同努力、相互協(xié)調(diào)，如英語過級(jí)指標(biāo)、普通話定級(jí)等。因此，在績效考評(píng)中應(yīng)堅(jiān)持重點(diǎn)管理與例外管理的原則。

(5)結(jié)果與過程并重的原則

業(yè)績和成果的取得必然是考核的重點(diǎn)，但是，對(duì)于被考評(píng)者階段性完成的目標(biāo)以及工作態(tài)度能力的考核也是考評(píng)體系中不可缺少的內(nèi)容，有研究表明，過程取向的績效考核更加有利于被考評(píng)者對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同和滿意度的提高。最終取得成績固然是最好，但有時(shí)會(huì)受到一些客觀因素的影響，所以對(duì)于過程中教職員工的努力程度，工作態(tài)度和能力還是需要肯定的。

教師績效考核的目的不外乎兩個(gè)方面:一個(gè)是提升職業(yè)的質(zhì)量，一個(gè)是增強(qiáng)教師的積極性和工作效率。

(l)為教師能正確了解自己提供依據(jù)

學(xué)校的考核結(jié)果能夠及時(shí)的反饋給教師本人，使得教師能夠清楚的知道自己跟其他教師的差距，這樣就激勵(lì)教師的進(jìn)步，激發(fā)他們更加努力來改進(jìn)自己以前做的不好或者做的不夠的地方。

(2)作為獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)

學(xué)校根據(jù)考核結(jié)果，做到獎(jiǎng)罰分明。評(píng)價(jià)結(jié)果影響被考評(píng)者的晉升和福利待遇。評(píng)估結(jié)果為優(yōu)秀者，可優(yōu)先晉升工資，并作為聘任高一級(jí)職稱的必要條件;山東大學(xué)碩士學(xué)位論文一次性給予一定金額的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于合格者，各單位可以繼續(xù)聘任，被聘任者享受學(xué)校相關(guān)崗位的一切待遇。對(duì)于不合格者進(jìn)行整改，可下年試聘。

(3)可以為學(xué)校建立一種融洽的研究氛圍

學(xué)校要發(fā)展就要有創(chuàng)新，而創(chuàng)新項(xiàng)目往往涉及到一個(gè)學(xué)科多種專業(yè)甚至多個(gè)學(xué)科的專業(yè)知識(shí)，需要依靠教師的團(tuán)隊(duì)合作才能出色完成。加強(qiáng)績效考評(píng)，學(xué)校就可以營造出一派團(tuán)隊(duì)合作的融洽的教學(xué)研究氛圍。

(l)指標(biāo)名稱:是對(duì)績效考核指標(biāo)內(nèi)容的總體概括。

(2)指標(biāo)定義:是指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于描述考核指標(biāo)的關(guān)鍵特征。

(3)標(biāo)志:考核的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果劃歸到若干個(gè)級(jí)別內(nèi)，考核指標(biāo)中用以區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特征規(guī)定就是績效考核指標(biāo)的標(biāo)志。

公司績效考核指標(biāo)體系篇七

主要涉及的內(nèi)容有：公司高層、部門負(fù)責(zé)人、基層人員與

專業(yè)

什么

績效考核也稱

成績

1、業(yè)績考核

2、行為考核

如果要問實(shí)施績效考核的目的是做什么？相信，十個(gè)人有十種答案。有人會(huì)告訴你，別的企業(yè)都在做績效考核，我們當(dāng)然也要做，不然我們就落后了；有人會(huì)告訴你，我們實(shí)施績效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義；有人會(huì)告訴你，我們實(shí)施績效考核就是要淘汰掉那些表現(xiàn)差的員工，實(shí)施末位淘汰；也許還有人會(huì)說，實(shí)施績效考核是公司領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，必須完成，否則飯碗就難保了。總之，不同的人對(duì)績效考核有不同的需求，不同的人對(duì)績效考核有不同的看法和觀點(diǎn)。

1、按時(shí)間劃分

（1）定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年。考核時(shí)間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對(duì)人員的提升所進(jìn)行的考評(píng)，另一方面是指主管對(duì)下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據(jù)。

2、按考核的內(nèi)容分

（1）特征導(dǎo)向型?？己说腵重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)

怎樣

3、按主觀和客觀劃分

（1）客觀考核方法?？陀^考核方法是對(duì)可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個(gè)人工作指標(biāo)。（2）主觀考核方法。黃老師認(rèn)為，主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系對(duì)被考核者進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，如工作行為和工作結(jié)果。

實(shí)行績效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。

首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時(shí)有一個(gè)申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時(shí)還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。

近年來，績效考核方法引入國內(nèi)之后，真正創(chuàng)新的少，照搬照抄的多，結(jié)合企業(yè)實(shí)際的少，千篇一律的多，為了扣工資扣獎(jiǎng)金的多，為了激勵(lì)鼓勵(lì)員工的少，離不開專家指導(dǎo)的多，企業(yè)能獨(dú)立操作的少……導(dǎo)致績效考核成了hr們的雞肋——“食之無味，棄之可惜”。

績效考核原本應(yīng)該與具體工作的員工息息相關(guān)，結(jié)果卻成了企業(yè)少數(shù)“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛沒有復(fù)雜的公式就不能進(jìn)行績效考核，似乎離開了希臘字母就無法表述計(jì)算依據(jù)。一句話，脫離具體企業(yè)的格式化考核害人不淺，導(dǎo)致今天國內(nèi)的企業(yè)不是考核過度，就是考核不足，不是過左，就是過右。

總之，企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團(tuán)隊(duì)直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達(dá)成，個(gè)人績效影響部門績效，三者綜合構(gòu)成了企業(yè)績效。自上而下看，人力資源管理是最基礎(chǔ)的工作，對(duì)企業(yè)整體績效影響是間接性的，希望通過人力資源管理提升企業(yè)整體績效的邏輯是有問題的，很難奏效。面對(duì)現(xiàn)實(shí)問題，一定要對(duì)“癥”下“藥”，具體問題具體分析，希望我們的管理者重視績效考核，做好績效考核！

公司績效考核指標(biāo)體系篇八

各商業(yè)銀行作為金融調(diào)控、管理和服務(wù)部門，其績效考核無法運(yùn)用傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)量化指標(biāo)實(shí)行績效考評(píng)。此外，由于各個(gè)部門的職能和工作性質(zhì)各異，這一現(xiàn)實(shí)情況決 定了他的績效考評(píng)具有相當(dāng)大的難度。因此，依據(jù)當(dāng)前商業(yè)銀行的職能和部門的專業(yè)性質(zhì)，本文按照全面性、針對(duì)性、操作性、適應(yīng)性的原則設(shè)定考評(píng)指標(biāo)。

1、全面性?？茖W(xué)合理的行員績效考評(píng)指標(biāo)體系應(yīng)力求覆蓋機(jī)關(guān)全部崗位工作，無論其崗位工作性質(zhì)如何，考核指標(biāo)均能對(duì)其履職情況進(jìn)行全面、合理的考核，不失 偏頗，并在操作過程中，運(yùn)用動(dòng)態(tài)指標(biāo)與靜態(tài)指標(biāo)相結(jié)合，定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的方法，保證考評(píng)指標(biāo)體系的相對(duì)公正性，使所有行員處于公正、公平的平臺(tái) 上實(shí)施考評(píng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)行員履職情況的綜合考評(píng)。

2、針對(duì)性?？茖W(xué)合理的行員績效考評(píng)指標(biāo)體系應(yīng)切合基層央行機(jī)關(guān)的工作實(shí)際，體現(xiàn)基層央行各部門工作的性質(zhì)、對(duì)象和特點(diǎn)，并能有針對(duì)性地對(duì)所有行員在一定 周期內(nèi)的典型工作進(jìn)行具體分析與考評(píng)，體現(xiàn)行員在考評(píng)周期中的不同履職情況、工作成效，為行員晉職晉級(jí)、人員調(diào)配、崗位輪換、培訓(xùn)需求等提供依據(jù)。

3、操作性。基層機(jī)關(guān)的工作性質(zhì)決定了其不可能像企業(yè)一樣進(jìn)行完全的量化考核，無論是對(duì)業(yè)務(wù)部門，還是對(duì)支持部門，其考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)都必須力求明確、實(shí)用， 便于考評(píng)對(duì)象和考評(píng)者操作，而且要求評(píng)判用語精練，力避歧義，因?yàn)檫@關(guān)系到考評(píng)的效果。[5]這是對(duì)考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本要求，也是績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè) 計(jì)的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

4、適應(yīng)性。人民銀行體制改革的不斷深入，決定了基層央行職能及崗位職責(zé)將會(huì)適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，而相對(duì)于基層央行崗位職責(zé)的變化，考評(píng)指標(biāo)應(yīng)能根據(jù)工作變化作相應(yīng)調(diào)整，并能不斷地細(xì)化，保持相關(guān)指標(biāo)的延續(xù)性，確?？荚u(píng)指標(biāo)體系在應(yīng)用中能適應(yīng)工作變化的需要。

銀行業(yè)的工作性質(zhì)不同于一般的企業(yè)，不同部門、不同崗位行員擔(dān)任的職務(wù)與應(yīng)履行的責(zé)任（崗位職責(zé)）各有不同，職能各異。因此，在行員績效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置 上，應(yīng)堅(jiān)持“能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化”的基本思路，以機(jī)關(guān)各部門崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，依據(jù)全面性、針對(duì)性、操作性、適應(yīng)性的設(shè)計(jì)原則，細(xì)分、量 化考評(píng)指標(biāo)，分層次構(gòu)建行員績效考評(píng)指標(biāo)體系：一是將所有行員的履職情況分為具有同質(zhì)可比的.品質(zhì)、紀(jì)律、能力、績效4個(gè)第一層次的一級(jí)指標(biāo)；二是對(duì)行員的 品質(zhì)、紀(jì)律、能力、績效進(jìn)行再次分解，分別得出第二層次15個(gè)左右的二級(jí)指標(biāo)；三是對(duì)第二層次指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分解，分別得出第三層次近50個(gè)三級(jí)指標(biāo)，形成 機(jī)關(guān)行員績效考評(píng)指標(biāo)體系；四是制定相應(yīng)的考評(píng)流程和考評(píng)規(guī)則，分別對(duì)行員的工作表現(xiàn)、工作效率等進(jìn)行考評(píng)，判定其在考評(píng)周期內(nèi)的績效考評(píng)等級(jí)。（考評(píng)指 標(biāo)體系邏輯結(jié)構(gòu)見圖1）。

1、 考評(píng)指標(biāo)要強(qiáng)調(diào)科學(xué)性。不同部門、不同崗位對(duì)于干部素質(zhì)要求各不相同，只有根據(jù)具體職位的特點(diǎn)，科學(xué)地選擇考核指標(biāo)合理地組合，才能有效避免干部考核中的“失真失實(shí)”問題。

2、 考評(píng)指標(biāo)要突出實(shí)效性?？己艘獔?jiān)持績效為重點(diǎn)，以績效考核作為了解和評(píng)價(jià)干部的主要依據(jù)，著重考核干部完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率，以及履行崗位職責(zé)過程中所發(fā)揮的作用。

3、 考評(píng)指標(biāo)要體現(xiàn)適用性。指標(biāo)的設(shè)定要考慮全面性，要通過長期量化考核分析，描繪出干部的成長曲線，為干部選拔、交流、培訓(xùn)提供依據(jù)。